知名地產(chǎn)股份公司管理診斷報告文件

中海地產(chǎn)股份公司管理診斷報告北京新華信管理顧問有限公司CREATEDATE\@"yyyy"2002年12月目錄TOC\o"1-4"\h\zHYPERLINK\l"_Toc28445244"中海地產(chǎn)管理診斷報告1HYPERLINK\l"_Toc28445245"第一節(jié)報告綜述1HYPERLINK\l"_Toc28445246"一、管理診斷背景1HYPERLINK\l"_Toc28445247"二、診斷依據(jù)1HYPERLINK\l"_Toc28445248"（一）訪談1HYPERLINK\l"_Toc28445249"（二）問卷調(diào)查2HYPERLINK\l"_Toc28445250"三、診斷報告主要結(jié)論2HYPERLINK\l"_Toc28445251"（一）中海地產(chǎn)的管理優(yōu)勢2HYPERLINK\l"_Toc28445252"（二）中海地產(chǎn)存在的管理問題3HYPERLINK\l"_Toc28445253"第二節(jié)中海地產(chǎn)的主要問題4HYPERLINK\l"_Toc28445254"一、公司戰(zhàn)略問題4HYPERLINK\l"_Toc28445255"（一）沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃4HYPERLINK\l"_Toc28445256"（二）戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)同度低4HYPERLINK\l"_Toc28445257"二、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程問題4HYPERLINK\l"_Toc28445258"（一）現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要4HYPERLINK\l"_Toc28445259"（二）某些部門職能不清4HYPERLINK\l"_Toc28445260"（三）授權(quán)不足5HYPERLINK\l"_Toc28445261"（四）業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)一步完善5HYPERLINK\l"_Toc28445262"三、人力資源管理問題5HYPERLINK\l"_Toc28445263"（一）基礎(chǔ)人力資源管理問題5HYPERLINK\l"_Toc28445264"（二）考核體系問題6HYPERLINK\l"_Toc28445265"（三）薪酬激勵機(jī)制問題6HYPERLINK\l"_Toc28445266"四、企業(yè)文化問題7HYPERLINK\l"_Toc28445267"（一）兩種亞文化的沖突7HYPERLINK\l"_Toc28445268"（二）員工對企業(yè)文化認(rèn)同度不高7HYPERLINK\l"_Toc28445269"五、內(nèi)部溝通問題7HYPERLINK\l"_Toc28445270"（一）內(nèi)部信息透明度低7HYPERLINK\l"_Toc28445271"（二）溝通渠道不夠通暢7HYPERLINK\l"_Toc28445272"第三節(jié)問題解決辦法和管理建議8HYPERLINK\l"_Toc28445273"一、問題解決辦法8HYPERLINK\l"_Toc28445274"二、其他管理建議8HYPERLINK\l"_Toc28445275"（一）完善公司戰(zhàn)略管理體系8HYPERLINK\l"_Toc28445276"（二）完善組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程9HYPERLINK\l"_Toc28445277"（三）完善人力資源管理體系9HYPERLINK\l"_Toc28445278"（四）整合和優(yōu)化企業(yè)文化10HYPERLINK\l"_Toc28445279"（五）改善內(nèi)部溝通11HYPERLINK\l"_Toc28445280"第四節(jié)附件：人力資源管理問卷調(diào)查報告12HYPERLINK\l"_Toc28445281"一、報告綜述12HYPERLINK\l"_Toc28445282"（一）問卷調(diào)查背景12HYPERLINK\l"_Toc28445283"（二）專業(yè)術(shù)語解釋12HYPERLINK\l"_Toc28445284"（三）樣本說明13HYPERLINK\l"_Toc28445285"二、報告結(jié)論要點15HYPERLINK\l"_Toc28445286"（一）員工發(fā)展規(guī)劃15HYPERLINK\l"_Toc28445287"（二）組織環(huán)境15HYPERLINK\l"_Toc28445288"（三）員工考核16HYPERLINK\l"_Toc28445289"（四）薪酬激勵16HYPERLINK\l"_Toc28445290"三、問卷詳細(xì)信息17HYPERLINK\l"_Toc28445291"（一）員工發(fā)展問題17HYPERLINK\l"_Toc28445292"（二）工作氛圍23HYPERLINK\l"_Toc28445293"（三）員工考核34HYPERLINK\l"_Toc28445294"（四）薪酬激勵35中海地產(chǎn)管理診斷報告報告綜述管理診斷背景中海地產(chǎn)股份有限公司（以下簡稱“中?！保┪斜本┬氯A信管理顧問有限公司（以下簡稱“新華信”）開展題為“績效考核和薪酬激勵”的人力資源管理咨詢項目。根據(jù)項目的整體安排，項目第一階段是針對中海人力資源管理現(xiàn)狀提出《管理診斷報告》，作為項目后期開展工作的基本依據(jù)。人力資源管理是企業(yè)管理大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，人力資源管理既不可能也不應(yīng)該獨立于企業(yè)整體管理系統(tǒng)，所以，我們在重點調(diào)查人力資源管理現(xiàn)狀的同時，也調(diào)查了人力資源管理相關(guān)的其他管理領(lǐng)域，并就這些領(lǐng)域所存在的問題提出了相應(yīng)的建設(shè)性建議。診斷依據(jù)項目組通過訪談、問卷調(diào)查、資料查閱等方式獲得了中海管理信息資料，以此作為診斷報告的基本依據(jù)。訪談訪談內(nèi)容和方式訪談以人力資源管理為主線，同時對人力資源相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、公司制度、企業(yè)文化等領(lǐng)域也進(jìn)行了不同程度的了解。訪談以面談為主，對于部分由于客觀條件不能面談的訪談對象，采用了電話訪談的方式。所有的訪談都采用了“背對背”的溝通方式，以保證了訪談信息的客觀性和真實性。訪談對象表1－1：訪談對象一覽表訪談對象職位類別股份公司領(lǐng)導(dǎo)股份公司部門領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司部門領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)股份公司業(yè)務(wù)骨干合計人次731320465訪談方式面談面談面談面談電話訪談面談問卷調(diào)查問卷調(diào)查內(nèi)容和方式問卷調(diào)查作為一種專業(yè)工具，可以收集到很多訪談中無法獲得的較為詳細(xì)的信息。根據(jù)中海項目的特點，本次問卷調(diào)查針對人力資源管理問題以及與相關(guān)的管理領(lǐng)域進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)查。問卷采用了無記名方式，保證了調(diào)查內(nèi)容的客觀性。問卷調(diào)查對象問卷調(diào)查對象為中海地產(chǎn)總部全體員工及分公司領(lǐng)導(dǎo)，本次調(diào)查采用無記名、自愿參與的方式，實際參與問卷調(diào)查者分布情況如表1－2所示：表1－2：參與問卷調(diào)查對象一覽表調(diào)查對象職位類別股份公司領(lǐng)導(dǎo)股份公司部門領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)股份公司總部職員員其他職員合計數(shù)量118135030113診斷報告主要結(jié)論通過調(diào)查和分析，總體上看，中海地產(chǎn)的經(jīng)營管理狀況基本良好，具有一定的管理優(yōu)勢。同時，中海地產(chǎn)目前正處于戰(zhàn)略調(diào)整和組織架構(gòu)整合階段，存在著一些管理問題。中海地產(chǎn)的管理優(yōu)勢中海地產(chǎn)秉承中國海外集團(tuán)（香港）的模式，在中國海外集團(tuán)原有管理基礎(chǔ)上進(jìn)行了有益的探索，并有多年的積累，因此具有良好的管理基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)為。高素質(zhì)人力資源在調(diào)查問卷數(shù)據(jù)顯示的有效值中，大專以上學(xué)歷人員占總?cè)藛T的95.6%，本科以上學(xué)歷人員為56.6%,碩士以上為22.1%。高學(xué)歷的員工隊伍是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一，因此，擁有一直高學(xué)歷的員工隊伍為中海長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。在調(diào)查問卷數(shù)據(jù)顯示的有效值中，中海地產(chǎn)人員年齡結(jié)構(gòu)比例比較合理，30-40歲的業(yè)務(wù)骨干年齡層占人員總比例的46.9%,30歲以下可發(fā)展人員占44.2%,40以上經(jīng)驗層人員為8.9%，基本滿足了公司長期發(fā)展的需要。