房地產(chǎn)企業(yè)多視角跟蹤收益 保障目標(biāo)可控可落地

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TOP50的A集團(tuán)近來展現(xiàn)分期和工程收益無法達(dá)成的問題，過程跟蹤和預(yù)警也跟不上，投資者特別不滿。通過統(tǒng)一各數(shù)據(jù)口徑，將原來獨(dú)立的三個(gè)目標(biāo)收益考核指標(biāo)統(tǒng)一歸集，真正實(shí)現(xiàn)“多視角”的收益跟蹤。

房地產(chǎn)企業(yè)每年都會(huì)根據(jù)宏觀政策和市場(chǎng)變化來調(diào)整工程開發(fā)節(jié)奏，保證公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成。但是，工程拿地投資階段確定的工程收入、本金、利潤(rùn)等收益指標(biāo)，到工程終止時(shí)卻經(jīng)常無法達(dá)成甚至虧損。作為全國(guó)綜合實(shí)力排名TOP50的A集團(tuán)，通過完善信息化，在三級(jí)籌劃管理的根基上構(gòu)建出“多視角”的收益跟蹤體系，實(shí)現(xiàn)公司年度業(yè)績(jī)和工程目標(biāo)雙贏。

目標(biāo)：生產(chǎn)、銷售和結(jié)轉(zhuǎn)環(huán)環(huán)相扣保收益

A集團(tuán)夢(mèng)想通過三級(jí)籌劃管理將工程收益層層分解，實(shí)現(xiàn)房企生產(chǎn)、銷售和結(jié)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣、精細(xì)咬合，最終支撐彈性經(jīng)營(yíng)籌劃的落地。

1.工程籌劃視角——收益目標(biāo)“層層分解”保延續(xù)

土地成交確認(rèn)1個(gè)月內(nèi)，組建工程團(tuán)隊(duì)時(shí)簽訂《工程責(zé)任籌劃》，延續(xù)投資測(cè)算工程收益(凈利潤(rùn)、融資IRR)，作為開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核操縱基線。防止投資團(tuán)隊(duì)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)交接脫節(jié)，啟動(dòng)階段目標(biāo)執(zhí)行偏差。

工程總體規(guī)劃方案獲批14日內(nèi)，組織各職能部門刷新《工程投資測(cè)算》規(guī)劃指標(biāo)，根據(jù)最新市場(chǎng)處境編制《工程總體開發(fā)籌劃》?？傮w籌劃工程收益審批時(shí)不能低于投資測(cè)算工程收益，特殊理由務(wù)必集團(tuán)總裁特批。

單個(gè)分期規(guī)劃方案獲批14日內(nèi)，再次組織各職能部門拆分《總體籌劃》規(guī)劃指標(biāo)，編制單個(gè)分期的《工程分期開發(fā)籌劃》。單個(gè)分期收益審批時(shí)不能低于總體籌劃工程收益，如單個(gè)分期公建分?jǐn)傒^多利潤(rùn)較低，務(wù)必說明其他分期分?jǐn)偺幘?，指明單個(gè)分期損失補(bǔ)償來源。

2.年度籌劃視角——年度預(yù)算“切片組裝”更合理

每年12月編制下一年公司年度預(yù)算時(shí)，首先刷新全體在建工程《分期籌劃》，然后提取《分期籌劃》中下一年預(yù)算籌劃，按照地區(qū)公司為單位整合上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部審批。如全體工程合計(jì)無法得志集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部挑揀個(gè)別潛力工程下發(fā)年度調(diào)整目標(biāo)。由地區(qū)公司按照新目標(biāo)調(diào)整《分期籌劃》，變更原定開發(fā)節(jié)奏，提前開工或開盤以得志集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)需要。

3.多級(jí)獎(jiǎng)金機(jī)制——逐層遞鞏固鼓舞

每年12月回想上一年度預(yù)算達(dá)成處境，集團(tuán)面向達(dá)標(biāo)地區(qū)公司和工程經(jīng)理頒發(fā)年度獎(jiǎng)金。于此同時(shí)，完成《分期籌劃》、《總體籌劃》既定考核指標(biāo)的工程團(tuán)隊(duì)，頒發(fā)分期獎(jiǎng)金、工程獎(jiǎng)金。一般分期獎(jiǎng)金是年度獎(jiǎng)金的2-3倍，工程獎(jiǎng)金是分期獎(jiǎng)金的3倍以上。

