第四章計(jì)劃與計(jì)劃工作課件

第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)一、計(jì)劃的概念名詞：計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動(dòng)詞：計(jì)劃是確定未來(lái)目標(biāo)，及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。即在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)一、計(jì)劃的概念一、計(jì)劃的概念計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對(duì)選好目標(biāo)提供一種合理實(shí)現(xiàn)方法。正如哈羅德·孔茨所言，“計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對(duì)岸連接起來(lái)，以克服這一天塹。一、計(jì)劃的概念計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對(duì)選好目標(biāo)提二、計(jì)劃的內(nèi)容What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰(shuí)去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時(shí)做？時(shí)間。How——怎樣做？方式、手段。二、計(jì)劃的內(nèi)容What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。三、計(jì)劃與決策決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個(gè)意義來(lái)把握決策的內(nèi)涵。任何組織，在任何時(shí)期，為了表現(xiàn)其社會(huì)存在，必須從事某種社會(huì)需要的活動(dòng)。在從事這項(xiàng)活動(dòng)之前，組織當(dāng)然必須首先對(duì)活動(dòng)的方向和方式進(jìn)行選擇。計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)期內(nèi)從事的活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。三、計(jì)劃與決策決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我們?nèi)?、?jì)劃與決策相互聯(lián)系決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。計(jì)劃與決策是相互滲透的。三、計(jì)劃與決策相互聯(lián)系四、計(jì)劃的基本特征1、首位性四、計(jì)劃的基本特征1、首位性四、計(jì)劃的基本特征2、目的性3、效率性4、時(shí)效性5、普遍性四、計(jì)劃的基本特征2、目的性松下電器公司的故事作電子領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者——計(jì)劃怎樣促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建：50年代初期，松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)。在20年時(shí)間里，松下公司與其它日本企業(yè)聯(lián)手將其美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)同行所兼并。作為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下公司已經(jīng)制訂了250年的規(guī)劃。它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。松下電器公司的故事作電子領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者——計(jì)劃怎樣促進(jìn)一個(gè)公司五、計(jì)劃的作用1、指引方向，指導(dǎo)工作2、降低風(fēng)險(xiǎn)，掌握主動(dòng)3、減少浪費(fèi)，提高效益4、提供標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)控制五、計(jì)劃的作用1、指引方向，指導(dǎo)工作第二節(jié)計(jì)劃的類型一、按時(shí)間跨度劃分1、長(zhǎng)期計(jì)劃2、中期計(jì)劃3、短期計(jì)劃第二節(jié)計(jì)劃的類型一、按時(shí)間跨度劃分二、按范圍廣度劃分1、戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。2、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。二、按范圍廣度劃分1、戰(zhàn)略計(jì)劃三、按明確性劃分1、具體性計(jì)劃清晰定義的和沒(méi)有任何解釋余地的計(jì)劃。2、指導(dǎo)性計(jì)劃一種具有靈活性的計(jì)劃，設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。三、按明確性劃分1、具體性計(jì)劃四、按職能分1、業(yè)務(wù)計(jì)劃2、財(cái)務(wù)計(jì)劃3、人事計(jì)劃四、按職能分1、業(yè)務(wù)計(jì)劃五、程序化程度1、程序性計(jì)劃與程序化決策對(duì)應(yīng)的計(jì)劃。2、非程序性計(jì)劃與非程序化決策對(duì)應(yīng)的計(jì)劃。五、程序化程度1、程序性計(jì)劃六、按層次體系劃分六、按層次體系劃分六、按層次體系劃分1、宗旨或使命使命是組織存在的根本理由，概況了組織為人類所作出的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價(jià)值。簡(jiǎn)單明了，卻能夠激勵(lì)人心。使命是組織在追求利潤(rùn)之外的根本原因，不能將其和特定的目標(biāo)和戰(zhàn)略混為一談。從職責(zé)和價(jià)值兩方面進(jìn)行陳述，界定組織到底是做什么的（為何存在）和做好這些事能夠給社會(huì)帶來(lái)何種益處（存在的理由）。六、按層次體系劃分1、宗旨或使命迪斯尼：“我們的存在，是為了替小孩制作卡通”“用我們的想象力，帶給千百萬(wàn)人快樂(lè)”制藥廠“為人類醫(yī)療制藥”“為人類健康致力于醫(yī)療的重大改善”迪斯尼：“我們的存在，是為了替小孩制作卡通”宗旨：強(qiáng)生：公司存在的目的是要“減輕病痛”通用電氣：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)。IBM公司使命——無(wú)論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步

