國軍標-項目監(jiān)控過程

CMMI文檔編制指南.2過程；PM總結項目執(zhí)行進度，判斷是否達到里程碑階段點；PM根據(jù)項目進度計劃、問題管理的需要明確下周工作任務，形成新的目標和承諾，如有必要調(diào)整Whizible中的任務信息；PM形成《項目周報》匯報給PD，并抄送給項目組成員和項目QA人員。PD應每周關注項目進展，并就上報問題給出反饋，協(xié)調(diào)相關人員解決。工作分工具體分工安排如下表所示：表格SEQ表格\*ARABIC3周跟蹤活動工作分工角色活動輸出匯報對象項目成員填報工時Whizible中的工時記錄PM匯報工作內(nèi)容和進展PM跟蹤進度、承諾、問題《項目進度計劃》《項目問題跟蹤表》PD項目成員項目QA人員跟蹤需求實現(xiàn)情況《需求跟蹤矩陣》整理項目周報《項目周報》召開項目例會《項目例會會議紀要》PD關注項目執(zhí)行情況協(xié)助解決項目問題處理PM跟蹤內(nèi)容具體跟蹤內(nèi)容如下描述：任務跟蹤：跟蹤任務完成情況和偏差，包括工作量和進度；問題和問題解決跟蹤：對新的問題進行跟蹤，并跟蹤歷史問題的解決情況；跟蹤里程碑階段點：根據(jù)里程碑目標完成情況，并參照計劃的里程碑結束時間點，判斷是否達到里程碑階段點。里程碑跟蹤如果執(zhí)行到里程碑階段點，PM應對比項目計劃來審查里程碑目標是否達成、里程碑提交物是否形成，匯總里程碑的執(zhí)行情況，確保里程碑執(zhí)行進度的真實性和可靠性，并形成《項目里程碑報告》（模板詳見：“10.執(zhí)行與監(jiān)控\CSI_05_項目里程碑報告.xls”）。同時，PD應重點關注項目的里程碑目標和進展狀況。跟蹤過程具體跟蹤過程如下描述：風險分析和跟蹤跟蹤風險應對措施的解決情況，并對下一階段風險進行重新識別，更新《項目風險跟蹤表》，具體參見《風險管理過程》。《項目里程碑報告》中，一般記錄新識別的風險以及風險系數(shù)大于20的風險，也可根據(jù)項目經(jīng)理需要來完整記錄本里程碑階段的風險信息。里程碑數(shù)據(jù)收集里程碑結束前，PM根據(jù)項目執(zhí)行情況更新《項目度量信息表》（模板詳見：“15.度量分析\CSI_04_項目度量信息表.doc”），詳見《度量和分析過程》。最終，PM通過《項目度量信息表》、《項目風險跟蹤表》、《項目問題跟蹤表》、《需求跟蹤矩陣》、bug管理系統(tǒng)等收集本里程碑的相關數(shù)據(jù)，為里程碑總結做準備。里程碑總結在里程碑目標實現(xiàn)的情況下，PM對里程碑各工作情況進行總結，并組織形成《項目里程碑報告》。項目里程碑報告中，應重點關注以下內(nèi)容：里程碑目標和項目執(zhí)行情況統(tǒng)計和分析；工作量匯總；人力成本統(tǒng)計；項目風險識別統(tǒng)計；項目問題管理統(tǒng)計；需求跟蹤情況統(tǒng)計；交付系統(tǒng)質(zhì)量情況分析；評審情況統(tǒng)計；干系人參與情況統(tǒng)計；該里程碑的經(jīng)驗教訓。如果里程碑屬于Bill點，PM應在確保完成項目工作達到客戶要求的同時，協(xié)助銷售跟進項目收款。如果由于非項目提交原因導致收款工作的延遲，PM應協(xié)調(diào)PD、銷售人員共同與甲方溝通，提出可行的解決策略、思路和計劃，保證項目進度的正常執(zhí)行和付款的到位；如無法協(xié)調(diào)則考慮將項目暫停，并釋放資源。里程碑評審PM在完成《項目里程碑報告》后組織里程碑評審，PD必須參加。里程碑評審采用“審查”方式進行，具體參見《評審過程》。里程碑評審結束后，PM應根據(jù)評審的結果對項目計劃、風險管理、問題管理、資源等進行必要的調(diào)整，采取必要的措施確保項目得以順利執(zhí)行。