第二講全面績效管理課件

第二講全面績效管理人力資源管理課程第二講全面績效管理人力資源管理課程績效（Performance)---也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。----是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各團隊或個人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)成果。-----我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的?？冃У母拍羁冃В≒erformance)績效的概念2

績效分類與考核對象績效分類：部門績效個人績效考核所適用的對象：公司各部門（各部、處、車間及其他同級單位）公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工）下列人員除外：公司總經(jīng)理考核期休假、停職愈半數(shù)時間以上者嚴(yán)重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國家法律的人員績效分類與考核對象績效分類：績效管理定義什么是績效管理？是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。它是由績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋面談四方面組成的一個封閉的體系?？冃Ч芾矶x什么是績效管理？是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)開績效管理系統(tǒng)流程圖績效計劃績效反饋與面談績效評估績效實施績效管理系統(tǒng)流程圖績效計劃績效反饋與面談績效評估績效實施保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)。

績效管理目的保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過績效管理執(zhí)行原則公開性原則：讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度?？陀^性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。差別性原則：針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作?？冃Ч芾韴?zhí)行原則公開性原則：績效管理和績效評估的主要區(qū)別績效管理績效評估1、一個完整的管理過程2、側(cè)重于信息溝通與績效提高3、伴隨管理活動的全過程4、事先的溝通與承諾1、管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段2、側(cè)重于判斷和評估3、只出現(xiàn)在特定的時期4、事后的評價績效管理和績效評估的主要區(qū)別績效管理績效評估1、一個完整的管績效管理的關(guān)鍵因素關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。任何工作目標(biāo)以外的員工表現(xiàn)將不作為績效評估的依據(jù)。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程?？冃гu估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵因素關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。任何10明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員1、考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。2、被考評者本人3、被考評者的同事4、被考評者的下級5、企業(yè)外部人員10明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員11績效考評方法的選擇1、績效考評的類型：--效果主導(dǎo)型--行為主導(dǎo)型--品質(zhì)主導(dǎo)型2、影響考評方法的因素--管理成本--工作實用性--工作適用性11績效考評方法的選擇1、績效考評的類型：

3、設(shè)計考評方法時依據(jù)的原則：1)、其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；2)、考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法3)、上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或者其中的某類考評方法4)、上述兩種方法都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。

3、設(shè)計考評方法時依據(jù)的原則：

績效考評的類型效果主導(dǎo)型側(cè)重點是考評員工完成了哪些任務(wù)或者生產(chǎn)出了哪些產(chǎn)品（包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面內(nèi)容）重結(jié)果忽視過程適合:對具體生產(chǎn)操作的員工，但對事務(wù)性工作人員的考評不太適合。具滯后性、短期性、表現(xiàn)性特點績效考評的類型側(cè)重點是考評員工完成了哪些任務(wù)

績效考評的類型行為主導(dǎo)型側(cè)重點是考評員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率高的崗位尤其重要。考查工作方式和工作行為重過程適合:于對管理性、事務(wù)性工作進行考評。操作性較強績效考評的類型側(cè)重點是考評員工的績效考評的類型品質(zhì)主導(dǎo)型量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人品質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等考潛質(zhì)為主：心理品質(zhì)、能力素質(zhì)、信念、價值觀、動機、誠信度、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等適合:對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。難度大、操作性、信度、效度較差績效考評的類型量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個不同類型組織績效考評指標(biāo)體系

組織性質(zhì)指標(biāo)體系生產(chǎn)性組織一般以最終工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考評指標(biāo)管理性組織和服務(wù)性組織一般以其整體素質(zhì)、工作效率、工作方式、組織氣氛、出勤率等為主要考評指標(biāo)技術(shù)開發(fā)性組織一般同時兼顧最終工作成果如新技術(shù)開發(fā)數(shù)量、等級和工作過程如整體素質(zhì)、工作方式、組織氣氛、等為主要考評指標(biāo)不同類型組織績效考評指標(biāo)體系組織性質(zhì)指標(biāo)體系生產(chǎn)性組織一般績效管理的第一環(huán)節(jié)：

績效計劃

績效管理的第一環(huán)節(jié)：績效計劃什么是績效計劃績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。什么是績效計劃績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的績效計劃的內(nèi)容本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項衡量工作要項的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)工作結(jié)果的測量方法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計算公式

績效計劃的內(nèi)容本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項績效計劃的內(nèi)容(續(xù))關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計分方法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)統(tǒng)計的計分來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評周期在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙各崗位在完成工作的時候擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式

績效計劃的內(nèi)容(續(xù))關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計分方法績效計劃制訂過程

1.對比公司和部門戰(zhàn)略目標(biāo)確定本單位每個領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。2.保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對公司或部門目標(biāo)有直接的貢獻(xiàn)。

3.確定每個領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級。

4.確定測量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。

5.確定評估的標(biāo)準(zhǔn)。

6.編寫績效計劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測量方法和標(biāo)準(zhǔn)）績效計劃制訂過程1.對比公司和部門戰(zhàn)略目標(biāo)確定本單位每個績效計劃的三個載體：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

用來衡量評估對象主要工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作效果最直接衡量方式。關(guān)鍵工作任務(wù)

由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)完成的主要工作及其效果，它是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔導(dǎo)性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)進行考核。能力發(fā)展計劃

主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效計劃所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況?？冃в媱澋娜齻€載體：載體一：關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ明確KPI的導(dǎo)向（理清以下問題）我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？怎么處理好績效考核中的基本矛盾？擴張與控制收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評價載體一：關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ明確KPI的導(dǎo)向（理清以下問題）愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關(guān)鍵成功要素KSF工作目標(biāo)公司級KPI部門級KPI員工級KPI頭腦風(fēng)暴法確定KPI的步驟愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關(guān)鍵成功要素KSF工作目標(biāo)公司級KPI部KPI指標(biāo)是考核的基礎(chǔ)考核表是對KPI指標(biāo)的進一步說明并且是考核的必備工具考核表應(yīng)該包含基本情況：考核對象，誰來考核，考核時間等指標(biāo)說明：指標(biāo)名稱、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)（計算方法）等考核情況：各個指標(biāo)的得分、合計得分信息來源：所需要的一些信息、數(shù)字從何處獲取KPI考核表的設(shè)計KPI指標(biāo)是考核的基礎(chǔ)KPI考核表的設(shè)計制訂（KPI）注意事項A、該指標(biāo)是否可理解？是否可用通用業(yè)務(wù)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？B、該指標(biāo)是否可控制？

對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？C、該指標(biāo)是否可實施？

是否可以用行動來改進該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響？該指標(biāo)是否可信？D、是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？制訂（KPI）注意事項制訂（KPI）注意事項(續(xù))E、該指標(biāo)是否可衡量？