中國(guó)移動(dòng)通信使命：創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁華為公司使命——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

宗旨：六、按層次體系劃分2、目標(biāo)具體說(shuō)明組織從事這項(xiàng)事業(yè)的預(yù)期結(jié)果。特點(diǎn)：差異性、多元性（生產(chǎn)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)、組織員工目標(biāo)）、時(shí)間性、層次性。六、按層次體系劃分2、目標(biāo)六、按層次體系劃分3、戰(zhàn)略關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向、主要行動(dòng)方針、資源配置原則等問(wèn)題的指導(dǎo)性方案，如國(guó)際化戰(zhàn)略等。海爾從1998年開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略從海爾的國(guó)際化起步：企業(yè)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)符合國(guó)際化要求，打造有很強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的海爾品牌。轉(zhuǎn)變成國(guó)際化的海爾：在世界各地建設(shè)本土化的海爾，成為真正的跨國(guó)公司。六、按層次體系劃分3、戰(zhàn)略六、按層次體系劃分4、政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制定政策必須符合客觀規(guī)律，具有合理性。5、程序：指導(dǎo)如何采取行動(dòng)和對(duì)于活動(dòng)步驟和先后順序的安排，是提高計(jì)劃有效性和保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本手段。6、規(guī)則：在特定情況下如何行動(dòng)的具體規(guī)定，明確、操作性強(qiáng)。六、按層次體系劃分4、政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制六、按層次體系劃分7、規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標(biāo)的綜合性計(jì)劃，其實(shí)現(xiàn)依賴于派生的具體計(jì)劃的完成情況。8、預(yù)算：數(shù)量化的計(jì)劃，未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)、收支狀況和利潤(rùn)目標(biāo)的預(yù)期報(bào)告。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)。六、按層次體系劃分7、規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標(biāo)的綜合預(yù)算是用數(shù)字表示的未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃。預(yù)算可以用貨幣單位(如收支預(yù)算、資金預(yù)算等)，也可以用其他的單位(如用工時(shí)、機(jī)時(shí)、產(chǎn)量、銷售量、原材料消耗等)來(lái)表示預(yù)期的結(jié)果。計(jì)劃數(shù)字化為預(yù)算，將使管理人員明確資金和資源與部門或個(gè)人的對(duì)應(yīng)關(guān)系，從而有利于充分授權(quán)給下屬人員，使其在預(yù)算的限度內(nèi)實(shí)施計(jì)劃。此外，由于預(yù)算非常便于用來(lái)進(jìn)行控制，因此，預(yù)算不僅是一種細(xì)化的計(jì)劃，同時(shí)也是非常常用的控制手段。預(yù)算是用數(shù)字表示的未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃。預(yù)算可以用貨幣單位(第三節(jié)計(jì)劃編制過(guò)程一、估量機(jī)會(huì)GE計(jì)劃人員分析人口數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)家庭規(guī)模在萎縮，告訴電氣部門制造小一些的冰箱。但沒(méi)有賣出去，沒(méi)有理解和考慮顧客偏好。二、確定目標(biāo)確定目標(biāo)的內(nèi)容和順序確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時(shí)間目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和數(shù)據(jù)第三節(jié)計(jì)劃編制過(guò)程一、估量機(jī)會(huì)三、確定前提條件經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)政府政策預(yù)測(cè)科學(xué)技術(shù)發(fā)展預(yù)測(cè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)資源預(yù)測(cè)四、擬定備選方案蘋果三、確定前提條件五、評(píng)價(jià)、選擇方案制約因素方案預(yù)期結(jié)果與組織目標(biāo)進(jìn)行比較考察綜合效益和完成總目標(biāo)的程度六、擬定派生計(jì)劃各個(gè)部門制定派生計(jì)劃盡量將計(jì)劃指標(biāo)量化，編制預(yù)算五、評(píng)價(jià)、選擇方案第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施一、目標(biāo)管理ManagementByObjectives（MBO）1、問(wèn)題的提出：怎樣才能幫助每一個(gè)人都清楚地了解自己應(yīng)該做什么以及怎樣才能做得更好？