《新編國際商務(wù)教程》第三章 跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

第三章跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1第二節(jié)價值鏈解構(gòu)與外包2第三節(jié)層級制與網(wǎng)絡(luò)型組織3本章重點(diǎn)環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)?？鐕窘?jīng)營戰(zhàn)略是一個不斷發(fā)展和不斷演變的過程，可以有多種戰(zhàn)略模式。本章主要分析跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的演變，以及網(wǎng)絡(luò)型組織取代層級制的原因。內(nèi)容涉及價值鏈、外包、產(chǎn)品內(nèi)分工、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略等等。第一節(jié)

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系“組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”（structurefollowsstrategy）的觀點(diǎn)認(rèn)為，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略會對企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，企業(yè)為適應(yīng)市場變化而實行新的戰(zhàn)略時，需要對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)又是一個動態(tài)變化的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，而組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計又能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實施。結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配可以遵循以下原則：

1.分析實施戰(zhàn)略所涉及的主要價值鏈活動、能力和競爭力;2.對價值鏈活動進(jìn)行考察，確定哪些通過外購、哪些在企業(yè)內(nèi)部完成;3.具有戰(zhàn)略關(guān)鍵意義的活動上與供應(yīng)商密切合作，以及與前向渠道聯(lián)盟、互補(bǔ)產(chǎn)品制造商，甚至與競爭對手進(jìn)行密切合作;4.在內(nèi)部開發(fā)那些主要的價值鏈活動和能力，并使那些具有戰(zhàn)略意義的組織單元形成組織結(jié)構(gòu)中的主要構(gòu)成單元。

5.決定管理每個組織單元所需職權(quán)的程度，并在具有相等職權(quán)的單個經(jīng)理的集中決策和將決策下放給能夠做出及時、正確、有能力的決策的組織層次之間尋求平衡。

6.如果一種內(nèi)部的、具有戰(zhàn)略關(guān)鍵意義的活動和能力，其所有方面都不能在一位經(jīng)理的職權(quán)范圍內(nèi)完成，那就需要建立各部門間的聯(lián)系，獲得必要的合作。

7.確定如何與外部伙伴進(jìn)行合作，并建立必要的組織關(guān)系確定責(zé)任。二、跨國公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略1、全球戰(zhàn)略的定義Ｙip（1995）把跨國公司全球化戰(zhàn)略分為5個維度：（1）市場參與，即選擇建立事業(yè)以及活動的國家和市場，特別以市場占有率衡量，但同時應(yīng)考慮到某特定市場的參與將如何增進(jìn)全球化利益并提升企業(yè)在全球競爭中的地位；（2）產(chǎn)品/服務(wù)，即跨國公司在不同國家提供相同或不同產(chǎn)品與服務(wù)的程度，產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化可以為企業(yè)帶來成本降低、品質(zhì)提升、增進(jìn)顧客偏好和競爭里增加的利益；（3）附加值活動區(qū)位，即對于整體附加價值鏈中個別環(huán)節(jié)的活動區(qū)位的選擇，從研發(fā)、生產(chǎn)到售后服務(wù)的區(qū)位選擇；（4）營銷，即跨國公司在不同國家運(yùn)用相同品牌名稱、廣告等營銷要素的程度，全球營銷并不是將所有營銷組合要素標(biāo)準(zhǔn)化，而是開發(fā)一個兼具彈性和一致性的全球營銷策略；（5）競爭活動，即跨國公司將其在各個國家所制訂的競爭活動作為全球競爭戰(zhàn)略一部分。2、 跨國公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略跨國公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略是一個歷史發(fā)展和不斷演變的過程，包括：（1）國際戰(zhàn)略：又稱本國中心主義戰(zhàn)略，它是指跨國公司通過向國外市場轉(zhuǎn)移在母國總部所開發(fā)的有價值的技術(shù)和產(chǎn)品來創(chuàng)造價值和謀取利潤。（2）多國戰(zhàn)略：是為了尋求獲得最佳的地區(qū)調(diào)適效果。實施多國戰(zhàn)略的企業(yè)意識到不同國家和地區(qū)的差異性，通過對其產(chǎn)品、營銷戰(zhàn)略、管理慣例進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷囊詽M足東道國的特殊需求。（3）區(qū)域戰(zhàn)略：又稱地區(qū)中心主義戰(zhàn)略。區(qū)域戰(zhàn)略是在特定的地區(qū)管理原材料籌供、生產(chǎn)、營銷以及一些輔助性活動的戰(zhàn)略。（4）全球戰(zhàn)略：又稱全球中心主義戰(zhàn)略，它假設(shè)世界各國的消費(fèi)者的需求和偏好是趨同的，可以用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來供應(yīng)全球市場。全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略國家A國家B國家C國家A國家B國家C國家D國家E國家D國家E不同國家之間戰(zhàn)略有一定程度的變化每個國家的戰(zhàn)略是一致的3、跨國公司的競爭戰(zhàn)略波特《競爭戰(zhàn)略》：采取進(jìn)攻性或防御性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力，從而為公司贏得超常的投資收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、和集聚戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本途徑。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于低成本和與同類產(chǎn)品的差異化。集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的客戶群提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。在三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是基本競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而聚焦戰(zhàn)略是這兩種戰(zhàn)略在特定的細(xì)分市場的應(yīng)用。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