指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？F、該指標(biāo)是否可低成本獲??？

有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)表上獲得？獲取成本的標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？G、該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？

該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？H、該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)一致？

該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？制訂（KPI）注意事項(續(xù))載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）定義：使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。共同商定目標(biāo)。（參與）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）定義：使組織中的上級和下級一工作目標(biāo)分解與設(shè)定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略利益相關(guān)者利益相關(guān)者公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部門經(jīng)理目標(biāo)個人目標(biāo)工作目標(biāo)分解與設(shè)定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略利益相關(guān)者利益相關(guān)者公司目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具體的績效或成果可衡量的(Measurable)：質(zhì)量／數(shù)量／時間的及時性／費用互相認(rèn)可的（Agreed-upon)：上級和下屬均認(rèn)可實際可行的(Realistic)：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)（Tie-to-business)：與企業(yè)的成功緊密相關(guān)目標(biāo)的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃載體三:能力發(fā)展計劃

通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)與關(guān)鍵工作任務(wù)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力，并制定出行動計劃：

如何發(fā)展（如：培訓(xùn)／輪崗／參與相關(guān)項目）、何時發(fā)展、如何評估（如：合格證書／專業(yè)資格證書／輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果／項目表現(xiàn)評估結(jié)果），通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導(dǎo)。載體三:能力發(fā)展計劃標(biāo)準(zhǔn)的制定1、基于個人特點的標(biāo)準(zhǔn)

側(cè)重于員工的個人特點，如：忠誠度，獨立性，溝通能力，領(lǐng)導(dǎo)才能－是什么樣的人，而不是他做了什么。

可能不是合理有效的標(biāo)準(zhǔn)，因為：

A、標(biāo)準(zhǔn)必須同工作本身聯(lián)系起來；

B、個人的特性非常難以定義。（Q：如何定義獨立性？）標(biāo)準(zhǔn)的制定1、基于個人特點的標(biāo)準(zhǔn)2、基于行為的標(biāo)準(zhǔn)

側(cè)重于工作是如何完成的。當(dāng)工作崗位要求很多的人際交往時，這類標(biāo)準(zhǔn)就十分重要。當(dāng)基于行為的標(biāo)準(zhǔn)與績效反饋結(jié)合起來時這類標(biāo)準(zhǔn)就十分有用?？赡懿皇呛侠碛行У臉?biāo)準(zhǔn)。2、基于行為的標(biāo)準(zhǔn)3、基于結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)

這類標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作的結(jié)果，而不是工作是如何完成的。當(dāng)公司并不在意工作是如何完成時，這些是很好的標(biāo)準(zhǔn)。

但并不是每項工作都適合這類標(biāo)準(zhǔn)，有人據(jù)此批評這類標(biāo)準(zhǔn)不尊重工作職位本身。3、基于結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)

績效管理的第二環(huán)節(jié)：績效實施

績效管理的第二環(huán)節(jié)：績效實施在實施階段應(yīng)當(dāng)注意以下三個問題。1．收集信息與資料積累有些企業(yè)為了保證績效考評信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度，該制度提出了以下具體的要求：

（1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。所采集的材料應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀察的結(jié)果，即是第一手資料，還是由其他人觀察的結(jié)果，即間接的第二手資料。（2）詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者。（3）所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明。（4）匯集并整理原始記錄。（5）做好原始記錄的保密工作。（1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有2．績效溝通與管理（1）以目標(biāo)為中心在績效考核初期，上級主管必須和被考評者進行必要的溝通，明確工作績效的目標(biāo)和要求，使員工正確地理解和接受，并能全心投入，積極工作。（2）以計劃為前提主管應(yīng)根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分析輕重緩急，選擇確定實現(xiàn)績效目標(biāo)的具體步驟、措施和方法。（3）以監(jiān)督為保證（4）指導(dǎo)貫穿始終2．績效溝通與管理3．績效輔導(dǎo)首先，與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，給他們提供反饋，并在他們需要時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)。包括讓員工反思他們的經(jīng)歷并從中獲得經(jīng)驗，從別人身上學(xué)習(xí)，不斷進行自我挑戰(zhàn)并尋找學(xué)習(xí)新知識的機會；再次，積極為員工提供學(xué)習(xí)機會，把他們與能夠幫助他們獲得發(fā)展的人聯(lián)系在一起。為他們提供新的挑戰(zhàn)性工作，提供接觸某些人或情景的機遇，進而為其目標(biāo)實現(xiàn)和能力提升提供幫助和機會。3．績效輔導(dǎo)指導(dǎo)者主導(dǎo)型學(xué)習(xí)者主導(dǎo)型教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者命令和勸說演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚指導(dǎo)者主導(dǎo)型學(xué)習(xí)者主導(dǎo)型

管理者的輔導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)者主導(dǎo)型學(xué)習(xí)者主導(dǎo)型教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者命令和勸說演

績效管理的第三環(huán)節(jié)：

績效評估

績效管理的第三環(huán)節(jié)：績效評估評估所適用的對象：公司各部門（各部、處、車間及其他同級單位）公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工）下列人員除外：公司總經(jīng)理考核期休假、停職愈半數(shù)時間以上者嚴(yán)重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國家法律的人員評估所適用的對象：績效考核常用方法概覽雇員比較系統(tǒng)排序法平行比較法硬性分布法行為評估法尺度評價表法行為定位等級評價法關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理法(MBO)關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）平衡計分卡法（BSC）績效考核常用方法概覽雇員比較系統(tǒng)評價方法選擇(一)、雇員比較系統(tǒng)排序法平行比較法硬性分布法評價方法選擇排序法（RANKINGMETHOD）概念主管依據(jù)員工的整體績效狀況，或者是某項指標(biāo)，按照從好到差的順序給所有的下屬進行排序。部門財務(wù)部員工總數(shù)10人說明1為最好，10為最差姓名排序姓名排序李宇1劉冰6趙敏2張新華7孫麗3王華8王曉燕4劉家營9陳丹5馬斐10排序法（RANKINGMETHOD）概念部門財務(wù)部員工總數(shù)1排序法說明重點選取一個易于衡量的且對公司或者部門很關(guān)鍵的指標(biāo)進行排序。比如:銷售額、利潤、產(chǎn)品研發(fā)周期、資產(chǎn)收益率等。優(yōu)劣優(yōu)點：簡單，結(jié)果一目了然；缺點：過于簡單，可能會導(dǎo)致過分追求考核指標(biāo)完成。適用企業(yè)或者部門員工人數(shù)較少，業(yè)務(wù)部門。排序法說明重點優(yōu)劣適用平行比較法（PAIREDCOMPARISONMETHOD）概念平行比較法又稱為兩兩比較法，是指在某一績效評價標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰更好，記錄每一個員工與任何其他員工比較時被認(rèn)為更好的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的多少給員工排序李宇趙敏孫麗王曉燕陳丹李宇

