六西格瑪基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)課件

六西格瑪基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)畢紅濤序言培訓(xùn)目的：了解六西格瑪?shù)钠鹪醇鞍l(fā)展。了解為什么要推行六西格瑪？了解六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)及實(shí)施方式。了解六西格瑪?shù)脑瓌t及掌握六西格瑪核心（本次課程重點(diǎn)）。簡(jiǎn)單介紹六西格瑪?shù)膬煞N方法（后續(xù)課程會(huì)詳細(xì)講解）。

2目錄3六西格瑪起源及發(fā)展1六西格瑪?shù)膬煞N方法56σ為什么要推行六西格瑪2六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用4六西格瑪?shù)慕M織架構(gòu)和職責(zé)34六西格瑪起源及發(fā)展16σ六西格瑪起源及發(fā)展5發(fā)源地：美國(guó)—摩托羅拉（Motorola）產(chǎn)生背景：20世紀(jì)八十年代，日本電子產(chǎn)品憑借高質(zhì)量、低成本橫掃全球，美國(guó)的制造業(yè)也遭受打擊，摩托羅拉也不例外。最讓他們難以接受的是日本從他們手中收購(gòu)一家電視機(jī)廠(chǎng)后，電視機(jī)的缺陷率只有摩托羅拉管理時(shí)期的1/20，摩托羅拉意識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問(wèn)題。于是1982年在史蒂夫.金克拉夫總裁倡導(dǎo)下開(kāi)展5年內(nèi)質(zhì)量提高10倍的“質(zhì)量改善活動(dòng)”，通過(guò)制定并實(shí)施一系列質(zhì)量措施，圓滿(mǎn)完成質(zhì)量目標(biāo)，“六西格瑪”應(yīng)運(yùn)而生。產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高，滿(mǎn)足了顧客需求，摩托羅拉成為質(zhì)量的象征。在1987年獲得了美國(guó)國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)－波多里奇獎(jiǎng)。實(shí)際收益（1987年-1997年）：銷(xiāo)售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)每年增加20%；通過(guò)實(shí)施6SIGMA帶來(lái)的收益近20年累計(jì)達(dá)到22billion；股票價(jià)格平均每年上漲21.3%；獲得美國(guó)和日本國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)；質(zhì)量改進(jìn)方法六西格瑪起源及發(fā)展6發(fā)展歷程：摩托羅拉的成功之后眾多的美國(guó)企業(yè)開(kāi)始效仿并紛紛導(dǎo)入“六西格瑪”，如：聯(lián)合信號(hào)、德州儀器等，1996年，在GE公司（GeneralElectricCompany美國(guó)通用電氣）的前任CEO（杰克.韋爾奇）極力推崇下，將6sigma引入GE并把6sigma推向巔峰，作法如下：把六西格瑪定為GE的三大戰(zhàn)略之一；將六西格瑪演變?yōu)橐粋€(gè)管理系統(tǒng)，把人事、財(cái)務(wù)與六西格瑪?shù)膶?shí)施結(jié)果結(jié)合在一起；以特有的方式在公司內(nèi)推行六西格瑪；冠軍/明星（Champion）、黑帶大師（MasterBlackBelt）、黑帶（BlackBelt）、綠帶（GreenBelt）等新名詞成為企業(yè)內(nèi)讓人羨慕的新職位；6SIGMA是JackWelch在2001年退休時(shí)留給GE最寶貴的財(cái)產(chǎn)六西格瑪起源及發(fā)展76sigma現(xiàn)狀：六西格瑪?shù)耐瞥缯呓?jīng)過(guò)不斷地學(xué)習(xí)完善、并結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐發(fā)展，六西格瑪慢慢發(fā)展成為一套質(zhì)量管理體系。并且不再局限于質(zhì)量管理，逐漸演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具，成為全世界追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。目前我們采用六西格瑪實(shí)際上就是：Motorola的方法+GE的推行方式。企業(yè)管理哲學(xué)至2001年實(shí)施6sigma的企業(yè)86σ為什么要推行六西格瑪2為什么要推行6sigma？？9正態(tài)分布（Normaldistribution），也稱(chēng)“常態(tài)分布”，又名高斯分布（Gaussiandistribution）。(1)鐘型：中間高、兩頭低；(2)左右關(guān)于直線(xiàn)X=μ對(duì)稱(chēng)；(3)曲線(xiàn)最高處對(duì)應(yīng)于X軸的值就是均值μ；(4)正態(tài)曲線(xiàn)下方與X軸上方的面積為1；xf(x)μ正態(tài)分布“σ”是希臘字母，英文表達(dá)sigma，漢語(yǔ)譯音為“西格瑪”。統(tǒng)計(jì)學(xué)意義：σ原本是統(tǒng)計(jì)學(xué)中的術(shù)語(yǔ)”標(biāo)準(zhǔn)偏差/標(biāo)準(zhǔn)差“的意思，用來(lái)描述任一過(guò)程參數(shù)的平均值的分布或離散程度。1、什么是sigma？σ？？Σ？？2、為什么不是1sigma？2sigma？5sigma？？？科學(xué)依據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)為什么要推行6sigma？？10

