向?qū)W什么5.1深度11教師版

：堅 企 發(fā)展五階“改變狼 國際“職業(yè)管理“走出混沌“生存下去

第一次創(chuàng)業(yè)階

第二次創(chuàng)業(yè)階

第三次創(chuàng)業(yè)階8年 得先理 的?艱苦奮斗 82 南生意減肥藥、墓地銷遇到業(yè) 指路，進入通信設(shè)備行 賣方市場建立銷售體系：一年時間建立10個銷售辦事處、擴建立服務(wù)體系：?比對手多做一點點?（例如備用機國家政策變化 模式走到盡頭（89年利用賣方市場窗口期繼續(xù)擴大銷售體但很快遇到散件貨源得不到保收了客戶錢卻交不了售后零部件也保證不再 BH03（1991年底上市 莫軍BJD48、100門、200門、400門、500門 鄭寶用產(chǎn)品被郵電部評委?國產(chǎn)同類產(chǎn)品質(zhì)量可靠用戶機銷售額1.2利潤1000員工270?我 了模擬局用交換機：適用 普及率低的市數(shù)字局用交換機：適用 普及率高的市市場的非線性變化： 一共銷 套，93年底產(chǎn)品尚改進穩(wěn)定就被淘汰，現(xiàn)金流近于再再 認(rèn)知：CT行業(yè)變化非?？?，技術(shù)領(lǐng)先，遵循國際標(biāo)準(zhǔn)非常重（電子行業(yè)的領(lǐng)先者通吃法則）“AllinC&C08 還“AllinC&C082000” （1993年 銷售額4億，人員400人增長來自C&C08 03- 一點點小小的疏忽；當(dāng)我們坐在溫暖的內(nèi)，他客戶只負責(zé)投資和頻率資源獲取，負責(zé)從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、地形查勘、站點獲取、管道鋪設(shè)、設(shè)備、聯(lián)（今天170多個國家和地區(qū)、500 例如 阿爾及利亞6.82010年智利8.8 年月日 9.0 2008年汶川8.0

人對客戶的需求就像吃 一樣?！葋唴?乎都給 。 新加坡企業(yè)家問 為這股勁 — ?狼文化?（1997—在獅子眼中，土狼是什么？就是以100對1的蠶食以本土市場無與倫比的適應(yīng)性和理解能力，運用各種?不規(guī)范競 系中靈，的年度銷售額達到了15億元，標(biāo)志著結(jié)束了以銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人，隨著公司業(yè)務(wù)的，平低下的問題，也逐漸出來，成了制約公司繼續(xù) 山大王、懈怠、自滿、沉淀層、不再艱苦奮斗工 沒流程、沒計劃、隨意、拖憑印象、拼好感、 臉色而不是顧客臉色；公正性、公性被質(zhì)疑 Tobeornottobe,it’s1997年1月，任 總經(jīng)理年 紈念高。我認(rèn)為的精神是的，沒有人可以來評論，過去行為的檢驗是不需要任何人來評價的，的精神是永存的。就一定會有，一定會有，也就一定會有痛苦的鍛煉，也得到了很大的成長。孫總給《人》報全體向他學(xué)習(xí)。，但鳳凰也只是一個，鳳凰是生物，生物是有時如果沒有市場部集體大辭職所帶來對公司文化的影響，我認(rèn)為任何先進的管理，先進的體系在都我們所有人的可能就是一種自我精神。如果說四年前我們也有文化，那么這種文化是和了一次的，使自我得以展開。作為我 自我的目的是不斷進步、不斷改進，而不是停留格標(biāo)準(zhǔn)，拼命學(xué)習(xí)，不斷和提升自己。

，將會在公司內(nèi)形成層層級級的自我風(fēng)氣。組織的自我，將會使流程更加優(yōu)化，管理更加優(yōu)化；員工的自我，將會大大提高自我素質(zhì)。成千上萬的各級崗位上具有自我能力的的形成，就會使企業(yè)的飄揚下去，用戶就不會再擔(dān)心這個公司垮了，誰去替他。 【第二條】認(rèn)真負責(zé)和管理有效的員工 最大從一次創(chuàng)業(yè)——二次創(chuàng)從經(jīng)驗管理——科學(xué)管 分水 1996年5月-1998年3 當(dāng)是 辦 小東找， 發(fā)制度互打架要一東來制度我我不道么該什么東。?當(dāng)時提出了3個命題1、企業(yè)要有前途。這就是回答未來你要成為一個什么樣的2、工作要有效率。這就是回答企業(yè)如何通過機制、制度和規(guī)則3、員工要有成就。就是如何通過人力資源管理，把員 運和企運結(jié)合在一?企業(yè)要有前途