++--趙敏-

---孫麗-+

--王曉燕+++

+陳丹+++-

考核對象比較對象平行比較法（PAIREDCOMPARISONMETHOD）概平行比較法說明重點如何保證兩兩的比較客觀公正。優(yōu)劣優(yōu)點：考慮了每一個員工與其他員工績效的比較，更加客觀；缺點：人數(shù)多時會比較復(fù)雜，人數(shù)少時可能陷入循環(huán)的怪圈。適用企業(yè)或者部門員工人數(shù)適中，行政或管理部門。平行比較法說明重點優(yōu)劣適用硬性分布法（FORCEDDISTRIBUTIONMETHOD）概念設(shè)立績效等級和每個等級的比例，并依照相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將所有員工的績效結(jié)果歸入不同的等級之中。等級比率優(yōu)秀5%良好15%稱職70%基本稱職5%不稱職5%硬性分布法（FORCEDDISTRIBUTIONMETH硬性分布法說明重點比例要適當(dāng)。優(yōu)劣優(yōu)點：克服了排序法和兩兩比較法的位置唯一性，便于激勵員工；缺點：員工績效表現(xiàn)都能夠達(dá)到事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)時顯得比較殘酷。適用適用于具體的部門。硬性分布法說明重點優(yōu)劣適用（二）、行為評估法尺度評價表法行為定位等級評價法關(guān)鍵事件法（二）、行為評估法尺度評價表法尺度評價表法（RATINGSCALEMETHOD）概念又稱為量表評估法，是在考核表上列出一些考評的要點，對每個要點設(shè)定不同的尺度，對照員工的行為在每個要點上進行評分。重點要點的選擇很關(guān)鍵，對每個要點的評價都要盡量客觀公正。優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單易用，適合于多數(shù)企業(yè)和部門缺點：準(zhǔn)確性，以及對評分者的要求較高尺度評價表法（RATINGSCALEMETHOD）概念尺度評價表法（RATINGSCALEMETHOD）評分標(biāo)準(zhǔn)5=優(yōu)秀（明顯優(yōu)秀，一貫優(yōu)秀）；4=良好（明顯高于標(biāo)準(zhǔn)要求）；3=中等（達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求）；2=尚可（某些地方還需要改進）；1=不滿意(難以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)）評分考核要點儀容儀表自信心可靠程度勤奮合作學(xué)習(xí)創(chuàng)新紀(jì)律服務(wù)協(xié)調(diào)李宇324544335235趙敏454453334540孫麗554342454440王曉燕444444455442尺度評價表法（RATINGSCALEMETHOD）評分標(biāo)行為定位等級評價法（BARS）概念是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。步驟找出對績效目標(biāo)有關(guān)鍵影響的具體行為；為每個關(guān)鍵的行為劃分等級；依據(jù)員工的行為表現(xiàn)分別進行平分。行為定位等級評價法（BARS）概念行為定位等級評價法（BARS）舉例大客戶經(jīng)理：新客戶開發(fā)，老客戶關(guān)系維護。行為打分經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5當(dāng)遇到情緒激動的客戶會保持冷靜4如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達(dá)數(shù)分鐘2一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1行為定位等級評價法（BARS）舉例行為打分經(jīng)常替客戶打電話，行為定位等級評價法（BARS）重點找出對績效目標(biāo)有關(guān)鍵影響的具體行為因素。優(yōu)缺點優(yōu)點：標(biāo)準(zhǔn)具體，有利于指導(dǎo)雇員改善行為缺點：需要花費大量時間和精力行為定位等級評價法（BARS）重點關(guān)鍵事件法（BARS）概念關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。它是由兩個美國學(xué)者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，找出有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。關(guān)鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。關(guān)鍵事件考評方法一般不會是單獨使用的。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。關(guān)鍵事件法（BARS）概念紀(jì)錄關(guān)鍵事件的方法（STAR）概念第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標(biāo)。他為什么要做這件事。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。他當(dāng)時采取什么行動。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結(jié)果。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果紀(jì)錄關(guān)鍵事件的方法（STAR）概念關(guān)鍵事件記錄案例說明概念安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負(fù)責(zé)整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準(zhǔn)時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。關(guān)鍵事件記錄案例說明概念關(guān)鍵事件記錄案例說明如果部門經(jīng)理能夠發(fā)現(xiàn)安妮的行為并了解其背景，就可以將其作為一個關(guān)鍵事件記錄下來。當(dāng)時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時的運到客戶那里。當(dāng)時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。當(dāng)時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。關(guān)鍵事件記錄案例說明如果部門經(jīng)理能夠發(fā)現(xiàn)安妮的行為并了解其背理解關(guān)鍵事件法要點善于觀察：不要讓關(guān)鍵事件從眼皮下溜走及時反饋：好的及時表揚，差的及時改進；案例：人力資源部經(jīng)理就安妮的事情向所有員工發(fā)了郵件。優(yōu)點有理有據(jù)，成本低及時反饋，及時改進缺點必須跟其他考核方法配合起來使用猜猜看，反饋最好在行為發(fā)生后多長時間內(nèi)進行？理解關(guān)鍵事件法要點猜猜看，反饋最好在行為發(fā)生后多長時間內(nèi)進行（三）、目標(biāo)管理法(MBO)定義：使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。共同商定目標(biāo)。（參與）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)（三）、目標(biāo)管理法(MBO)定義：使組織中的上級和下級一起參目標(biāo)管理法考核的優(yōu)缺點優(yōu)點有利于工作行為和組織整體目標(biāo)的一致為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)減少工作中的沖突和紊亂提供明確的評價標(biāo)準(zhǔn)缺點短期行為不可控制因素運氣目標(biāo)管理法考核的優(yōu)缺點優(yōu)點如何克服目標(biāo)管理考核的缺點短期行為-基層員工輔之以個人能力的發(fā)展規(guī)劃-中高層管理者輔之以長期的激勵，比如股票期權(quán)不可控制因素-考核結(jié)果加以標(biāo)注，個案處理運氣-分情況設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。Ａ檔，就是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)立一個指標(biāo)；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個指標(biāo)，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標(biāo)，這對銷售員不公平。如何克服目標(biāo)管理考核的缺點短期行為（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）理解KPI對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）理解KPI你不能度量它，就不能管理它。KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。要什么，考什么。KPI應(yīng)抓住那些亟需改進的指標(biāo)。KPI法符合“二八原理”抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。理解KPI你不能度量它，就不能管理它。理解KPIKPI的作用使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動中KPI的作用使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況指標(biāo)的重要性即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。