正態(tài)分布有兩個(gè)參數(shù)，即均數(shù)μ和標(biāo)準(zhǔn)差σ，μ是位置參數(shù)，σ是變異度參數(shù)(形狀參數(shù))。當(dāng)μ恒定時(shí)，σ愈大，表示Ｘ的取值愈分散，曲線(xiàn)愈“胖”；σ愈小，x的取值愈集中在μ附近，曲線(xiàn)愈“瘦”。對(duì)商務(wù)或制造過(guò)程而言，σ值表示了缺陷發(fā)生的頻度，σ值越低，過(guò)程不良品率越低，質(zhì)量水平也越穩(wěn)定。反之，σ值越高，不良品率越高，質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。如果生產(chǎn)制造過(guò)程中控制σ值，使之在一個(gè)合理的范圍內(nèi)變化，那么就可以保證輸出產(chǎn)品的質(zhì)量，合格率高，輸出質(zhì)量穩(wěn)定。

σ1＞σ2正態(tài)分布商務(wù)制造為什么要要推行6sigma？？11小概率事事件：通常指發(fā)發(fā)生的概概率小于于5%的事件，，認(rèn)為在在一次試試驗(yàn)中該該事件是是幾乎不可能發(fā)發(fā)生的。?！?σ原則”：：如圖所示示變量X落在（μ-3σσ，μ+3σσ）以外的的概率小小于0.3%，在實(shí)際際問(wèn)題中中認(rèn)為相相應(yīng)的事事件是不不會(huì)發(fā)生生的，基基本上可可以把區(qū)區(qū)間（μ-3σσ，μ+3σσ）看作是是隨機(jī)變變量X實(shí)際可能能的取值值區(qū)間，，這稱(chēng)之之為“3σ”原則。如如果輸出出的產(chǎn)品品都落在在±3σ之內(nèi)，那那么合格格率可以以達(dá)到99%。既然“3σ”的合格格率已經(jīng)經(jīng)達(dá)到99%，為什么么還要推推行“6σ”？何為3σ？？-3σ-2σ-1σ1σ2σ3σ68.27%95.44%99.73%標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差StandardDeviationσ正態(tài)分布為什什么么要要推推行行6sigma？？？12USLLSLA>B>C3σ4.5σ6σ客戶(hù)戶(hù)接接受受范范圍圍μ：均值值舉例例““三三個(gè)個(gè)廠(chǎng)廠(chǎng)家家A、B、C，生生產(chǎn)產(chǎn)同同一一種種產(chǎn)產(chǎn)品品，，客客戶(hù)戶(hù)要要對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品品尺尺寸寸進(jìn)進(jìn)行行抽抽樣樣調(diào)調(diào)查查，，計(jì)計(jì)算算均均值值及及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差，，并并制制圖圖分分析析比比較較。。同樣樣的的規(guī)規(guī)格格控控制制下下，，廠(chǎng)廠(chǎng)家家C明顯顯比比A、B好很很多多，，成成本本，，質(zhì)質(zhì)量量穩(wěn)穩(wěn)定定性性等等方方面面。。如果果A和B不改改進(jìn)進(jìn)不不實(shí)實(shí)施施6sigma，隨隨著著客客戶(hù)戶(hù)的的減減少少，，最最終終有有一一天天會(huì)會(huì)面面臨臨危危機(jī)機(jī)，，淘淘汰汰??！缺陷陷：：客客戶(hù)戶(hù)不不能能接接受受的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)，，意意味味著著成成本本投投入入增增加加，，人人、、機(jī)機(jī)、、料料的的浪浪費(fèi)費(fèi)，，交交貨貨期期增增加加。。為什什么么要要推推行行6sigma？？？136σ是理理論論值值，，實(shí)實(shí)際際生生產(chǎn)產(chǎn)或或質(zhì)質(zhì)量量管管理理中中是是經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)1.5個(gè)σ偏移移之之后后的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，即即統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)14為什什么么要要推推行行6sigma？？？西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO合格率3σ每年有200，000起做錯(cuò)手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯(cuò)誤68，80093.32000%3.875σ每年有25000起做錯(cuò)手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有17520000封信有機(jī)錯(cuò)誤880099.1200％5σ每年有650起做錯(cuò)手術(shù)事件每年392嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年457，909封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6σ每年有9起做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有6770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966％15復(fù)興改變6sigma困境為了降低成本提高收益提高質(zhì)量為了生存

