作業(yè)成本計算與管理

作業(yè)成本計算與管理案例雅利桑那?菲尼克斯－AEROTECH公司曾宣布它的定價結(jié)構(gòu)要經(jīng)歷一次重大的轉(zhuǎn)變。這家企業(yè)生產(chǎn)飛機雷達和通訊設備用的電路板，它已面臨亞洲和歐洲企業(yè)的競爭。AEROTECH企業(yè)總裁克雷斯丁?斯科特說：“過去幾十年來，我們的競爭對手一直在壓低我們２號產(chǎn)品的價格。那是我們公司產(chǎn)量最高的產(chǎn)品，而且我們認為我們的生產(chǎn)效率并不比別人低。我們不明白為什么我們的競爭對手能制定出的產(chǎn)品價格遠低于我們的價格。同時在我們看來，我們從３號電路板受益匪淺。３號電路板是我們生產(chǎn)工藝”“最復雜的產(chǎn)品，它的銷量遠低于１號和２號電路板的銷量。３號電路板是一種高度專業(yè)化的產(chǎn)品，我們的競爭者似乎不想涉及３號電路板的市場。即使我們數(shù)次提高３號電路板的價格，客戶仍然源源不絕?！惫镜母笨偨?jīng)理約翰?斯通補充道：“我發(fā)現(xiàn)整個形勢令人迷惑。為什么你以最有效率低生產(chǎn)一種高產(chǎn)量的產(chǎn)品，但卻只能從市場中獲得最低的回報，并且還面臨降價的壓力？我們所有的人都關(guān)心這種現(xiàn)象。而２號產(chǎn)品是我們的主營產(chǎn)品?！睘槭裁碅EROTECH公司要劇烈地改變公司的定價政策呢？斯科特說“要求會計人員能解決這一問題。我們的總會計師聽說一種能提供更準確的產(chǎn)品成本計算方法。它關(guān)注公司制造每種產(chǎn)品中涉及的作業(yè)，它還計量作業(yè)消耗的資源量。我們使用這種名為作業(yè)成本計算的方法做了一項先期研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我們高估了產(chǎn)量高、工藝簡單的產(chǎn)品的成本。在本公司１號電路板和２號電路板就是這種產(chǎn)品。但是我們”“大大低估了３號電路板的成本。３號電路板是一種產(chǎn)量低、工藝較復雜的產(chǎn)品，這些特性使得３號電路板沒有承擔其應該承擔的成本。３號電路板消耗的工程成本和材料處理成本遠超乎我們的想像”斯科特繼續(xù)解釋道，新產(chǎn)品成本法表明公司的管理當局能輕松地為２號電路板制定能與亞洲和歐洲競爭者競爭的價格。同時為了彌補成本，必須大幅提高３號電路板的價格。成本分類直接材料直接人工制造費用主要成本轉(zhuǎn)換成本成本流動與分類直接材料直接人工制造費用在成品產(chǎn)成品銷售產(chǎn)品成本銷售及管理管理費用產(chǎn)品成本資產(chǎn)負債表存貨銷售產(chǎn)品銷售收入毛利凈利潤期間成本直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D折舊費判斷間接費用的成本區(qū)分直接成本以同一設備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時,按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費共同成本各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。當以相同的機器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時，機器折舊費等屬于共同費用。部門個別費用成本的發(fā)生場所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。部門共同費用在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。間接費用、共同費用必須分別按某種標準分攤成品成本分步步成成本本計計算算（A產(chǎn)品品））分批批成成本本計計算算原材材料料費費間接接費費用用輔助助部部門門費費用用制造造部財務務會會計計（（交交易易數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)））直接接費費用用人工工費費用用制造造費費用用分攤攤按費費用用項項目目計計算算按部部門門計計算算按產(chǎn)產(chǎn)品品計計算算成本本匯匯總總程程序序按費費用用項項目目計計算算首先先將將成成本本按按原原材材料料、、人人工工費費用用、、管管理理費費用用的的形形式式分分類類再輔輔以以按按功功能能的的分分類類、、與與產(chǎn)產(chǎn)品品有有關(guān)關(guān)的的分分類類，，最后后分分成成直直接接費費用用和和間間接接費費用用按部部門門計計算算將費費用用項項目目算算出出的的成成本本，，再再按按各各發(fā)發(fā)生生場場所所加加以以匯匯總總。。當按按部部門門分分別別生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品時時，，需需要要按按部部門門分分別別計計算算各各種種產(chǎn)產(chǎn)品品的的成成本本。。為了了正正確確地地計計算算制制造造成成本本，，需需要要按按成成本本發(fā)發(fā)生生場場所所，，合合理理地地匯匯總總成成本本，，并并將將它它合合理理地地分分配配給給在在這這里里制制造造的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，再再按按照照產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)過過的的工工序序和和部部門門的的順順序序，，依依次次匯匯總總成成本本。。按產(chǎn)產(chǎn)品品計計算算按產(chǎn)產(chǎn)品品進進行行成成本本計計算算時時，，要要將將成成本本要要素素分分別別按按所所生生產(chǎn)產(chǎn)的的產(chǎn)產(chǎn)品品加加以以匯匯總總。。這種種成成本本計計算算方方式式可可以以分分為為：：分步步成成本本計計算算分批批成成本本計計算算傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計計算算兩兩步步制制程程序序第一一步步第二二步步資源成本庫(歸集點)工廠或部門成本對象成本本、、成成本本（（庫庫））歸歸集集點點、、成成本本對對象象作業(yè)成本庫成本對象電動傳送材料處理監(jiān)督包裝材料最后檢查組裝車間包裝車間洗碗機洗衣機傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計計算算直接接費費用用全部部按按照照不不同同的的產(chǎn)產(chǎn)品品進進行行匯匯總總；；間接接費費用用只是是特特定定部部門門發(fā)發(fā)生生的的部部門門個個別別費費用用和和部部門門共共同同費費用用，，這些些費費用用將將通通過過適適當當?shù)牡姆址謹倲倶藰藴蕼拾窗匆灰欢ǘū缺壤址謹倲?。。傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計計算算輔助助服服務務部部門門為了了幫幫助助制制造造部部門門順順利利地地進進行行生生產(chǎn)產(chǎn)而而提提供供服服務務時時所所發(fā)發(fā)生生的的費費用用將將根根據(jù)據(jù)各各個個部部門門受受到到的的服服務務量量，，分分別別由由各各制制造造部部門門分分攤攤。。制造造部部門門匯總總的的間間接接制制造造費費用用將將根根據(jù)據(jù)直直接接作作業(yè)業(yè)時時間間和和機機械械運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時時間間等等分分攤攤標標準準，，分分攤攤到到各各個個產(chǎn)產(chǎn)品品身身上上。。間接接制制造造費費用用的的分分攤攤假定定某某企企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)A、、B兩種種產(chǎn)產(chǎn)品品，，已已知知直直接接材材料料和和直直接接人人工工在在不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品上上發(fā)發(fā)生生的的金金額額。。間接接制制造造費費用用必必須須分分攤攤到到A、、B產(chǎn)品品上上。。假定定制制造造部部門門匯匯總總的的間間接接制制造造費費用用為為720000元元，，應應根根據(jù)據(jù)直直接接作作業(yè)業(yè)時時間間分分攤攤。。傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計計算算A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計年產(chǎn)量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）間接制造費用（元）300000400000220000280000520000680000720000直接作業(yè)時間（小時）400030007000傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計計算算直接作業(yè)時間（小時）分配率（元／小時）分攤額（元）A產(chǎn)品4000411429B產(chǎn)品3000308571合計7000102.857720000傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計計算算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位總額單位直接材料直接人工間接制造費用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合計1111429556808571809傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計計算算的的局局限限性性1.間接接費用分分配基礎礎的疑問問費用與產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)關(guān)聯(lián)度削削弱人工小時時與機器器小時的的不足2.成本本計算方方法對決決策的影影響作業(yè)成本本法(ABC)的必要性性影響企業(yè)業(yè)盈利性性的市場場力量：：低成本競競爭對手手替代品的的出現(xiàn)（（創(chuàng)新））迅猛發(fā)展展的科技技快速多變變的顧客客需求產(chǎn)品新特特色、多多選擇的的產(chǎn)品或或服務、、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量作業(yè)成本本法(ABC)的必要性性企業(yè)的反反應：采取許多多措施以以保持其其競爭優(yōu)優(yōu)勢結(jié)果：成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)變化對策：成成本管理理的日益益重視一般一袋袋洗衣粉粉的價錢錢大約3～5元元，約10%的的利潤，，成本是是價格的的90%左右。。成本因因素主要要包括原原料（香香精、漂漂白粉及及各種洗洗滌成分分）和勞勞動力成成本（即即工資）），此外外還有運運輸和分分銷成本本。其中中，勞動動力的成成本即工工資大概概占20%，而而洗衣粉粉的價錢錢本來就就不算很很高，洗洗衣粉制制造業(yè)的的工資標標準基本本上在它它成本結(jié)結(jié)構(gòu)的20%的的范圍內(nèi)內(nèi)。再回過頭頭來看軟軟件開發(fā)發(fā)產(chǎn)業(yè)。。它最大大的成本本是智力力，是開開發(fā)能源源的時間間，即工工資，至至少要占占到50%或60%；；其他的的日常管管理維護護費用可可能占10%到到20%，利潤潤有20%到30%。。軟件產(chǎn)產(chǎn)品的價價格也不不低，所所以工資資水平就就很高。。作業(yè)成本本法(ABC)的必要性性競爭對經(jīng)經(jīng)理們提提出的要要求：了解產(chǎn)品品、客戶戶、分銷銷渠道的的盈利性性掌握利潤潤和成本本動因明確影響響總體盈盈利能力力的作業(yè)業(yè)或流程程滿足顧客客需求、、快速反反應市場場之措施施企業(yè)盈利利、成本本信息狀狀況不一致的的方法和和不全面面的分析析導致不不同工作作小組對對同一產(chǎn)產(chǎn)品或客客戶的業(yè)業(yè)績和盈盈利能力力得出完完全不同同的結(jié)論論：各部門的的總和與與企業(yè)總總體不相相等不同角度度（如產(chǎn)產(chǎn)品、客客戶、部部門）得得出的盈盈利能力力結(jié)果，，與在最最高層次次進行加加總之后后得出的的結(jié)果并并不一致致。企業(yè)盈利利、成本本信息狀狀況成本和盈盈利能力力信息的的不全面面或不正正確，導導致?lián)舜俗鞒龅牡膽?zhàn)術(shù)決決策和戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的不正正確性。解決方案：ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息作業(yè)成本本計算原原理作業(yè)消耗耗資源成本對象象（產(chǎn)品、、客戶、、部門））消耗作業(yè)業(yè)作業(yè)成本本計算兩兩步制程程序資源源成本對象象(產(chǎn)品/客戶/部門)成本庫(歸集點點):作業(yè)或作作業(yè)中心心資源動因因作業(yè)成本本計算基基本步驟驟第一步確確認認主要作業(yè)中心心第二步將將成成本(資資源）分配作業(yè)業(yè)中心第三步將將成成本分配配到各種成本本對象資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C步驟1－－作業(yè)的的確定采購部門門銷售上的的確定、、訂貨、、交貨期期的確認認等銷售部門門業(yè)務承攬攬的處理理、顧客客訪問、、估價報報告、收收回貨款款、投訴訴的處理理、公司司內(nèi)部營營銷會議議、報告告等步驟1－識別別作業(yè)并進行行作業(yè)分析4類作業(yè)單位級作業(yè)(unit-levelactivity)完成單位產(chǎn)品品所發(fā)生的作作業(yè)批別級作業(yè)(batch-levelactivity):因每批產(chǎn)品而而發(fā)生的作業(yè)業(yè)產(chǎn)品級作業(yè)(product-levelactivity):為支持不同產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)而而發(fā)生的作業(yè)業(yè)設備級作業(yè)(facility-levelactivity)在總體上支持持產(chǎn)品生產(chǎn)而而發(fā)生的作業(yè)業(yè)步驟2－作業(yè)業(yè)中心的設置置各項作業(yè)都設設立相應的作作業(yè)中心，然然后對各自的的間接制造費費用進行匯總總。