沖突管理中的溝通課件

沖突管理中的溝通長(zhǎng)江醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營(yíng)部

1沖突管理中的溝通長(zhǎng)江醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營(yíng)部1沖突的概念沖突是指兩種目標(biāo)之間的互不相容或相互排斥、相互對(duì)立。沖突表現(xiàn)為由于觀點(diǎn)、需要、欲望、利益、或要求不相容而引起的一種激烈爭(zhēng)斗。2沖突的概念沖突是指兩種目標(biāo)之間的互不相容或相互排斥、洞察沖突發(fā)生的可能性，盡量緩和與避免沖突的發(fā)生。

正確對(duì)待已經(jīng)發(fā)生的沖突，科學(xué)合理地加以解決，使沖突向好的方面轉(zhuǎn)化。

用辨證的觀點(diǎn)來(lái)對(duì)待沖突，要注意和分析沖突的不同性質(zhì)，要善于在對(duì)與錯(cuò)、是與非等問(wèn)題上明確表態(tài)。

管理者如何對(duì)待沖突3洞察沖突發(fā)生的可能性，盡量緩和與避免沖突的發(fā)生。沖突對(duì)于組織的利與弊在組織中，沖突是很常見(jiàn)的。有些沖突對(duì)組織成員和組織目標(biāo)的達(dá)成是有害的，但另外一些沖突卻是有利的。建設(shè)性沖突和破壞性沖突

4沖突對(duì)于組織的利與弊在組織中，沖突是很常見(jiàn)的。緩和沖突的原則對(duì)有危機(jī)存在的組織和業(yè)務(wù)較例行性的組織是有幫助的對(duì)富于知識(shí)性的技術(shù)生產(chǎn)組織就不適用了5緩和沖突的原則對(duì)有危機(jī)存在的組織和業(yè)務(wù)較例行性的組織是有幫助如果沖突和壓力反映了一項(xiàng)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、提高注意力和工作努力的承諾，那可能是有益的。太少的沖突，可能會(huì)導(dǎo)致停滯不前，但無(wú)法控制的沖突會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生威脅。6如果沖突和壓力反映了一項(xiàng)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、提高注意力沖突的本身并不危險(xiǎn)危險(xiǎn)的是處理不當(dāng)7沖突的本身并不危險(xiǎn)7企業(yè)組織沖突管理是企業(yè)組織管理的重要組織部分。在一定程度上，企業(yè)組織的管理過(guò)程就是對(duì)沖突管理的過(guò)程。企業(yè)組織沖突管理與企業(yè)管理中的計(jì)劃、激勵(lì)、決策等職能具有同等的重要性。格雷夫斯對(duì)此做過(guò)專門調(diào)查，在列舉的25個(gè)相關(guān)指標(biāo)中，以管理者處理沖突的能力與他的工作效率、事業(yè)成功的關(guān)系最大。8企業(yè)組織沖突管理是企業(yè)組織管理的重要組織部分。8沖突管理的任務(wù)

抵制和防范破壞性沖突的發(fā)生，積極限制和消除沖突的破壞作用。充分利用沖突帶來(lái)的創(chuàng)新機(jī)會(huì)和建設(shè)性沖突的有效能量以及一切可以利用的有利條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的進(jìn)一步發(fā)展。保持或制造組織中適度的良性沖突。9沖突管理的任務(wù)抵制和防范破壞性沖突的發(fā)生，積極限制和消除沖企業(yè)組織沖突管理的辦法預(yù)防破壞性沖突的措施緩和與解決破壞性沖突的方法鼓勵(lì)成員進(jìn)行建設(shè)性沖突的措施10企業(yè)組織沖突管理的辦法預(yù)防破壞性沖突的措施10預(yù)防破壞性沖突的措施科學(xué)地進(jìn)行思想工作提高下屬心理相容性滿足下屬的公平需求11預(yù)防破壞性沖突的措施科學(xué)地進(jìn)行思想工作11緩和與解決破壞性沖突的方法

正視沖突、解決沖突幫助雙方轉(zhuǎn)化使用權(quán)威的力量（管理者、技術(shù)專家、有威望的人）12緩和與解決破壞性沖突的方法正視沖突、解決沖突12鼓勵(lì)成員進(jìn)行

建設(shè)性沖突的措施鼓勵(lì)對(duì)立面分別向沖突雙方提供信息適當(dāng)延長(zhǎng)沖突時(shí)間，讓沖突更加明朗化人事調(diào)整13鼓勵(lì)成員進(jìn)行