勢(shì)在必行！為什什么么要要推推行行6sigma？？？166σ組織架構(gòu)和職責(zé)3六西西格格瑪瑪組組織織架架構(gòu)構(gòu)和和職職責(zé)責(zé)17通用用電電氣氣公公司司的的歷歷史史可可追追溯溯到到托托馬馬斯斯.愛(ài)迪迪生生，，他他于于1878年創(chuàng)創(chuàng)立立了了愛(ài)愛(ài)迪迪生生電電燈燈公公司司。。1892年，愛(ài)迪迪生電電燈公公司和和湯姆姆森-休斯頓頓電氣氣公司司合并并，成成立了了通用用電氣氣公司司（GE）。GE是自道道·瓊斯工工業(yè)指指數(shù)1896年設(shè)立立以來(lái)來(lái)唯一一至今今仍在在指數(shù)數(shù)榜上上的公公司。。主杰克·韋爾奇奇（JackWelch），1960年畢業(yè)業(yè)后加加入通通用電電氣，，1981年成為為通用用電氣氣歷史史上最最年輕輕的董董事長(zhǎng)長(zhǎng)和CEO，1994年導(dǎo)入入“六六西格格瑪””。從進(jìn)進(jìn)入通通用電電氣起起，在在20年間，，他將將一個(gè)個(gè)彌漫漫著官僚主主義氣氣息的公司司，打打造成成一個(gè)個(gè)充滿(mǎn)滿(mǎn)朝氣氣，富富有生生機(jī)的的企業(yè)業(yè)巨頭頭。2001年9月退休休，被被譽(yù)為為“最受尊尊敬的的CEO”，“全球第第一CEO”。六西格格瑪組組織架架構(gòu)和和職責(zé)責(zé)18Champions冠軍/明星BlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEO首席執(zhí)行官Six