例如：通過對對設計、零部部件集散、材材料采購、機機械作業(yè)、組組裝、檢查、、搬運等各項項作業(yè)進行匯匯總，就可以以設立有效的的作業(yè)中心。。步驟3－將資資源成本分配配給作業(yè)典型的資源動動因：公用事業(yè)----儀儀表數(shù)薪酬作業(yè)----雇雇員人數(shù)數(shù)調(diào)整作業(yè)----調(diào)調(diào)整次數(shù)數(shù)材料整理作業(yè)業(yè)----材材料移動次次數(shù)機器運行作業(yè)業(yè)----機機器小時門衛(wèi)、清潔作作業(yè)----空空間大大小步驟4－確定定作業(yè)動因?qū)⑴c各項作業(yè)業(yè)的成本有密密切關(guān)系的數(shù)數(shù)量數(shù)據(jù)作為為分攤的基準準（成本動因因）。例如：就零部部件集散來說說，訂購單上上的數(shù)量、訂訂購零部件種種類數(shù)等通常常作為分攤基基準來考慮。。步驟4－將作作業(yè)成本分配配給成本對象象典型的作業(yè)動動因：采購訂單份數(shù)數(shù)驗收單份數(shù)檢驗報告數(shù)或或時數(shù)零部件儲存數(shù)數(shù)支付次數(shù)直接人工小時時機器小時步驟5－最終產(chǎn)品的的明確化使用分配基準準將各項作業(yè)業(yè)的成本分配配到各產(chǎn)品中中，然后進行行成本計算。。步驟5－將作作業(yè)成本分配配給成本對象象典型的成本對對象：產(chǎn)品服務顧客部門業(yè)務單位間接制造費生產(chǎn)現(xiàn)場檢查材料采購設計A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料費直接人工費設計次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時間／機械時間作業(yè)中心作業(yè)動因作業(yè)成本分配配作業(yè)成本計算算作業(yè)金額作業(yè)動因作業(yè)量單位作業(yè)成本作業(yè)成本合計合計ABAB材料采購100000采購次數(shù)1064100006000040000檢查340000檢查項目20000100001000017170000170000機械作業(yè)280000作業(yè)時間70004000300040160000120000合計720000－－－－－－－－－－390000330000作業(yè)成本計算算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位成本總額單位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280間接制造費用材料采購檢查機械作業(yè)600001700001600003085804000017000012000040170120合計1090000545630000830北方高科有限限公司案例生產(chǎn)和銷售兩兩種打印機。。有關(guān)資料如如下：作業(yè)及其動因因?qū)嶋H作業(yè)傳統(tǒng)成本計算算法下工廠間間接成本分配配直接人工小時時分分配率分分配額($)普通型750001500000豪華型25000500000合計計100000$20/DLH2000000單位間接成本本：普通型：$1500000／15000＝$100豪華型：$500000/5000=$100傳統(tǒng)成本計算算制下產(chǎn)品盈盈利能力分析析豪華型普普通型單位售價$400$200單位產(chǎn)品成本本直接材料和人人工20080工廠間接成本本100100單位成本300180產(chǎn)品利潤$100$20作業(yè)成本計算算（1）（（2）（（3）（（4）=(2)/(3)作業(yè)動因成成本作作業(yè)業(yè)消耗作作業(yè)業(yè)分配率工程作業(yè)時間間$12500012500$10調(diào)整次數(shù)3000003001000機器小時150000015000010包裝單數(shù)量75000150005間接成本分配配豪華型打印機機（1）（（2））（（3）（4）＝（2）／（3））（5）作業(yè)動因分分配率作作業(yè)量量間間接成本本單單位間接成成本工程作業(yè)時間間$105000$50000$10調(diào)整次數(shù)100020020000040機器小時1050000500000100包裝單數(shù)量5500250005間接成本分配配普通型打印機機（1）（（2））（（3）（4）＝（2）／（3））（5）作業(yè)動因分分配率作作業(yè)量量間間接成本本單單位間接成成本工程作業(yè)時間間$107500$75000$5.00調(diào)整次數(shù)10001001000006.67機器小時10100000100000066.67包裝單數(shù)量51000500003.33ABC制下產(chǎn)品盈利利能力分析豪華型普普通通型單位售價$400$200單位成本直接材料和人人工$200$80工廠間接成本本技術(shù)$10$5.00調(diào)整406.67機器運行10066.67包裝51553553.3381.67161.67利潤$45$38.33作業(yè)成本計算算的實證結(jié)果果在傳統(tǒng)的產(chǎn)品品/服務成本本制度下，往往往會高估標標準化、大批批量生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品的成本，，且往往會高估達5%-15%。。相反地，小小批量、顧客客化產(chǎn)品或服服務的成本則則往往會被低低估，且低估估達、50%。當ABC充分發(fā)揮其潛潛能時，成本本計算可通過過分銷渠道、、顧客細分和和／或地理區(qū)區(qū)域等進行。。以作業(yè)為基礎礎的產(chǎn)品／服服務成本可包包括分銷、銷銷售、工程設設計以及一般般和管理成本本。作業(yè)成本計算算的實證結(jié)果果組織往往會驚驚奇地發(fā)現(xiàn)，，當考慮到所所有與開發(fā)、、分銷、生產(chǎn)產(chǎn)、營銷和銷銷售相關(guān)的作業(yè)時，很很多分銷渠道道、顧客細分分和地域劃分分都變得無利利可圖了。