在訪談中我們了解到，中海特別強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)道德和專業(yè)能力，也非常注重人才的培養(yǎng)，因此中海員工的職業(yè)道德和專業(yè)能力都受到業(yè)界的好評，很多公司都說“只要是中海出來的，什么時候都要”，這是中海員工具備較高素質(zhì)最直觀的體現(xiàn)。管理規(guī)范化程度較高通過訪談，了解到中海地產(chǎn)在公司管理規(guī)章制度方面建立了較規(guī)范的體系,各項工作基本上做到了有章可循，特別是在地產(chǎn)和工程承建的專業(yè)化管理方面，有比較規(guī)范的程序；通過調(diào)查問卷分析也得出相同的結(jié)論：從工作職責(zé)方面，大部分接受調(diào)查者表示其工作職責(zé)較為明確；從管理效率上看，大部分接受調(diào)查者表示管理效率較高，這都是管理規(guī)范化程度較高的體現(xiàn)。3．良好的社會聲譽中海地產(chǎn)品牌經(jīng)過二十多年的精心塑造，已經(jīng)在香港和內(nèi)地業(yè)界形成了非常好的品牌形象；在問卷調(diào)查中，吸引員工在中海工作的主要是三個原因：公司前景、個人事業(yè)和中海信譽；在訪談中，很多人表示：在中海工作可以當(dāng)作是自己職業(yè)發(fā)展上的一次“鍍金”，這些都是中海良好社會聲譽的綜合體現(xiàn)。4．員工凝聚力較高通過訪談和問卷調(diào)查，我們了解到中海員工的凝聚力較高。一方面體現(xiàn)在中海員工具有強(qiáng)烈的歸屬意識，都把中海當(dāng)作自己職業(yè)發(fā)展的歸宿，另一方面體現(xiàn)為中海員工對中海的未來充滿信心，既便是因為最近公司重組過程中出現(xiàn)了一些問題，但是大部分中海員工都堅信必將迎來中海輝煌的未來。中海地產(chǎn)存在的管理問題目前中海地產(chǎn)正處于戰(zhàn)略和組織架構(gòu)調(diào)整期間，初步確定了要實現(xiàn)“中海地產(chǎn)成為國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者”的戰(zhàn)略目標(biāo)。要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，中海地產(chǎn)必須解決以下存在的管理問題：公司戰(zhàn)略問題組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程問題人力資源管理問題企業(yè)文化問題內(nèi)部溝通問題我們將在診斷報告第二節(jié)對中海地產(chǎn)目前存在的主要管理問題進(jìn)行詳細(xì)論述，并在第三節(jié)提出改進(jìn)建議。中海地產(chǎn)的主要問題公司戰(zhàn)略問題公司戰(zhàn)略是公司管理層制定的策略規(guī)劃，目的在于明確公司在市場中的競爭定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來統(tǒng)一、規(guī)范和協(xié)調(diào)公司各部門和所有員工的行為，有效配置公司的資源，以保持競爭優(yōu)勢，獲得卓越的業(yè)績。從調(diào)查結(jié)果來看，中海地產(chǎn)在公司戰(zhàn)略方面存在以下問題：沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃通過調(diào)查我們了解到，中海地產(chǎn)雖然已經(jīng)有一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是“做國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者”,并制定了近三年的戰(zhàn)略目標(biāo):到2005年，達(dá)到7個億的凈利潤額，成交額、利潤額、投資額保持每年20%的增長。但是目前還沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有具體的競爭戰(zhàn)略，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個業(yè)務(wù)單元上，沒有以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進(jìn)行各種資源規(guī)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)同度低中海目前對沒有專設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展部門具體進(jìn)行戰(zhàn)略實施和控制，沒有對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行宣傳貫徹，員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同度較低。在訪談過程中，我們了解到大多數(shù)中層管理人員對于公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo),沒有一個清晰的認(rèn)識，基層員工對于戰(zhàn)略目標(biāo)基本上不了解。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程問題中海地產(chǎn)目前的組織架構(gòu)是公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理平臺重組后到未來構(gòu)建規(guī)范化組織結(jié)構(gòu)期間的過渡方式，存在一些明顯的問題?，F(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略的重要保證，中海現(xiàn)行的總部組織結(jié)構(gòu)融合了總部管理機(jī)構(gòu)和深圳地區(qū)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)兩部分，在短期內(nèi)可以適應(yīng)公司剛剛重組后的管理現(xiàn)狀。但是，從公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來看，現(xiàn)行的“混合式”組織結(jié)構(gòu)方式不能公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要。某些部門職能不清在現(xiàn)行“混合式”的組織機(jī)構(gòu)之下，公司某些部門的職能不太清晰。比如有些部門同時擔(dān)負(fù)著總部管理職能和深圳地區(qū)公司的業(yè)務(wù)職能，如財務(wù)資金部、行政公關(guān)部、人力資源部、信息技術(shù)中心等，存在職能交叉的現(xiàn)象。此外，對于地盤管理的組織方式，同時存在兩種方式，如陽光棕櫚園和深圳灣畔采用業(yè)務(wù)和現(xiàn)場分離的組織結(jié)構(gòu)方式，而橫崗項目則準(zhǔn)備采用業(yè)務(wù)和現(xiàn)場結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)方式，這也是職能定位不清的一個體現(xiàn)。授權(quán)不足根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果表明：有相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為權(quán)責(zé)不匹配，有相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為公司在決策時較少征求下屬部門和相關(guān)部門的建議，大部分接受調(diào)查者認(rèn)為很少有機(jī)會參與公司決策，這些信息表明中海的管理過程中授權(quán)程度不足。業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)一步完善因為公司組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有了變化，廢除了原有的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，新的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程還沒有出臺，在某些業(yè)務(wù)流程上產(chǎn)生業(yè)務(wù)多頭管理或無人管、無人做的情況。人力資源管理問題鑒于本次項目主要針對在人力資源管理的改進(jìn)，我們對中海地產(chǎn)人力資源管理現(xiàn)狀作了較深入的調(diào)查和分析。根據(jù)調(diào)查結(jié)果表明得：中海擁有自己獨特的選人、育人、用人和留人的制度和方法，但是也存在一些明顯的問題?；A(chǔ)人力資源管理問題人力資源部人員編制不足中海目前人力資源部門總共10人，（其中部門領(lǐng)導(dǎo)3人，人力資源管理干事3人，培訓(xùn)中心4人）日常工作非常繁重，考慮到公司未來戰(zhàn)略發(fā)展需要和人力資源管理職能加強(qiáng)（比如員工考核），現(xiàn)有的人員編制就明顯不足。員工個人工作職責(zé)不明確公司業(yè)務(wù)重組之后，沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的職位分析，對員工個人工作職責(zé)也沒有進(jìn)行明確的界定，出現(xiàn)某些部門內(nèi)存在工作“閑忙不均”的現(xiàn)象。