里程碑關閉PM在里程碑評審通過后，復核Whizible中的里程碑進度并關閉，具體操作參見《項目上線操作說明》，具體要求參見《項目管理系統(tǒng)使用規(guī)范》。里程碑關閉后，由PM通知PD、項目QA人員、項目成員和部門PMO等項目干系人。如果項目結項，則終止項目跟蹤活動。工作分工具體分工安排如下表所示：表格SEQ表格\*ARABIC4里程碑跟蹤活動工作分工角色活動輸出匯報對象PM整理項目度量信息《項目度量信息表》里程碑總結（承諾、進度、工作量、人力成本、需求、問題、風險、產(chǎn)品質(zhì)量、評審、項目干系人參與等）《項目里程碑報告》PD項目組成員組織里程碑評審里程碑評審通知項目評審組里程碑評審《項目里程碑評審報告》《項目里程碑評審會議紀要》PD項目QA人員PD關注項目里程碑信息跟蹤內(nèi)容具體跟蹤內(nèi)容如下描述：承諾跟蹤：跟蹤里程碑的目標達成情況、本階段重點任務的完成情況和承諾實現(xiàn)情況；進度跟蹤：跟蹤項目整體的進展情況，并分析產(chǎn)生偏差的原因；工作量跟蹤：跟蹤項目各階段的工時信息，并進行分析；人力成本跟蹤：跟蹤當前里程碑階段以及截止到當前里程碑的人力投入成本；需求跟蹤：跟蹤需求的實現(xiàn)情況和變更情況；風險跟蹤：跟蹤本里程碑階段風險應對措施的解決情況，并對下一里程碑的風險進行識別，具體參見《風險管理過程》；問題和問題解決跟蹤：跟蹤當前里程碑階段的問題的解決情況；產(chǎn)品質(zhì)量狀況分析：跟蹤各階段文檔或代碼的缺陷及糾正情況。評審情況：跟蹤并匯總本里程碑的評審信息（評審內(nèi)容、評審執(zhí)行情況、評審類型、評審級別、評審時間等）；干系人參與跟蹤：對項目干系人介入情況（時間、人員、活動和力度等）進行跟蹤和匯總。問題管理記錄問題PM在跟蹤過程中應及時將導致項目的執(zhí)行偏差的問題、評審發(fā)現(xiàn)的問題、質(zhì)量保證發(fā)現(xiàn)的不符合項等信息記錄在《項目問題跟蹤表》中。原因分析PM應組織對問題進行歸類，評估每個問題的緊急度和重要度，計算出問題級別，高優(yōu)先級問題必須進行原因分析，找出根本原因。制定糾正措施對跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)的問題，PM應按問題從高到低的優(yōu)先級順序考慮，制定適當?shù)募m正措施，確定計劃解決時間并確認問題解決責任人。上述信息均記錄在《項目問題跟蹤表》中。問題處理措施涉及到各種變更的情況下，應進行變更處理，具體參見《變更管理規(guī)程》。跟蹤糾正措施問題解決責任人負責執(zhí)行問題的糾正措施，并及時匯報問題的狀態(tài)。PM跟蹤糾正措施執(zhí)行的過程和問題狀態(tài)，直到該問題被解決為止，并及時更新《項目問題跟蹤表》。如果問題通過糾正措施無法解決或者重復出現(xiàn)，則將問題升級，重新進行原因分析，找出根本原因，采取新的糾正措施，并持續(xù)對問題進行跟蹤處理直至解決。高優(yōu)先級的問題、引起顯著偏差的問題、需要PD協(xié)調(diào)解決的問題，PM應及時上報給PD。對項目上報問題的跟蹤處置上報給PD的問題，PM應時刻跟蹤問題的解決情況。PD針對問題安排資源介入，并跟蹤問題解決的情況。PD對于無法解決的問題，則上報GM/VP請求支持，確保項目上報的問題得到落實和解決。風險管理項目監(jiān)控應包括項目的風險管理，具體詳見《風險管理過程》。出口準則項目結項。輸出《項目周報》；《項目問題跟蹤表》；《項目風險跟蹤表》；《項目度量信息表》；《需求跟蹤矩陣》；《項目例會會議紀