（會(huì)做：在觀念、思維、智力上提高解決問(wèn)題的能力）第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施一、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理怎樣才能保證所有人的工作都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，同時(shí)又能盡最大的努力做好工作呢？（愿做：在心理上具備主動(dòng)追求更好的愿望。）經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的管理大師德魯克觀察到：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織內(nèi)個(gè)人之間、部門之間矛盾、沖突的客觀存在并有行動(dòng)上各自為政、各行其是的可能，帶來(lái)整體利益受到損害的風(fēng)險(xiǎn)；員工不清楚如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及他們的工作與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系一、目標(biāo)管理怎樣才能保證所有人的工作都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)有一、目標(biāo)管理2、傳統(tǒng)管理模式遇到的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理模式用統(tǒng)一指揮命令和嚴(yán)格的直接監(jiān)督解決局部與整體的利益矛盾。嚴(yán)密的監(jiān)控加劇沖突、增加管理成本。下屬員工在傳統(tǒng)模式中逐漸喪失了工作的積極性和主動(dòng)性。高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量大，處理日常運(yùn)作的事務(wù)占用了太多的精力，難以靜心考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大政方針。一、目標(biāo)管理2、傳統(tǒng)管理模式遇到的挑戰(zhàn)一、目標(biāo)管理3、定義：MBO是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起共同制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開(kāi)至組織每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員，與組織內(nèi)每個(gè)單位、部門、層次和成員的責(zé)任與成果相互密切聯(lián)系，明確的規(guī)定每個(gè)單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)每個(gè)單位、部門、層次和成員的活動(dòng)和評(píng)價(jià)其貢獻(xiàn)，決定獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等的一整套系統(tǒng)化的管理方法。一、目標(biāo)管理3、定義：MBO：是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。MBO：是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)第四章計(jì)劃與計(jì)劃工作課件一、目標(biāo)管理4、基本思想：企業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)MBO是一種程序分目標(biāo)是管理者和員工的要求與貢獻(xiàn)依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行自我管理分目標(biāo)是考核和獎(jiǎng)賞依據(jù)一、目標(biāo)管理4、基本思想：一、目標(biāo)管理5、目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的層次性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的多樣性目標(biāo)的可考核性目標(biāo)的可接受性目標(biāo)的挑戰(zhàn)性伴隨信息反饋性一、目標(biāo)管理5、目標(biāo)的性質(zhì)不同管理層次的主要目標(biāo)舉例如：公司管理層獲得10%以上的凈利潤(rùn)生產(chǎn)部門：明年將產(chǎn)量提高15%營(yíng)銷部門：將市場(chǎng)份額從目前的15%提高到20%銷售人員：翌年內(nèi)將銷售額提高12%注意：一定時(shí)期內(nèi)的主要目標(biāo)不要太多；確定目標(biāo)完成的時(shí)間與形式；選定的目標(biāo)對(duì)于公司的成功具有重要性；以活動(dòng)的最終結(jié)果來(lái)表述目標(biāo)不同管理層次的主要目標(biāo)舉例如：公司管理層獲得10%以上的凈公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的構(gòu)成滿足需要的目標(biāo)：產(chǎn)品利稅率、銷售增長(zhǎng)率、經(jīng)營(yíng)品種增加率、綜合服務(wù)水平、客戶投訴率