沒有系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃通過訪談和問卷調(diào)查了解到，中海地產(chǎn)的發(fā)展為員工的發(fā)展提供了廣闊的成長舞臺，但在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面遠(yuǎn)沒有形成體系，具體表現(xiàn)為：從職業(yè)發(fā)展路徑上看，沒有根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)制定系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展路徑，尤其是沒有明確的專業(yè)職位序列，大大限制了專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展空間；從職位晉升機(jī)會上看，公司還沒有制定一套系統(tǒng)的晉升任免機(jī)制（晉升任免標(biāo)準(zhǔn)、晉升任免流程等），大部分職位都采取直接任免的方式。根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，有少部分接受調(diào)查者表示中海在人事晉升選拔過程中存在不公正的現(xiàn)象。從職業(yè)培訓(xùn)上看，公司已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系，但是培訓(xùn)內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展需要的相關(guān)度不高。根據(jù)訪談和問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，培訓(xùn)內(nèi)容還缺乏針對性和系統(tǒng)性。考核體系問題員工考核體系不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要中海地產(chǎn)目前的考核方式分為：年度考核、日?？己撕驮囉每己思安欢ㄆ诳己?，考核方法上采用談話和表格打分的方式進(jìn)行，考核內(nèi)容沒有從公司戰(zhàn)略角度考慮，考核指標(biāo)不能體現(xiàn)職位特征，軟性指標(biāo)多，硬性指標(biāo)少，人為因素較大，容易流于形式。考核結(jié)果雖然作為員工晉升、提薪、獎勵等的依據(jù)，但并沒有明確的規(guī)定，員工不了解考核結(jié)果和個人利益的直接關(guān)系。綜上所述，中海目前的考核體系對于促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展和改善員工績效等方面沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，從問卷調(diào)查結(jié)果來看，大部分接受調(diào)查者表示，公司應(yīng)該建立一套更為完善和科學(xué)的員工考核體系。地區(qū)公司考核體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性公司目前的考核體系中，對于地區(qū)公司沒有一套系統(tǒng)的考核機(jī)制，只是對地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行定期的個人考核?？偛繉τ诘貐^(qū)公司的經(jīng)營業(yè)績沒有一套客觀的評價體系，只是簡單的對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價，沒有從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略角度進(jìn)行考核，沒有從各地區(qū)公司不同的現(xiàn)狀進(jìn)行考核，考核沒有體現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，容易產(chǎn)生短期行為。薪酬激勵機(jī)制問題薪酬管理體系不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要公司目前的薪酬結(jié)構(gòu)是“基薪+獎金+崗位補(bǔ)貼+福利”，薪酬結(jié)構(gòu)中，大部分是固定薪金，浮動薪金所占比例很低，而且沒有和考核結(jié)果掛鉤，因此，薪酬對員工激勵作用非常有限。公司目前的薪酬標(biāo)準(zhǔn)不透明，薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)與實際薪酬分離，員工不了解薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，會產(chǎn)生猜疑心理，也會影響員工士氣。薪酬滿意度較低由于歷史原因，員工進(jìn)入中海地產(chǎn)的渠道不同,產(chǎn)生了同級員工薪酬差距很大的現(xiàn)象,沒有按照職位價值確定職位薪金標(biāo)準(zhǔn)，而且目前的薪酬保密制度很難真正屏蔽個人薪酬信息。根據(jù)我們的訪談和問卷調(diào)查，大部分員工表示公司內(nèi)部存在嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。與地產(chǎn)行業(yè)其他企業(yè)相比，公司高層管理人員和中層人員的薪酬水平在同業(yè)中處于中等偏低水平，沒有很強(qiáng)的競爭力，不能適應(yīng)市場的變化，這也是最近部分員工離職的原因之一。企業(yè)文化問題企業(yè)文化是影響員工滿意度和管理效率的重要因素。中海地產(chǎn)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了比較獨特的企業(yè)文化，但是我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中海的企業(yè)文化存在以下兩個方面的問題。兩種亞文化的沖突中海業(yè)務(wù)分為香港和內(nèi)地兩塊，中海地產(chǎn)作為中海集團(tuán)國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理平臺，人員構(gòu)成比較復(fù)雜，主體上由原香港管理人員和原深圳公司兩部分人員構(gòu)成，中海文化在內(nèi)地和香港也有不同的特征，可以理解成為兩種“亞文化”。雖然本次的組織重組過程已經(jīng)完成，但是文化上還是存在明顯的沖突。員工對企業(yè)文化認(rèn)同度不高企業(yè)文化只有得到廣大員工的認(rèn)可才能發(fā)揮積極的作用。通過訪談和問卷調(diào)查,我們了解到有相當(dāng)部分的職員不太認(rèn)同中海文化；其中中海集團(tuán)系統(tǒng)的老員工對中海文化的認(rèn)同度較高，其他員工對于中海文化的認(rèn)同度較低，有些員工認(rèn)為中海目前的文化過于嚴(yán)厲和僵硬，沒有真正做到“以人為本”，缺乏創(chuàng)造力，與企業(yè)外部環(huán)境不相適應(yīng)。內(nèi)部溝通問題內(nèi)部溝通也是影響員工滿意度和管理效率的重要因素。通過訪談和問卷調(diào)查,我們了解到中海在內(nèi)部溝通上存在明顯的問題。內(nèi)部信息透明度低根據(jù)我們的問卷調(diào)查結(jié)果，有相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為公司內(nèi)部信息透明度不高。另外我們在訪談中也了解到，對于部分與員工有切身利益的內(nèi)部信息，公司并沒有進(jìn)行及時深入的溝通。例如，對于本次公司組織機(jī)構(gòu)重組，大多數(shù)員工都表示缺乏必要思想準(zhǔn)備，因而重組后產(chǎn)生較大的心理波動，使很多員工不安心工作，在一定程度上產(chǎn)生了不良影響，溝通渠道不夠通暢根據(jù)我們的問卷調(diào)查結(jié)果，有相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為部門之間的工作配合不太默契（橫向溝通渠道不通暢），有相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為上下級之間溝通不足（縱向溝通渠道不通暢），這都是公司內(nèi)部溝通渠道不夠通暢的具體表現(xiàn)。問題解決辦法和管理建議根據(jù)中海地產(chǎn)管理現(xiàn)狀的分析結(jié)果，結(jié)合本次咨詢項目的具體情況，我們將對本次咨詢項目所能涉及到的問題提出具體的解決辦法，對于本次咨詢項目不能涉及到的問題提出相應(yīng)的管理建議。問題解決辦法本次咨詢的主體內(nèi)容是改善中海的考核體系和薪酬激勵體系。根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，項目組將以滿足中海地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以中海現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，建立一套科學(xué)有效的滿足公司未來發(fā)展所需要的考核體系和薪酬激勵機(jī)制，詳見相關(guān)的報告。其他管理建議完善公司戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理是以預(yù)測和分析未來的競爭環(huán)境為基石，以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的一種先進(jìn)的管理方法。戰(zhàn)略管理過程包括：環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制四大階段和相應(yīng)的任務(wù)。制定系統(tǒng)的公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的導(dǎo)航燈，對于企業(yè)發(fā)展的作用不言而喻。但是，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是一個系統(tǒng)性專業(yè)性很強(qiáng)的工作，只有建立在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)的資源和能力特征，才能制定出適合企業(yè)發(fā)展需要的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃是保證戰(zhàn)略目標(biāo)得到實施的基本保證。