第七章組織職能課件

第七章組織職能第七章組織職能1主要內(nèi)容第一節(jié)組織工作概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的理論與原則第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型與選擇第六節(jié)組織變革第七節(jié)實(shí)踐專題主要內(nèi)容第一節(jié)組織工作概述2教學(xué)安排教學(xué)重點(diǎn)：管理幅度與管理層次的關(guān)系；集權(quán)與分權(quán)；組織結(jié)構(gòu)類型選擇。教學(xué)難點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)的理論與原則；組織變革教學(xué)目標(biāo)：通過本章學(xué)習(xí)，使學(xué)生了解和掌握組織的基本概念與相關(guān)理論，組織設(shè)計(jì)的原則、影響因素與類型選擇，組織變革過程等內(nèi)容。教學(xué)方法：課堂教學(xué)與課堂練習(xí)相結(jié)合教學(xué)要求：掌握并辨析組織結(jié)構(gòu)的各類型的特點(diǎn)教學(xué)安排教學(xué)重點(diǎn)：管理幅度與管理層次的關(guān)系；集權(quán)與分權(quán)；組織3

老王經(jīng)過一家人的共同努力，將自家的一個(gè)小雜貨店發(fā)展成為一中型的百貨商場(chǎng)。按說，一家人應(yīng)該高高興興才是，但現(xiàn)在的老王家卻充滿著火藥味。事情是這樣的，老王與兒子小王就百貨商場(chǎng)設(shè)還是不設(shè)職能部門爭(zhēng)吵開了。老王認(rèn)為，自己經(jīng)營(yíng)小百貨有經(jīng)驗(yàn)，沒有必要搞那些花架子，兒子學(xué)的那些東西對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)沒有什么用處。小王則根據(jù)自己在大學(xué)學(xué)過的《管理學(xué)》，堅(jiān)持要按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要求來設(shè)置職能部門。他認(rèn)為父親思想陳舊古板，不懂得運(yùn)用科學(xué)來管理，應(yīng)該洗洗腦子，接受一點(diǎn)新觀念，用一些新方法。兩人爭(zhēng)議了大半天，誰也說服不了誰。引導(dǎo)案例老王經(jīng)過一家人的共同努力，將自家的一個(gè)小雜貨店發(fā)展成4第一節(jié)組織工作概述一、組織的含義與類型二、組織工作的內(nèi)容與特征三、組織工作的原則第一節(jié)組織工作概述一、組織的含義與類型5一、組織的含義與類型1、組織的含義名詞涵義的組織：為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。要點(diǎn)：（1）組織是一個(gè)人群集合系統(tǒng)。（2）組織必須有目標(biāo)。（3）組織必須有分工與協(xié)作。（4）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。一、組織的含義與類型1、組織的含義6狹義：對(duì)完成特定使命人的系統(tǒng)性安排。構(gòu)成狹義組織的必備條件（1）目的性（2）二人以上（3）系統(tǒng)安排廣義：管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的一系列工作過程。動(dòng)詞涵義的組織狹義：對(duì)完成特定使命人的系統(tǒng)性安排。動(dòng)詞涵義的組織72、組織的類型按組織的社會(huì)性質(zhì)分類1）經(jīng)濟(jì)組織2）政治組織3）文化組織4）群眾組織5）宗教組織2、組織的類型按組織的社會(huì)性質(zhì)分類8按組織的組成方式分類1）正式組織為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束力。2）非正式組織人們?cè)诠餐ぷ骰蛐袆?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。按組織的組成方式分類1）正式組織9正式組織中的非正式組織正式組織中的非正式組織10按組織有無贏利性分類1）獲利性組織是否獲取利益是區(qū)別這種組織的一個(gè)根本標(biāo)志。獲利性組織的所有活動(dòng)以利潤(rùn)為核心，如所有的企業(yè)組織。2）非獲利性組織組織的主要宗旨是向社會(huì)提供服務(wù)，如宗教組織、社會(huì)福利組織、部分教育和醫(yī)療組織等。他們可能會(huì)收取一定費(fèi)用，這些費(fèi)用主要是用于維持自身的生存。政府必須有一套嚴(yán)格的規(guī)章，以對(duì)其行為給予監(jiān)控。按組織有無贏利性分類1）獲利性組織11按組織的規(guī)模分類1）小型組織2）中型組織3）大型組織按組織的規(guī)模分類1）小型組織12二、組織工作的內(nèi)容與特征1組織工作內(nèi)容