一個組織若發(fā)發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧顧客能帶來100%的報報告利潤，那那是一點兒也也不奇怪的。。資源動因資源耗費業(yè)務活動（作業(yè)）成本對象（流程、產(chǎn)品、客戶)成本動因績效評價指標流程改進作業(yè)動因ABM成本視角成本視角作業(yè)分析成本動因分析析業(yè)績分析ABM從業(yè)務流程的的角度消除浪浪費作業(yè)，達達到消減成本本、改善經(jīng)營營狀況的目的的。依據(jù)ABM進行經(jīng)營革新新：對所有的活動動進行篩選，，按照顧客滿意意度標準將所所有活動（作作業(yè)）區(qū)分為為產(chǎn)生顧客價價值的增值作業(yè)非增值作業(yè)業(yè)。依據(jù)ABM進行經(jīng)營營革新增值作業(yè)促進和強化化其工作效效率非增值作業(yè)業(yè)予以撤銷或或消除依據(jù)ABM進行經(jīng)營營革新為降低成本本必須重視視現(xiàn)場和流流程導向意意識：產(chǎn)品流程變變革，縮短產(chǎn)品開開發(fā)時間縮短產(chǎn)品交交貨時間排除多余浪浪費、不合合理和重復復現(xiàn)象，實現(xiàn)經(jīng)營效效率化顧客服務的的滲透成本的降低低質(zhì)量的改善善依據(jù)ABM進行經(jīng)營營革新根據(jù)ABC編制作業(yè)預預算進行業(yè)績分分析，據(jù)以以了解：無效作業(yè)無效作業(yè)成成本改善作業(yè)ABM在業(yè)業(yè)務改善方方面的作用用把握業(yè)務流流程（業(yè)務活動動）增值作業(yè)設定行業(yè)基準非增值作業(yè)業(yè)減少或消除除本公司業(yè)務改善ABM在業(yè)業(yè)務改善方方面的作用用掌握成本動動因分析造成非非增值作業(yè)業(yè)的原因了解他同改改善活動的的關(guān)系例如：“獲得業(yè)務務訂單”作作業(yè)的相關(guān)關(guān)原因：訂單票據(jù)的的頁數(shù)銷售人員數(shù)數(shù)“發(fā)送貨物物”作業(yè)的的相關(guān)原因因：產(chǎn)品單位數(shù)數(shù)量距離重量等ABM在業(yè)業(yè)務改善方方面的作用用確定問題和和成本降低低活動在把握問題題的基礎上上，通過日日常作業(yè)，，降低成本本：減少浪費的的時間消除無效率率作業(yè)和重重復性作業(yè)業(yè)機械化重組和整合合利用外部資資源ABC工作原理流程／中心心作業(yè)動因：處理理件數(shù)服務部門產(chǎn)品客客戶戶復核編碼支票服務儲蓄貨幣市場A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信貸ABC的戰(zhàn)戰(zhàn)略性作用用1.提供供真實的成成本數(shù)據(jù)從作業(yè)層次次收集成本本信息，按按因果關(guān)系系進行成本本分配，保保證了成本本信息的真真實性間接制造費費用管理可可視化解決了從產(chǎn)產(chǎn)品、客戶戶、組織機機構(gòu)等多角角度核算成成本的一致致性問題ABC的戰(zhàn)戰(zhàn)略性作用用2.優(yōu)化化業(yè)務流程程和成本結(jié)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品耗費作作業(yè)，作業(yè)業(yè)耗費資源源控制成本的的關(guān)鍵在于于：業(yè)務流程的的優(yōu)化作業(yè)的持續(xù)續(xù)改善－－－ABMABC的戰(zhàn)戰(zhàn)略性作用用3.有效效支持市場場定位決策策企業(yè)市場定定位應解決決的問題：：應開發(fā)和推推廣何種產(chǎn)產(chǎn)品？產(chǎn)品應確定定什么樣的的價格？產(chǎn)品應該賣賣給誰才能能盈利？何種分銷渠渠道向客戶戶銷售產(chǎn)品品？用ABC信息進行盈盈利能力分分析作業(yè)成本計計算的應用用戰(zhàn)略成本管管理產(chǎn)品成本計計算客戶的盈利利能力經(jīng)營成本管管理戰(zhàn)略規(guī)劃資源管理績效管理作業(yè)管理成本降低作業(yè)預算盈利能力分分析ABC如何進行績效評價如何進行定價哪些產(chǎn)品需要促銷哪些客戶有盈利利用哪些分銷渠道那些產(chǎn)品需要促銷？分析產(chǎn)品和勞務的利潤貢獻和其相關(guān)性的影響

那類客戶有利可圖，為什么？識別客戶或不同客戶類型的真實成本/盈利水平如何定價？識別產(chǎn)品和勞務的真實成本和盈利水平如何考評績效？識別成本性態(tài)的責任（責任成本）選用那些分銷渠道？分析備選分配渠道的成本和績效贏得競爭優(yōu)勢顧客盈利能能力分析不管所處行行業(yè)如何不不同，通過過顧客盈利利能力分析析，我們可可以發(fā)現(xiàn)企企業(yè)之間的的許多共同同點。許多公司通通過顧客盈盈利能力分分析后驚訝訝地發(fā)現(xiàn)，，在它們所所服務的顧顧客中，不不能為企業(yè)業(yè)提供利潤潤的顧客比比例是如此此之大。一一般說來，，超過30％的顧客客是不能為為企業(yè)創(chuàng)造造任何價值值的，這不不是特殊情情況，而是是規(guī)律。顧客盈利能能力分析企業(yè)的利潤潤和損失在在顧客中分分布的巨大大不平衡性性，已經(jīng)成成為影響企企業(yè)生存和和發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題。。企業(yè)解決決這類問題題的方法是是采用以豐豐補欠的策策略，用可可盈利顧客客創(chuàng)造的利利潤來彌補補不盈利顧顧客的損失失，以便維維持顧客的的忠誠度比比例。這種種策略一個個致命的缺缺陷是它很很容易受到到競爭對式式的攻擊，，他們會努努力吸引那那些最具盈盈利性的顧顧客，如果果企業(yè)的盈盈利顧客比比例只有30％，那那么，危險險是顯而易易見的。顧客盈利能能力分析管理理論總總是拿出帕帕累托定律律來說明這這個問題。。按照這個個定律，20％的顧顧客創(chuàng)造了了公司80％的利潤潤。這顯然然是不正確確的。20％的顧客客也許會帶帶來公司80％的銷銷售量，但但利用利潤潤指標來衡衡量，情況況可能就截截然不同了了。因為銷銷售量不一一定帶來利利潤，而且且這種利潤潤在不同的的顧客之間間的分布也也是極其不不平衡的。。資料來源：：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.顧客盈利能能力分析顧客盈利能能力分析能能夠?qū)ΜF(xiàn)有有的顧客重重新進行分分類，可以以更有效地地指導企業(yè)業(yè)的營銷和和服務工作作的開展。。企業(yè)應當關(guān)關(guān)注那些為為企業(yè)利潤潤貢獻大的的顧客群體體。20％的優(yōu)優(yōu)質(zhì)客戶帶帶來80％％的利潤顧客盈利能能力分析根據(jù)KajStorbacka對商業(yè)企業(yè)業(yè)的調(diào)查，，滿意顧客客中有相當當大一部分分是不能為為企業(yè)帶來來利潤的，，這些顧客客的交易量量通常是很很小的，盡盡管并不總總是這樣。。