Sigma

LeaderProjectTeams項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)綠帶黑帶大師領(lǐng)導(dǎo)者/倡導(dǎo)者黑帶六西格格瑪組組織架架構(gòu)和和職責(zé)責(zé)19建立改變的的愿景景，目目標(biāo)和和方向確保項(xiàng)項(xiàng)目與與公司司戰(zhàn)略略及商商業(yè)目目標(biāo)一一致他們是是公司司層面面的支支持者者－他他們引引導(dǎo)架架構(gòu)的的變化化，提提供必必須的的資源源，推推動(dòng)文文化的的變革革CEOandTopManagement（管理理委員員會(huì)））ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader六西格格瑪組組織架架構(gòu)和和職責(zé)責(zé)20不同商商業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域或或部門(mén)門(mén)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者在MBB的支持持下,在其領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的領(lǐng)域域或部部門(mén)中中領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)6sigma的實(shí)施施.設(shè)定目目標(biāo),并為其其設(shè)定定優(yōu)先先級(jí),提供資資源.定期審審查項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)展Champions(Sponsor)ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader六西格格瑪組組織架架構(gòu)和和職責(zé)責(zé)21推動(dòng)在在不同同的商商業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域的的六西西格瑪瑪實(shí)施施,支持部部門(mén)的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(champions)全職（（統(tǒng)計(jì)計(jì)方面面的最最高專(zhuān)專(zhuān)家））技術(shù)支支持（（為GBs/BBs改善項(xiàng)項(xiàng)目提提供方方法和和工具具上的的支持持）監(jiān)督及及定期期組織織GBs/BBs培訓(xùn)一般由由第三三方機(jī)機(jī)構(gòu)擔(dān)擔(dān)任，，并從從BBs提拔黑黑帶大大師。。ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader黑帶大大師(MasterBlackBelts)六西格格瑪組組織架架構(gòu)和和職責(zé)責(zé)22領(lǐng)導(dǎo)/實(shí)施六六西格格瑪改改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目全職六西格格瑪方方法論論和工工具的的專(zhuān)家家為GBs改善項(xiàng)項(xiàng)目提提供方方法和和工黑帶(BlackBelts)ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader六西格格瑪組組織架架構(gòu)和和職責(zé)責(zé)23ChampionsBlackBelts領(lǐng)導(dǎo)/實(shí)施六六西格格瑪改改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目把六西西格瑪瑪帶到到他們們的日日常工工作和和部門(mén)門(mén)中兼職全員參參與GreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeams綠帶(GreenBelts)SixSigmaLeader246σ六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用4六西格格瑪?shù)牡脑瓌t則及應(yīng)應(yīng)用251、真誠(chéng)誠(chéng)關(guān)心心客戶(hù)戶(hù)。2、根據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)管理。

統(tǒng)計(jì)是6σ管理的科學(xué)依據(jù)和工具，以數(shù)字來(lái)說(shuō)明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表中找出問(wèn)題在哪里，真實(shí)掌握產(chǎn)品不合格情況和客戶(hù)抱怨情況等，而改善的成果，如成本、利潤(rùn)等都以統(tǒng)計(jì)資料與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。3、以流程為重。

無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升客戶(hù)滿(mǎn)意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，本次課程重點(diǎn)。4、主動(dòng)管理。企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑：為什么要這么做？，而不是常說(shuō)：我們都是這么做的。5、協(xié)力合作無(wú)界限。

改進(jìn)公司內(nèi)部各部門(mén)之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來(lái)巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無(wú)界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門(mén)活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。6、追求完美，但同時(shí)容忍失敗。

在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。六西格格瑪?shù)牡脑瓌t則及應(yīng)應(yīng)用26流程（工具）波動(dòng)（核心）