?組織工作：是組織的動(dòng)態(tài)概念，其結(jié)果形成組織。

?組織工作的內(nèi)容：（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與建立（2）權(quán)力和責(zé)任的分配（3）人員配備（任用)（4）組織運(yùn)用（5）組織調(diào)整與變革二、組織工作的內(nèi)容與特征1組織工作內(nèi)容131）組織工作是一個(gè)過程。分工；部門劃分；授權(quán)；協(xié)調(diào)的規(guī)定。2）組織工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。3）組織工作中應(yīng)注意非正式組織的作用。非正式組織是基于人們相互聯(lián)系的需要而自發(fā)地建立的社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。2、組織工作的特征1）組織工作是一個(gè)過程。2、組織工作的特征14三、組織工作的原則1、效率原則2、統(tǒng)一原則：目標(biāo)統(tǒng)一、指揮統(tǒng)一3、平衡原則4、靈活原則三、組織工作的原則1、效率原則15第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的理論與原則一、組織設(shè)計(jì)的程序與結(jié)果二、組織設(shè)計(jì)的理論與原則第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的理論與原則一、組織設(shè)計(jì)的程序與結(jié)果16一、組織設(shè)計(jì)的程序與結(jié)果1、組織設(shè)計(jì)的基本程序一、組織設(shè)計(jì)的程序與結(jié)果1、組織設(shè)計(jì)的基本程序172、組織設(shè)計(jì)的結(jié)果結(jié)果一：組織系統(tǒng)圖（又稱組織樹或組織結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)：是指組織為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而在組織內(nèi)部形成的，以一定領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系和分工協(xié)作關(guān)系聯(lián)系起來的、按有效方式形成的管理機(jī)構(gòu)的整體框架。即組織的框架體系。其水平形態(tài)表示分工和部門；垂直形態(tài)表示職權(quán)關(guān)系。結(jié)果二：職位說明書（也稱工作說明書或崗位標(biāo)準(zhǔn)）包括工作名稱、主要職能職責(zé)、相應(yīng)的職權(quán)以及工作人員應(yīng)具備的工作技能。結(jié)果三：組織手冊(cè)是組織系統(tǒng)圖與職位說明書的綜合。表示各部門的職責(zé)與職權(quán)，每一職位的職責(zé)與職權(quán)，以及個(gè)部門、主要職位之間的相互關(guān)系。2、組織設(shè)計(jì)的結(jié)果結(jié)果一：組織系統(tǒng)圖（又稱組織樹或組織結(jié)構(gòu)）18二、組織設(shè)計(jì)的理論與原則1、傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的理論與原則適用于重復(fù)的、穩(wěn)定的、例行工作的組織。（1）效率原則（精干、高效）（2）統(tǒng)一原則（統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一指揮）（3）平衡原則（層次與幅度；權(quán)責(zé)利；權(quán)力監(jiān)督與制約；心理公平）（4）穩(wěn)定與應(yīng)變?cè)瓌t二、組織設(shè)計(jì)的理論與原則1、傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的理論與原則192、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的理論與原則美國(guó)學(xué)者彼得斯和沃特漫發(fā)現(xiàn)：成績(jī)卓著的公司具有簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。即簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)在面對(duì)外部環(huán)境的迅速變化和各種經(jīng)營(yíng)問題時(shí)，能做出非常靈活的反映?，F(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足三種基本需要：（1）有效地完成基本任務(wù)；（2）不斷革新；（3）避免僵化，能對(duì)重大威脅做出反映。2、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的理論與原則美國(guó)學(xué)者彼得斯和沃特漫發(fā)現(xiàn)：成績(jī)20現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的基本原則（1）穩(wěn)定性原則：有效地執(zhí)行基本任務(wù)：（2）企業(yè)家精神原則：不斷革新任務(wù)；（3）破除習(xí)慣勢(shì)力（學(xué)習(xí)）原則：避免僵化現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的基本原則（1）穩(wěn)定性原則：有效地執(zhí)行基本21第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素一、組織與環(huán)境二、組織與戰(zhàn)略三、組織與技術(shù)四、組織規(guī)模和組織壽命周期階段第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素一、組織與環(huán)境22一、組織與環(huán)境環(huán)境因素：從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。

特點(diǎn)

機(jī)械式

有機(jī)式

外部環(huán)境專業(yè)化職權(quán)集中度沖突信息忠誠(chéng)對(duì)象權(quán)力基礎(chǔ)規(guī)章

穩(wěn)定簡(jiǎn)單高度高層領(lǐng)導(dǎo)縱向制度職位多復(fù)雜多變

低各層協(xié)商橫向任務(wù)，群體能力少一、組織與環(huán)境環(huán)境因素：從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中23二、組織與戰(zhàn)略戰(zhàn)略因素：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。二、組織與戰(zhàn)略戰(zhàn)略因素：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的24三、組織與技術(shù)技術(shù)因素：技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財(cái)、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動(dòng)中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。三、組織與技術(shù)技術(shù)因素：技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法25四、組織與組織規(guī)模規(guī)模因素：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。四、組織與組織規(guī)模規(guī)模因素：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，26組織與組織壽命周期階段組織發(fā)展：活動(dòng)復(fù)雜化，規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)要不斷調(diào)整。

組織與組織壽命周期階段組織發(fā)展：活動(dòng)復(fù)雜化，規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)要27第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析二、部門化三、管理幅度與組織層次四、權(quán)力分配第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析28一、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析

1、職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)：是根據(jù)專業(yè)化分工原則，按工作職能劃分而成的近似工作職位組合。職務(wù)設(shè)計(jì)：即運(yùn)用某些科學(xué)方法，在對(duì)工作任務(wù)分解過程中，既要進(jìn)行分工合理，又要適當(dāng)擴(kuò)展工作內(nèi)容，使工作人員感到內(nèi)容豐富充實(shí)，富有挑戰(zhàn)性。一、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析

1、職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)：是根據(jù)專業(yè)化分工原則，292、職務(wù)分析職務(wù)分析：也稱工作分析。是指對(duì)某特定的工作職務(wù)作出明確的規(guī)定，并確定完成這一職務(wù)工作所需要有什么樣的行為的過程。

職務(wù)分析主要說明兩方面的內(nèi)容：（1）對(duì)職務(wù)本身作出規(guī)定，即職務(wù)描述?；卮稹澳陈殑?wù)是做什么事情的？”（2）對(duì)職務(wù)承擔(dān)者的行為和資格要求，即工作說明。回答“什么樣的人最適合做這些事情？”2、職務(wù)分析職務(wù)分析：也稱工作分析。是指對(duì)某特定的工作職務(wù)作30職務(wù)分析的結(jié)果—工作說明書（1）職務(wù)標(biāo)識(shí)：包括工作名稱、編號(hào)、所屬部門、等級(jí)、編寫日期等。

（2）職務(wù)綜述：是對(duì)職務(wù)工作內(nèi)容、目的、要求、范圍等做簡(jiǎn)短描述；（3）職務(wù)關(guān)系（4）職務(wù)職責(zé)（5）職務(wù)權(quán)限（6）職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（7）職務(wù)條件：包括工作場(chǎng)所的類別、地點(diǎn)、工作條件、危險(xiǎn)性、防護(hù)設(shè)備等。

（8）職務(wù)說明：教育背景、工作經(jīng)歷、專業(yè)技能、專門培訓(xùn)、體能要求職務(wù)分析的結(jié)果—工作說明書（1）職務(wù)標(biāo)識(shí)：包括工作名稱、編號(hào)31康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心