建設(shè)性沖突的措施鼓勵(lì)對(duì)立面13沖突的原因信息基因的沖突認(rèn)識(shí)基因的沖突價(jià)值觀基因的沖突本位基因的沖突14沖突的原因信息基因的沖突14杜布林沖突根源理論人的個(gè)性追逐權(quán)利有限資源的爭(zhēng)奪職責(zé)范圍不清價(jià)值觀的利益組織的變化角色沖突組織風(fēng)氣不正15杜布林沖突根源理論人的個(gè)性追逐權(quán)利15沖突管理中的溝通策略管理者在確定其溝通策略時(shí)主要考慮如下問(wèn)題在我說(shuō)出我的論點(diǎn)時(shí)，我要保持多大的彈性？我要和那些持不同意見(jiàn)的人，維持多密切的互動(dòng)？“論點(diǎn)的彈性：就是你應(yīng)不應(yīng)該表現(xiàn)出你的立場(chǎng)“互動(dòng)的強(qiáng)度”則要看個(gè)人希望建立一種什么樣的人際關(guān)系16沖突管理中的溝通策略管理者在確定其溝通策略時(shí)主要考慮如下問(wèn)題按兵不動(dòng)

彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度低面對(duì)不同意見(jiàn)，單方面決定維持現(xiàn)狀，不采用任何行動(dòng)。17按兵不動(dòng)彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度低17粉飾太平

彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度中等經(jīng)強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)、淡化差異的方式，來(lái)“推銷”你的觀點(diǎn)。18粉飾太平彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度中等18鐵令如山彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度高單方面運(yùn)用權(quán)勢(shì)和影響力，使他人聽從其意見(jiàn)。19鐵令如山彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度高19訂定規(guī)則

彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度低以客觀的規(guī)定或準(zhǔn)則作為處理不同意見(jiàn)的基礎(chǔ)20訂定規(guī)則彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度低20和平共存

彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度中等在共同協(xié)議下，各執(zhí)已見(jiàn)，各行其是，或采用“中間路線”，以達(dá)到共同目標(biāo)。21和平共存彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度中等21討價(jià)還價(jià)彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度高

通過(guò)協(xié)商、交易，使存有爭(zhēng)議的雙方都能得到自己所希望的。22討價(jià)還價(jià)彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度高22棄子投降

彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度低即使你不同意對(duì)方的看法，可是你仍然不表示意見(jiàn)，并按照對(duì)方的看法去做。23棄子投降彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度低23全力支持彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度中等雖然你不同意對(duì)方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之內(nèi)，支持并鼓勵(lì)對(duì)方。24全力支持彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度中等24攜手合作彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度高通過(guò)一連串坦誠(chéng)的討論，將所有參與其事的意見(jiàn)系統(tǒng)地整合在一起。25攜手合作彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度高25沖突管理中的第三方干預(yù)第三方的角色調(diào)解者——只對(duì)沖突雙方提供建議，而不能控制沖突的最終結(jié)果。仲裁者——能控制沖突的最終結(jié)果。干預(yù)者——雖然能控制沖突的最終結(jié)果，但不做出最后裁決。26沖突管理中的第三方干預(yù)第三方的角色26第三方?jīng)Q策選擇模型

調(diào)解沖突的四種基本策略強(qiáng)制——采用給予懲罰相威脅的方式迫使沖突雙方讓步或達(dá)成一致補(bǔ)償——給予沖突雙方某種獎(jiǎng)勵(lì)或利益使雙方讓步或達(dá)成一致整合——使雙方各讓一步達(dá)成雙方基本滿意的協(xié)議，又稱雙贏式協(xié)議無(wú)行動(dòng)——由沖突雙方自行解決，第三方不加干預(yù)27第三方?jīng)Q策選擇模型調(diào)解沖突的四種基本策略27調(diào)解者的勸導(dǎo)性溝通勸導(dǎo)的效果受以下四個(gè)方面因素的制約調(diào)解者——可信度與吸引力調(diào)解方案沖突者的特征——人格特征與自我涉入溝通情境28調(diào)解者的勸導(dǎo)性溝通勸導(dǎo)的效果受以下四個(gè)方面因素的制約28如何向領(lǐng)導(dǎo)提出批評(píng)意見(jiàn)