更深入的的考察會發(fā)發(fā)現(xiàn)，即使使交易量很很大的顧客客也并不都都是盈利的的顧客。因此，顧客客可以分為為這樣幾類類：少量購買并并滿意的不不盈利顧客客、大量購買的的不盈利顧顧客、少量購買的的盈利顧客客、大量購買的的盈利顧客客。對這些顧客客的管理顯顯然需要不不同的策略略、不同的的方法。顧客盈利能能力分析企業(yè)A購買量大量中等量少量－0＋＋顧客關(guān)系盈盈利能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ顧客盈利能能力分析企業(yè)B購買量大量中等量少量－0＋＋顧客客關(guān)關(guān)系系盈盈利利能能力力ⅤⅥⅥⅢⅣⅣⅠⅡⅡ顧客盈利利能力分分析如果企業(yè)業(yè)不了解解不同顧顧客或顧顧客群對對企業(yè)利利潤的貢貢獻，就就沒有辦辦法采取取恰當?shù)牡牟呗浴?。例如，對對那些不不盈利的的少量顧顧客應當當提供一一種不同同的而且且費用相相對低廉廉的服務務系統(tǒng)。。如企業(yè)鼓鼓勵那些些零散的的顧客充充分利用用網(wǎng)上企企業(yè)或者者在家里里利用計計算機來來付款，，而對大大量購買買但不盈盈利的顧顧客則采采用另外外的策略略。顧客盈利利能力分分析需要注意意的是，，從企業(yè)業(yè)財務報報表或報報告中獲獲取這些些資料是是相當困困難的，，因為財財務會計計系統(tǒng)是是按產(chǎn)品品了設計計的，而而不是按按顧客來來設計的的。因此此，需要要對會計計數(shù)據(jù)進進行單獨獨分析－－－顧客客盈利能能力分析析。顧客盈利利能力分分析--確定定合適的的產(chǎn)品和和客戶組組合傳統(tǒng)戰(zhàn)略略：“向所有有客戶提提供所有有產(chǎn)品””已經(jīng)不再再奏效面臨的問問題：潛在客戶戶和產(chǎn)品品數(shù)量的的增加，，企業(yè)資資源有限限顧客盈利利能力分分析關(guān)鍵性對對策：發(fā)現(xiàn)盈利利市場或或產(chǎn)品組組合結(jié)合企業(yè)業(yè)自身競競爭優(yōu)勢勢選擇決定定為誰服服務以及及如何提提供服務務。必須確定定合適的產(chǎn)品和和服務組組合，在在合適的市場提提供給合適的客戶群群體顧客盈利利能力分分析高市場份份額并注注意味著著高利潤潤關(guān)鍵不是是你擁有有大量的的顧客，，而是擁擁有合適適的顧客客，并留留住這些些顧客要想從你你的顧客客關(guān)系管管理投資資中獲取取回報，，首先要要搞清楚楚你公司司的利潤潤地帶在在哪里金錢無法法買到顧顧客的忠忠誠顧客盈利利能力分分析設某公司司生產(chǎn)銷銷售甲產(chǎn)產(chǎn)品，其其顧客分分為大顧顧客群、、中顧客客群、小小顧客群群三類，，向他們們銷售產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量、金金額等指指標如下下表所示示：顧客盈利利能力分分析根據(jù)ABC信息，可可得出各各顧客群群的盈利利能力如如下：銷售收入入％經(jīng)經(jīng)營營利潤％％大顧客群群38.167.3中顧客群群22.732.8小顧客群群39.2(0.1)顧客盈利利能力分分析顧客盈利利能力分分析顧客盈利利能力分分析顧客盈利利能力分分析顧客盈利利能力分分析困難：支持產(chǎn)品品管理和和客戶盈盈利能力力的分析析信息是是相互矛矛盾的，，客戶盈盈利和產(chǎn)產(chǎn)品盈利利不能同同時實現(xiàn)現(xiàn)。對策：采用一套套綜合信信息解決決方案，，同時滿滿足產(chǎn)品品和客戶戶兩個視視角的要要求。這一解決決方案應應該涵蓋蓋客戶所所使用的的所有產(chǎn)產(chǎn)品系列列和服務務。顧客盈利利能力分分析產(chǎn)品管理理過程產(chǎn)品的整整體概念念設計、、營銷、、培訓、、監(jiān)督、、定價、、交付（（包括包包裝、上上市、分分銷、監(jiān)監(jiān)督）。。顧客盈利利能力分分析客戶盈利利能力過過程定位并定定義客戶戶群、制制定財務務目標和和期望、、招攬客客戶、產(chǎn)產(chǎn)品和服服務的捆捆綁、達達成交易易（包括括客戶定定價、客客戶初始始轉(zhuǎn)換、、培訓、、完成合合同所需需的其他他工作））、監(jiān)控控。顧客盈利利能力分分析產(chǎn)品管理理系統(tǒng)將從垂直直的方向向或單純純從交付付系統(tǒng)收收集信息息客戶視角角對各個垂垂直產(chǎn)品品和系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品信信息進行行合并。。建立在產(chǎn)產(chǎn)品視角角基礎上上的客戶戶盈利能能力視角角能夠全全面地反反映企業(yè)業(yè)總體經(jīng)經(jīng)營和生生產(chǎn)情況況。顧客盈利利能力分分析按帳戶或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系,單位成本表按產(chǎn)品、帳戶和客戶的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶與客戶相互聯(lián)系并按客戶分類的客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)按責任劃分的成本數(shù)據(jù)，以及當成本金額較大時按產(chǎn)品和客戶劃分的例外數(shù)據(jù)由于計算機無法自動生成或因咨詢業(yè)務而無法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)，采用人工收集作業(yè)成本法，按產(chǎn)品和客戶進行比較分析和報告。（包括部門內(nèi)及跨部門）顧客盈利利能力分分析顧客類型型細分全面成本本管理1.本本公司的的業(yè)務流流程和作作業(yè)2.這這些業(yè)務務流程和和作業(yè)的成本有有多大？？3.為為什么成成本會很很高？－審查非非增值業(yè)業(yè)務流程程和作業(yè)業(yè)4.如如何改進進業(yè)務流流程和作作業(yè)－改進機機會、成成本削減減5.我我們的工工作情況況如何？？－績效評評價分析深度業(yè)務流程分析作業(yè)成本計算流程價值分析流程改進／成本削減績效評價全面成本本管理全面成本本管理機構(gòu)不能能管理成成本本身身，而是是要管理理導致成成本發(fā)生生的內(nèi)在在流程和和作業(yè)傳統(tǒng)成本本管理和和成本削削減方法法：降低成本本預算在部門層層次考核核實際費費用按比例進進行成本本削減裁員等全面成本本管理傳統(tǒng)成本本管理的的結(jié)果：：并未刪除除產(chǎn)生成成本的動動因－－－作業(yè)成本會恢恢復到原原有水平平除非工作作量會真真正減少少，否則，，成本削削減行為為只能是是導致更更少的人人來完成成同樣的的工作，，最終仍仍會帶來來企業(yè)成成本的不不自覺上上升。全面成本本管理削減作業(yè)業(yè)，成本本自然就就會減少少Peter··F··Drucker：“唯一真正正有效的的成本削削減途徑徑就是同同時減少少作業(yè)。。一個應應注意的的細節(jié)是是，要盡盡量刪去去那些無無效的成成本，但但不能輕輕意去做做那些不不該做的的事”。