目標(biāo)體?工作要有效率

產(chǎn)品研發(fā)

效率體管理 精益生產(chǎn)?員工要有成就

動力體包老 第一個命題企業(yè)一、學(xué)會 成長 三、維系三、維系?奮斗環(huán)境 應(yīng)該如何 任正非 沒 迪斯尼：MakePeople第一條的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢為了使成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，永不部機制處于激活狀態(tài)（親自加了這段話）。豐富人們的溝通 建萬物互聯(lián)的智能世界。 及公共事業(yè)組織等），或多或少要用 ?我們實質(zhì)是通過聚焦ICT、自動化、智能化的?黑土地?，這塊?黑土地?上可以種?玉米?、大豆?、?高粱?、?花生?、?土豆?……。是讓各個伙伴的內(nèi)容、應(yīng)、云在上面生長，形成共同的力量面向客戶。數(shù)字世界更有?高粱?，但萬物的生長是千萬個伙伴形成的。簡的字界擬能界結(jié)現(xiàn)實的把的西結(jié)，這是堆的字，那的， 這?黑土地?。做平臺是我們的優(yōu)勢，我們要使優(yōu)勢更優(yōu)勢。 ?帶入每個人的就是今天和以后的公眾網(wǎng)、智能終端，帶入?全場 全

應(yīng)用使

MindSpore 訓(xùn)練推邊 終

使 通過AI 31 第一 一個千載難逢 機會點第二 要采取壓強原則 關(guān)鍵環(huán)節(jié)集中配置資源第三 要繼續(xù)深化組 以匹 任正非 中用?超寬帶時代?來表達 機會點的察，?超寬帶時代?意味著?彎道來臨?所說的?超寬帶時代?，其實指的是超大流量數(shù)據(jù)對ICT行業(yè)沖擊。移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展，使數(shù)據(jù)生產(chǎn)、流動、的規(guī)，到的領(lǐng)先者（如B）如）甚至在很多領(lǐng)域二者處在了同一起跑線，這 ?超車?機會點 當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式，要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。堆在?針尖大的領(lǐng)域里?，做，才有可能?美?針尖大的領(lǐng)域?，就是第二 中提到的兩個高點。一個是技術(shù)制高點，比如網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)；一個是制高點，就是任正非講的?高價值區(qū)域?，比如?莫斯?，其實就是 客戶?，也就是最 超大流量，有超寬帶求的領(lǐng)先用戶 要通 資源、組 預(yù)備隊、重裝 ?將千軍萬馬的力量 在針尖大的地方，取 上的突破。超寬帶網(wǎng)絡(luò)機 耐住了28年的寂寞，聚焦在ICT 在一： All這并不 發(fā)展三階農(nóng)村市場發(fā)展階 市場發(fā)展階 發(fā)展階 ?1990年，開始自主研發(fā)面向酒店與小企 ?1992年，開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換 自中國農(nóng)村市場研發(fā)PBX案以農(nóng)村市場為場

1995年，成 研發(fā)中心SDH設(shè)備 1997年，推出無線GSM解決方案 1998年，將市場拓展到中國主要城市2001年 在業(yè)界率先將技術(shù)引入IP加強技術(shù)研發(fā)，推出無線無線GSM決方案實行農(nóng)村包圍市市