企業(yè)在確定出戰(zhàn)略目標(biāo)之后，要對總體戰(zhàn)略目標(biāo)按業(yè)務(wù)單元、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行層層分解，并且要按將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營計劃，也就是要制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的最終目的是為了實施，實施的過程要比分析和制定戰(zhàn)略復(fù)雜得多。它是一個動態(tài)、權(quán)變的過程，也是聯(lián)系新舊戰(zhàn)略制定的中間環(huán)節(jié)，并且伴隨著評價、控制和反饋，通過不斷吸收外界環(huán)境的信息，充實和調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，使戰(zhàn)略的實施具有現(xiàn)實的可靠性。戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃宣傳貫徹實施戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃還需要內(nèi)部因素的配合，才能表現(xiàn)出強(qiáng)烈的適應(yīng)性，例如：公司文化、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方面的配合。尤其是人力資源在公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中是最具能動性的要素，可以說，如果沒有廣大員工的大力支持，戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃就會落空。為此，我們建議公司在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃之后，要通過各自方式和途徑對廣大員工進(jìn)行宣傳貫徹。完善組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織保證，一般而言，組織機(jī)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的階段等因素相匹配。建立和完善戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)中海未來的目標(biāo)是“成為國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者”，中海的目標(biāo)市場是國內(nèi)多個大中城市，所以采用投資控股的組織機(jī)構(gòu)方式是中海必然的選擇。由于各種現(xiàn)實的原因，中海目前采用了“混合式”的組織機(jī)構(gòu)，但這只能是一個過渡方式，在條件成熟時，中海應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)的投資控股型組織機(jī)構(gòu)，明確定位總部和地區(qū)公司的職能。優(yōu)化部門職能和業(yè)務(wù)流程對于同時擔(dān)負(fù)總部管理職能和地區(qū)公司業(yè)務(wù)職能的部門，我們建議公司要結(jié)合現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢對部門內(nèi)部進(jìn)行職能分工。對于地盤的管理模式，我們建議公司也要結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀，明確地盤人力資源的配備方式，明確地盤和各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，保證地盤能高效實現(xiàn)公司制定的各項目標(biāo)。在明確界定部門職能的基礎(chǔ)上，我們建議公司要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和完善，以提高公司的管理效率。適度授權(quán)權(quán)責(zé)匹配是組織正常運行的基本條件之一，地產(chǎn)行業(yè)又是一個知識密集型的產(chǎn)業(yè)，適當(dāng)授權(quán)能激發(fā)員工更大的工作熱情。當(dāng)然，授權(quán)兩個最基本的前提是員工具備相應(yīng)的能力和企業(yè)具備有效的管理控制體系。中海員工的素質(zhì)和能力都滿足了授權(quán)的條件，我們建議公司在進(jìn)一步完善現(xiàn)行的管理控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行適度授權(quán)，給員工一個可以充分展示自己的組織環(huán)境。完善人力資源管理體系人力資源是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)資源，人力資源管理是創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效途徑之一，企業(yè)在明確了戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃之后，也要制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略，以滿足未來戰(zhàn)略發(fā)展對于人力資源的需求。適當(dāng)增加人力資源部的人員編制人力資源部的人員編制應(yīng)該是以其實際擔(dān)負(fù)的人力資源管理職能來確定?；谥泻Ｈ肆Y源管理的現(xiàn)狀，中海人力資源部同時要擔(dān)負(fù)著總部對各地區(qū)公司人力資源管理職能和深圳公司人力資源業(yè)務(wù)職能，現(xiàn)有的人員編制是不足以充分支持人力資源部開展工作。為此，我們建議公司在考慮未來人力資源管理職能的規(guī)劃的前提下，適當(dāng)增加人力資源部的人員編制，以適應(yīng)公司人力資源管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的需要。進(jìn)行系統(tǒng)的職位分析職位分析是人力資資源管理的基基礎(chǔ)工作，職職位分析所得得出的“職位說明書”是制定人力力資源規(guī)劃、員員工招聘、員員工培訓(xùn)、員員工考核和薪薪酬管理等人人力資源管理理職能的基礎(chǔ)礎(chǔ)。當(dāng)然，進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)職位位分析的基本本前提是企業(yè)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)比較穩(wěn)定。為為此，我們建建議中海在組組織機(jī)構(gòu)得到到基本完善之之后，組織系系統(tǒng)的職位分分析，為改善善人力資源管管理工作奠定定良好的基礎(chǔ)礎(chǔ)。建立系統(tǒng)的員工職職業(yè)生涯規(guī)劃劃建立員工職業(yè)發(fā)展展制度的直接接目的是為了了實現(xiàn)公司人人力資源發(fā)展展目標(biāo)和幫助助員工實現(xiàn)個個人的職業(yè)發(fā)發(fā)展目標(biāo)；職職業(yè)規(guī)劃通過過為員工提供供發(fā)展空間及及職業(yè)發(fā)展相相關(guān)的信息，引引導(dǎo)員工發(fā)展展與企業(yè)發(fā)展展結(jié)合起來，有有效保證企業(yè)業(yè)未來發(fā)展的的人才需要。根根據(jù)我們的訪訪談何問卷調(diào)調(diào)查結(jié)果，中中海員工對于于個人職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃寄予予非常高的期期望，為此我我們建議公司司要盡快建立立職業(yè)發(fā)展規(guī)規(guī)劃體系，建建立職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃體系主主要內(nèi)容包括括：（1）確定職業(yè)發(fā)展矩矩陣。即員工工進(jìn)入企業(yè)后后，在其已有有的專業(yè)知識識和技能特點點的基礎(chǔ)上，配配合組織發(fā)展展目標(biāo)進(jìn)行有有計劃的學(xué)習(xí)習(xí)、培訓(xùn)和鍛鍛煉，明確可可能獲得的職職業(yè)發(fā)展路線線，其中包括括行政管理路路線和專業(yè)路路線。（2）明確崗位所需任任職資格及能能力。不同層層次與不同類類型崗位由于于工作性質(zhì)、內(nèi)內(nèi)容和環(huán)境不不同，對任職職者的能力也也有不同要求求，因此必須須明確各崗位位的任職資格格與能力要求求。（3）為個人制定職業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。個個人發(fā)展規(guī)劃劃是指員工通通過各種信息息來確定自己己的職業(yè)興趣趣、價值觀、性性格，從而明明確本人在企企業(yè)中可能的的發(fā)展路線，自自我評估在職職業(yè)發(fā)展中有有助于員工了了解自己的狀狀況，制定職職業(yè)發(fā)展方案案。（4）員工晉升與發(fā)展展的實施。包包括薪酬職級級的調(diào)整、崗崗位職層的調(diào)調(diào)整、內(nèi)部招招聘、崗位輪輪換、職業(yè)培培訓(xùn)等，這是是員工職業(yè)發(fā)發(fā)展的最終體體現(xiàn)。整合和優(yōu)化企業(yè)文文化企業(yè)文化與企業(yè)總總體戰(zhàn)略和各各職能戰(zhàn)略具具有互動關(guān)系系，如果一個個企業(yè)已形成成的企業(yè)文化化與戰(zhàn)略相吻吻合，就會促促進(jìn)戰(zhàn)略的順順利實施；反反之就會阻礙礙其實施。在在認(rèn)識到中海海文化現(xiàn)狀存存在的問題之之后，整合現(xiàn)現(xiàn)有文化和實實施文化創(chuàng)新新就顯得非常常有意義。