業(yè)務流程程分析應該將企企業(yè)視為為相互關(guān)關(guān)聯(lián)的業(yè)業(yè)務流程程網(wǎng)。每一個業(yè)業(yè)務流程程是一系系列相關(guān)關(guān)作業(yè)的的集合，，而且由由多個部部門共同同承擔整整個流程程的責任任。業(yè)務流程程和作業(yè)業(yè)在企業(yè)業(yè)中水平平流動。。一個部部門從事事多個不不同流程程相關(guān)的的作業(yè)；；而單個個流程要要由企業(yè)業(yè)中的多多個部門門來實施施。業(yè)務流程程分析流程分析析能使企企業(yè)圍繞繞管理目目標和客客戶需要要中心安安排任務務，而不不必改變變組織。。外部客戶戶：購買產(chǎn)品品或服務務，要求高質(zhì)質(zhì)、廉價價、快速速服務內(nèi)部客戶戶：利用上有有單位的的輸出作作為自己己的輸入入，自己己的輸出出將為下下有單位位的輸入入，要求保質(zhì)質(zhì)、保量量、保時時間。業(yè)務流程程分析全面成本本管理的的關(guān)注點點：確定客戶戶需要滿足客戶戶需要的的必備工工作完成工作作的成本本節(jié)約方方法不關(guān)注：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和部門門業(yè)務流程程分析的的步驟確定相關(guān)關(guān)作業(yè)確定并論論證對其其他領(lǐng)域域的輸入入要求估計完成成作業(yè)所所需時間間確定作業(yè)業(yè)動因和和作業(yè)使使用者確定每項項作業(yè)對對顧客需需要的價價值確定根本本原因找到引起起成本或或作業(yè)發(fā)發(fā)生的原原因。流程動因因：不兼容的的系統(tǒng)多余的流流程（如如多余的的數(shù)據(jù)錄錄入）設計粗糙糙的數(shù)據(jù)據(jù)收集工工具（很差的的表格））妨礙工作作流程的的工作領(lǐng)領(lǐng)域控制不足足或過度度控制等等流程價值值分析定義從客戶的的角度出出發(fā)考核核每項作作業(yè)和任任務，并并按是否否滿足增增值或非非增值標標準進行行歸類。。增值作業(yè)業(yè)實際增值值作業(yè)：：為了滿滿足客戶戶需要經(jīng)營增值值作業(yè)：：本身并不不能增值值，但是是經(jīng)營活活動所必必需的流程價值值分析非增值作作業(yè)實現(xiàn)期望望產(chǎn)出并并不需要要進行的的作業(yè)客戶認為為不重要要、不愿愿意支付付其費用用的作業(yè)業(yè)例如：存存儲、返返工等根據(jù)流程程價值分分析的信信息，就就可進行行成本削削減、流流程改善善等。全面成本本管理的的細分能能力1號流程程這些流程程ABC和作業(yè)成成本有多大1號作業(yè)業(yè)2號作作業(yè)3號作業(yè)業(yè)為什么流流程價價成本很高高值值分析析根本原因分析如何改進進改改進進機會客戶服務咨詢接到咨詢調(diào)查－客戶帳戶－產(chǎn)品政策－支付選擇答復咨詢令人迷惑的帳戶報表多種支付方式重新設計表格限制選擇方式增值和非非增值成成本分析析ABC傳統(tǒng)方法法增增值值作業(yè)非非增值作作業(yè)總總計工資119211設備2112場地租賃賃費43.50.54應計利息息1－－11日常管理理費3213總計計2115.55.521控制流程程中的非非增值因因素增值----流流程的客客戶愿意意為這個個活動付付錢流程----增增值鏈但流程中中對輸出出不直接接產(chǎn)生價價值的活活動究竟竟占多大大比例?----思考的企企業(yè)比例例不高國際研究究結(jié)果:流程中中增值活活動時間間占全流流程周期期的比例例通常不不到5%,大量量的資源源和時間間浪費在在非增值值活動（（作業(yè)））上.流程中非非增值作作業(yè)作業(yè)與作作業(yè)之間間緩慢傳傳遞和等等待,造造成時間間上的延延誤;過多的檢檢查、評評審點，，導致流流程整體體效率的的下降；；不能第一一次執(zhí)行行正確導導致的返返工，造造成時間間上的延延誤和成成本增加加；復雜的客客戶界面面，或太太多的客客戶接觸觸點，導導致溝通通上的障障礙，造造成顧客客的不便便、時間間上的延延誤和顧顧客滿意意度的下下降控制流程程中非增增值作業(yè)業(yè)的方法法消除或壓壓縮等待待和傳遞遞時間優(yōu)化檢查查、評審審點減少返工工優(yōu)化客戶戶接觸點點消除或壓壓縮等待待和傳遞遞時間將串行活活動變成成并行活活動在產(chǎn)品開開發(fā)流程程中導入入并行工工程思想想，市場場、采購購、生產(chǎn)產(chǎn)、財務務、售后后服務等等職能部部門及早早介入，，可以加加快產(chǎn)品品上市時時間。消除或壓壓縮等待待和傳遞遞時間合并內(nèi)部部的界面面（環(huán)節(jié)節(jié)）流程中如如果涉及及得角色色太多，，就意味味著轉(zhuǎn)手手的環(huán)節(jié)節(jié)太多，，容易造造成延誤誤，溝通通障礙而而易出錯錯。IBM信貸業(yè)務務流程從從客戶提提出信貸貸申請到到返回信信貸結(jié)果果要經(jīng)過過公司內(nèi)內(nèi)部5個個環(huán)節(jié)處處理，流流程周期期要1－－2周，，而流程程實際操操作性時時間不到到1.5個小時時，大多多數(shù)時間間浪費在在公文旅旅行上，，后來將將5個角角色合并并為2個個角色，，結(jié)果等等待和傳傳遞的時時間就大大為降低低，流程程的周期期縮短為為4個小小時。將專業(yè)性性相近的的作業(yè)整整合到一一個角色色去執(zhí)行行，可以以提高留留成的整整體效率率，降低低人工成成本。消除或壓壓縮等待待和傳遞遞時間調(diào)整各環(huán)環(huán)節(jié)的地地理位置置，壓縮縮傳遞時時間壓縮每個個環(huán)節(jié)的的時間，，規(guī)定時時間期限限優(yōu)化檢查查、評審審點本來目的的為了及時時發(fā)現(xiàn)偏偏差并加加以糾正正，以減減少損失失。實際執(zhí)行行效果銷售流程程中合同同評審環(huán)環(huán)節(jié)太多多，喪失失商機物料采購購流程中中層層審審批，導導致采購購周期太太長產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程中中審批點點效率太太低等等等領(lǐng)導審批批成了行行政干預預，領(lǐng)導導簽字的的實際作作用：體體現(xiàn)權(quán)力力和導致致流程周周期緩慢慢優(yōu)化檢查查、評審審點實際執(zhí)行行效果克萊斯勒勒公司的的辦公用用品審批批流程流程中控控制點過過多，降降低控制制功效某高科科技公公司物物料報報廢流流程要要求4個簽簽字環(huán)環(huán)節(jié)，，通常常要1－2個月月。順利通通過4個環(huán)環(huán)節(jié)審審批簽簽字而而報廢廢的貴貴重儀儀器竟竟然發(fā)發(fā)現(xiàn)部部分尚尚可以以使用用，原原因是是4個個簽字字人都都沒有有看到到實物物，而而且這這幾位位領(lǐng)導導并沒沒有掌掌握只只有技技術(shù)人人員才才有能能力判判斷的的、評評審結(jié)結(jié)論所所需要要的信信息。。