需要注意：在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。指標(biāo)的可操作性即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標(biāo)能有效進行量化與比較指標(biāo)的敏感性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指標(biāo)的職位可控性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的重要性KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)（五）、平衡計分卡法（BSC）平衡計分卡(BalancedScoreCard)：由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭(Robert.Kaplan)和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓(David.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡計分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，這些目標(biāo)和方法分為四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長，各部分被細(xì)化為若干指標(biāo)。通過這個全面的衡量框架，它能幫助企業(yè)分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素，哪些是評價這些關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)，促使企業(yè)員工完成目標(biāo)。《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分法評為近年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù)有關(guān)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡這一工具或者它的理念。（五）、平衡計分卡法（BSC）平衡計分卡(BalancedS我們能否連續(xù)改進并創(chuàng)造價值？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)目標(biāo)措施我們怎樣滿足股東？財務(wù)角度目標(biāo)措施我們必須擅長什么？內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)措施顧客怎樣看我們？顧客角度目標(biāo)措施企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計分卡示意圖我們能否連續(xù)改進并創(chuàng)造價值？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)目標(biāo)措施我們怎樣滿足股平衡計分卡四構(gòu)面說明財務(wù)構(gòu)面?zhèn)鹘y(tǒng)的看待和評估公司的角度通常是財務(wù)績效，它往往是公司的利益相關(guān)者判斷公司是否成功的重要標(biāo)志。企業(yè)應(yīng)針對其所處不同階段的生命周期，有不同的財務(wù)策略，決定適合的財務(wù)衡量尺度。在進行財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計時，通?？梢钥紤]的因素包括：營業(yè)額、凈利潤以及資產(chǎn)負(fù)債等方面的情況?？蛻魳?gòu)面流程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面平衡計分卡四構(gòu)面說明財務(wù)構(gòu)面?zhèn)鹘y(tǒng)的看待和評估公司的角度通常是平衡計分卡四構(gòu)面說明財務(wù)構(gòu)面平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額，其他可能還包括客戶滿意度以及關(guān)注那些能夠為公司帶來更大利潤的客戶?？蛻艚嵌鹊闹笜?biāo)通常包括：目標(biāo)市場的銷售額/市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等等?？蛻魳?gòu)面流程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面平衡計分卡四構(gòu)面說明財務(wù)構(gòu)面平衡計分卡最典型的客戶角度通常包平衡計分卡四構(gòu)面說明財務(wù)構(gòu)面內(nèi)部流程對公司來說，是提高業(yè)績的最有力的驅(qū)動因素。業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，它們能使公司更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期等要素。至于重點要放在哪些方面或設(shè)定哪些目標(biāo)，必須以公司戰(zhàn)略和價值定位為依據(jù)而定?？蛻魳?gòu)面流程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面平衡計分卡四構(gòu)面說明財務(wù)構(gòu)面內(nèi)部流程對公司來說，是提高業(yè)績的平衡計分卡四構(gòu)面說明財務(wù)構(gòu)面公司的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進。學(xué)習(xí)/成長是平衡計分卡中其它三個構(gòu)面的基礎(chǔ)和動力，在進行指標(biāo)設(shè)計時可以考慮以下一些要素：員工的關(guān)鍵能力、團隊的協(xié)作以及組織的學(xué)習(xí)文化等?？蛻魳?gòu)面流程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面平衡計分卡四構(gòu)面說明財務(wù)構(gòu)面公司的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源理解平衡計分卡衡計分卡是三個層面的平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)之間的平衡前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之間的平衡前置指標(biāo)：業(yè)績驅(qū)動因素后置指標(biāo)：業(yè)績達(dá)成結(jié)果客戶滿意度客戶保留率產(chǎn)品性價比售前服務(wù)售后服務(wù)理解平衡計分卡衡計分卡是三個層面的平衡客戶滿意度客戶保留率產(chǎn)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7理解平衡計分卡通過指標(biāo)之間的驅(qū)動和平衡達(dá)到創(chuàng)造價值的目標(biāo)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)平衡計分卡的作用平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效管理工具。傳統(tǒng)的績效評價往往比較偏重于財務(wù)構(gòu)面，平衡計分卡通過強調(diào)四個構(gòu)面的平衡評價可以更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而可以讓企業(yè)得到長期、持續(xù)的發(fā)展。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的聚焦可以讓企業(yè)、部門及員工更清晰為了企業(yè)總目標(biāo)的完成自己必須去關(guān)注的一些事情。通過對四個構(gòu)面的綜合的評價可以更客觀、公正地去評價一個企業(yè)、部門和員工。平衡計分卡的作用平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效管理工具。平衡計分卡在中國的實踐平衡計分卡開始逐漸為越來越多的中國企業(yè)重視成功應(yīng)用平衡計分卡的企業(yè)還很少應(yīng)用平衡計分卡無法獲得成功的主要原因愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰組織結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)不清晰對平衡計分卡的了解程度不夠，盲目推行獲取內(nèi)外部信息的渠道和手段不完備平衡計分卡在中國的實踐平衡計分卡開始逐漸為越來越多的中國企業(yè)績效評估中常出現(xiàn)的問題1、對考評指標(biāo)的理解誤差。2、光環(huán)效應(yīng)誤差。3、趨中誤差。4、近期誤差。5、個人偏見誤差。6、壓力誤差。7、完美主義誤差。8、自我比較誤差?？冃гu估中常出現(xiàn)的問題1、對考評指標(biāo)的理解誤差。增進評估正確性的方法1、設(shè)計一套完美的評估系統(tǒng)。（評估者要經(jīng)常觀察被評估者的行為表現(xiàn)；評估者所評估的對象不可太多，特別是不能在一短時間內(nèi)評估許多人）2、要求評估者隨時保持記錄。（查看記錄、定期交報告、外部顧客的滿意程度）3、提供評估者訓(xùn)練。4、增加多方面的評估資訊來源。（上級復(fù)核）5、稽核和監(jiān)督。（自我評估與主管評估有無明顯差異、實施績效評估意見調(diào)查）增進評估正確性的方法1、設(shè)計一套完美的評估系統(tǒng)。（評估者要經(jīng)