751001255025060客戶(hù)（導(dǎo)向）六西格格瑪?shù)牡幕A(chǔ)礎(chǔ)是必必須持持續(xù)的的,全面的的和綜綜合的的了解解客戶(hù)的需求求。6Sigma集中任務(wù)就就是流程改善和和重新新設(shè)計(jì)計(jì)。我們需需要了了解流流程波動(dòng)的原因因從而而優(yōu)化化流程程.減少流流程的的波動(dòng)動(dòng)是六六西格格瑪最最主要要的目目標(biāo)。。研究什什么？？核心六西格格瑪?shù)牡脑瓌t則及應(yīng)應(yīng)用272、誰(shuí)是是我們們的客客戶(hù)內(nèi)部是接受來(lái)自你所在的流程的產(chǎn)品、服務(wù)、支持或信息的同事或部門(mén)外部是你所在的業(yè)務(wù)以外，付費(fèi)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)人或組織所謂客客戶(hù)是是接受受來(lái)自自我們們工作作內(nèi)容容（流流程））之產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)（輸輸出））的1、什么么是客客戶(hù)？？？客戶(hù)What？Who？Why？3、為了了持續(xù)續(xù)的,全面的的和綜綜合的的了解解和滿(mǎn)滿(mǎn)足客客戶(hù)的的需求求。六西格格瑪?shù)牡脑瓌t則及應(yīng)應(yīng)用28客戶(hù)需求4、客戶(hù)戶(hù)的需需求質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)的功能、外觀(guān)、屬性、尺寸、可靠性、實(shí)用性及與產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的性質(zhì)。費(fèi)用向客戶(hù)的要價(jià)（初始及整個(gè)使用壽命）、修理費(fèi)用、購(gòu)買(mǎi)價(jià)格、付款條件等。交付生產(chǎn)時(shí)間、交貨時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、安裝調(diào)試時(shí)間等等。服務(wù)與安全服務(wù)要求、售后可靠性、零部件供應(yīng)、維修、質(zhì)量擔(dān)保、產(chǎn)品賠償責(zé)任等?？蛻?hù)需求What？六西格格瑪?shù)牡脑瓌t則及應(yīng)應(yīng)用29客戶(hù)需求5、傾聽(tīng)聽(tīng)客戶(hù)戶(hù)的心心聲VOC客戶(hù)聲音Voiceofthecustomer客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求和看法VOB業(yè)務(wù)聲音Voiceofthebusiness企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的需求和目標(biāo)dataCTQ關(guān)鍵質(zhì)量特性CriticaltoqualityKANO分析：：將質(zhì)質(zhì)量分分為三三個(gè)不不同需需求層層次，，并通通過(guò)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的二維維坐標(biāo)標(biāo)軸揭揭示了了顧客客滿(mǎn)意意度與與不同同質(zhì)量量需求求層次次的關(guān)關(guān)系。。KANO分析我們真正正需要的！?。?！How？時(shí)時(shí)更新變化六西格瑪瑪?shù)脑瓌t則及應(yīng)用用30客戶(hù)（總結(jié)）

6sigma客戶(hù)理念以客戶(hù)為中心，充分關(guān)注客戶(hù)。以客戶(hù)視角界定企業(yè)內(nèi)部需要完善的流程。以客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義流程的績(jī)效目標(biāo)。以客戶(hù)感受評(píng)價(jià)項(xiàng)目成果。6sigma在這種“客戶(hù)需求”拉動(dòng)下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵要素的管理理念。六西格瑪瑪?shù)脑瓌t則及應(yīng)用用31流程一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。也就是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的一系列活動(dòng)。6sigma主要針對(duì)流程（PROCESS）來(lái)管理的，而只要存在流程（無(wú)論有形的還是無(wú)形的），就有改進(jìn)的機(jī)會(huì)。流程（PROCESS）在ISO9000中譯為過(guò)程，是一樣的意思。流程的定義Y=f(x)我們可以以通過(guò)控控制Xs來(lái)控制(Y),但我們需需要先理理解它們們之間的的關(guān)系inputsoutputx1,x2,…人機(jī)料法環(huán)測(cè)YProcessProcessVariables.........Xn公司所從從事的幾幾乎所有有活動(dòng)都都包括一一個(gè)流程程，先獲獲取輸入入，再向向內(nèi)部或或外部顧顧客提供供輸出，，不管公公司規(guī)模模的大小小，每天天都利用用成千上上萬(wàn)的流流程創(chuàng)造造產(chǎn)品和和服務(wù)。。包括：：生產(chǎn)、、交易、、銷(xiāo)售和和招聘等等等各種種流程，，任何一一項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)都可以以轉(zhuǎn)化為為流程。。六西格瑪瑪?shù)脑瓌t則及應(yīng)用用32舉例：缸缸蓋螺栓栓擰緊流程輸入：缸缸蓋、缸缸蓋螺栓栓。工步：托托盤(pán)進(jìn)入入、定位位舉升、、擰緊機(jī)機(jī)（人））擰緊、、放行。。輸出：擰擰緊完畢畢的缸蓋蓋。同樣的輸輸入，同同樣的流流程，每每次擰緊緊結(jié)果一一樣嗎？？？發(fā)生波動(dòng)同樣原料料同樣生產(chǎn)產(chǎn)工藝同樣操作作者/設(shè)備同樣方法結(jié)果不同可避免原因不可避免原因變化輸入輸出六西格瑪瑪?shù)脑瓌t則及應(yīng)用用33料螺栓狀態(tài)態(tài)螺栓類(lèi)型型零件狀態(tài)態(tài)零件類(lèi)型型環(huán)廠(chǎng)房溫度度廠(chǎng)房濕度度清潔度機(jī)設(shè)備狀態(tài)態(tài)運(yùn)行時(shí)間間正常/故障法擰緊方式式力矩?cái)Q緊緊轉(zhuǎn)角擰緊緊力矩+轉(zhuǎn)角測(cè)工具是否否正確是否超過(guò)過(guò)期限方式是否否正確影響螺栓擰緊因素人動(dòng)作規(guī)范范工作狀態(tài)態(tài)六西格瑪瑪?shù)脑瓌t則及應(yīng)用用34波動(dòng)（控制）