1999年： 班加羅爾設(shè)立研發(fā)中2000年： 2001年， 開發(fā)TD-SCDMA解決方案心，并與全球領(lǐng)先公司合作開發(fā) 專業(yè)分析報告：低成本優(yōu)歐6*2*0.8=富士通株式會社（1935年創(chuàng)立電 公司（NEC，1899年創(chuàng)立瑞典愛立信公司（1876年創(chuàng)立比利時貝爾公司（1877年創(chuàng)立法國的阿爾卡特（1898年創(chuàng)立德國的西門子（1847年創(chuàng)立的AT&T（?朗訊科技?前身，1877年創(chuàng)立的北方電訊公司（1895年創(chuàng)立芬蘭的諾基亞公司（1865年創(chuàng)立競 ?將千軍萬馬的力量 在針尖大的地方，取 上的突破。匹配需求的產(chǎn)品深度分銷全面及時服務(wù)市縣電信93年是成長的第一個關(guān)鍵點，它把CCO8機開發(fā)出來，男靠這個當(dāng)上研發(fā)部。這是當(dāng)時中93年之前把模擬設(shè)備賺的所有錢加上都投 首先要遵從《郵電部交換設(shè)備技集中、集中計費和集中農(nóng)話本地網(wǎng)的突出需求，應(yīng)建應(yīng)具有簡便的中文菜單設(shè)定、、計費等操作，應(yīng)具備信容量系列、交換機能力、話務(wù)負對雷擊、過壓防護，包括電源防護應(yīng)有嚴(yán)格要求，至少做220V碰線和4000V雷擊自動恢復(fù)由于農(nóng)村經(jīng)營管理的特點，計費方式多樣，應(yīng)擴充計費建議準(zhǔn)做減少機型品種，減少過渡性機器入網(wǎng)。對已經(jīng)入網(wǎng)機型要加質(zhì)量對傳輸網(wǎng)建設(shè)要考慮到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)體積 產(chǎn) 利 場，到1995年，迫使交換機行 從/線下降至80/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機采購價大幅降低而實現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向迅速?利益同共體?模式立竿見影，營收從元增長到了年的億元。市場環(huán)境非 ，回收貨款的環(huán)境也錯綜復(fù)西方公司低價拋銷，惡性搶占市3部結(jié)果：銷售額達到120個億，特別是貨款回收達到88稱之為?壯舉?任正非：客戶經(jīng)理部是?碉堡?，本地合資公司是?戰(zhàn)壕戰(zhàn)壕?連著?碉堡?（對手根本沒機會）愛立信當(dāng)時只有三四個人負責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng) 卻派220人常年駐守12個地區(qū)，每個縣電信局的本地網(wǎng)項目都必1999年，進入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門頭兩個月，打著解決老產(chǎn)品(如電源)問題的，設(shè)法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講的企業(yè)文化和過往的人與事。到第三個月，局方終于點頭答應(yīng)到參觀，此仍絕口不提銷售第四個月開始 分批將局方從中層到基層所有相關(guān)人員50人請 參觀大半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo) 勝出 敷出的金錢，先后三次把地市局的幾十人請到總2000年前縣局有采購權(quán)，哪怕只是吃公司的雞肋也能吃飽。2000年后，縣局的采購權(quán)已收至省局，但的投入并沒減少，因為縣局對設(shè)備的選型有建議權(quán)和評估權(quán)。當(dāng)時在有200多個地區(qū)經(jīng)營部，覆蓋所有市縣電信局曾有議銷些部可節(jié)成正縣局里已沒采權(quán)。正的 我信這是 西方公的我每級都近戶不棄們有的任何一票。?用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做切都不 的。在這 企業(yè)暗示中員工能把省電信管理局上 的女兒上大學(xué)、愛人 海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事能夠冒充別的企業(yè)的人，從機場把對手的客戶接到自己的展里能夠一新處的更早知新址在任第天將《 人》投單位。?局方的人每天一睜眼，看見的就 的人?——這一點也不張第一臺C&C082000機 打不通或 機才穩(wěn)定。 ?將千軍萬馬的力量 在針尖大的地方，取 上的突破。高強度專注投入分布 CDMA歐洲市候 先置于死地，也許會把我們成一流的設(shè)備第一條（追求）的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧為了使成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，永不部機制處于激活狀態(tài)。上世紀(jì)末，中國電信推出?小靈通?。當(dāng)時UT斯達康依靠小靈通務(wù)的高速發(fā)展，在規(guī)模上 的國際評選中頻獲殊榮:1999年 《Inc.》