綜合會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)崗位編號(hào)：KKJT-05-013Z崗位目的負(fù)責(zé)成本分析工作，指導(dǎo)成本核算工作，對(duì)下屬財(cái)務(wù)人員的考核，對(duì)下屬公司的檢查監(jiān)督崗位職責(zé)指導(dǎo)成本會(huì)計(jì)進(jìn)行成本核算，參與成本分析制訂境外子公司、境內(nèi)（配件）公司財(cái)務(wù)人員考核制度，并指導(dǎo)其會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理檢查、監(jiān)督境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)制度和規(guī)定檢查、分析境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行情況檢查、分析境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司會(huì)計(jì)核算質(zhì)量及經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)性檢查、分析、考核境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司成本費(fèi)用控制情況協(xié)助財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理指導(dǎo)本部成本核算工作完成部門領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)目量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重成本分析報(bào)告1份/月45%生產(chǎn)成本表每月一份15%子公司會(huì)計(jì)工作規(guī)范達(dá)標(biāo)，無事故35%員工考核激勵(lì)工作100%5%崗位技能要求有良好的組織、管理和分析能力2.熟悉全盤會(huì)計(jì)核算工作3.責(zé)任感強(qiáng)崗位資格要求會(huì)計(jì)專業(yè)本科畢業(yè)以上2.年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心

綜合會(huì)計(jì)32二、部門化（劃分）部門化：是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，通稱作部門。部門化可以采取多種方式，從而形成不同型態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。二、部門化（劃分）部門化：是指按照一定的方式將相關(guān)331、傳統(tǒng)部門化的做法（1）職能部門化（2）產(chǎn)品部門化（3）區(qū)域部門化（4）用戶部門化（5）流程部門化2、現(xiàn)代部門劃分的觀點(diǎn)（1）跨越傳統(tǒng)部門界限的方法，如團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組（2）強(qiáng)調(diào)顧客部門化1、傳統(tǒng)部門化的做法（1）職能部門化34總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理

按職能劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采35按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：1有利于同類技術(shù)人員之間的溝通協(xié)作，減少摩擦，提高效率2部門管理人員只需熟悉相對(duì)較窄的技術(shù)職能，降低管理難度3簡(jiǎn)化培訓(xùn)職能部門化的弊端：（當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后）1職能部門繁多，決策變得緩慢以及官僚主義嚴(yán)重2各部門管理層的本位主義，使之只考慮到局部利益，從而影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3不利于培養(yǎng)綜合性管理人才按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：36總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理

按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)A產(chǎn)37產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)：1有利于提高決策速度和有效性2可以使管理人員綜合考慮一個(gè)產(chǎn)品類的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)3責(zé)任明確，各類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效易于評(píng)估產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)：1部門管理人員只注意本產(chǎn)品類的眼前發(fā)展，也對(duì)組織整體發(fā)展欠關(guān)心2每個(gè)部門都有自己的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、采購(gòu)、研發(fā)等專業(yè)人員，造成資源浪費(fèi)管理成本上升產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)：38總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部人事部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部按地域劃分的部門化組織總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大39按地域劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：1高層管理人員將權(quán)力下放，使自己可以集中精力研究公司總體戰(zhàn)略2地區(qū)事業(yè)部門管理人員更了解當(dāng)?shù)厍闆r，對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化的反應(yīng)更迅速3有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才按地域劃分部門的缺點(diǎn)：1管理成本較高，每個(gè)地區(qū)部門都是一個(gè)完整意義上的公司，資源的利用效率不高2權(quán)力下放過多，不利于總部高層管理的有效協(xié)調(diào)與控制按地域劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：40市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化41按顧客劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：1使企業(yè)更好地做到以顧客為中心，能更快掌握顧客的需求變化，并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)2有利于顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的了解，使其可以方便地選擇產(chǎn)品按顧客劃分部門的缺點(diǎn)：1按顧客分類有難度2容易造成忽視或放棄某一部分顧客按顧客劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：42總經(jīng)理發(fā)電機(jī)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部生產(chǎn)部維修部人事部財(cái)務(wù)部送配電部按流程劃分的部門化組織總經(jīng)理發(fā)電機(jī)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部生產(chǎn)部維修部人事部財(cái)43按流程劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：1充分利用專業(yè)技術(shù)與技能帶來的經(jīng)濟(jì)性2簡(jiǎn)化培訓(xùn)，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能按流程劃分部門的缺點(diǎn)：1部門間協(xié)作困難，如果上一步驟未完成或出現(xiàn)問題，下一步驟則難以進(jìn)行2不利于培養(yǎng)綜合管理人員3只有最高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，各部門易忽視整體，只注意某一細(xì)節(jié)。按流程劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：44三、管理幅度與組織層次1、管理幅度與管理層次

（1）管理幅度：是指一名管理者直接的、有效領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)的人數(shù)。（2）管理層次：是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。三、管理幅度與組織層次1、管理幅度與管理層次

（1）管理幅度452、管理層次與管理幅度之關(guān)系垂直式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度窄，組織層次多扁平式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度寬，組織層次少1416642561024409618845124096幅度8人；操作人員4096管理者585人幅度4人；操作人員4096管理者1365人2、管理層次與管理幅度之關(guān)系垂直式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度窄，組463、影響管理幅度的因素(1）工作能力(2）工作特征(3）工作條件(4）工作環(huán)境3、影響管理幅度的因素(1）工作能力47四、權(quán)力分配1、權(quán)力類型:弗蘭奇&雷文觀點(diǎn)法理權(quán)（職權(quán)）獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)專家權(quán)感召權(quán)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：關(guān)心的是狹義的權(quán)力（即職權(quán)）。職權(quán)是指一種基于職位的合法權(quán)力，包括：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。現(xiàn)代的觀點(diǎn)：關(guān)心的是廣義的權(quán)力。權(quán)力并非僅僅來源于職位，權(quán)力是一種潛在的影響力。四、權(quán)力分配1、權(quán)力類型:弗蘭奇&雷文觀點(diǎn)48總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)總經(jīng)理副總經(jīng)理制造部副總經(jīng)理銷售部廣告部研發(fā)部采購(gòu)分銷經(jīng)理分492、集權(quán)與分權(quán)在組織設(shè)計(jì)中，集權(quán)和分權(quán)是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。按權(quán)力的集散程度不同，分為集權(quán)制和分權(quán)制。集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)概念。2、集權(quán)與分權(quán)在組織設(shè)計(jì)中，集權(quán)和分權(quán)是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。50集權(quán)制影響集權(quán)傾向的因素1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)；2）組織的規(guī)模和空間分布廣度；3）決策重要性；4）組織的歷史；5）領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性；6）政策的統(tǒng)一和行政效率；過分集權(quán)的弊端