751001255025060愉快的休休假….碧波蕩漾漾…到東海度度假的MIKE先生希望望通過(guò)跳跳水來(lái)消消除長(zhǎng)期期積存的的壓力與與疲勞，，于是他他爬到了了跳臺(tái)上上。跳臺(tái)臺(tái)上貼著著這樣一一張告示示：“注注意：平均水深深4米”，對(duì)自自己的游游泳水平平非常自自信的MIKE先生想到到平均水水深是4米，便毫毫不猶豫豫跳進(jìn)大大海里。。。。結(jié)果。。。。被送送進(jìn)了醫(yī)醫(yī)院。1234六西格瑪瑪?shù)脑瓌t則及應(yīng)用用35波動(dòng)（控制）

751001255025060BadBadBadGood平均值偏偏移波動(dòng)（散散布）大大平均值無(wú)無(wú)偏移波動(dòng)（散散布）大大平均值偏偏移波動(dòng)（散散布）小小平均值無(wú)無(wú)偏移波動(dòng)（散散布）小小平時(shí)我們們習(xí)慣用用“平均均值”來(lái)來(lái)描述結(jié)結(jié)果或成成績(jī)，往往往忽略略了波動(dòng)動(dòng)，實(shí)際際企業(yè)生生產(chǎn)中波波動(dòng)更能能體現(xiàn)一一個(gè)流程程的好壞壞。六西格瑪瑪?shù)脑瓌t則及應(yīng)用用36波動(dòng)（控制）

7510012550250606sigma不僅研究究“平均均值”，，同時(shí)更更關(guān)心““波動(dòng)””/“散布””。企業(yè)管理理中，每每一個(gè)結(jié)結(jié)果都是是由一個(gè)個(gè)流程所所產(chǎn)生的的。流程程在不停停地重復(fù)復(fù)運(yùn)作，，但是流流程的輸輸出都會(huì)會(huì)有些微微小的差差異，這這些差異異就叫波動(dòng)。波動(dòng)也叫叫離散的的程度，，是衡量量流程好好壞的一一種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)尺度。?？偨Y(jié)一下下六西格格瑪：是以客戶(hù)戶(hù)為導(dǎo)向向，以統(tǒng)統(tǒng)計(jì)為科科學(xué)依據(jù)據(jù)，通過(guò)過(guò)流程的的設(shè)計(jì)、、控制流流程波動(dòng)動(dòng)，持續(xù)續(xù)改進(jìn)流程，不不斷提高高客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度，，為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造利利潤(rùn)，價(jià)價(jià)值最大大化的一一種經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念，，具有廣泛性、、科學(xué)性性、高效效性等等等。六西格瑪瑪?shù)脑瓌t則及應(yīng)用用37大到企業(yè)業(yè)，小到到個(gè)人工工作生活活，6sigma遍布各行行各業(yè)，，無(wú)論是物流運(yùn)輸輸，還是是制造產(chǎn)品品,甚至開(kāi)發(fā)票,只只要有有流程存在的的地方,都可可以應(yīng)用用6sigma方法，可以說(shuō)說(shuō)6σ已成為一一種趨勢(shì)勢(shì)。6sigma方法物流醫(yī)學(xué)銷(xiāo)售采購(gòu)服務(wù)制造38六西格瑪?shù)膬煞N方法5