非正式場(chǎng)合——正式場(chǎng)合個(gè)人身份——上下級(jí)身份個(gè)別場(chǎng)合——公開場(chǎng)合心情舒暢——緊張疲勞輕松氣氛——嚴(yán)肅氣氛間接方式——直接方式29如何向領(lǐng)導(dǎo)提出批評(píng)意見(jiàn)非正式場(chǎng)合——正式場(chǎng)合29處理下屬之間的矛盾沖突原則

冷靜公正、不偏不倚充分聽取雙方意見(jiàn)30處理下屬之間的矛盾沖突原則冷靜公正、不偏不倚30調(diào)解下屬之間矛盾沖突的技巧曉以大義，幫助下屬樹立全局觀念換位思考，促進(jìn)下屬間相互理解折衷調(diào)和，求同存異求和諧創(chuàng)造輕松氣氛冷卻降溫注意給雙方留臺(tái)階加強(qiáng)制度建設(shè)事前預(yù)防，加強(qiáng)溝通31調(diào)解下屬之間矛盾沖突的技巧曉以大義，幫助下屬樹立全局觀念3演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！沖突管理中的溝通長(zhǎng)江醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營(yíng)部

33沖突管理中的溝通長(zhǎng)江醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營(yíng)部1沖突的概念沖突是指兩種目標(biāo)之間的互不相容或相互排斥、相互對(duì)立。沖突表現(xiàn)為由于觀點(diǎn)、需要、欲望、利益、或要求不相容而引起的一種激烈爭(zhēng)斗。34沖突的概念沖突是指兩種目標(biāo)之間的互不相容或相互排斥、洞察沖突發(fā)生的可能性，盡量緩和與避免沖突的發(fā)生。

正確對(duì)待已經(jīng)發(fā)生的沖突，科學(xué)合理地加以解決，使沖突向好的方面轉(zhuǎn)化。

用辨證的觀點(diǎn)來(lái)對(duì)待沖突，要注意和分析沖突的不同性質(zhì)，要善于在對(duì)與錯(cuò)、是與非等問(wèn)題上明確表態(tài)。

管理者如何對(duì)待沖突35洞察沖突發(fā)生的可能性，盡量緩和與避免沖突的發(fā)生。沖突對(duì)于組織的利與弊在組織中，沖突是很常見(jiàn)的。有些沖突對(duì)組織成員和組織目標(biāo)的達(dá)成是有害的，但另外一些沖突卻是有利的。建設(shè)性沖突和破壞性沖突

36沖突對(duì)于組織的利與弊在組織中，沖突是很常見(jiàn)的。緩和沖突的原則對(duì)有危機(jī)存在的組織和業(yè)務(wù)較例行性的組織是有幫助的對(duì)富于知識(shí)性的技術(shù)生產(chǎn)組織就不適用了37緩和沖突的原則對(duì)有危機(jī)存在的組織和業(yè)務(wù)較例行性的組織是有幫助如果沖突和壓力反映了一項(xiàng)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、提高注意力和工作努力的承諾，那可能是有益的。太少的沖突，可能會(huì)導(dǎo)致停滯不前，但無(wú)法控制的沖突會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生威脅。38如果沖突和壓力反映了一項(xiàng)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、提高注意力沖突的本身并不危險(xiǎn)危險(xiǎn)的是處理不當(dāng)39沖突的本身并不危險(xiǎn)7企業(yè)組織沖突管理是企業(yè)組織管理的重要組織部分。在一定程度上，企業(yè)組織的管理過(guò)程就是對(duì)沖突管理的過(guò)程。企業(yè)組織沖突管理與企業(yè)管理中的計(jì)劃、激勵(lì)、決策等職能具有同等的重要性。格雷夫斯對(duì)此做過(guò)專門調(diào)查，在列舉的25個(gè)相關(guān)指標(biāo)中，以管理者處理沖突的能力與他的工作效率、事業(yè)成功的關(guān)系最大。40企業(yè)組織沖突管理是企業(yè)組織管理的重要組織部分。8沖突管理的任務(wù)