1）降低決策的質(zhì)量；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）降低組織成員的工作熱情集權(quán)制影響集權(quán)傾向的因素51分權(quán)制分權(quán)的影響因素1）組織的規(guī)模；2）活動(dòng)的分散性；3）管理人員培養(yǎng)的需要。分權(quán)的途徑

1）權(quán)力分配（制度分權(quán)）：將權(quán)力分配給某個(gè)職位2）授權(quán)：為利用專門人才的技能，將權(quán)力委任給下屬。分權(quán)制分權(quán)的影響因素52案例集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系某處張?zhí)庨L(zhǎng)畢業(yè)于某名牌高校，作風(fēng)民主，主張?jiān)诠芾砉ぷ髦蟹謾?quán)授能，讓下屬充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。他把絕大多數(shù)權(quán)力都分配給下屬機(jī)關(guān)，自己只負(fù)責(zé)最重要的事情。他經(jīng)常講，管得越少的領(lǐng)導(dǎo)就是最好的領(lǐng)導(dǎo)，民主才能產(chǎn)生效率。有人找他反映問題，他總是說，這件事不該我管，你去找某某去。他充分信任下屬機(jī)關(guān)，從來不過問他們的具體工作。半年里，他只開了四次會(huì)，每次會(huì)議上，他都對(duì)大家的辛苦表示感謝，并對(duì)下一步工作做出具有原則性的意見。后來，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)前來檢查工作，發(fā)現(xiàn)下屬機(jī)關(guān)之間互相扯皮，人心渙散，很多工作都沒有落實(shí)。張?zhí)庨L(zhǎng)非常傷心，覺得下屬辜負(fù)了自己的信任，決定把所有的權(quán)力都收回來，所有的事情自己一個(gè)人說了算。

思考題：試根據(jù)集權(quán)制與分權(quán)制的關(guān)系原理評(píng)價(jià)張?zhí)庨L(zhǎng)的做法。

案例集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系53第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型與選擇一、直線制二、職能制三、直線職能制四、事業(yè)部制五、矩陣制六、網(wǎng)絡(luò)制七、其它第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型與選擇一、直線制54一、直線制經(jīng)理車間主任車間主任車間主任段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)一、直線制經(jīng)理車間主任車間主任車間主任段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段55直線制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一直線制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)56二、職能制經(jīng)理職能部門1職能部門2

基層單位基層單位基層單位二、職能制經(jīng)理職能部門1職能部門2基層單位基層單位基層單位57職能制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)實(shí)行專業(yè)化的管理，發(fā)揮企業(yè)各方面專家的作用，減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：實(shí)踐中應(yīng)用很少職能制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)58三、直線職能制廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)三、直線職能制廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任59直線職能制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點(diǎn)：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)60案例分析

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。問題：請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。案例分析某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我61四、事業(yè)部制

股東大會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C職能組1職能組2生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A職能部門2四、事業(yè)部制股東大會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)委員62事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)63五、矩陣制總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C五、矩陣制總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4項(xiàng)目64矩陣制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目矩陣制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)65六、網(wǎng)絡(luò)制網(wǎng)絡(luò)制組織（虛擬企業(yè)）：是指各具優(yōu)勢(shì)的組織之間的聯(lián)合。把組織內(nèi)部資源與外部資源有效整合，成為一種沒有圍墻、超越空間、依靠電子手段實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的組織。網(wǎng)絡(luò)組織（虛擬企業(yè)）的特點(diǎn)：以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托基于市場(chǎng)機(jī)遇而存在，具有動(dòng)態(tài)性沒有明顯的組織界限每個(gè)成員都有自己獨(dú)特的核心能力組織結(jié)構(gòu)扁平化成員組織之間相互信任高度柔性六、網(wǎng)絡(luò)制網(wǎng)絡(luò)制組織（虛擬企業(yè)）：是指各具優(yōu)勢(shì)的組織之間的66七、企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)：是指以資本為重要連接紐帶的，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股企業(yè)及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定的企業(yè)法人資格的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。（企業(yè)集體本身不具有法人資格，而是一個(gè)比較穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體）企業(yè)集團(tuán)的層次構(gòu)成?母公司：也稱企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，一般稱（集團(tuán)）有限公司或控股（集團(tuán)）有限公司。注冊(cè)資本金在一億人民幣以上，可以是非公司的企業(yè)法人。?子公司：也稱控股層，應(yīng)當(dāng)是母公司對(duì)其擁有全部股權(quán)或控股權(quán)的企業(yè)法人。?參股層：由母公司持股，但未達(dá)到控股程度，且承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程的企業(yè)法人、事業(yè)法人和社團(tuán)法人。?契約層或關(guān)聯(lián)層：與母公司形成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、協(xié)作聯(lián)系，且承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程的企業(yè)、事業(yè)法人和社團(tuán)法人。七、企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)：是指以資本為重要連接紐帶的，以集團(tuán)章程67組織結(jié)構(gòu)的分類直線制職能制直線----職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)制委員會(huì)制機(jī)械式有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的分類直線制機(jī)械式有機(jī)式68第六節(jié)組織變革一、組織變革的動(dòng)因二、組織變革的過程三、組織變革的阻力及應(yīng)對(duì)策略四、當(dāng)今組織變革的舉措第六節(jié)組織變革一、組織變革的動(dòng)因69

一、組織變革的動(dòng)因外部環(huán)境變化（1）全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)（2）知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來（3）消費(fèi)市場(chǎng)主導(dǎo)的變化組織內(nèi)部力量（1）組織戰(zhàn)略的重新制定和調(diào)整（2）組織成長(zhǎng)（3）新技術(shù)、新設(shè)備的引進(jìn)與使用（4）組織內(nèi)部員工的態(tài)度（5）組織文化的調(diào)整一、組織變革的動(dòng)因外部環(huán)境變化70三、組織變革的阻力及應(yīng)對(duì)策略1、組織變革的阻力(1）個(gè)體和群體方面的阻力：比如出于對(duì)自身利益的考慮、對(duì)變革的誤解，對(duì)安全的顧慮。(2）組織的阻力：比如組織結(jié)構(gòu)的制約、行為慣性。(3）外部環(huán)境的阻力：比如政府、競(jìng)爭(zhēng)者的因素。三、組織變革的阻力及應(yīng)對(duì)策略1、組織變革的阻力712、降低阻力的策略（1）教育與溝通（2）參與（3）促進(jìn)與支持（4）談判（5）操縱與合作（6）強(qiáng)制（7）人事調(diào)整2、降低阻力的策略（1）教育與溝通72二、組織變革的過程1、勒溫（K.Lewin）組織變革三階段論：解凍(Unfreezing)變革