競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)：市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品比率、企業(yè)形象目標(biāo)、知名度、美譽(yù)度、顧客信任度。發(fā)展目標(biāo)：衡量企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)，如：自有資金遞增率、固定資產(chǎn)增殖率、人員素質(zhì)提高率等。經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)：資金利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等。公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的構(gòu)成滿足需要的目標(biāo)：產(chǎn)品利稅率、銷售增長(zhǎng)率第四章計(jì)劃與計(jì)劃工作課件一、目標(biāo)管理5、MBO的特點(diǎn)（1）目標(biāo)明確、量化考核整體目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的宗旨與發(fā)展戰(zhàn)略

制定的任務(wù)目標(biāo)應(yīng)適當(dāng)高于現(xiàn)實(shí)狀況體現(xiàn)發(fā)展性，以起到激發(fā)工作熱情的鼓勵(lì)作用，同時(shí)又要保證其實(shí)現(xiàn)的可能性，避免目標(biāo)過(guò)高屢屢落空挫傷積極性。將任務(wù)目標(biāo)層層分解，并轉(zhuǎn)換為明確的多層次指標(biāo)體系，可定量考核與比較。如：降低日常運(yùn)營(yíng)成本7%；

顧客等待時(shí)間不超過(guò)3分鐘；顧客投訴率低于1%；一、目標(biāo)管理5、MBO的特點(diǎn)一、目標(biāo)管理（2）逐級(jí)授權(quán)、參與決策各級(jí)主管人員與下屬員工共同討論目標(biāo)的確定及考核標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)確定之后授予在相應(yīng)范圍之內(nèi)調(diào)配資源、做出決定的權(quán)力。組織成員從一個(gè)被動(dòng)的執(zhí)行者變成管理決策的參與者，有助于更多地從全局眼光考慮問(wèn)題，更多地了解上級(jí)對(duì)本部門、本崗位的要求。逐級(jí)分解、參與制訂目標(biāo)的過(guò)程有利于增加組織成員對(duì)組織總體目標(biāo)的認(rèn)同與支持。遇到的難題是在實(shí)踐中參與決策的過(guò)程有可能偏離友好協(xié)商的軌道而演變成上下級(jí)之間的討價(jià)還價(jià)。一、目標(biāo)管理（2）逐級(jí)授權(quán)、參與決策一、目標(biāo)管理（3）自我激勵(lì)自己參與制定目標(biāo)，意味著作出了承諾，會(huì)更加自覺(jué)努力，產(chǎn)生自我激勵(lì)的力量，實(shí)現(xiàn)由“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變。目標(biāo)確定之后，具體實(shí)施方案和行動(dòng)計(jì)劃主要由當(dāng)事人自行確定，他人不要過(guò)多干預(yù)。其基礎(chǔ)不僅是組織給予的回報(bào)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度掛鉤，更重要的是對(duì)個(gè)人能力的肯定和在努力過(guò)程中得到成就感的滿足。目標(biāo)管理是建立在假設(shè)每個(gè)人都有努力工作和追求進(jìn)步的愿望的基礎(chǔ)之上。

創(chuàng)建積極進(jìn)取、適度競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化。一、目標(biāo)管理（3）自我激勵(lì)一、目標(biāo)管理（4）績(jī)效回饋：

指在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中定期對(duì)已完成的工作給予評(píng)估和檢驗(yàn)，以判斷哪些行動(dòng)向目標(biāo)靠近，哪些行動(dòng)發(fā)生了偏差，以便及時(shí)調(diào)整和修改自己的行動(dòng)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了偏差時(shí)，首先不是追查責(zé)任，而是提供建設(shè)性的意見(jiàn)和切實(shí)可行的幫助。幫助當(dāng)事人找到偏差的原因及改進(jìn)的措施，給予其自我調(diào)整的機(jī)會(huì)。對(duì)于取得了良好的業(yè)績(jī)和有所進(jìn)步的員工給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)與鼓勵(lì)。一、目標(biāo)管理（4）績(jī)效回饋：一、目標(biāo)管理（5）成果導(dǎo)向與過(guò)程管理的統(tǒng)一對(duì)于良好的表現(xiàn)和成績(jī)給予及時(shí)的肯定和表?yè)P(yáng)，激勵(lì)進(jìn)一步的努力。認(rèn)為目標(biāo)管理是只問(wèn)結(jié)果、不管過(guò)程的看法是片面的。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后要幫助當(dāng)事人分析原因，深入現(xiàn)場(chǎng)提供切實(shí)可行的幫助。簡(jiǎn)單的追查責(zé)任、批評(píng)了事無(wú)益于解決問(wèn)題如神龍公司某車間曾發(fā)現(xiàn)某工序產(chǎn)品次品率超標(biāo)，管理人員深入車間跟班操作找到原因后徹底改正。一、目標(biāo)管理（5）成果導(dǎo)向與過(guò)程管理的統(tǒng)一一、目標(biāo)管理6、MBO的過(guò)程制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)循環(huán)一、目標(biāo)管理6、MBO的過(guò)程二、滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法就是一種根據(jù)情況變化定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。這種方法綜合考慮了計(jì)劃的執(zhí)行情況、外界環(huán)境的改變情況以及組織的方針政策的變化，采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方式對(duì)實(shí)施中的計(jì)劃進(jìn)行定期的修訂，并逐期向前推移,從而使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，不斷地隨時(shí)間的推移而更新。二、滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法就是一種根據(jù)情況變化定期修訂未來(lái)計(jì)劃二、滾動(dòng)計(jì)劃法20042003200220012000比較粗略計(jì)劃比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃績(jī)效分析計(jì)劃本身的原因2000實(shí)際執(zhí)行情況五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)或改善措施20052004200320022001比較粗略計(jì)劃比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃績(jī)效分析2001實(shí)際執(zhí)行情況二、滾動(dòng)計(jì)劃法20042003200220012000比較粗二、滾動(dòng)計(jì)劃法采用滾動(dòng)計(jì)劃法有利于在外界環(huán)境不斷變化的情況下，使計(jì)劃更加符合實(shí)際，更好地保證計(jì)劃的指導(dǎo)作用，從而提高計(jì)劃工作的質(zhì)量；同時(shí)也有利于保證長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃互相銜接，使各期計(jì)劃基本保持一致；最后，它還使得組織的計(jì)劃工作富有彈性，從而有利于提高組織的應(yīng)變能力。二、滾動(dòng)計(jì)劃法采用滾動(dòng)計(jì)劃法有利于在外界環(huán)境不斷變化的情況下三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，以最快的速度完成工作。三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理：確定目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃準(zhǔn)備工作