整合現(xiàn)有文化通過整合企業(yè)文化化，消除中海海現(xiàn)存兩種“亞文化”的分歧，倡倡導(dǎo)共同的理理想、追求、精精神境界，進(jìn)進(jìn)一步增強(qiáng)企企業(yè)凝聚力。特特別是隨著中中海地產(chǎn)控制制跨度不斷擴(kuò)擴(kuò)大的趨勢下下，要求中海海有一種強(qiáng)文文化提供共同同的價值觀體體系，從而保保證企業(yè)中的的每個人都朝朝同一個方向向努力。實施文化創(chuàng)新企業(yè)文化只有適應(yīng)應(yīng)企業(yè)外部環(huán)環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的需要才才能發(fā)揮出積積極的作用，所所以，當(dāng)企業(yè)業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略略目標(biāo)發(fā)生變變化后，實施施企業(yè)文化嘗嘗新是一種必必然舉措。為為此我們建議議公司要充分分重視實施企企業(yè)文化創(chuàng)新新，企業(yè)文化化創(chuàng)新的分為為精神層、制制度層和物質(zhì)質(zhì)層三個層次次。精神層是是企業(yè)文化的的核心部分，集集中體現(xiàn)企業(yè)業(yè)的核心價值值觀和經(jīng)營理理念；制度層層是企業(yè)文化化的中間地帶帶，是員工行行為導(dǎo)向的重重要依據(jù)；物物質(zhì)層主要體體現(xiàn)在企業(yè)標(biāo)標(biāo)識、標(biāo)準(zhǔn)字字、標(biāo)準(zhǔn)色等等方面，它是是企業(yè)文化中中精神層的載載體，是傳播播表達(dá)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營思想、管管理哲學(xué)、風(fēng)風(fēng)格、個性的的手段和方法法。改善內(nèi)部溝通本次項目中的訪談?wù)労蛦柧碚{(diào)查查已經(jīng)成為公公司改善內(nèi)部部溝通的一次次有益的開端端，如果能夠夠在此基礎(chǔ)上上，進(jìn)一步完完善公司內(nèi)部部溝通渠道，可可以充分調(diào)動動員工的主動動性和創(chuàng)造性性，有利于穩(wěn)穩(wěn)定員工隊伍伍?；谖覀儌儗緝?nèi)部部溝通所存在在的問題的理理解，建議公公司從以下兩兩個方面改善善內(nèi)部溝通。提高信息透明度較高的信息透明度度是改善內(nèi)部部溝通的重要要環(huán)境，尤其其是在資訊傳傳播方式非常常發(fā)達(dá)的今天天，試圖通過過降低信息透透明度來實施施控制是不明明智的?；谟谖覀儗χ泻：?nèi)部溝通現(xiàn)現(xiàn)狀的了解，我我們建議中海海要盡可能提提高內(nèi)部信息息的透明度，對對于員工應(yīng)該該獲取得資訊訊，應(yīng)該及時時以適當(dāng)?shù)姆椒绞接枰詡鞑ゲ?，滿足員工工關(guān)心公司發(fā)發(fā)展和關(guān)心自自身發(fā)展的強(qiáng)強(qiáng)烈愿望。拓寬溝通渠道完善溝通渠道是改改善內(nèi)部溝通通的基本前提提，基于我們們對中海溝通通渠道現(xiàn)狀的的了解，我們們建議公司可可以從以下幾幾個方面拓寬寬溝通渠道：：（1）構(gòu)建越級溝通渠渠道。員工有有義務(wù)實事求求是地越級報報告被掩蓋的的管理中的弊弊端與錯誤。但但是越級報告告者者，必須須對自己的行行為及其后果果承擔(dān)責(zé)任。（2）搭建網(wǎng)絡(luò)溝通平平臺?？梢岳霉粳F(xiàn)有有信息網(wǎng)絡(luò)建建立公司內(nèi)部部溝通平臺，向向員工介紹公公司最新的規(guī)規(guī)章制度、內(nèi)內(nèi)部交流的各各種信息以及及與員工息息息相關(guān)的各項項活動安排，便便于員工及時時了解公司的的最新消息，（3）建立合理化建議議制度。員工工對改善經(jīng)營營和管理工作作具有合理化化建議的權(quán)利利，鼓勵員工工針對經(jīng)營及及工作中存在在的問題，通通過制度化的的渠道向公司司提出改進(jìn)意意見，對切實實可行的意見見，公司將采采納并給予獎獎勵這體現(xiàn)了了公司對創(chuàng)新新的鼓勵。附件：人力資源管管理問卷調(diào)查查報告報告綜述問卷調(diào)查背景問卷調(diào)查是開展管管理咨詢項目目過程中獲取取客戶信息的的重要手段。根根據(jù)本次咨詢詢項目的整體體安排，在中中海地產(chǎn)人力力資源部配合合下，新華信信項目組組織織了本次抽樣樣調(diào)查。本次次調(diào)查的基本本出發(fā)點是試試圖通過調(diào)查查中海地產(chǎn)人人力資源管理理及相關(guān)工作作中的主要環(huán)環(huán)節(jié)，全面準(zhǔn)準(zhǔn)確了解中海海人力資源管管理現(xiàn)狀及其其存在的問題題。調(diào)查結(jié)果果一方面可以以作為項目設(shè)設(shè)計方案的重重要依據(jù)，同同時也為中海海改善人力資資源管理工作作提供有價值值的建議。本本次問卷調(diào)查查是以開展管管理咨詢項目目為直接出發(fā)發(fā)點，所以人人力資源管理理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)為本次調(diào)查查的關(guān)注重點點。概括的講講，調(diào)查的主主題包括員工工發(fā)展規(guī)劃、組組織環(huán)境、薪薪酬體系三方方面的內(nèi)容。需要強(qiáng)調(diào)的是調(diào)查查問卷的信息息搜集統(tǒng)計結(jié)結(jié)果是被調(diào)查查樣本的態(tài)度度看法，并不不意味著實際際情況，我們們將這種態(tài)度度理解為一種種傾向，而數(shù)數(shù)據(jù)所反映的的傾向必然會會圍繞客觀事事實有所偏差差。為此，提提醒本報告的的使用者，在在引用本報告告結(jié)論作為決決策依據(jù)時要要適當(dāng)考慮相相應(yīng)的風(fēng)險。專業(yè)術(shù)語解釋本報告在表述上不不可避免地使使用了較多的的統(tǒng)計專業(yè)術(shù)術(shù)語，為幫助助使用報告者者正準(zhǔn)確理解解這些專業(yè)術(shù)術(shù)語的含義，將將本報告的主主要專業(yè)術(shù)語語進(jìn)行解釋，如如表4－1所示。表4－1：報告專業(yè)術(shù)語及及其釋義名詞釋義抽樣調(diào)查是按照一定原則從從總體中抽取取部分進(jìn)行觀觀察，并根據(jù)據(jù)觀察結(jié)果推推斷總體的一一種全面調(diào)查查方法。樣本與總體相對應(yīng)的抽抽樣量的集合合頻數(shù)本次調(diào)查中主要指指統(tǒng)計單項被被選中次數(shù)百分?jǐn)?shù)頻數(shù)和樣本總量的的百分比有效百分?jǐn)?shù)去除無效值、空缺缺值后有效百百分比累計百分?jǐn)?shù)累計頻數(shù)與樣本總總量的百分比比少部分有效百分?jǐn)?shù)介于00－20％相當(dāng)部分有效百分?jǐn)?shù)介于220－50％大部分有效百分?jǐn)?shù)介于550－80％絕大部分有效百分?jǐn)?shù)介于880－100％樣本說明問卷回收率本次調(diào)查共發(fā)放問問卷195份，回收有有效問卷113份，總體回回收率為57.955%，詳細(xì)的回回收情況如表表4－2所示。表4－2：問卷回收率職位總部領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)部門職員及其他人人員合計發(fā)放問卷數(shù)83928120195回收問卷數(shù)1181380113回收比率12.5%46.1%46.4%66.7%58％樣本按工作職位的的分布情況不同職位的樣本對對于人力資源源管理會有不不同的理解，為為此我們需要要對本次樣本本按照工作職職位的分布情情況，如表4－3所示。表4－3：樣本按工作職位位的分布情況況選項頻數(shù)百分?jǐn)?shù)有效百分?jǐn)?shù)累計百分?jǐn)?shù)總部公司領(lǐng)導(dǎo)1.9.91.8總部部門領(lǐng)導(dǎo)1815.915.917.7總部部門職員5044.244.261.9地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)1311.511.573.5其他職員3026.526.5100.0總量113100.0100.0根據(jù)表4－3可以以看出：樣本本頻數(shù)高低依依次排列為總總部部門職員員、其他職員員（部分中海海集團(tuán)職員和和深圳地盤職職員）、總部部部門領(lǐng)導(dǎo)、地地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、總公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)表4－2和表表4－3所列出的樣樣本分布情況況表明：除了了總部公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之外，樣樣本分布與中中?，F(xiàn)有各類類人員的分布布情況基本吻吻合。樣本按學(xué)歷的分布布情況表4－4：樣本按學(xué)歷的分分布情況選項頻數(shù)百分?jǐn)?shù)有效百分?jǐn)?shù)累計百分?jǐn)?shù)高中中專以下43.53.54.4大專1916.816.821.2本科6456.656.677.9碩士以上2522.122.1100.0總量113100.0100.0本次參與調(diào)查人員員從側(cè)面表現(xiàn)現(xiàn)出中海地產(chǎn)產(chǎn)職員的學(xué)歷歷水平整體上上較高，數(shù)據(jù)據(jù)顯示有效值值中，大專以以上學(xué)歷人員員占總?cè)藛T的的95.6%，本科學(xué)歷歷人員為56.6%%,碩士以上為22.1%。樣本學(xué)歷歷統(tǒng)計偏向高高學(xué)歷，從側(cè)側(cè)面保證了收收集信息的準(zhǔn)準(zhǔn)確性。