雜 2004年UT斯達康納斯達克上市。2004年4月，入選 》全1000強企業(yè)；連續(xù)17個月業(yè)績超預(yù)期《經(jīng) 》,2003(10):40-管理層當(dāng)然也看到了這次機會，迅速提交了?小靈通?計，但誰也沒想到的是，任正非認(rèn)為這只是個短暫的機會，大量的投資放在了當(dāng)時在全球還沒有的3G業(yè)務(wù)。（只需要投由于這個決策，在競爭對手如日中天的2002年 卻意外嘗了成立以來的首次虧損，很多人在這個時間離開 而選擇在當(dāng)時看來更好的企業(yè)。?還能打多久但后來事實證明，正是在3G等主流技術(shù)上的巨大持續(xù)的?以客戶為中心?是一個總概念，但對來說是有具不是真正的需求。 ?沒有哪家公司與客戶貼得這么近 面向客戶成功的導(dǎo)向 的創(chuàng)新理念：一切圍繞客戶的顯性 需求 策略：ToBe 便用戶快速迭代、擴容 憑借這一項創(chuàng) 性的技術(shù),短短 西歐市場份額從3%增長到33 先用一款?爆品?（C&C08）抓住?機會窗?，?打穿?市場，占領(lǐng)目客群（市占率優(yōu)先）。做圍繞目標(biāo)客群生產(chǎn)方式，及時延伸產(chǎn)品線，STP、智能網(wǎng)、光輸、接入網(wǎng)……等。在決定進入一個產(chǎn)品領(lǐng)域后，??——?快速集結(jié)研，搶占先機?。（能買則買做透這個市場后，再集 ，抓住機會進攻下一個市場。如從農(nóng)村到城市，從中國到全球，從運營商市場到企業(yè)市 一、學(xué)會成長三、維系三、維系?奮斗環(huán)境包老 第二個命題工作速度?，蘋果就統(tǒng)一于?體驗?，而聯(lián)泰、利豐、7-11十年之內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)著一場。這場到來時在哪里？我在與一些資深交流，他們絡(luò)，這是人類一次巨大的機會。——1998，《向人民學(xué)習(xí)什么？》 培訓(xùn)一個月被派往一線長沙辦事從事用郴州汝城，全縣農(nóng)網(wǎng)?A型機?改型機完全是?邊學(xué)邊做?：沒偷給總部 請教，半個月才明白型機的整體數(shù)據(jù)配置原則和模塊 先是進行一次硬件檢查15承諾 來了。試點很成功——客戶又很高興，?我?又 ——沒事了 作方法，為公司占有市場打下了良好基礎(chǔ)。如果沒有這種國際——《為什么要自 》——在中研部將呆死料作為獎金、獎發(fā)給研發(fā)骨干大會上 ，未根本解決研究人員嚴(yán)重的缺少成本意識，以為還在學(xué)校寫，填詞。 筆 休斯公司、IBM公司、貝 與 內(nèi)部原因是不會管理。沒有一個人曾經(jīng)干過大型進，磕磕碰碰走過來的。企業(yè)管理者大量的精力 化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又 ，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的，在這條不 ，才有生存的基礎(chǔ)。這就 要走規(guī)模化搞活內(nèi)部動力機制、加強管理與服務(wù) 出發(fā)點 年來就沒有產(chǎn)生過象IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因中的理系理規(guī)及應(yīng)種理才的理素質(zhì)技素不支撐國生個產(chǎn)我們有靠自進則點都沒這摸頭的方的艱難與痛苦可想而之。 可在技得破高產(chǎn)的聘國作驗就遍世而司得品術(shù)之后不不打全，而在家門口也未必有優(yōu)勢不做曇花一現(xiàn)的——任正到97年后，公司內(nèi)部的思想，主義往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教們，一起討論一個??，用于集合一覺中?春秋戰(zhàn)國?就無聲無息了，的教授，開始形成了所謂的企業(yè)文化，說這個文有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而全體員工悟出來上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大2003過兩次手術(shù)，但我樂觀……2002年，公司差點了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外的交集，我卻為力控制這個公司，有半年時不是公司的骨干們，在茫茫中， 權(quán)力的?官?47-48日工資 —工具：刀、灰桶位置：人、墻、磚、灰桶的位置，精心設(shè)計，工人無須來回；設(shè)計一個支架，擱一張平板，高度可調(diào)整，無須頻繁俯專人選磚+木框架，把最佳一邊沖上，省卻工人反復(fù)翻轉(zhuǎn)檢灰漿優(yōu)化：無 敲打一邊放磚，另一邊放灰效效率：從120塊/小時人，提高到350塊/小時，（即責(zé)權(quán)分布，包括責(zé)任和權(quán)力的橫向分工、縱向分工（即橫向協(xié)調(diào)，三大流程：研發(fā)流程、運營流程、服務(wù)流程（即縱向協(xié)調(diào)，包 溝通、計劃預(yù)算管理、績效管理（即風(fēng)險管控，預(yù)算控制、成本控制、質(zhì)量保證、項目管審計制度、對事業(yè)部的控制