(Change)再凍結(jié)(Refreezing)解凍（原有狀態(tài)）變革（不滿意的狀態(tài)）再凍結(jié)（改變后的狀態(tài)）二、組織變革的過程1、勒溫（K.Lewin）組織變革三階段732、組織變革的過程(1）分析變革的必要性(2）了解變革的方法和約束條件技術(shù)變革結(jié)構(gòu)變革人員變革(3）選擇變革戰(zhàn)略自上而下推進(jìn)自下而上推進(jìn)雙向推進(jìn)2、組織變革的過程(1）分析變革的必要性74四、組織變革重大舉措簡(jiǎn)介1、組織高度集權(quán)與分權(quán)的混合型趨勢(shì)2、組織扁平化趨勢(shì)3、組織裁員變“瘦”趨勢(shì)4、組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)變“柔”趨勢(shì)5、大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)經(jīng)營(yíng)”四、組織變革重大舉措簡(jiǎn)介1、組織高度集權(quán)與分權(quán)的混合型趨勢(shì)75第七節(jié)實(shí)踐專題：燈塔航空公司背景：燈塔航空公司的市場(chǎng)部在過去的兩年內(nèi)兩度重組。第一次改革時(shí)，它的結(jié)構(gòu)從直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆?。但矩陣結(jié)構(gòu)讓一些職能管理者感到不滿意，他們抱怨這種結(jié)構(gòu)使權(quán)責(zé)關(guān)系變得一片混亂。為此，經(jīng)理又把結(jié)構(gòu)改回到直線職能型。這次變革后，又出現(xiàn)了一些問題。項(xiàng)目經(jīng)理抱怨他們不能從職能專業(yè)人員那里得到充分的支持。這種方式不僅要花費(fèi)更多時(shí)間去得到必要的支持，而且在與職能成員建立穩(wěn)定關(guān)系時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些問題。由于這些問題影響到了對(duì)顧客的服務(wù)，因此項(xiàng)目經(jīng)理要求對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，可能應(yīng)該再轉(zhuǎn)到矩陣結(jié)構(gòu)。面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的抱怨和要求，副總經(jīng)理正在考慮再次重組。他已請(qǐng)外部顧問幫助他設(shè)計(jì)重組計(jì)劃。第七節(jié)實(shí)踐專題：燈塔航空公司背景：燈塔航空公司的市場(chǎng)76程序：1、分成10左右人小組，來扮演顧問的角色。2、每組考察公司的推動(dòng)力和阻礙力有哪些并列在下表之中。推動(dòng)力阻礙力————————3、每組制定一套增加推動(dòng)力的戰(zhàn)略和一套減小阻礙力的戰(zhàn)略。4、每組設(shè)計(jì)出一份你打算引入的變革方案。5、全班集合起來聽取各個(gè)小組的意見。程序：1、分成10左右人小組，來扮演顧問的角色。77演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！78第七章組織職能第七章組織職能79主要內(nèi)容第一節(jié)組織工作概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的理論與原則第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型與選擇第六節(jié)組織變革第七節(jié)實(shí)踐專題主要內(nèi)容第一節(jié)組織工作概述80教學(xué)安排教學(xué)重點(diǎn)：管理幅度與管理層次的關(guān)系；集權(quán)與分權(quán)；組織結(jié)構(gòu)類型選擇。教學(xué)難點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)的理論與原則；組織變革教學(xué)目標(biāo)：通過本章學(xué)習(xí)，使學(xué)生了解和掌握組織的基本概念與相關(guān)理論，組織設(shè)計(jì)的原則、影響因素與類型選擇，組織變革過程等內(nèi)容。教學(xué)方法：課堂教學(xué)與課堂練習(xí)相結(jié)合教學(xué)要求：掌握并辨析組織結(jié)構(gòu)的各類型的特點(diǎn)教學(xué)安排教學(xué)重點(diǎn)：管理幅度與管理層次的關(guān)系；集權(quán)與分權(quán)；組織81

老王經(jīng)過一家人的共同努力，將自家的一個(gè)小雜貨店發(fā)展成為一中型的百貨商場(chǎng)。按說，一家人應(yīng)該高高興興才是，但現(xiàn)在的老王家卻充滿著火藥味。事情是這樣的，老王與兒子小王就百貨商場(chǎng)設(shè)還是不設(shè)職能部門爭(zhēng)吵開了。老王認(rèn)為，自己經(jīng)營(yíng)小百貨有經(jīng)驗(yàn)，沒有必要搞那些花架子，兒子學(xué)的那些東西對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)沒有什么用處。小王則根據(jù)自己在大學(xué)學(xué)過的《管理學(xué)》，堅(jiān)持要按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要求來設(shè)置職能部門。他認(rèn)為父親思想陳舊古板，不懂得運(yùn)用科學(xué)來管理，應(yīng)該洗洗腦子，接受一點(diǎn)新觀念，用一些新方法。兩人爭(zhēng)議了大半天，誰也說服不了誰。引導(dǎo)案例老王經(jīng)過一家人的共同努力，將自家的一個(gè)小雜貨店發(fā)展成82第一節(jié)組織工作概述一、組織的含義與類型二、組織工作的內(nèi)容與特征三、組織工作的原則第一節(jié)組織工作概述一、組織的含義與類型83一、組織的含義與類型1、組織的含義名詞涵義的組織：為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。要點(diǎn)：（1）組織是一個(gè)人群集合系統(tǒng)。（2）組織必須有目標(biāo)。（3）組織必須有分工與協(xié)作。（4）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。一、組織的含義與類型1、組織的含義84狹義：對(duì)完成特定使命人的系統(tǒng)性安排。構(gòu)成狹義組織的必備條件（1）目的性（2）二人以上（3）系統(tǒng)安排廣義：管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的一系列工作過程。動(dòng)詞涵義的組織狹義：對(duì)完成特定使命人的系統(tǒng)性安排。動(dòng)詞涵義的組織852、組織的類型按組織的社會(huì)性質(zhì)分類1）經(jīng)濟(jì)組織2）政治組織3）文化組織4）群眾組織5）宗教組織2、組織的類型按組織的社會(huì)性質(zhì)分類86按組織的組成方式分類1）正式組織為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束力。2）非正式組織人們?cè)诠餐ぷ骰蛐袆?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。按組織的組成方式分類1）正式組織87正式組織中的非正式組織正式組織中的非正式組織88按組織有無贏利性分類1）獲利性組織是否獲取利益是區(qū)別這種組織的一個(gè)根本標(biāo)志。獲利性組織的所有活動(dòng)以利潤(rùn)為核心，如所有的企業(yè)組織。2）非獲利性組織組織的主要宗旨是向社會(huì)提供服務(wù)，如宗教組織、社會(huì)福利組織、部分教育和醫(yī)療組織等。他們可能會(huì)收取一定費(fèi)用，這些費(fèi)用主要是用于維持自身的生存。政府必須有一套嚴(yán)格的規(guī)章，以對(duì)其行為給予監(jiān)控。按組織有無贏利性分類1）獲利性組織89按組織的規(guī)模分類1）小型組織2）中型組織3）大型組織按組織的規(guī)模分類1）小型組織90二、組織工作的內(nèi)容與特征1組織工作內(nèi)容