績效管理的第四環(huán)節(jié)：

績效反饋面談績效管理的第四環(huán)節(jié)：績效反饋面談面談目的對評估結(jié)果達(dá)成一致使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點指出員工有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一個周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)

面談目的面談準(zhǔn)備主管人員應(yīng)準(zhǔn)備的：合適的時間；適宜的地點（座位安排）；面談材料；對面談?wù)叩臏?zhǔn)備；計劃面談程序。員工應(yīng)該準(zhǔn)備的：表明自己績效的資料或證據(jù)；個人發(fā)展計劃；要向主管提出的問題。面談準(zhǔn)備主管人員應(yīng)準(zhǔn)備的：合適的時間；適宜的地點（座位安排）面談中應(yīng)注意的問題*建立彼此信任的相互關(guān)系，形成有利的面談氣氛；*清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；*鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達(dá)自己的看法；*注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突；面談中應(yīng)注意的問題*建立彼此信任的相互關(guān)系，形成有利的面談氣面談中應(yīng)注意的問題(續(xù))*集中績效本身而回避性格問題；*集中未來而不是追究既往；*優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；*以積極的方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等。面談中應(yīng)注意的問題(續(xù))*集中績效本身而回避性格問題；如何與各類員工溝通1、優(yōu)秀的員工：以鼓勵為主2、一直無明顯進步的員工：分析原因3、績效差的員工：分析原因4、年齡大、工齡長的員工：對過去成績有肯定，尊重他們，關(guān)心他們5、過分雄心勃勃的員工：適當(dāng)?shù)睦渌?、沉默內(nèi)向的員工：引導(dǎo)7、易發(fā)火的員工：避免爭執(zhí)如何與各類員工溝通1、優(yōu)秀的員工：以鼓勵為主績效管理中的矛盾沖突與解決方法認(rèn)知問題、歸因理論（一）三種矛盾沖突1、員工自我矛盾2、主管自我矛盾3、組織目標(biāo)矛盾（二）解決方法1、績效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段”。2、目標(biāo)的區(qū)分（過去、當(dāng)前、今后；近期與遠(yuǎn)期）3、適當(dāng)放權(quán)，下屬參與績效管理中的矛盾沖突與解決方法認(rèn)知問題、歸因理論

績效管理不是一場運動，而是管理者對于業(yè)績渴望的外化呈現(xiàn)，是員工職業(yè)發(fā)展的動力平臺。第二講全面績效管理課件18點重要提示1、從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)2、如果要將績效與薪酬相聯(lián)系，則必須保證績效系統(tǒng)可靠3、現(xiàn)場指導(dǎo)有助于計劃實施4、不到萬不得已，不要直接改變績效管理系統(tǒng)5、主管人員需要一系列技能18點重要提示1、從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)18點重要提示6、讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)7、組織內(nèi)部的透明、公開有助于系統(tǒng)的實施8、自上而下有利于系統(tǒng)的實施，但也有一定的風(fēng)險9、績效標(biāo)準(zhǔn)不能理想化10、績效系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密聯(lián)系18點重要提示6、讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)18點重要提示11、員工在該系統(tǒng)中應(yīng)該承擔(dān)積極的角色12、績效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)同等重要13、通過引入一些以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的績效指標(biāo)來影響或改變組織氛圍14、上級的成果等于下級的成果總和加上他個人的成果18點重要提示11、員工在該系統(tǒng)中應(yīng)該承擔(dān)積極的角色18點重要提示15、績效系統(tǒng)的益處需要一定時間才能得到體現(xiàn)16、量化并不是績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗證”才是真正的目標(biāo)17、客戶關(guān)系圖示有助于我們識別工作產(chǎn)出18、階段性的績效回顧和溝通十分重要18點重要提示15、績效系統(tǒng)的益處需要一定時間才能得到體現(xiàn)有效績效管理的判斷標(biāo)準(zhǔn)（1）1）是否提供協(xié)調(diào)工作的工具，以便將組織、內(nèi)部單位和員工個人的目標(biāo)統(tǒng)一起來；2）是否提供不斷發(fā)現(xiàn)問題的方法，一保證組織的成功；3）是否提供記錄績效問題途徑，從而保證公司遵守法律和規(guī)定，組織輕率的法律案件和糾紛的發(fā)生，必要時這些記錄可以作為證據(jù)；有效績效管理的判斷標(biāo)準(zhǔn)（1）1）是否提供協(xié)調(diào)工作的工具，以便有效績效管理的判斷標(biāo)準(zhǔn)（2）4）是否提供職務(wù)晉升、員工發(fā)展和培訓(xùn)等方面決策所需要的信息；5）是否提供足夠的信息，以便經(jīng)理和主管們能組織問題的發(fā)生、幫助員工完成工作、協(xié)調(diào)工作和能夠有見解地向他們的上司進行匯報；6）是否提供一種能夠讓經(jīng)理們同員工一起找出問題、分析原因，并采取行動以解決這些問題的方法；有效績效管理的判斷標(biāo)準(zhǔn)（2）4）是否提供職務(wù)晉升、員工發(fā)展和有效績效管理的判斷標(biāo)準(zhǔn)（3）7）是否提供一種幫助經(jīng)理管理其員工工作的工具；8）是否提供定期地、持續(xù)地向員工們反饋信息的途徑，以保持他們的工作動力；9）能否提供明確告訴員工們組織對他們工作的期望、他們自己能決策什么和不能決策什么以及他們每個人的工作對整體的影響的方法，以減少錯誤的發(fā)生。有效績效管理的判斷標(biāo)準(zhǔn)（3）7）是否提供一種幫助經(jīng)理管理其員中層管理人員績效考評管理績效周邊績效任務(wù)績效中層管理人員績效考評管理績效管理績效解釋：體現(xiàn)中層管理人員對部門工作管理結(jié)果的指標(biāo)。二級指標(biāo)：溝通效果工作分配下屬發(fā)展管理力度管理績效解釋：體現(xiàn)中層管理人員對部門工作管理結(jié)果的指標(biāo)。溝通效果超出目標(biāo)：與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動與上級溝通。達(dá)到目標(biāo)：與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進行有效的溝通。接近目標(biāo)：能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象。遠(yuǎn)低于目標(biāo)：難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法。溝通效果超出目標(biāo)：與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種工作分配超出目標(biāo)：合理分配工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導(dǎo)。達(dá)到目標(biāo)：根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)。接近目標(biāo)：給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時會指導(dǎo)下屬工作。遠(yuǎn)低于目標(biāo)：給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致下屬嚴(yán)重不滿意；基本不能指導(dǎo)下屬工作。工作分配超出目標(biāo)：合理分配工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作下屬發(fā)展超出目標(biāo)：幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認(rèn)同。隨時指出下屬的改進點。達(dá)到目標(biāo)：關(guān)心大部分下屬的個人發(fā)展，并能提出改進的要求和建議。接近目標(biāo)：對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見，也能偶爾提出改進要求。遠(yuǎn)低于目標(biāo)：不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進點。下屬發(fā)展超出目標(biāo)：幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下管理力度超出目標(biāo)：下屬行為成為其他部門員工仿效的對象。達(dá)到目標(biāo)：能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為。接近目標(biāo)：基本能夠規(guī)范下屬行為。遠(yuǎn)低于目標(biāo)：難以規(guī)范下屬行為。管理力度超出目標(biāo)：下屬行為成為其他部門員工仿效的對象。周邊績效解釋：體現(xiàn)中層管理人員對相關(guān)部門服務(wù)成果的指標(biāo)。二級指標(biāo)：主動性響應(yīng)時間解決問題時間信息反饋及時服務(wù)質(zhì)量周邊績效解釋：體現(xiàn)中層管理人員對相關(guān)部門服務(wù)成果的指標(biāo)。主動性超出目標(biāo)：經(jīng)常主動去其他部門詢問是否有工作協(xié)作需要。達(dá)到目標(biāo)：有時去其他部門詢問是否有工作協(xié)作需要。接近目標(biāo)：幾乎不去其他部門詢問是否有工作協(xié)作需要。遠(yuǎn)低于目標(biāo)：從來不去其他部門詢問是否有工作協(xié)作需要。主動性超出目標(biāo)：經(jīng)常主動去其他部門詢問是否有工作協(xié)作需要。響應(yīng)時間超出目標(biāo)：其他部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應(yīng)。達(dá)到目標(biāo)：其他部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應(yīng)。接近目標(biāo)：其他部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應(yīng)。遠(yuǎn)低于目標(biāo)：其他部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應(yīng)。響應(yīng)時間超出目標(biāo)：其他部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次解決問題時間超出目標(biāo)：盡快協(xié)助，解決問題遠(yuǎn)低于預(yù)期時間。達(dá)到目標(biāo)：盡快協(xié)助，解決問題在預(yù)期時間內(nèi)。接近目標(biāo)：盡快協(xié)助，解決問題超出預(yù)期時間。遠(yuǎn)低于目標(biāo)：對于需協(xié)助解決的問題根本不處理。解決問題時間超出目標(biāo)：盡快協(xié)助，解決問題遠(yuǎn)低于預(yù)期時間。信息反饋及時超出目標(biāo)：協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員。達(dá)到目標(biāo)：協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員。接近目標(biāo)：協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員。遠(yuǎn)低于目標(biāo)：協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員。信息反饋及時超出目標(biāo)：協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反服務(wù)質(zhì)量超出目標(biāo)：其他部門對協(xié)助結(jié)果非常滿意。達(dá)到目標(biāo)：其他部門對協(xié)助結(jié)果比較滿意。接近目標(biāo)：其他部門對協(xié)助結(jié)果不太滿意。遠(yuǎn)低于目標(biāo)：其他部門對協(xié)助結(jié)果很不滿意。服務(wù)質(zhì)量超出目標(biāo)：其他部門對協(xié)助結(jié)果非常滿意。任務(wù)績效解釋：體現(xiàn)本質(zhì)工作完成結(jié)果的指標(biāo)。任務(wù)績效解釋：體現(xiàn)本質(zhì)工作完成結(jié)果的指標(biāo)。小組討論問題（1）員工個人績效與企業(yè)績效是什么關(guān)系？如何處理？（2）績效管理與人力資源管理是什么關(guān)系？如何處理？（3）什么是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系？該體系的關(guān)鍵點是什么？（4）如何構(gòu)建員工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系？其主要難點在哪里？小組討論問題（1）員工個人績效與企業(yè)績效是什么關(guān)系？如何處理小結(jié)（1）員工績效是企業(yè)企業(yè)的重要影響因素。員工績效管理是企業(yè)績效管理的關(guān)鍵。（2）只有服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的員工績效管理才是最有效的。（3）員工績效管理是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)的各個環(huán)節(jié)有機相聯(lián)。（4）員工績效管理的成敗重在細(xì)節(jié)，尤其是績效計劃和績效跟蹤等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（5）要將員工績效管理的理念和操作技巧在現(xiàn)實生活與工作中反復(fù)實踐和運用。小結(jié)（1）員工績效是企業(yè)企業(yè)的重要影響因素。員工績效管理是企演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第二講全面績效管理人力資源管理課程第二講全面績效管理人力資源管理課程績效（Performance)---也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。----是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各團隊或個人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)成果。-----我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的?？冃У母拍羁冃В≒erformance)績效的概念114