開

求

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理

單

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開

要 要求市場選擇不聚 求意技術(shù)構(gòu)架缺少頂層設(shè)需 管理失流程/項目/組合管 真實需求，而是對客 IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才 的重問題 、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和的同步進 孫雨辰，寬帶產(chǎn)品 要求PDT的頭目一定得是市人員）接著，財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入研發(fā)程、器備、制成、料本品生期內(nèi)商說服IPMT投資管理 ，產(chǎn)品線設(shè)，共個同為該產(chǎn)品投資用戶服務(wù)工程師以前對中研部意 1、將產(chǎn)品開發(fā) 2、采取跨部門開發(fā)團隊3、分階段決策（職業(yè)賭徒 求

理

理

單

意內(nèi)部協(xié)外部協(xié) 采 生研 采 生產(chǎn)銷采 生采 生CC 后 薪酬體系 界著名顧問公司，先后開展了ITS&P、IPD、ISC、和等管理項目。的指導(dǎo)方針，是?、再、后優(yōu)化?。是讓流程先跑起來，是 管理和建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的艱巨性和復(fù)雜性的擴展和新的奮斗目標(biāo)的提出，公司管理不斷新的。目前的管理仍然存在一些難點問題。一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流合部的貫通，仍是目前最大的二是公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距三是如何實現(xiàn)向以項目為中心的管 四是簡化管理問題已經(jīng)提上日圍繞?五個一?（PO前處理1天、從訂單到發(fā)貨準(zhǔn)備1周、所進，2014年在實現(xiàn)?五個一?目標(biāo) 年月日）一、學(xué)會成長三、維系三、維系?奮斗環(huán)境2、依靠?任正把發(fā)工資變成制 公 中國企 的?年功工資企業(yè)是家庭：權(quán)力按血緣親疏分配；利益按需分配；人與家血緣命運共同關(guān)系，認(rèn)同度和凝聚力極強；個人與市場 ，沒有 沒有?合力?企業(yè) ：自由人的自由結(jié)權(quán)力按能力分配，但忠誠是獲得權(quán)力的前提條件（忠誠：對的忠誠VS對組織的忠誠——認(rèn)同組織愿景和價值觀。利益按貢獻分配：能力、責(zé)任、績 是惠認(rèn)同的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能第六十條我們不搞雇傭制，但這不等于不能終身在工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國 為了什么目標(biāo)共同奮斗：第一條的追求是在電不會把任何一個員工放進?防空洞?、?保護傘??通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機 處于激活狀態(tài)成員之間，有共同愿景、價值觀長期結(jié)盟、合作而不是短期交 第五十八條奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開會；依靠工作和提高自身的素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)第六十一條我們通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力第七十一條每個員工通過努力工作，以及在工作中上能下的制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客的、團結(jié)合作、大公無私的員工上來，形成那些得過且過、明哲的；動員那些文過飾非、粉飾太平的。不能培養(yǎng)的不能 ，對時間與物質(zhì)的浪費，惰怠，要從嚴(yán)進行的管理與審我們區(qū) 有兩種原則，一是社會責(zé)任（狹義），二是個人就感我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯，支持他，信任他，把他培養(yǎng)成者的責(zé)任就是要使自己的部下成為，而自己成為榜樣愿 第一，不按照外部市場交易法則進行利益分配第六十九條我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員 化。須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和，吸引最優(yōu)秀的人才，公司各種經(jīng)營資源的最第二個條件是，與共進退。第七十條公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫第三個條件是，滿 成員的資格（奮斗者 的第二 和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向?qū)雍椭袌詫觾A斜第六十九條我們 工資分配實行基于義的職能工資制；獎金險外，還享受醫(yī)療等健康待遇。第六十六條建立客觀公正的價值評價體系 人力資源管理長期任務(wù)員工和 的評是確的標(biāo)要，每工和部的作工態(tài)工作力一例性核與價。工作效考側(cè)在的改上宜不作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細 第二十條我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公任職資格制任職資格制職能工績效考股權(quán)激勵制 、 第二，副職不能晉升為正職（陪綁第三，一個部門所有員工都不能加薪（陪綁1990-20022002-今：虛擬受限2014-今：虛擬受限股逐漸被 計劃)所取代 2015年（第二年），可以獲取5000*1/32016年（第三年），可以獲取5000*2/3行值結(jié)算，如果當(dāng)年股價升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報是：2018年分紅*（6.42-5.42 再奮斗的在職者 年增長速度200%以上 創(chuàng)業(yè)期，價值標(biāo)準(zhǔn)是?只以成敗論雄??攻占一個山頭，活捉一個師長，立馬 成排長或連長—畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后第7天，做成一件事就能平步青云！?經(jīng)歷過?那個年代?的員工回憶26歲的199年，歲的 南到 第二天被 成工程，個星期后升 程后任研副經(jīng)后升研部總經(jīng)理。次年2歲的 成公最輕副 。 不合格 的位理能只留基主層對于格的中 同要格的。1級到（） ?有些人認(rèn)為將員工從底部的10%清除出去是野蠻的行徑，事可怕的?！芸?韋爾市場 公司 終端 幾十、幾百人。 高 ， 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選 打仗、惡仗、苦仗 優(yōu)先從成功團隊中選 堅持從有成功實踐經(jīng)驗的人中選 職 必須到一線去鍛煉 2005年前 考 的標(biāo)準(zhǔn)是?績效?與?關(guān)鍵行為?相結(jié)合問題：導(dǎo)致淡化?績效?，?說你行就行，說你不行就不行使 的隨意性大，可能帶來不公2005年，公 經(jīng)過反復(fù)激烈爭論，甚至拍桌子爭吵，最后成決議選拔以?績效?為分水嶺，?績效 25%的才看?關(guān)鍵行為，沒 25%的不 之列（為什么打仗的時候最容易選 ？......時勢 年代產(chǎn)生 是真正的以績效導(dǎo)向為基礎(chǔ)...”——徐直軍 的一票否決