優(yōu)化檢檢查、、評審審點優(yōu)化流流程評評審點點的方方法：：根據(jù)發(fā)發(fā)生錯錯誤的的概率率來決決定檢檢查、、評審審點設設置的的必要要性，，以及及采用用抽查查還是是全部部檢查查；取消重重復審審批點點，明明確審審批點點的審審批目目的、、要素素、輸輸入和和輸出出、責責任人人，增增加審審批的的透明明度；；將不同同環(huán)節(jié)節(jié)的串串行審審批變變?yōu)椴⒉⑿袑弻徟?，，縮短短審批批時間間；根據(jù)控控制對對象金金額的的大小小，進進行分分層授授權(quán)審審批；；選擇合合適的的審批批人，，讓最最明白白的人人最有有權(quán)；；采用窗窗口式式服務務或集集中式式評審審，避避免提提交評評審的的人員員在多多個地地點來來回奔奔波。。減少返返工返工現(xiàn)現(xiàn)象上門維維修服服務因因少帶帶工具具而二二次上上門；；事先沒沒有與與客戶戶溝通通而二二次上上門服服務；；因信息息不充充分而而二次次、三三次評評審等等返工原原因流程設設計問問題只有高高端流流程，，缺乏乏子流流程、、重要要活動動的操操作規(guī)規(guī)范、、模板板定義義，僅僅憑員員工的的經(jīng)驗驗行事事易出出錯；；流程執(zhí)執(zhí)行問問題沒有理理解客客戶需需求、、對員員工缺缺少培培訓、、沒有有參考考標準準，人人為造造成返返工優(yōu)化客客戶接接觸點點缺少對對客戶戶接觸觸點的的深入入關(guān)注注，經(jīng)經(jīng)常導導致客客戶的的投訴訴太多客客戶接接觸點點讓客客戶不不方便便每個接接觸點點存在在服務務質(zhì)量量問題題讓顧客客多次次往返返、重重填等等非增增值活活動，，既延延誤時時間又又使顧顧客不不滿意意。解決的的辦法法在客戶戶接觸觸點上上盡量量減少少客戶戶的工工作量量，通通過信信息技技術(shù)等等手段段簡化化接觸觸點避免太太多不不同的的人直直接與與客戶戶接觸觸，流流程設設計時時明確確統(tǒng)一一對客客戶的的人員員，減減少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手，，簡化化接口口正和客客戶接接觸點點持續(xù)改改進獲得和和保持持競爭爭優(yōu)勢勢，須須持續(xù)續(xù)改進進原則：：建立成成本、、盈利利能力力和績績效信信息制定關(guān)關(guān)鍵成成功要要素利用業(yè)業(yè)務流流程分分析和和ABC信息提提高企企業(yè)的的決策策支持持能力力企業(yè)實實施ABC的一一般步步驟成本流流動的的基本本模式式實施ABC的基基本步步驟確定ABC范圍用途收集財務信息確定作業(yè)與流程建立成本流動模式確定成本動因收集成本動因信息

計算作業(yè)成本按成本對象計算成本(產(chǎn)品、細分市場等)。作業(yè)成成本計計算法法舉例例作業(yè)成成本計計算資資料某企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)產(chǎn)品，，有關(guān)關(guān)年產(chǎn)產(chǎn)銷量量、批批次、、成本本、工工時等等資料料見表表：表產(chǎn)銷量量及直直接成成本等等資料料表項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)銷量（件）20000040000生產(chǎn)次數(shù)（次）410定購次數(shù)（次）410每次定購量（件）250002000直接材料成本（元）240000002000000直接人工成本（元）3000000600000機器制造工時（小時）400000160000該企業(yè)業(yè)當年年制造造費用用項目目與金金額見見表2。項目金額材料驗收成本300000產(chǎn)品檢驗成本470000燃料與水電成本402000開工成本220000職工福利支出190000設備折舊300000廠房折舊230000材料儲存成本140000經(jīng)營者薪金100000合計2352000表制造費費用明明細表表單單位：：元傳統(tǒng)成成本計計算法法下成成本計計算按傳統(tǒng)統(tǒng)成本本計算算法，，制造造費用用可按按機器器制造造工時時進行行分配配，制制造費費用分分配率率為：：制造費費用分分配率率＝＝＝4.2（元））A產(chǎn)品應應分攤攤的制制造費費用＝＝400000×4.2＝1680000（元））B產(chǎn)品應應分攤攤的制制造費費用＝＝160000×4.2＝672000（元））根據(jù)上上述分分析和和計算算可編編制產(chǎn)產(chǎn)品成成本計計算表表如表表3－3所示。。表傳統(tǒng)成成本計計算法法下成成本計計算表表項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料成本（元）240000002000000直接人工成本（元）3000000600000制造費用（元）1680000672000總成本（元）286800003272000產(chǎn)銷量（件）20000040000單位產(chǎn)品成本（元）143.481.8作業(yè)成成本計計算法法下成成本計計算作業(yè)成成本計計算的的關(guān)鍵鍵在于于對制制造費費用的的處理理不是是完全全按機機器制制造工工時進進行分分配，，而是是根據(jù)據(jù)作業(yè)業(yè)中心心與成成本動動因，，確定定各類類制造造費用用的分分配標標準。。下面分分別確確定表表6－2中各項項制造造費用用的分分配標標準和和分配配率：：（1）對于材料料驗收成本本、產(chǎn)品檢檢驗成本和和開工成本本，其成本本動因是生生產(chǎn)與定購購次數(shù)，可可以此作為為這三項制制造費用的的分配標準準。其分配配率為：材料驗收成成本分配率率＝＝＝21428.57（元）產(chǎn)品檢驗成成本分配率率＝＝＝33571.43（元）開工成本分分配率＝＝＝15714.29（元）（2）對于設備備折舊費用用、燃料與與水電費用用，其成本本動因是機機器制造工工時，可以以機器制造造工時作為為這兩項費費用的分配配標準。其其分配率為為：設備折舊費費用分配率率＝＝＝0.53571（元）燃料與水電電費分配率率＝＝＝0.717857（元）（3）對于職工工福利支出出，其成本本動因是直直接人工成成本，可以以直接人工工成本作為為職工福利利支出的分分配標準。。其分配率率為：職工福利支支出分配率率＝＝＝0.05278（元）（4）對于廠房房折舊和經(jīng)經(jīng)營者薪金金，其成本本曾因是產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)銷量量，廠房折折舊和經(jīng)營營者薪金可可以此為分分配標準。。其分配率率為：廠房折舊費費用分配率率＝＝＝0.9583（元）經(jīng)營者薪金金分配率＝＝＝＝0.41667（元）（5）對于材料料儲存成本本，其成本本動因是折折舊材料的的數(shù)量或成成本，可以以此為標準準分配材料料儲存成本本。其分配配率為：材料儲存成成本分配率率＝＝＝0.00538（元）根據(jù)上述計計算的費用用分配率，，將各項制制造費用在在A產(chǎn)品和B產(chǎn)品之間分分配，其分分配結(jié)果見見表3－4。