績效分類與考核對象績效分類：部門績效個人績效考核所適用的對象：公司各部門（各部、處、車間及其他同級單位）公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工）下列人員除外：公司總經(jīng)理考核期休假、停職愈半數(shù)時間以上者嚴(yán)重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國家法律的人員績效分類與考核對象績效分類：績效管理定義什么是績效管理？是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。它是由績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋面談四方面組成的一個封閉的體系?？冃Ч芾矶x什么是績效管理？是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)開績效管理系統(tǒng)流程圖績效計劃績效反饋與面談績效評估績效實施績效管理系統(tǒng)流程圖績效計劃績效反饋與面談績效評估績效實施保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)。

績效管理目的保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過績效管理執(zhí)行原則公開性原則：讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度?？陀^性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。差別性原則：針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作?？冃Ч芾韴?zhí)行原則公開性原則：績效管理和績效評估的主要區(qū)別績效管理績效評估1、一個完整的管理過程2、側(cè)重于信息溝通與績效提高3、伴隨管理活動的全過程4、事先的溝通與承諾1、管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段2、側(cè)重于判斷和評估3、只出現(xiàn)在特定的時期4、事后的評價績效管理和績效評估的主要區(qū)別績效管理績效評估1、一個完整的管績效管理的關(guān)鍵因素關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。任何工作目標(biāo)以外的員工表現(xiàn)將不作為績效評估的依據(jù)。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程。績效評估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。績效管理的關(guān)鍵因素關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。任何122明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員1、考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。2、被考評者本人3、被考評者的同事4、被考評者的下級5、企業(yè)外部人員10明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員123績效考評方法的選擇1、績效考評的類型：--效果主導(dǎo)型--行為主導(dǎo)型--品質(zhì)主導(dǎo)型2、影響考評方法的因素--管理成本--工作實用性--工作適用性11績效考評方法的選擇1、績效考評的類型：

3、設(shè)計考評方法時依據(jù)的原則：1)、其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；2)、考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法3)、上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或者其中的某類考評方法4)、上述兩種方法都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。

3、設(shè)計考評方法時依據(jù)的原則：

績效考評的類型效果主導(dǎo)型側(cè)重點是考評員工完成了哪些任務(wù)或者生產(chǎn)出了哪些產(chǎn)品（包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面內(nèi)容）重結(jié)果忽視過程適合:對具體生產(chǎn)操作的員工，但對事務(wù)性工作人員的考評不太適合。具滯后性、短期性、表現(xiàn)性特點績效考評的類型側(cè)重點是考評員工完成了哪些任務(wù)

績效考評的類型行為主導(dǎo)型側(cè)重點是考評員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率高的崗位尤其重要?？疾楣ぷ鞣绞胶凸ぷ餍袨橹剡^程適合:于對管理性、事務(wù)性工作進行考評。操作性較強績效考評的類型側(cè)重點是考評員工的績效考評的類型品質(zhì)主導(dǎo)型量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人品質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等考潛質(zhì)為主：心理品質(zhì)、能力素質(zhì)、信念、價值觀、動機、誠信度、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等適合:對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。難度大、操作性、信度、效度較差績效考評的類型量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個不同類型組織績效考評指標(biāo)體系