除了國際戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略之外，跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略還包括跨國公司的定價戰(zhàn)略（包括競爭導(dǎo)向定價戰(zhàn)略、需求導(dǎo)向定價戰(zhàn)略、成本導(dǎo)向定價戰(zhàn)略以及轉(zhuǎn)移價格），跨國公司技術(shù)轉(zhuǎn)讓與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、跨國公司財務(wù)與融資戰(zhàn)略等等。案例分析：福特汽車公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略的演變?nèi)?、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論組織結(jié)構(gòu)是一種以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以企業(yè)經(jīng)營宗旨為向?qū)?，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利、責(zé)任、控制與協(xié)調(diào)關(guān)系的特定形式。古典組織理論以20世紀(jì)初泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論、法約爾的行政管理理論和韋伯的官僚模型理論為代表。新古典組織理論是在科層結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上吸收了心理學(xué)和社會學(xué)的觀點(diǎn)，也被稱為行為科學(xué)組織理論。（二）跨國公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為完成戰(zhàn)略目標(biāo)而從結(jié)構(gòu)上設(shè)計的協(xié)調(diào)與控制機(jī)制，也就是企業(yè)正式的報告機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制以及授權(quán)和決策過程。以下是常見的幾種組織結(jié)構(gòu)類型：

1．出口部結(jié)構(gòu)：對公司出口經(jīng)營進(jìn)行管理和控制的最簡單的方法就是建立出口部。

2．職能部組織結(jié)構(gòu)：總部下面設(shè)立平行的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、企劃等，各職能部門全面負(fù)責(zé)公司國內(nèi)、國外的全部經(jīng)營活動。3．全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：在全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，每一種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等活動都由相關(guān)的產(chǎn)品部負(fù)責(zé)，總公司則負(fù)責(zé)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。

4．全球地區(qū)分部結(jié)構(gòu)：是跨國公司在世界各地設(shè)立若干區(qū)域分部，每個分部負(fù)責(zé)該區(qū)域范圍內(nèi)的全部經(jīng)營活動與業(yè)務(wù)。主要原因是實施多地區(qū)戰(zhàn)略，地區(qū)間的產(chǎn)品和服務(wù)存在巨大的差異。

5．全球矩陣結(jié)構(gòu)：矩陣組織結(jié)構(gòu)主要分為兩個部門，即產(chǎn)品生產(chǎn)部門和區(qū)域銷售部門。若干個產(chǎn)品分部與若干個區(qū)域協(xié)調(diào)部交織在一起，形成跨國公司的組織結(jié)構(gòu)的“矩陣”。這種組織結(jié)構(gòu)可以使公司提高效率，降低成本。6．網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)：基本構(gòu)成要素有三個，分散的子公司、專業(yè)化經(jīng)營和相互依存的聯(lián)系。網(wǎng)絡(luò)化管理提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和運(yùn)行速度，其特點(diǎn)是流程短、信息充分，從而減少跨國公司經(jīng)營的不確定性和風(fēng)險。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的常見形式有兩種，領(lǐng)頭跨國公司為核心建立的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、分散的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。第二節(jié)