表制造費用分分配明細表表項目合計A產(chǎn)品B產(chǎn)品材料驗收成本30000085714214286產(chǎn)品檢驗成本470000134286335714燃料與水電成本402000287143114857開工成本22000062857157143職工福利支出19000015834031660設備折舊30000021428485716廠房折舊23000019166038340材料儲存成本14000012912010880經(jīng)營者薪金1000008333416666合計235200013467381005262根據(jù)上述分分析與計算算可編制作作業(yè)成本計計算表如表表3－5所示。表作業(yè)成本計計算法下成成本計算表表項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料成本（元）240000002000000直接人工成本（元）3000000600000制造費用（元）13467381005262總成本（元）283467383605262產(chǎn)銷量（件）20000040000單位產(chǎn)品成本（元）141.7390.13比較表7－3和表7－5可見，按作作業(yè)成本計計算法，A產(chǎn)品單位成成本由傳統(tǒng)統(tǒng)成本計算算的143.4元下降為141.73元；B產(chǎn)品單位成成本由傳統(tǒng)統(tǒng)成本計算算的81.8元提高到90.13元。作業(yè)成本法法在我國運運用的必要要性和可行行性作業(yè)成本計計算法是根根據(jù)當代高高科技的發(fā)發(fā)展情況而而產(chǎn)生的，，它以作業(yè)業(yè)為基礎，，將成本計計算、成本本控制等融融為一體，，并且能與與全面質(zhì)量量管理、及及時生產(chǎn)方方式緊密結(jié)結(jié)合的一種種新型的會會計核算方方法。隨著著我國現(xiàn)代代企業(yè)制度度的建立，，高科技逐逐漸采用，，因此，有有必要根據(jù)據(jù)我國的具具體情況，，研究將其其在我國企企業(yè)中運用用的問題。。（1）作業(yè)成本本計算法在在我國企業(yè)業(yè)運用的必必要性①企業(yè)外部部環(huán)境的變變化對成本本管理提出出了新的要要求實行現(xiàn)代企企業(yè)制度的的企業(yè)，其其所處的外外部環(huán)境發(fā)發(fā)生了重大大的變化，，這些變化化要求企業(yè)業(yè)采取相應應的對策，，才能滿足足現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度的要要求。隨著科學技技術(shù)的不斷斷發(fā)展，人人們越來越越感到傳統(tǒng)統(tǒng)的成本計計算方法不不能適應現(xiàn)現(xiàn)代生產(chǎn)管管理的需要要，它不但但不能反映映生產(chǎn)成本本的真實情情況，還影影響了其他他重要信息息的質(zhì)量和和報告。②內(nèi)部經(jīng)營營管理發(fā)展展對成本管管理改革的的要求傳統(tǒng)的成本本管理體系系在新的高高科技環(huán)境境下已不能能適應，因因而,要求采用新新的方法來來改善成本本成本管理理，以期取取得新的突突破。作業(yè)成本不不僅能使企企業(yè)有效地地進行成本本控制，而而且還能在在決策中發(fā)發(fā)揮作用，，特別是在在由于成本本資料遭到到歪曲，影影響到企業(yè)業(yè)正確決策策時，更使使作業(yè)成本本計算法顯顯得重要了了。③作業(yè)成本本會計使得得責任會計計與財務會會計的結(jié)合合成為可能能從成本計算算的角度分分析，責任任成本的核核算和生產(chǎn)產(chǎn)成本的核核算也難以以結(jié)合。主主要是因為為兩者沒有有較好的結(jié)結(jié)合點。責責任成本按按內(nèi)部單位位或部門進進行界定，，而生產(chǎn)成成本則以成成本項目為為基礎按生生產(chǎn)工藝過過程進行積積累，兩者者很難吻合合。在作業(yè)成本本會計中，，作業(yè)實質(zhì)質(zhì)上就是一一種責任中中心，作業(yè)業(yè)成本也是是一種責任任成本。作作業(yè)這種責責任中心是是與生產(chǎn)工工藝過程和和生產(chǎn)組織織形式緊密密結(jié)合的，，作業(yè)的設設置與安排排，與生產(chǎn)產(chǎn)組織的特特點和工藝藝特點密切切相關(guān)。從從這個角度度分析，作作業(yè)成本的的實質(zhì)就是是計算責任任成本，也也是計算產(chǎn)產(chǎn)品的成本本。這樣，，通過對作作業(yè)成本的的計算，既既達到了責責任成本控控制的目的的，又實現(xiàn)現(xiàn)了財務會會計核算、、監(jiān)督成本本的職能。。（2）我國采用用作業(yè)成本本計算法的的可能性①現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度的建建立為推行行作業(yè)成本本計算法創(chuàng)創(chuàng)造了條件件在實現(xiàn)代企企業(yè)制度下下，國家對對企業(yè)不再再進行直接接的干預，，而是實行行宏觀調(diào)控控，這樣，，能促使企企業(yè)形成積積極主動的的成本管理理意識。只只有形成較較強的成本本管理意識識，才能提提高企業(yè)的的成本管理理水平，才才能使企業(yè)業(yè)更加積極極主動地去去采取科學學的成本管管理方法。。②現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制造環(huán)境境的變化促促使企業(yè)采采取作業(yè)成成本計算法法現(xiàn)代企業(yè)制制度下需要要采取越來來越多的先先進生產(chǎn)技技術(shù)，對舊舊的機器設設備進行改改造，借以以提高勞動動生產(chǎn)率，，降低成本本。因此，，發(fā)達的電電子工業(yè)和和以大量電電子計算機機為基礎的的自動化生生產(chǎn)代替了了人工勞動動，許多企企業(yè)引進或或創(chuàng)立了全全自動化的的作業(yè)車間間，使得企企業(yè)采用及及時生產(chǎn)方方式和全面面質(zhì)量管理理變?yōu)榭赡苣?，并為企企業(yè)進一步步應用作業(yè)業(yè)成本計算算法提供了了現(xiàn)實基礎礎。同時計算機機廣泛應用用于企業(yè)的的成本管理理，使企業(yè)業(yè)可以利用用計算機處處理更多、、更精細的的成本核算算資料，也也能提供更更多更精確確的生產(chǎn)參參數(shù)，用于于作業(yè)成本本的計算需需要。③會計人人員素質(zhì)質(zhì)的提高高是實行行作業(yè)成成本計算算的重要要保證通過十幾幾年改革革開放，，人們對對市場經(jīng)經(jīng)濟有了了比較充充分的認認識和理理解，在在思想上上和認識識上容易易接受作作業(yè)成本本會計的的觀點和和方法。。同時，，隨著市市場經(jīng)濟濟的發(fā)展展，競爭爭越來越越激烈，，成本管管理的迫迫切性日日益突出出。企業(yè)大多多都在尋尋找一條條適合于于企業(yè)自自身的成成本控制制方法，，作業(yè)成