?組織工作：是組織的動(dòng)態(tài)概念，其結(jié)果形成組織。

?組織工作的內(nèi)容：（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與建立（2）權(quán)力和責(zé)任的分配（3）人員配備（任用)（4）組織運(yùn)用（5）組織調(diào)整與變革二、組織工作的內(nèi)容與特征1組織工作內(nèi)容911）組織工作是一個(gè)過程。分工；部門劃分；授權(quán)；協(xié)調(diào)的規(guī)定。2）組織工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。3）組織工作中應(yīng)注意非正式組織的作用。非正式組織是基于人們相互聯(lián)系的需要而自發(fā)地建立的社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。2、組織工作的特征1）組織工作是一個(gè)過程。2、組織工作的特征92三、組織工作的原則1、效率原則2、統(tǒng)一原則：目標(biāo)統(tǒng)一、指揮統(tǒng)一3、平衡原則4、靈活原則三、組織工作的原則1、效率原則93第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的理論與原則一、組織設(shè)計(jì)的程序與結(jié)果二、組織設(shè)計(jì)的理論與原則第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的理論與原則一、組織設(shè)計(jì)的程序與結(jié)果94一、組織設(shè)計(jì)的程序與結(jié)果1、組織設(shè)計(jì)的基本程序一、組織設(shè)計(jì)的程序與結(jié)果1、組織設(shè)計(jì)的基本程序952、組織設(shè)計(jì)的結(jié)果結(jié)果一：組織系統(tǒng)圖（又稱組織樹或組織結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)：是指組織為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而在組織內(nèi)部形成的，以一定領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系和分工協(xié)作關(guān)系聯(lián)系起來的、按有效方式形成的管理機(jī)構(gòu)的整體框架。即組織的框架體系。其水平形態(tài)表示分工和部門；垂直形態(tài)表示職權(quán)關(guān)系。結(jié)果二：職位說明書（也稱工作說明書或崗位標(biāo)準(zhǔn)）包括工作名稱、主要職能職責(zé)、相應(yīng)的職權(quán)以及工作人員應(yīng)具備的工作技能。結(jié)果三：組織手冊(cè)是組織系統(tǒng)圖與職位說明書的綜合。表示各部門的職責(zé)與職權(quán)，每一職位的職責(zé)與職權(quán)，以及個(gè)部門、主要職位之間的相互關(guān)系。2、組織設(shè)計(jì)的結(jié)果結(jié)果一：組織系統(tǒng)圖（又稱組織樹或組織結(jié)構(gòu)）96二、組織設(shè)計(jì)的理論與原則1、傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的理論與原則適用于重復(fù)的、穩(wěn)定的、例行工作的組織。（1）效率原則（精干、高效）（2）統(tǒng)一原則（統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一指揮）（3）平衡原則（層次與幅度；權(quán)責(zé)利；權(quán)力監(jiān)督與制約；心理公平）（4）穩(wěn)定與應(yīng)變?cè)瓌t二、組織設(shè)計(jì)的理論與原則1、傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的理論與原則972、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的理論與原則美國(guó)學(xué)者彼得斯和沃特漫發(fā)現(xiàn)：成績(jī)卓著的公司具有簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。即簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)在面對(duì)外部環(huán)境的迅速變化和各種經(jīng)營(yíng)問題時(shí)，能做出非常靈活的反映?，F(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足三種基本需要：（1）有效地完成基本任務(wù)；（2）不斷革新；（3）避免僵化，能對(duì)重大威脅做出反映。2、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的理論與原則美國(guó)學(xué)者彼得斯和沃特漫發(fā)現(xiàn)：成績(jī)98現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的基本原則（1）穩(wěn)定性原則：有效地執(zhí)行基本任務(wù)：（2）企業(yè)家精神原則：不斷革新任務(wù)；（3）破除習(xí)慣勢(shì)力（學(xué)習(xí)）原則：避免僵化現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的基本原則（1）穩(wěn)定性原則：有效地執(zhí)行基本99第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素一、組織與環(huán)境二、組織與戰(zhàn)略三、組織與技術(shù)四、組織規(guī)模和組織壽命周期階段第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素一、組織與環(huán)境100一、組織與環(huán)境環(huán)境因素：從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。

特點(diǎn)

機(jī)械式

有機(jī)式

外部環(huán)境專業(yè)化職權(quán)集中度沖突信息忠誠(chéng)對(duì)象權(quán)力基礎(chǔ)規(guī)章

穩(wěn)定簡(jiǎn)單高度高層領(lǐng)導(dǎo)縱向制度職位多復(fù)雜多變

低各層協(xié)商橫向任務(wù)，群體能力少一、組織與環(huán)境環(huán)境因素：從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中101二、組織與戰(zhàn)略戰(zhàn)略因素：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。二、組織與戰(zhàn)略戰(zhàn)略因素：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的102三、組織與技術(shù)技術(shù)因素：技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財(cái)、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動(dòng)中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。三、組織與技術(shù)技術(shù)因素：技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法103四、組織與組織規(guī)模規(guī)模因素：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。四、組織與組織規(guī)模規(guī)模因素：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，104組織與組織壽命周期階段組織發(fā)展：活動(dòng)復(fù)雜化，規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)要不斷調(diào)整。