困惑：無法做到實(shí)時(shí)的過程跟蹤和預(yù)警

經(jīng)過幾年業(yè)務(wù)實(shí)踐，A集團(tuán)年度預(yù)算根本可以達(dá)成，但分期收益和工程收益大多無法達(dá)成。投資者對(duì)收益下滑表示不滿，集團(tuán)管理層責(zé)令集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部加強(qiáng)過程跟蹤和預(yù)警，按月舉行上報(bào)分析，制止工程后期損失無法挽回。但集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部表示只能半年度上報(bào)一次，且只能分析重點(diǎn)工程。主要有三點(diǎn)理由：

首先是組織權(quán)責(zé)不明顯，運(yùn)營(yíng)部由組織者變成數(shù)據(jù)收集人，部門之間職責(zé)不清。收益指標(biāo)編制過程偏夢(mèng)想化，執(zhí)行過程職能部門強(qiáng)調(diào)自身困難，運(yùn)營(yíng)部門無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

其次是管理工具不完善，Excel無法切實(shí)實(shí)現(xiàn)工程、分期、年度收益目標(biāo)的層層分級(jí)，過程跟蹤工作量大、周期長(zhǎng)、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性差、審批風(fēng)險(xiǎn)高。

結(jié)果是數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，執(zhí)行過程跟蹤人工收集數(shù)據(jù)，沒有與現(xiàn)有ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)連通，數(shù)據(jù)質(zhì)量與采集周期無法得志要求。

解決：打通ERP，保證跟蹤數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)切實(shí)

通過重新梳理業(yè)務(wù)框架流程，統(tǒng)一各業(yè)務(wù)條線數(shù)據(jù)口徑，將原來獨(dú)立的三個(gè)目標(biāo)收益考核指標(biāo)，歸集到工程分期維度統(tǒng)一編制刷新;通過軟件平臺(tái)實(shí)現(xiàn)分期收益累加形成工程收益，分期收益切分形成年度預(yù)算;更為重要的是打通現(xiàn)有ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)執(zhí)行數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取匯總，保證跟蹤數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)切實(shí)。

1.統(tǒng)一工程名稱、規(guī)劃指標(biāo)，防止標(biāo)準(zhǔn)打架

從工程投資立項(xiàng)開頭，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部管理發(fā)布工程名稱(工程名、推廣名、樓棟名)，以及各種規(guī)劃指標(biāo)(占地面積、建筑面積、可售面積)。ERP業(yè)務(wù)子系統(tǒng)工程數(shù)據(jù)全部引自主數(shù)

據(jù)平臺(tái)，杜絕自建自管、標(biāo)準(zhǔn)失真。

2.分期輻射總體、年度，提高目標(biāo)決策精度

《工程總體籌劃》拆分成每個(gè)分期分別編制收益指標(biāo)，結(jié)果累計(jì)出工程目標(biāo)收益舉行審批;《工程分期籌劃》編制時(shí)直接引用《總體籌劃》分期內(nèi)容，形成分期目標(biāo)收益;待建分期結(jié)合《工程分期籌劃》累計(jì)出工程動(dòng)態(tài)收益。集團(tuán)決策層可以根據(jù)工程動(dòng)態(tài)收益，判斷《工程分期籌劃》目標(biāo)收益是否得志整體開發(fā)目標(biāo)，制止分期目標(biāo)收益過低影響工程目標(biāo)收益達(dá)成。

3.打通業(yè)務(wù)條線，提升實(shí)時(shí)性、切實(shí)性

設(shè)定責(zé)任矩陣，明確上報(bào)標(biāo)準(zhǔn)和周期。全體內(nèi)容都明確到概括部門人員，如銷售收入相關(guān)套數(shù)、面積、金額，按月提取CRM銷售系統(tǒng)簽約合同信息。針對(duì)當(dāng)日簽約、當(dāng)日退定、當(dāng)日換房等業(yè)務(wù)口徑舉行說明，規(guī)定最遲上報(bào)時(shí)間和考核要求。從集團(tuán)管理需要啟程，推動(dòng)業(yè)務(wù)執(zhí)行的合規(guī)性和數(shù)據(jù)上報(bào)的實(shí)時(shí)性，反向提升原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量。

4.建立運(yùn)營(yíng)會(huì)議卡片，直擊核心問題

優(yōu)化原有會(huì)議報(bào)表，明確各級(jí)運(yùn)營(yíng)會(huì)議參會(huì)