本次調(diào)查樣本年齡齡統(tǒng)計信息表4－5：樣本按年齡的分分布情況選項頻數(shù)百分?jǐn)?shù)有效百分?jǐn)?shù)累計百分?jǐn)?shù)30以下5044.244.244.230-405346.946.991.240-5087.17.198.250以上21.81.8100.0總量113100.0100.0調(diào)查樣本呈現(xiàn)中海海地產(chǎn)股份公公司人員結(jié)構(gòu)構(gòu)比例比較合合理，30-40歲的業(yè)務(wù)骨骨干年齡層占占人員總比例例的46.9%%,30歲以下可發(fā)發(fā)展人員占44.2%,40以上經(jīng)驗層層人員為8.9%。參與調(diào)查查的人員年齡齡結(jié)構(gòu)基本符符合調(diào)查的設(shè)設(shè)計需要。本次調(diào)查樣本中海海職業(yè)年限統(tǒng)統(tǒng)計信息表4－6：樣本按工作年限限的分布情況況選項頻數(shù)百分?jǐn)?shù)有效百分?jǐn)?shù)累計百分?jǐn)?shù)空缺值10．90．90．92年以下4035.435.436.32-4年4943.343.379.65-7年1614.214.293.88-10年54.44.498.210以上21.81.8100.0總量113100.0100.0在本次調(diào)查中新華華信定義的職職業(yè)年限是指指員工在中海海地產(chǎn)（包括括中海其他系系統(tǒng)）的工作作年限，并不不關(guān)注人員的的其他工作資資歷信息。數(shù)數(shù)據(jù)顯示參與與調(diào)查人員中中工作年限在在2-4年占總?cè)藬?shù)數(shù)的43.3%，2年以下的35.4%，綜合統(tǒng)計4年以下占總總?cè)藬?shù)的78.7%的多數(shù)。參參與調(diào)查的人人員職業(yè)年限限分布符合設(shè)設(shè)計調(diào)查的基基本要求。樣本總體分布情況況根據(jù)上述分析，從從工作職位、學(xué)學(xué)歷、年齡、工工作年限四個個方面來看，樣樣本分布情況況與中海的實實際情況比較較吻合，所以以問卷的信息息能較為客觀觀反映出中海海的實際情況況。報告結(jié)論要點員工發(fā)展規(guī)劃員工對職業(yè)發(fā)展充充滿期待調(diào)查結(jié)果表明：大大部分接受調(diào)調(diào)查者認(rèn)為中中海具有良好好的社會聲譽譽，對公司未未來發(fā)展充滿滿期待，同時時也希望伴隨隨公司健康持持續(xù)發(fā)展獲得得個人事業(yè)的的成功。缺乏系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃調(diào)查結(jié)果表明：為為幫助員工發(fā)發(fā)展，公司提提供了有助于于員工發(fā)展的的培訓(xùn)工作，但但是員工職業(yè)業(yè)發(fā)展缺乏系系統(tǒng)的規(guī)劃。組織環(huán)境管理規(guī)范化程度較較高調(diào)查結(jié)果表明：大大部分接受調(diào)調(diào)查者認(rèn)為工工作職責(zé)比較較明確，公司司整體的管理理效率較高，這這些信息表明明中海現(xiàn)行的的管理規(guī)范化化程度較高。授權(quán)程度不足調(diào)查結(jié)果表明：有有相當(dāng)部分的的接受調(diào)查者者認(rèn)為權(quán)責(zé)不不匹配，有相相當(dāng)部分的接接受調(diào)查者認(rèn)認(rèn)為公司在決決策時較少征征求下屬部門門和相關(guān)部門門的建議，大大部分接受調(diào)調(diào)查者認(rèn)為很很少有機(jī)會參參與公司決策策，這些信息息表明中海的的管理過程中中授權(quán)程度不不足。內(nèi)部溝通程度較低低調(diào)查結(jié)果表明：有有相當(dāng)部分的的接受調(diào)查者者認(rèn)為部門之之間的工作配配合不太默契契，有相當(dāng)部部分的接受調(diào)調(diào)查者認(rèn)為上上下級之間溝溝通不足，有有相當(dāng)部分的的接受調(diào)查者者認(rèn)為公司內(nèi)內(nèi)部信息透明明度不高，這這些信息都反反映了中海內(nèi)內(nèi)部溝通程度度較低有獨特的企業(yè)文化化調(diào)查結(jié)果表明：大大部分的接受受調(diào)查者認(rèn)為為中海已經(jīng)形形成了自己獨獨特而明確的的企業(yè)文化，這這些信息反映映了中海有自自己獨特的企企業(yè)文化。企業(yè)文化認(rèn)同程度度不高調(diào)查結(jié)果表明：有有相當(dāng)部分的的接受調(diào)查者者認(rèn)為中海的的員工不太認(rèn)認(rèn)同中海的企企業(yè)文化，有有相當(dāng)部分的的接受調(diào)查者者認(rèn)為公司不不太關(guān)心員工工，這些信息息反映了中海海員工對中海海企業(yè)文化的的認(rèn)同度不高高。員工考核需要建立員工考核核體系調(diào)查結(jié)果表明：絕絕大部分的接接受調(diào)查者認(rèn)認(rèn)為中海需要要建立和完善善一套科學(xué)合合理的員工考考核體系?？己私Y(jié)果需要得到到合理運用調(diào)查結(jié)果表明：大大部分的接受受調(diào)查者認(rèn)為為考核結(jié)果應(yīng)應(yīng)該得到合理理的運用，考考核結(jié)果應(yīng)該該和員工的個個人收入、晉晉升和培訓(xùn)機(jī)機(jī)會相聯(lián)系起起來。薪酬激勵薪資體系問題顯著著調(diào)查結(jié)果表明：中中?，F(xiàn)行的薪薪資體系中最最為嚴(yán)重的問問題以次是整整體水平偏低低、缺乏長期期激勵機(jī)制、薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)不透透明、薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)不合理。薪酬滿意度低調(diào)查結(jié)果表明：有有相當(dāng)部分的的接受調(diào)查者者認(rèn)為自己的的收入水平與與其他員工相相比不合理，大大部分接受調(diào)調(diào)查者認(rèn)為自自己的收入水水平低于行業(yè)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)業(yè)的相同職位位，這些信息息反映了中海海員工的薪酬酬滿意度較低低。問卷詳細(xì)信息員工發(fā)展問題給員工提供發(fā)展機(jī)機(jī)會企業(yè)對職職員進(jìn)行精神神激勵的主要要方式之一，也也可以成為公公司吸引員工工的重要因素素。從員工角角度，我們可可以從工作吸吸引力角度來來了解職員對對職業(yè)發(fā)展的的預(yù)期，從公公司角度，我我們可以了解解公司是否能能夠為員工職職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造造良好的外部部條件（培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)會、培訓(xùn)訓(xùn)效果、晉升升機(jī)會、選拔拔的公平程度度）。下面是是有關(guān)中海員員工發(fā)展的調(diào)調(diào)查結(jié)果。員工對職業(yè)發(fā)展的的預(yù)期題9“您認(rèn)為是什么因素素吸引您在中中海工作”表4－7：工作吸引要素（總總體情況統(tǒng)計計）選項頻數(shù)百分比有效百分比豐厚收入54.44.4福利條件1715.015.0個人事業(yè)5650.050.0公司發(fā)展6557.557.5中海聲譽4943.443.4其他76.26.2表4－7表明：中海對員工工的吸引因素素以次排名為為①公司良好的的發(fā)展趨勢、②開拓個人事業(yè)的契機(jī)、③中海良好的社會聲譽、④較好的福利和工作條件、⑤豐厚收入、⑥其他。表4－8：工作吸引要素（按按職位統(tǒng)計）選項豐厚收入福利條件個人事業(yè)公司發(fā)展中海聲譽其它部門領(lǐng)導(dǎo)2.6%1.8%8.9%11.5%6.1%0.0%部門職員08.0%2.2%21.9%21.3%3.5%地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)01.8%5.5%6.3%6.9%0.9%其他人員1.8%3.6%11.4%16.1%8.7%1.8%合計百分比4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2%表4－8表明：對于不同職職位的員工，中中海的吸引要要素構(gòu)成及其其排名次序是是不一樣的?！安块T領(lǐng)導(dǎo)”工作吸吸引要素以次次排名為公司司發(fā)展為①公司良好的的發(fā)展趨勢、②開拓個人事業(yè)的契機(jī)、③中海良好的社會聲譽、④豐厚收入⑤較好的福利和工作條件。“部門職員”工作吸吸引要素以次次排名為公司司發(fā)展為①公司良好的的發(fā)展趨勢、②中海良好的社會聲譽、③較好的福利和工作條件、④開拓個人事業(yè)的契機(jī)、⑤其他?！暗貐^(qū)領(lǐng)導(dǎo)”工作吸吸引要素以次次排名為公司司發(fā)展為①中海良好的的社會聲譽、②公司良好的發(fā)展趨勢、③開拓個人事業(yè)的契機(jī)、④較好的福利和工作條件⑤其他?！捌渌殕T”工作吸吸引要素以次次排名為公司司發(fā)展為①公司良好的的發(fā)展趨勢、②開拓個人事業(yè)的契機(jī)、③中海良好的社會聲譽、④較好的福利和工作條件、⑤豐厚收入、⑥其他。表4－9：工作吸引力（按按學(xué)歷統(tǒng)計）選項豐厚收入福利條件個人事業(yè)公司發(fā)展中海聲譽其它高中中專及以下0.9%0.9%0%2.8%17.4%0.0%大專0.9%1.8%6.5%6.9%9.6%0.9%本科0.9%8.0%31.3%34.5%23.9%4.4%碩士及以上1.8%4.4%12.4%12.7%6.9%0.9%合計百分比4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2%表4－9表明：對于不同學(xué)學(xué)歷的員工，中中海的吸引要要素構(gòu)成及其其排名次序是是不一樣的。