組織性質(zhì)指標(biāo)體系生產(chǎn)性組織一般以最終工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考評指標(biāo)管理性組織和服務(wù)性組織一般以其整體素質(zhì)、工作效率、工作方式、組織氣氛、出勤率等為主要考評指標(biāo)技術(shù)開發(fā)性組織一般同時兼顧最終工作成果如新技術(shù)開發(fā)數(shù)量、等級和工作過程如整體素質(zhì)、工作方式、組織氣氛、等為主要考評指標(biāo)不同類型組織績效考評指標(biāo)體系組織性質(zhì)指標(biāo)體系生產(chǎn)性組織一般績效管理的第一環(huán)節(jié)：

績效計劃

績效管理的第一環(huán)節(jié)：績效計劃什么是績效計劃績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。什么是績效計劃績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的績效計劃的內(nèi)容本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項衡量工作要項的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)工作結(jié)果的測量方法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計算公式

績效計劃的內(nèi)容本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項績效計劃的內(nèi)容(續(xù))關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計分方法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)統(tǒng)計的計分來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評周期在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙各崗位在完成工作的時候擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式

績效計劃的內(nèi)容(續(xù))關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計分方法績效計劃制訂過程

1.對比公司和部門戰(zhàn)略目標(biāo)確定本單位每個領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。2.保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對公司或部門目標(biāo)有直接的貢獻(xiàn)。

3.確定每個領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級。

4.確定測量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。

5.確定評估的標(biāo)準(zhǔn)。

6.編寫績效計劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測量方法和標(biāo)準(zhǔn)）績效計劃制訂過程1.對比公司和部門戰(zhàn)略目標(biāo)確定本單位每個績效計劃的三個載體：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

用來衡量評估對象主要工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作效果最直接衡量方式。關(guān)鍵工作任務(wù)

由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)完成的主要工作及其效果，它是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔導(dǎo)性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)進行考核。能力發(fā)展計劃

主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效計劃所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況。績效計劃的三個載體：載體一：關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ明確KPI的導(dǎo)向（理清以下問題）我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？怎么處理好績效考核中的基本矛盾？擴張與控制收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評價載體一：關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ明確KPI的導(dǎo)向（理清以下問題）愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關(guān)鍵成功要素KSF工作目標(biāo)公司級KPI部門級KPI員工級KPI頭腦風(fēng)暴法確定KPI的步驟愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關(guān)鍵成功要素KSF工作目標(biāo)公司級KPI部KPI指標(biāo)是考核的基礎(chǔ)考核表是對KPI指標(biāo)的進一步說明并且是考核的必備工具考核表應(yīng)該包含基本情況：考核對象，誰來考核，考核時間等指標(biāo)說明：指標(biāo)名稱、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)（計算方法）等考核情況：各個指標(biāo)的得分、合計得分信息來源：所需要的一些信息、數(shù)字從何處獲取KPI考核表的設(shè)計KPI指標(biāo)是考核的基礎(chǔ)KPI考核表的設(shè)計制訂（KPI）注意事項A、該指標(biāo)是否可理解？是否可用通用業(yè)務(wù)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？B、該指標(biāo)是否可控制？

對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？C、該指標(biāo)是否可實施？

是否可以用行動來改進該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響？該指標(biāo)是否可信？D、是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？制訂（KPI）注意事項制訂（KPI）注意事項(續(xù))E、該指標(biāo)是否可衡量？

指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？F、該指標(biāo)是否可低成本獲取？

有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)表上獲得？獲取成本的標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？G、該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？

該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？H、該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)一致？

該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？制訂（KPI）注意事項(續(xù))載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）定義：使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。共同商定目標(biāo)。（參與）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）定義：使組織中的上級和下級一工作目標(biāo)分解與設(shè)定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略利益相關(guān)者利益相關(guān)者公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部門經(jīng)理目標(biāo)個人目標(biāo)工作目標(biāo)分解與設(shè)定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略利益相關(guān)者利益相關(guān)者公司目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具體的績效或成果可衡量的(Measurable)：質(zhì)量／數(shù)量／時間的及時性／費用互相認(rèn)可的（Agreed-upon)：上級和下屬均認(rèn)可實際可行的(Realistic)：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)（Tie-to-business)：與企業(yè)的成功緊密相關(guān)目標(biāo)的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃載體三:能力發(fā)展計劃

通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)與關(guān)鍵工作任務(wù)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力，并制定出行動計劃：

如何發(fā)展（如：培訓(xùn)／輪崗／參與相關(guān)項目）、何時發(fā)展、如何評估（如：合格證書／專業(yè)資格證書／輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果／項目表現(xiàn)評估結(jié)果），通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導(dǎo)。載體三:能力發(fā)展計劃標(biāo)準(zhǔn)的制定1、基于個人特點的標(biāo)準(zhǔn)

側(cè)重于員工的個人特點，如：忠誠度，獨立性，溝通能力，領(lǐng)導(dǎo)才能－是什么樣的人，而不是他做了什么。

可能不是合理有效的標(biāo)準(zhǔn)，因為：

A、標(biāo)準(zhǔn)必須同工作本身聯(lián)系起來；

B、個人的特性非常難以定義。（Q：如何定義獨立性？）標(biāo)準(zhǔn)的制定1、基于個人特點的標(biāo)準(zhǔn)2、基于行為的標(biāo)準(zhǔn)

側(cè)重于工作是如何完成的。當(dāng)工作崗位要求很多的人際交往時，這類標(biāo)準(zhǔn)就十分重要。當(dāng)基于行為的標(biāo)準(zhǔn)與績效反饋結(jié)合起來時這類標(biāo)準(zhǔn)就十分有用。可能不是合理有效的標(biāo)準(zhǔn)。2、基于行為的標(biāo)準(zhǔn)3、基于結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)

這類標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作的結(jié)果，而不是工作是如何完成的。當(dāng)公司并不在意工作是如何完成時，這些是很好的標(biāo)準(zhǔn)。

但并不是每項工作都適合這類標(biāo)準(zhǔn)，有人據(jù)此批評這類標(biāo)準(zhǔn)不尊重工作職位本身。3、基于結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)

績效管理的第二環(huán)節(jié)：績效實施

績效管理的第二環(huán)節(jié)：績效實施在實施階段應(yīng)當(dāng)注意以下三個問題。1．收集信息與資料積累有些企業(yè)為了保證績效考評信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度，該制度提出了以下具體的要求：