價值鏈解構(gòu)與外包一、價值鏈（一）價值鏈的概念1985年邁克爾?波特在《競爭優(yōu)勢》提出價值鏈（ValueChain）概念：“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明?！薄皟r值鏈把總價值展開，它由價值活動和差額所組成。價值活動是一個企業(yè)所進(jìn)行的在物質(zhì)形態(tài)上和技術(shù)上都界限分明的活動，這些是企業(yè)賴以創(chuàng)造出對客戶有價值的產(chǎn)品的磚磚瓦瓦，差額是總價值和進(jìn)行價值活動的成本總和之間的差。”企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是抓住價值鏈的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)并有效地整合價值鏈。波特認(rèn)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是抓住價值鏈的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)并有效地整合價值鏈。價值鏈理論認(rèn)為，行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自該行業(yè)的某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)一旦抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就等于控制了整條價值鏈。價值鏈理論的基本出發(fā)點(diǎn)是將企業(yè)的經(jīng)營過程看成一個價值不斷增值的過程，這一過程可以分解為不同的價值增值節(jié)點(diǎn)。波特認(rèn)為，企業(yè)的價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連結(jié)起來的相互依賴的活動。（二）企業(yè)價值鏈的基本構(gòu)成：價值活動企業(yè)價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是那些與產(chǎn)品的實際生產(chǎn)、銷售和向客戶發(fā)貨及售后支持和服務(wù)有關(guān)的活動，輔助活動則為基本活動的發(fā)生提供投入和基礎(chǔ)設(shè)施。1、基本活動企業(yè)的基本活動有五種基本類型：（1）內(nèi)部后勤。與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的個種活動。（2）外部后勤。與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方的有關(guān)活動。（3）加工制造。與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動（4）營銷和銷售。與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買的各種活動（5）服務(wù)。與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值相關(guān)的各項活動。2、輔助活動企業(yè)的輔助活動有四種類型：（1）采購：指購買用于企業(yè)價值鏈投入的活動（2）技術(shù)開發(fā)：所有的商業(yè)活動都在生產(chǎn)、產(chǎn)品實物分配和信息服務(wù)方面運(yùn)用技術(shù)。（3）人力資源管理：包括各種涉及人員招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)、考核等各種活動。（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由企業(yè)的大量活動組成。公司的價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連結(jié)起來的相互依賴的活動。當(dāng)完成一種活動的方式影響到其它活動的成本和效率時，它們之間就存在聯(lián)系，各種聯(lián)系使完成不同的方式產(chǎn)生替代關(guān)系，最優(yōu)化要求對替代關(guān)系進(jìn)行權(quán)衡。價值鏈分析是一種很好的分析工具，它可以分解地來看企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，使企業(yè)的戰(zhàn)略制定能從企業(yè)的宏觀分析滲透到微觀領(lǐng)域，能夠更好地認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（三）價值鏈及其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。一個企業(yè)或公司，尤其是跨國公司的價值鏈?zhǔn)怯稍S多價值活動組成的，但是并非每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造同樣的價值，有些環(huán)節(jié)顯得更加重要。跨國公司要保持競爭優(yōu)勢，就必須專注于價值鏈中戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢和長期競爭力的塑造。全球戰(zhàn)略下競爭的焦點(diǎn)是低成本，因此，價值鏈的布局應(yīng)有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、獲取范圍和學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)性。二、跨國公司的價值鏈解構(gòu)當(dāng)代國際分工的最新趨勢是：從過去的產(chǎn)業(yè)間分工發(fā)展到產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工，現(xiàn)在又進(jìn)一步發(fā)展到產(chǎn)品內(nèi)分工。在全球化、國際分工的新形勢下，企業(yè)紛紛采取核心競爭力戰(zhàn)略。事實上，這一戰(zhàn)略的實行就是將企業(yè)價值活動進(jìn)行分解的過程，也就是企業(yè)價值鏈解構(gòu)的過程。跨國公司主要將精力放在研發(fā)、設(shè)計和營銷方面，而合同制造商成為服務(wù)全世界的的供應(yīng)者。（一）價值鏈和價值鏈解構(gòu)（Value-ChainDeconstruction）價值鏈包括有形價值鏈和虛擬價值鏈。有形價值鏈又稱為物質(zhì)價值鏈。虛擬價值鏈又稱為知識價值鏈，是由企業(yè)中的隱性知識和無形資產(chǎn)組成，包含了更多的創(chuàng)新元素。價值鏈解構(gòu)就是企業(yè)的價值鏈分解的過程。價值鏈解構(gòu)與價值鏈的模塊化密切相關(guān)。價值鏈的模塊化是指企業(yè)傳統(tǒng)價值鏈中縱向集成的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnit）逐漸被一系列在企業(yè)內(nèi)部實施交易的、具有差異化特征的價值模塊所替代的過程。價值鏈的模塊化包括價值鏈的解構(gòu)、整合和重建三個階段。價值鏈的解構(gòu)是指按照一定的界面標(biāo)準(zhǔn)將價值鏈分解為具有獨(dú)立的交易主體地位、具備一定價值功能的價值模塊的過程。價值鏈解構(gòu)的實質(zhì)就是將構(gòu)成價值鏈的各個能力要素進(jìn)行模塊化。價值鏈的整合是指按照聯(lián)系規(guī)則（界面標(biāo)準(zhǔn)）將獨(dú)立的價值模塊整合起來形成更加復(fù)雜的價值功能系統(tǒng)的過程。（二）價值鏈解構(gòu)與縱向一體化的分解縱向一體化的分解，首先是對傳統(tǒng)價值鏈進(jìn)行解構(gòu)，即把價值鏈條上的“供”、“產(chǎn)”、“銷”的一個個環(huán)節(jié)拆解下來，從中選擇那些本企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)加以保留，然后再把分離出來的環(huán)節(jié)交給最佳的合作伙伴，與其形成一種戰(zhàn)略合作關(guān)系?？鐕具M(jìn)行價值鏈解構(gòu)并將不具競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)外包出去的做法不僅可以通過分工提高效率，而且還可以利用自己的核心能力整合外部資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場占有率。三、外包（一）外包的概念外包（Outsourcing）就是企業(yè)把價值鏈上不具備核心競爭優(yōu)勢的某一環(huán)節(jié)交給更專業(yè)的公司去做。企業(yè)要正確解構(gòu)其價值鏈就必須對企業(yè)現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢和價值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)致的分析，確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢、劣勢環(huán)節(jié)，然后剝離劣勢環(huán)節(jié)，把企業(yè)內(nèi)部的資源集中在發(fā)展優(yōu)勢環(huán)節(jié)上，以求得利潤最大化。跨國公司紛紛把價值鏈中的加工組裝環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去。從橄欖型向啞鈴型的轉(zhuǎn)變。（二）外包的動因及其可能性外包的驅(qū)動力主要是為了更有效地在公司內(nèi)部進(jìn)行核心價值增值活動，這樣使得公司能最好地利用和發(fā)展自身的核心能力。企業(yè)通過外包，一方面縮小了企業(yè)的規(guī)模，另一方面通過與合作伙伴建立合作關(guān)系，又?jǐn)U大了企業(yè)的邊界，在整個價值鏈系統(tǒng)上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。外包的可能性一方面是許多產(chǎn)品生產(chǎn)的技術(shù)日益成熟，許多環(huán)節(jié)可以分解出來并重新進(jìn)行整合，另一方面是由于有信息技術(shù)作為基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和通訊技術(shù)可以降低處理和交換信息的成本。（三）外包的類型