“高中中專及以下員員工”工作吸引要要素以次排名名為公司發(fā)展展為①中海良好的的社會聲譽、②公司良好的發(fā)展趨勢、③豐厚收入、④較好的福利和工作條件?！按髮W(xué)歷員工”工工作吸引要素素以次排名為為公司發(fā)展為為①中海良好的的社會聲譽、②公司良好的發(fā)展趨勢、③開拓個人事業(yè)的契機(jī)、④較好的福利和工作條件、⑤豐厚收入、⑥其他?！氨究茖W(xué)歷員工”工工作吸引要素素以次排名為為公司發(fā)展為為①公司良好的的發(fā)展趨勢、②開拓個人事業(yè)的契機(jī)、③中海良好的社會聲譽、④較好的福利和工作條件、⑤其他、⑥豐厚收入?！按T士及以上學(xué)歷員員工”工作吸引要要素以次排名名為公司發(fā)展展為①公司良好的的發(fā)展趨勢、②開拓個人事業(yè)的契機(jī)、③中海良好的社會聲譽、④較好的福利和工作條件、⑤豐厚收入、⑥其他。表4－10：工作吸引力（按按年齡統(tǒng)計）選項豐厚收入福利條件個人事業(yè)公司發(fā)展中海聲譽其它30歲以下0.0%6.2%26.8%23.0%18.7%3.5%30-403.5%8.0%17.9%29.9%23.9%1.8%40-500.9%0.0%4.5%3.5%0.4%0.9%50歲以上0.0%0.9%0.5%0.6%0.0%0.0%合計百分比4.4%15.0%49.6%57.5%43.4%6.2%表4－9表明：對于不同學(xué)學(xué)歷的員工，中中海的吸引要要素構(gòu)成及其其排名次序是是不一樣的?！?0歲以下員工”工作作吸引要素以以次排名為公公司發(fā)展為①①開拓個人事事業(yè)的契機(jī)、②公司良好的發(fā)展趨勢、③中海良好的社會聲譽、④較好的福利和工作條件、⑤其他?！?0－40歲之間的員工”工工作吸引要素素以次排名為為公司發(fā)展為為①公司良好的的發(fā)展趨勢、②中海良好的社會聲譽、③開拓個人事業(yè)的契機(jī)、④較好的福利和工作條件、⑤豐厚收入、⑥其他?！?0－50歲之間的員工”工工作吸引要素素以次排名為為公司發(fā)展為為①開拓個人事事業(yè)的契機(jī)、②公司良好的發(fā)展趨勢、③豐厚收入、④其他、⑤中海良好的社會聲譽?！?0歲以上的員工”工工作吸引要素素以次排名為為公司發(fā)展為為①較好的福利利和工作條件件、②公司良好的的發(fā)展趨勢、③開拓個人事業(yè)的契機(jī)。提供培訓(xùn)的機(jī)會題10“為了提升工作績效效，公司會組組織相關(guān)的培培訓(xùn)”表4－11：提供培訓(xùn)的機(jī)會會選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.從不000.9b.極少1311.511.512.4c.偶爾5145.145.157.5d.經(jīng)常4842.542.5100.0e.總是如此000100.0總量113100.0100.0表4－11表明：大部分接受受調(diào)查者表示示能夠偶爾或或者經(jīng)常性地地獲得公司提提供的培訓(xùn)機(jī)機(jī)會，以幫助助提升其工作作績效。圖4－1：提供培訓(xùn)的機(jī)會圖4－1表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和地區(qū)公公司領(lǐng)導(dǎo)的培培訓(xùn)機(jī)會較多多，沒有人認(rèn)認(rèn)為培訓(xùn)機(jī)會會不足；總部部部門職員和和其他職員中中，有少部分分接受調(diào)查者者認(rèn)為培訓(xùn)機(jī)機(jī)會不足。培訓(xùn)效果題11“您認(rèn)同‘參加公司司培訓(xùn)后，對對我的工作有有明顯的幫助助’的說法”表4－12：培訓(xùn)效果選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.強(qiáng)烈反對21.81.82.7b.反對1412.412.415.0c.中立4338.138.153.1d.同意4842.542.595.6e.非常贊成54.44.4100.0總量113100.0100.0表4－12表明：大部分接受受調(diào)查者表示示參加公司相相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)機(jī)會后，對自自己的工作會會有明顯的幫幫助。圖4－2：培訓(xùn)效果圖4－2表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和地區(qū)公公司領(lǐng)導(dǎo)對于于培訓(xùn)效果滿滿意度較高，沒沒有人否認(rèn)培培訓(xùn)對工作有有明顯的幫助助；總部部門門職員和其他他職員有少部部分職員認(rèn)為為培訓(xùn)隊工作作幫助不明顯顯。晉升機(jī)會題27“您是否認(rèn)為如果出出現(xiàn)職位空缺缺，您又具備備，您可能得得到提升”表4-13：晉升機(jī)機(jī)會選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比空缺值21.81.81.8a.非?？赡?.9.92.7b.可能4539.839.842.5c.沒有感覺4136.336.378.8d.可能不會1513.313.392.0e.完全不可能98.08.0100.0總量113100.0100.0表4－13表明：有相當(dāng)部分分接受調(diào)查者者表示既便是是出現(xiàn)職位空空缺，自己又又具備能力，提提升的機(jī)會還還是比較悲觀觀。圖4－3：晉升機(jī)會圖4－3表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和地區(qū)公公司領(lǐng)導(dǎo)中，只只有少部分人人對于晉升機(jī)機(jī)會感到悲觀觀；總部部門門職員中，大大部分接受調(diào)調(diào)查者對于晉晉升機(jī)會感到到悲觀；其他他職員中，有有相當(dāng)部分接接受調(diào)查者對對于晉升機(jī)會會感到悲觀。選拔的公正度題8“中海在人事晉升選選拔過程中”表4－14：選拔的公正度選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.非常公正21.81.82.7b.公正4640.740.743.4c.一般5447.847.891.2d.不公正108.88.8100.0e.非常不公正000100.0總量113100.0100.0表4－14表明：有少部分接接受調(diào)查者表表示中海在人人事晉升選拔拔過程中存在在不公正的現(xiàn)現(xiàn)象。圖4－4：選拔的公正度圖4－4表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和地區(qū)公公司領(lǐng)導(dǎo)中，沒沒有人認(rèn)為在在選拔過程中中存在不公正正的現(xiàn)象；總總部部門職員員和其他職員員中，有少部部分接受調(diào)查查者表示在選選拔過程中存存在不公正的的現(xiàn)象。工作氛圍公司的工作氛圍是是員工滿意度度的重要因素素，包括管理理規(guī)范化程度度、授權(quán)程度度、內(nèi)部溝通通、企業(yè)文化化等因素，對對每一個職員員都會產(chǎn)生直直接的影響。下下面是有關(guān)中中海工作氛圍圍的調(diào)查結(jié)果果。管理規(guī)范化程度工作職責(zé)是否明確確是管理規(guī)范范化程度的主主要體現(xiàn)，也也是影響員工工滿意度的重重要因素，下下面是有關(guān)工工作職責(zé)是否否明確的調(diào)查查結(jié)果，題5“您的工作職責(zé)”表4-15：職責(zé)明明確度選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比a.非常明確3228.328.328.3b.明確7061.961.990.3c.一般76.26.296.5d.不明確43.53.5100.0e.非常不明確000100.0總量113100.0100.0表4－15表明：大部分接受受調(diào)查者表示示其工作職責(zé)責(zé)是比較明確確的。圖4－5職責(zé)明確度圖4－5表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和地區(qū)公公司領(lǐng)導(dǎo)中，絕絕大部分接受受調(diào)查者認(rèn)為為工作職責(zé)較較為明確；總總部部門職員員和其他職員員中，有少部部分接受調(diào)查查者認(rèn)為職責(zé)責(zé)不夠明確。授權(quán)程度適當(dāng)授權(quán)是保證組組織正常運行行的重要因素素，也是影響響員工滿意度度的重要因素素。中海員工工的職責(zé)和職職權(quán)匹配嗎？？他們有機(jī)會會參與公司或或者部門的決決策嗎？下面面是有關(guān)中海海授權(quán)程度的的調(diào)查結(jié)果。題21“相對于您的工作職職責(zé)，分配給給您的權(quán)力”表4－16：權(quán)責(zé)匹配度選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.非常充分21.81.82.7b.較充分3934.534.537.2c.一般5548.748.785.8d.不充分1210.610.696.5e非常不充分43.53.5100.0總量113100.0100.0表4－16表明：有相當(dāng)部分分接受調(diào)查者者表示自己的的職權(quán)低于履履行職責(zé)的需需要。圖4－6：權(quán)責(zé)匹配程度圖4－6表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)中，有相相當(dāng)部分的接接受調(diào)查者表表示自己的職職權(quán)低于履行行職責(zé)的需要要；地區(qū)公司司領(lǐng)導(dǎo)中，有有少部分接受受調(diào)查者表示示自己的職權(quán)權(quán)低于履行職職責(zé)的需要；；總部部門職職員和其他職職員中，有少少部分接受調(diào)調(diào)查者表示自自己的職權(quán)低低于履行職責(zé)責(zé)的需要。