（1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。所采集的材料應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀察的結(jié)果，即是第一手資料，還是由其他人觀察的結(jié)果，即間接的第二手資料。（2）詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者。（3）所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明。（4）匯集并整理原始記錄。（5）做好原始記錄的保密工作。（1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有2．績效溝通與管理（1）以目標(biāo)為中心在績效考核初期，上級主管必須和被考評者進行必要的溝通，明確工作績效的目標(biāo)和要求，使員工正確地理解和接受，并能全心投入，積極工作。（2）以計劃為前提主管應(yīng)根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分析輕重緩急，選擇確定實現(xiàn)績效目標(biāo)的具體步驟、措施和方法。（3）以監(jiān)督為保證（4）指導(dǎo)貫穿始終2．績效溝通與管理3．績效輔導(dǎo)首先，與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，給他們提供反饋，并在他們需要時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)。包括讓員工反思他們的經(jīng)歷并從中獲得經(jīng)驗，從別人身上學(xué)習(xí)，不斷進行自我挑戰(zhàn)并尋找學(xué)習(xí)新知識的機會；再次，積極為員工提供學(xué)習(xí)機會，把他們與能夠幫助他們獲得發(fā)展的人聯(lián)系在一起。為他們提供新的挑戰(zhàn)性工作，提供接觸某些人或情景的機遇，進而為其目標(biāo)實現(xiàn)和能力提升提供幫助和機會。3．績效輔導(dǎo)指導(dǎo)者主導(dǎo)型學(xué)習(xí)者主導(dǎo)型教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者命令和勸說演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚指導(dǎo)者主導(dǎo)型學(xué)習(xí)者主導(dǎo)型

管理者的輔導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)者主導(dǎo)型學(xué)習(xí)者主導(dǎo)型教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者命令和勸說演

績效管理的第三環(huán)節(jié)：

績效評估

績效管理的第三環(huán)節(jié)：績效評估評估所適用的對象：公司各部門（各部、處、車間及其他同級單位）公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工）下列人員除外：公司總經(jīng)理考核期休假、停職愈半數(shù)時間以上者嚴(yán)重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國家法律的人員評估所適用的對象：績效考核常用方法概覽雇員比較系統(tǒng)排序法平行比較法硬性分布法行為評估法尺度評價表法行為定位等級評價法關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理法(MBO)關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）平衡計分卡法（BSC）績效考核常用方法概覽雇員比較系統(tǒng)評價方法選擇(一)、雇員比較系統(tǒng)排序法平行比較法硬性分布法評價方法選擇排序法（RANKINGMETHOD）概念主管依據(jù)員工的整體績效狀況，或者是某項指標(biāo)，按照從好到差的順序給所有的下屬進行排序。部門財務(wù)部員工總數(shù)10人說明1為最好，10為最差姓名排序姓名排序李宇1劉冰6趙敏2張新華7孫麗3王華8王曉燕4劉家營9陳丹5馬斐10排序法（RANKINGMETHOD）概念部門財務(wù)部員工總數(shù)1排序法說明重點選取一個易于衡量的且對公司或者部門很關(guān)鍵的指標(biāo)進行排序。比如:銷售額、利潤、產(chǎn)品研發(fā)周期、資產(chǎn)收益率等。優(yōu)劣優(yōu)點：簡單，結(jié)果一目了然；缺點：過于簡單，可能會導(dǎo)致過分追求考核指標(biāo)完成。適用企業(yè)或者部門員工人數(shù)較少，業(yè)務(wù)部門。排序法說明重點優(yōu)劣適用平行比較法（PAIREDCOMPARISONMETHOD）概念平行比較法又稱為兩兩比較法，是指在某一績效評價標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰更好，記錄每一個員工與任何其他員工比較時被認(rèn)為更好的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的多少給員工排序李宇趙敏孫麗王曉燕陳丹李宇

++--趙敏-

---孫麗-+

--王曉燕+++

+陳丹+++-

考核對象比較對象平行比較法（PAIREDCOMPARISONMETHOD）概平行比較法說明重點如何保證兩兩的比較客觀公正。優(yōu)劣優(yōu)點：考慮了每一個員工與其他員工績效的比較，更加客觀；缺點：人數(shù)多時會比較復(fù)雜，人數(shù)少時可能陷入循環(huán)的怪圈。適用企業(yè)或者部門員工人數(shù)適中，行政或管理部門。平行比較法說明重點優(yōu)劣適用硬性分布法（FORCEDDISTRIBUTIONMETHOD）概念設(shè)立績效等級和每個等級的比例，并依照相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將所有員工的績效結(jié)果歸入不同的等級之中。等級比率優(yōu)秀5%良好15%稱職70%基本稱職5%不稱職5%硬性分布法（FORCEDDISTRIBUTIONMETH硬性分布法說明重點比例要適當(dāng)。優(yōu)劣優(yōu)點：克服了排序法和兩兩比較法的位置唯一性，便于激勵員工；缺點：員工績效表現(xiàn)都能夠達(dá)到事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)時顯得比較殘酷。適用適用于具體的部門。硬性分布法說明重點優(yōu)劣適用（二）、行為評估法尺度評價表法行為定位等級評價法關(guān)鍵事件法（二）、行為評估法尺度評價表法尺度評價表法（RATINGSCALEMETHOD）概念又稱為量表評估法，是在考核表上列出一些考評的要點，對每個要點設(shè)定不同的尺度，對照員工的行為在每個要點上進行評分。重點要點的選擇很關(guān)鍵，對每個要點的評價都要盡量客觀公正。優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單易用，適合于多數(shù)企業(yè)和部門缺點：準(zhǔn)確性，以及對評分者的要求較高尺度評價表法（RATINGSCALEMETHOD）概念尺度評價表法（RATINGSCALEMETHOD）評分標(biāo)準(zhǔn)5=優(yōu)秀（明顯優(yōu)秀，一貫優(yōu)秀）；4=良好（明顯高于標(biāo)準(zhǔn)要求）；3=中等（達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求）；2=尚可（某些地方還需要改進）；1=不滿意(難以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)）評分考核要點儀容儀表自信心可靠程度勤奮合作學(xué)習(xí)創(chuàng)新紀(jì)律服務(wù)協(xié)調(diào)李宇324544335235趙敏454453334540孫麗554342454440王曉燕444444455442尺度評價表法（RATINGSCALEMETHOD）評分標(biāo)行為定位等級評價法（BARS）概念是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。步驟找出對績效目標(biāo)有關(guān)鍵影響的具體行為；為每個關(guān)鍵的行為劃分等級；依據(jù)員工的行為表現(xiàn)分別進行平分。行為定位等級評價法（BARS）概念行為定位等級評價法（BARS）舉例大客戶經(jīng)理：新客戶開發(fā)，老客戶關(guān)系維護。行為打分經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5當(dāng)