組織與組織壽命周期階段組織發(fā)展：活動(dòng)復(fù)雜化，規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)要105第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析二、部門化三、管理幅度與組織層次四、權(quán)力分配第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析106一、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析

1、職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)：是根據(jù)專業(yè)化分工原則，按工作職能劃分而成的近似工作職位組合。職務(wù)設(shè)計(jì)：即運(yùn)用某些科學(xué)方法，在對(duì)工作任務(wù)分解過程中，既要進(jìn)行分工合理，又要適當(dāng)擴(kuò)展工作內(nèi)容，使工作人員感到內(nèi)容豐富充實(shí)，富有挑戰(zhàn)性。一、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析

1、職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)：是根據(jù)專業(yè)化分工原則，1072、職務(wù)分析職務(wù)分析：也稱工作分析。是指對(duì)某特定的工作職務(wù)作出明確的規(guī)定，并確定完成這一職務(wù)工作所需要有什么樣的行為的過程。

職務(wù)分析主要說明兩方面的內(nèi)容：（1）對(duì)職務(wù)本身作出規(guī)定，即職務(wù)描述?；卮稹澳陈殑?wù)是做什么事情的？”（2）對(duì)職務(wù)承擔(dān)者的行為和資格要求，即工作說明?；卮稹笆裁礃拥娜俗钸m合做這些事情？”2、職務(wù)分析職務(wù)分析：也稱工作分析。是指對(duì)某特定的工作職務(wù)作108職務(wù)分析的結(jié)果—工作說明書（1）職務(wù)標(biāo)識(shí)：包括工作名稱、編號(hào)、所屬部門、等級(jí)、編寫日期等。

（2）職務(wù)綜述：是對(duì)職務(wù)工作內(nèi)容、目的、要求、范圍等做簡(jiǎn)短描述；（3）職務(wù)關(guān)系（4）職務(wù)職責(zé)（5）職務(wù)權(quán)限（6）職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（7）職務(wù)條件：包括工作場(chǎng)所的類別、地點(diǎn)、工作條件、危險(xiǎn)性、防護(hù)設(shè)備等。

（8）職務(wù)說明：教育背景、工作經(jīng)歷、專業(yè)技能、專門培訓(xùn)、體能要求職務(wù)分析的結(jié)果—工作說明書（1）職務(wù)標(biāo)識(shí)：包括工作名稱、編號(hào)109康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心

綜合會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)崗位編號(hào)：KKJT-05-013Z崗位目的負(fù)責(zé)成本分析工作，指導(dǎo)成本核算工作，對(duì)下屬財(cái)務(wù)人員的考核，對(duì)下屬公司的檢查監(jiān)督崗位職責(zé)指導(dǎo)成本會(huì)計(jì)進(jìn)行成本核算，參與成本分析制訂境外子公司、境內(nèi)（配件）公司財(cái)務(wù)人員考核制度，并指導(dǎo)其會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理檢查、監(jiān)督境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)制度和規(guī)定檢查、分析境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行情況檢查、分析境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司會(huì)計(jì)核算質(zhì)量及經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)性檢查、分析、考核境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司成本費(fèi)用控制情況協(xié)助財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理指導(dǎo)本部成本核算工作完成部門領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)目量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重成本分析報(bào)告1份/月45%生產(chǎn)成本表每月一份15%子公司會(huì)計(jì)工作規(guī)范達(dá)標(biāo)，無事故35%員工考核激勵(lì)工作100%5%崗位技能要求有良好的組織、管理和分析能力2.熟悉全盤會(huì)計(jì)核算工作3.責(zé)任感強(qiáng)崗位資格要求會(huì)計(jì)專業(yè)本科畢業(yè)以上2.年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心

綜合會(huì)計(jì)110二、部門化（劃分）部門化：是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，通稱作部門。部門化可以采取多種方式，從而形成不同型態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。二、部門化（劃分）部門化：是指按照一定的方式將相關(guān)1111、傳統(tǒng)部門化的做法（1）職能部門化（2）產(chǎn)品部門化（3）區(qū)域部門化（4）用戶部門化（5）流程部門化2、現(xiàn)代部門劃分的觀點(diǎn)（1）跨越傳統(tǒng)部門界限的方法，如團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組（2）強(qiáng)調(diào)顧客部門化1、傳統(tǒng)部門化的做法（1）職能部門化112總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理

按職能劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采113按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：1有利于同類技術(shù)人員之間的溝通協(xié)作，減少摩擦，提高效率2部門管理人員只需熟悉相對(duì)較窄的技術(shù)職能，降低管理難度3簡(jiǎn)化培訓(xùn)職能部門化的弊端：（當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后）1職能部門繁多，決策變得緩慢以及官僚主義嚴(yán)重2各部門管理層的本位主義，使之只考慮到局部利益，從而影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3不利于培養(yǎng)綜合性管理人才按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：114總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理