品 任正非說，?選拔后備時，要看其在關(guān)鍵事件、突發(fā)事組織利益與個人利益時的立場與行為。什么是關(guān)鍵事件？當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)時、當(dāng)公司需要采原則。 這是新們必修的培訓(xùn)項目，從最基層的項目主管，到更高級別的區(qū)域業(yè)務(wù)，都被通知在90擔(dān)哪些關(guān)鍵角色（Whoareyou），為了履行好這些關(guān)鍵角色，你應(yīng)該展現(xiàn)哪些關(guān)鍵行為(Howtodo)，以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些能力(Whereyou 在90天內(nèi)，新會被分配到一位除了導(dǎo)師以外的管理，他會幫助你分析，從哪里開始了解新的 位上做出績效結(jié)果的Quickwin目標(biāo)，努力達成以建立 90天之后，新要帶著成果參加任前審視或轉(zhuǎn)正答團隊成員進行互動，你得們在過去的三個月里這是一次比選拔PK時還要謹(jǐn)慎的會議，只有那些能夠笑著走出會議室的新們才能獲得繼續(xù)與新同所 ??最擔(dān)心的問題是富起來怎么辦？有大志、身無分文的人重新創(chuàng)業(yè)?（具體時間不2、依靠?自 2007年，任正非在紐約一家頂尖的與最頂尖的一批金融工商巨子聚會，其中一人問，為什果上市了，一下子就會出現(xiàn)很多億萬富翁千萬富惰怠與。?經(jīng)驗，連續(xù)三年位居《》暢銷書。兩年后，43家企業(yè)有14家遭遇財務(wù)；90年代初，一半公司陷入。（王安、國家半導(dǎo)體 這對組織及組織 盡管永動機是?海市蜃樓?，但們卻必須像永動機一樣，永不疲倦，在戰(zhàn)勝?疲勞癥?的同時，帶領(lǐng)整個組織與惰怠現(xiàn)象做。 2000年的下半年，出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為的商。 2004年，開始實施提前退休政策，當(dāng)時規(guī)定工齡滿八年，45歲以上并符合其他相關(guān)條件的老員工老的一大，又能讓退休員工老有所養(yǎng)，顧及2007年10月，，7000