抵制和防范破壞性沖突的發(fā)生，積極限制和消除沖突的破壞作用。充分利用沖突帶來(lái)的創(chuàng)新機(jī)會(huì)和建設(shè)性沖突的有效能量以及一切可以利用的有利條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的進(jìn)一步發(fā)展。保持或制造組織中適度的良性沖突。41沖突管理的任務(wù)抵制和防范破壞性沖突的發(fā)生，積極限制和消除沖企業(yè)組織沖突管理的辦法預(yù)防破壞性沖突的措施緩和與解決破壞性沖突的方法鼓勵(lì)成員進(jìn)行建設(shè)性沖突的措施42企業(yè)組織沖突管理的辦法預(yù)防破壞性沖突的措施10預(yù)防破壞性沖突的措施科學(xué)地進(jìn)行思想工作提高下屬心理相容性滿足下屬的公平需求43預(yù)防破壞性沖突的措施科學(xué)地進(jìn)行思想工作11緩和與解決破壞性沖突的方法

正視沖突、解決沖突幫助雙方轉(zhuǎn)化使用權(quán)威的力量（管理者、技術(shù)專家、有威望的人）44緩和與解決破壞性沖突的方法正視沖突、解決沖突12鼓勵(lì)成員進(jìn)行

建設(shè)性沖突的措施鼓勵(lì)對(duì)立面分別向沖突雙方提供信息適當(dāng)延長(zhǎng)沖突時(shí)間，讓沖突更加明朗化人事調(diào)整45鼓勵(lì)成員進(jìn)行

建設(shè)性沖突的措施鼓勵(lì)對(duì)立面13沖突的原因信息基因的沖突認(rèn)識(shí)基因的沖突價(jià)值觀基因的沖突本位基因的沖突46沖突的原因信息基因的沖突14杜布林沖突根源理論人的個(gè)性追逐權(quán)利有限資源的爭(zhēng)奪職責(zé)范圍不清價(jià)值觀的利益組織的變化角色沖突組織風(fēng)氣不正47杜布林沖突根源理論人的個(gè)性追逐權(quán)利15沖突管理中的溝通策略管理者在確定其溝通策略時(shí)主要考慮如下問(wèn)題在我說(shuō)出我的論點(diǎn)時(shí)，我要保持多大的彈性？我要和那些持不同意見(jiàn)的人，維持多密切的互動(dòng)？“論點(diǎn)的彈性：就是你應(yīng)不應(yīng)該表現(xiàn)出你的立場(chǎng)“互動(dòng)的強(qiáng)度”則要看個(gè)人希望建立一種什么樣的人際關(guān)系48沖突管理中的溝通策略管理者在確定其溝通策略時(shí)主要考慮如下問(wèn)題按兵不動(dòng)

彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度低面對(duì)不同意見(jiàn)，單方面決定維持現(xiàn)狀，不采用任何行動(dòng)。49按兵不動(dòng)彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度低17粉飾太平

彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度中等經(jīng)強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)、淡化差異的方式，來(lái)“推銷”你的觀點(diǎn)。50粉飾太平彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度中等18鐵令如山彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度高單方面運(yùn)用權(quán)勢(shì)和影響力，使他人聽從其意見(jiàn)。51鐵令如山彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度高19訂定規(guī)則

彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度低以客觀的規(guī)定或準(zhǔn)則作為處理不同意見(jiàn)的基礎(chǔ)52訂定規(guī)則彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度低20和平共存

彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度中等在共同協(xié)議下，各執(zhí)已見(jiàn)，各行其是，或采用“中間路線”，以達(dá)到共同目標(biāo)。53和平共存彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度中等21討價(jià)還價(jià)彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度高

通過(guò)協(xié)商、交易，使存有爭(zhēng)議的雙方都能得到自己所希望的。54討價(jià)還價(jià)彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度高22棄子投降

彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度低即使你不同意對(duì)方的看法，可是你仍然不表示意見(jiàn)，并按照對(duì)方的看法去做。55棄子投降彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度低23全力支持彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度中等雖然你不同意對(duì)方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之內(nèi)，支持并鼓勵(lì)對(duì)方。56全力支持彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度中等24攜手合作彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度高通過(guò)一連串坦誠(chéng)的討論，將所有參與其事的意見(jiàn)系統(tǒng)地整合在一起。57攜手合作彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度高25沖突管理中的第三方干預(yù)第三方的角色調(diào)解者——只對(duì)沖突雙方提供建議，而不能控制沖突的最終結(jié)果。仲裁者——能控制沖突的最終結(jié)果。干預(yù)者——雖然能控制沖突的最終結(jié)果，但不做出最后裁決。58沖突管理中的第三方干預(yù)第三方的角