按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)A產(chǎn)115產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)：1有利于提高決策速度和有效性2可以使管理人員綜合考慮一個(gè)產(chǎn)品類的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)3責(zé)任明確，各類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效易于評(píng)估產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)：1部門管理人員只注意本產(chǎn)品類的眼前發(fā)展，也對(duì)組織整體發(fā)展欠關(guān)心2每個(gè)部門都有自己的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、采購(gòu)、研發(fā)等專業(yè)人員，造成資源浪費(fèi)管理成本上升產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)：116總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部人事部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部按地域劃分的部門化組織總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大117按地域劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：1高層管理人員將權(quán)力下放，使自己可以集中精力研究公司總體戰(zhàn)略2地區(qū)事業(yè)部門管理人員更了解當(dāng)?shù)厍闆r，對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化的反應(yīng)更迅速3有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才按地域劃分部門的缺點(diǎn)：1管理成本較高，每個(gè)地區(qū)部門都是一個(gè)完整意義上的公司，資源的利用效率不高2權(quán)力下放過多，不利于總部高層管理的有效協(xié)調(diào)與控制按地域劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：118市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化119按顧客劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：1使企業(yè)更好地做到以顧客為中心，能更快掌握顧客的需求變化，并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)2有利于顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的了解，使其可以方便地選擇產(chǎn)品按顧客劃分部門的缺點(diǎn)：1按顧客分類有難度2容易造成忽視或放棄某一部分顧客按顧客劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：120總經(jīng)理發(fā)電機(jī)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部生產(chǎn)部維修部人事部財(cái)務(wù)部送配電部按流程劃分的部門化組織總經(jīng)理發(fā)電機(jī)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部生產(chǎn)部維修部人事部財(cái)121按流程劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：1充分利用專業(yè)技術(shù)與技能帶來的經(jīng)濟(jì)性2簡(jiǎn)化培訓(xùn)，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能按流程劃分部門的缺點(diǎn)：1部門間協(xié)作困難，如果上一步驟未完成或出現(xiàn)問題，下一步驟則難以進(jìn)行2不利于培養(yǎng)綜合管理人員3只有最高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，各部門易忽視整體，只注意某一細(xì)節(jié)。按流程劃分部門的優(yōu)點(diǎn)：122三、管理幅度與組織層次1、管理幅度與管理層次

（1）管理幅度：是指一名管理者直接的、有效領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)的人數(shù)。（2）管理層次：是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。三、管理幅度與組織層次1、管理幅度與管理層次

（1）管理幅度1232、管理層次與管理幅度之關(guān)系垂直式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度窄，組織層次多扁平式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度寬，組織層次少1416642561024409618845124096幅度8人；操作人員4096管理者585人幅度4人；操作人員4096管理者1365人2、管理層次與管理幅度之關(guān)系垂直式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度窄，組1243、影響管理幅度的因素(1）工作能力(2）工作特征(3）工作條件(4）工作環(huán)境3、影響管理幅度的因素(1）工作能力125四、權(quán)力分配1、權(quán)力類型:弗蘭奇&雷文觀點(diǎn)法理權(quán)（職權(quán)）獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)專家權(quán)感召權(quán)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：關(guān)心的是狹義的權(quán)力（即職權(quán)）。職權(quán)是指一種基于職位的合法權(quán)力，包括：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)：關(guān)心的是廣義的權(quán)力。權(quán)力并非僅僅來源于職位，權(quán)力是一種潛在的影響力。四、權(quán)力分配1、權(quán)力類型:弗蘭奇&雷文觀點(diǎn)126總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)總經(jīng)理副總經(jīng)理制造部副總經(jīng)理銷售部廣告部研發(fā)部采購(gòu)分銷經(jīng)理分1272、集權(quán)與分權(quán)在組織設(shè)計(jì)中，集權(quán)和分權(quán)是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。按權(quán)力的集散程度不同，分為集權(quán)制和分權(quán)制。集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)概念。2、集權(quán)與分權(quán)在組織設(shè)計(jì)中，集權(quán)和分權(quán)是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。128集權(quán)制影響集權(quán)傾向的因素1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)；2）組織的規(guī)模和空間分布廣度；3）決策重要性；4）組織的歷史；5）領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性；6）政策的統(tǒng)一和行政效率；過分集權(quán)的弊端

1）降低決策的質(zhì)量；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）降低組織成員的工作熱情集權(quán)制影響集權(quán)傾向的因素129分權(quán)制分權(quán)的影響因素1）組織的規(guī)模；2）活動(dòng)的分散性；3）管理人員培養(yǎng)的需要。分權(quán)的途徑

1）權(quán)力分配（制度分權(quán)）：將權(quán)力分配給某個(gè)職位2）授權(quán)：為利用專門人才的技能，將權(quán)力委任給下屬。分權(quán)制分權(quán)的影響因素130案例集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系某處張?zhí)庨L(zhǎng)畢業(yè)于某名牌高校，作風(fēng)民主，主張?jiān)诠芾砉ぷ髦蟹謾?quán)授能，讓下屬充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。他把絕大多數(shù)權(quán)力都分配給下屬機(jī)關(guān)，自己只負(fù)責(zé)最重要的事情。他經(jīng)常講，管得越少的領(lǐng)導(dǎo)就是最好的領(lǐng)導(dǎo)，民主才能產(chǎn)生效率。有人找他反映問題，他總是說，這件事不該我管，你去找某某去。他充分信任下屬機(jī)關(guān)，從來不過問他們的具體工作。半年里，他只開了四次會(huì)，每次會(huì)議上，他都對(duì)大家的辛苦表示感謝，并對(duì)下一步工作做出具有原則性的意見。后來，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)前來檢查工作，發(fā)現(xiàn)下屬機(jī)關(guān)之間互相扯皮，人心渙散，很多工作都沒有落實(shí)。張?zhí)庨L(zhǎng)非常傷心，覺得下屬辜負(fù)了自己的信任，決定把所有的權(quán)力都收回來，所有的事情自己一個(gè)人說了算。

思考題：試根據(jù)集權(quán)制與分權(quán)制的關(guān)系原理評(píng)價(jià)張?zhí)庨L(zhǎng)的做法。

案例集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系131第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型與選擇一、直線制二、職能制三、直線職能制四、事業(yè)部制五、矩陣制六、網(wǎng)絡(luò)制七、其它第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型與選擇一、直線制132一、直線制經(jīng)理車間主任車間主任車間主任段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)一、直線制經(jīng)理車間主任車間主任車間主任段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段長(zhǎng)段133直線制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一直線制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)134二、職能制經(jīng)理職能部門1職能部門2

基層單位基層單位基層單位二、職能制經(jīng)理職能部門1職能部門2基層單位基層單位基層單位135職能制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)實(shí)行專業(yè)化的管理，發(fā)揮企業(yè)各方面專家的作用，減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：實(shí)踐中應(yīng)用很少職能制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)136三、直線職能制廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)三、直線職能制廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任137直線職能制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點(diǎn)：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)138案例分析

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。問題：請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。案例分析某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我139四、事業(yè)部制

股東大會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C職能組1職能組2生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A職能部門2四、事業(yè)部制股東大會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)委員140事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)141五