1、生產(chǎn)外包：一個重要方式是所謂的貼牌生產(chǎn)（OriginalEquipmentManufacturing，OEM），又稱合同制造或合同生產(chǎn)，它是指跨國公司與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)訂立供應(yīng)合同，要求后者按照合同規(guī)定的技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量和時間生產(chǎn)本企業(yè)所需要的產(chǎn)品，以跨國公司的品牌進(jìn)行銷售。

2、營銷外包：主要是指將企業(yè)的營銷渠道交由其他的中間商（可分為經(jīng)銷商和代理商，而經(jīng)銷商又可分為批發(fā)商和零售商）進(jìn)行產(chǎn)品在目標(biāo)市場的營銷活動的做法。第三節(jié)

層級制與網(wǎng)絡(luò)型組織

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的總趨勢表現(xiàn)為由傳統(tǒng)的層級制組織模式向扁平化、柔性化和網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展。一、概念解析傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的基本特征是層級制。所謂層級制是指組織在縱向上按照等級劃分為不同的上下節(jié)制的層級組織結(jié)構(gòu)，管理范圍和管理權(quán)限隨著等級降低而逐漸變小的組織類型。網(wǎng)絡(luò)型組織是指企業(yè)間的一種聯(lián)盟方式，它把若干個具有某種業(yè)務(wù)聯(lián)系的、相互分散且具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)通過資源、品牌、信息、服務(wù)等要素連接而形成一種實體或虛擬的企業(yè)組織形式。二、層級制組織結(jié)構(gòu)模式（一）直線－職能制最初的層級制組織結(jié)構(gòu)模式是直線—職能制。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)酷似金字塔，塔尖是企業(yè)高管，塔身是各職能部門及其中間管理人員，塔底為一線員工。（二）事業(yè)部制其特點(diǎn)是以產(chǎn)品或顧客群體為單位組成事業(yè)部，總部和事業(yè)部之間按照“集中決策、分散經(jīng)營”的原則進(jìn)行縱向溝通，總部將經(jīng)營和管理權(quán)力下放到各事業(yè)部，各事業(yè)部擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)，在母公司總體戰(zhàn)略和制度允許的范圍內(nèi)進(jìn)行自主經(jīng)營。（三）聯(lián)邦制其特點(diǎn)是以地區(qū)為單位來設(shè)立經(jīng)營單位和管理機(jī)構(gòu)，使地區(qū)經(jīng)營組織成為高度自治的經(jīng)營實體。事業(yè)部制和聯(lián)邦制這兩種組織模式實現(xiàn)了管理權(quán)力最大限度的下放，是對直線－職能制高度集權(quán)所進(jìn)行的改革，可以說是有限度的分權(quán)制。兩者實質(zhì)上都具有層級制的共同特征，即企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)集中在高層管理者和各職能部門管理者手中，以縱向命令控制為主來協(xié)調(diào)整個組織的行為。三、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)層級制組織模式的命令控制系統(tǒng)具有明顯的縱向一體化特征，不利