題7“公司各部門在作出出重大決策前前征求下屬部部門和相關(guān)部部門的建議”的現(xiàn)象表4－17：決策時的溝通程程度選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比空缺值54.44.44.4a.從來不會65.35.39.7b.極少3329.229.238.9c.偶爾4035.435.474.3d.頻繁2723.923.998.2e.非常頻繁21.81.8100.0總量113100.0100.0表4－17表明：有相當(dāng)部分分的接受調(diào)查查者表示公司司各部門在決決策過程中溝溝通不足。圖4－7：決策時的溝通程度度圖4－7表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)中，有相相當(dāng)部分接受受調(diào)查者表示示公司決策過過程中溝通不不足；地區(qū)公公司領(lǐng)導(dǎo)中，有有少部分接受受調(diào)查者表示示公司決策過過程中溝通不不足；總部部部門職員中，有有大部分接受受調(diào)查者表示示公司決策過過程中溝通不不足；其他職職員中，有相相當(dāng)部分接受受調(diào)查者表示示公司決策過過程中溝通不不足。題25“您是否有機(jī)會參與與公司相關(guān)決決策的討論”表4－18：參與管理的機(jī)會選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比a.總是21.81.81.8b.經(jīng)常98.08.09.7c.有時3430.130.139.8d.極少4237.237.277.0e.從不2623.023.0100.0總量113100.0100.0表4－18表明：大部分接受受調(diào)查者表示示很少有機(jī)會會參與公司相相關(guān)決策的討討論。圖4－8：參與管理的機(jī)會會圖4－8表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)中，有相相當(dāng)部分接受受調(diào)查者表示示很少有機(jī)會會參與公司相相關(guān)決策的討討論；地區(qū)公公司領(lǐng)導(dǎo)中，有有少部分接受受調(diào)查者表示示很少有機(jī)會會參與公司相相關(guān)決策的討討論；總部部部門職員和其其他職員中，絕絕大部分接受受調(diào)查者表示示很少有機(jī)會會參與公司相相關(guān)決策的討討論。溝通程度有效的溝通既可以以通過激發(fā)員員工的積極性性，又可以幫幫助員工消除除不滿意的隱隱患和情緒的的擴(kuò)展。中海海職員能否獲獲得充分有效效的溝通？以以下是與此相相關(guān)的調(diào)查結(jié)結(jié)果。題6“公司各部門之間的的配合”表4－19：部門配合默契度度選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.非常默契54.44.45.3b.默契3329.229.234.5c.一般6355.855.890.3d.不默契108.88.899.1e.極不默契1.9.9100.0總量113100.0100.0表4－19表明：有少部分接接受調(diào)查者表表示公司部門門之間的配合合不太默契。圖4－9：部門配合默契度度圖4－9表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、地區(qū)公公司領(lǐng)導(dǎo)中、總總部部門職員員和其他職員員，都只有少少部分接受調(diào)調(diào)查者表示公公司部門之間間的配合不太太默契。題26“當(dāng)您工作出色時上上級是否對您您表示贊賞”表4－20：工作認(rèn)同度選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.總是32.72.73.5b.經(jīng)常2017.717.797.3c.有時6557.557.579.6d.極少2118.618.622.1e從不32.72.7100.0總量113100.0100.0表4－20表明：有相當(dāng)部分分接受調(diào)查者者表示當(dāng)自己己工作出色時時很少得到上上級的贊賞。圖4－10：工作認(rèn)同度圖4－10表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)中和地區(qū)區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)中中，有少部分分接受調(diào)查者者表示當(dāng)自己己工作出色時時很少得到上上級的贊賞；；總部部門職職員和其他職職員中，有相相當(dāng)部分接受受調(diào)查者表示示當(dāng)自己工作作出色時很少少得到上級的的贊賞。題28“中海內(nèi)部信息”表4－21：信息透明度選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比a.非常透明0000b.較為透明1815.915.915.9c.一般5447.847.863.7d.不透明3329.229.292.9e.極不透明87.17.1100.0總量113100.0100.0表4－21表明：有相當(dāng)部分分接受調(diào)查者者表示公司內(nèi)內(nèi)部信息不透透明。圖4－11信息透明度度圖4－11表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)中，有相相當(dāng)部分接受受調(diào)查者表示示公司內(nèi)部信信息不透明；；地區(qū)公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)中，有少少部分接受調(diào)調(diào)查者表示公公司內(nèi)部信息息不透明；總總部部門職員員中和其他職職員中，大部部分接受調(diào)查查者表示公司司內(nèi)部信息不不透明。企業(yè)文化企業(yè)文化是影響員員工滿意度和和管理效率的的重要因素，中中海有沒有自自己的文化？？員工對中海海文化都認(rèn)同同嗎？下面是是有關(guān)中海企企業(yè)文化的調(diào)調(diào)查結(jié)果。題18“您認(rèn)同中海有自己己獨特而明確確的企業(yè)文化化的說法嗎”表4－22：企業(yè)文化存在選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.強(qiáng)烈反對43.53.54.4b.反對32.72.77.1c.中立1916.816.823.9d.同意7263.763.787.6e.非常贊同1412.412.4100.0總量113100.0100.0表4－22表明：大部分接受受調(diào)查者表示示中海有明確確而獨特的企企業(yè)文化。圖4－12企業(yè)文化存存在圖4－12表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、地區(qū)公公司領(lǐng)導(dǎo)和總總部部門職員員中，絕大部部分接受調(diào)查查者表示中海海有明確而獨獨特的企業(yè)文文化；其他職職員中，大部部分接受調(diào)查查者表示中海海有明確而獨獨特的企業(yè)文文化。題19“您認(rèn)同中海的所有有員工都認(rèn)同同中海的企業(yè)業(yè)文化的說法法嗎”表4－23：企業(yè)文化認(rèn)同度選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.強(qiáng)烈反對32.72.73.5b.反對2421.221.224.8c.中立6154.054.078.8d.同意2320.420.499.1e.非常贊成1.9.9100.0總量113100.0100.0表4－23表明：有相當(dāng)部分分接受調(diào)查者者表示不太認(rèn)認(rèn)同中?，F(xiàn)有有的企業(yè)文化化。圖4－13：企業(yè)文化認(rèn)同度度（按職位統(tǒng)統(tǒng)計）圖4－13表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)中，有少少部分接受調(diào)調(diào)查者表示不不太認(rèn)同中海?，F(xiàn)有的企業(yè)業(yè)文化；地區(qū)區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)中中，有相當(dāng)部部分接受調(diào)查查者表示不太太認(rèn)同中?，F(xiàn)現(xiàn)有的企業(yè)文文化；總部部部門職員中，有有相當(dāng)部分接接受調(diào)查者表表示不太認(rèn)同同中海現(xiàn)有的的企業(yè)文化；；其他職員中中，有相當(dāng)部部分接受調(diào)查查者表示不太太認(rèn)同中?，F(xiàn)現(xiàn)有的企業(yè)文文化。題29“中海是否關(guān)心員工工”表4－24：公司是否關(guān)心員工工選項頻數(shù)百分比有效百分比累計百分比a.非常關(guān)心1.9.9.9b.關(guān)心3531.031.031.9c.一般5145.145.177.0d.不關(guān)心2320.420.497.3e.一點都不關(guān)心32.72.7100.0總量113100.0100.0表4－24表明：有相當(dāng)部分分接受調(diào)查者者表示公司不不太關(guān)心員工工。圖4-15：公司是是否關(guān)心員工工圖4－15表明：總部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)中，有少少部分接受調(diào)調(diào)查者表示公公司不太關(guān)心心員工；地區(qū)區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)中中，沒有接受受調(diào)查者表示示公司不太關(guān)關(guān)心員工；總總部部門職員員和其他職員員中，有相當(dāng)當(dāng)部分接受調(diào)調(diào)查者表示公