工程分析列出作業(yè)明細(xì)表

確定各項(xiàng)作業(yè)間相互關(guān)系

估算各項(xiàng)作業(yè)所需作業(yè)時(shí)間

計(jì)算各作業(yè)最早開(kāi)始時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間綜合平衡

繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖

根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時(shí)間

重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系

繪制網(wǎng)絡(luò)劃草圖確定目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃準(zhǔn)備工作工程分析列出作業(yè)明細(xì)表確某公司預(yù)算報(bào)告工作表某公司預(yù)算報(bào)告工作表第四章計(jì)劃與計(jì)劃工作課件徐輝是食品公司的一位地區(qū)部經(jīng)理，他管轄一批連鎖超級(jí)市場(chǎng)，他在新年前夕向各經(jīng)理發(fā)出下列通知：我們打算在市場(chǎng)價(jià)格上成為最具有競(jìng)爭(zhēng)力的連鎖公司，為了保持這種地位，希望每一位商店經(jīng)理做到：將食品的腐損降低到最小程度。

將加班費(fèi)盡可能地降下來(lái)。

把商品庫(kù)存壓縮到最低程度。

定貨單盡早地發(fā)出，以便公司采購(gòu)員有足夠時(shí)間去討價(jià)還價(jià)。

確保廣告費(fèi)不得超支。

對(duì)采用購(gòu)物優(yōu)惠券要格外當(dāng)心。徐輝是食品公司的一位地區(qū)部經(jīng)理，他管轄一批連鎖超級(jí)市場(chǎng)，他在6個(gè)月后，公司總經(jīng)理吳明光把這位地區(qū)部經(jīng)理叫去訓(xùn)斥，查詢了他下列幾個(gè)問(wèn)題：(1)在他管轄的那個(gè)地區(qū)，利潤(rùn)并非像預(yù)計(jì)的那么高；(2)她認(rèn)為食品的質(zhì)量和對(duì)顧客的服務(wù)比削價(jià)更能獲得利潤(rùn)。她還向他出示了上半年6個(gè)月里在他管轄的地區(qū)各商店經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)分析報(bào)表，食品的腐損與加班費(fèi)都已超過(guò)了公司的平均水平，廣告開(kāi)支也是如此。不過(guò)，庫(kù)存積壓是減少了，購(gòu)物優(yōu)惠券的費(fèi)用是少了。但是，各商店經(jīng)理的定貨單要么來(lái)得太晚，要么急得要命，采購(gòu)部門一再向她抱怨這類事。

問(wèn)題：這位地區(qū)部經(jīng)理在管理中存在哪些問(wèn)題?這位地區(qū)部經(jīng)理應(yīng)該怎么做?6個(gè)月后，公司總經(jīng)理吳明光把這位地區(qū)部經(jīng)理叫去訓(xùn)斥，查詢了他如何理解“管理者不要去做別人能做的事，而只能做那些必須由自己來(lái)做的事”如何理解“管理者不要去做別人能做的事，而只能做那些必須由自己演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)一、計(jì)劃的概念名詞：計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動(dòng)詞：計(jì)劃是確定未來(lái)目標(biāo)，及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。即在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)一、計(jì)劃的概念一、計(jì)劃的概念計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對(duì)選好目標(biāo)提供一種合理實(shí)現(xiàn)方法。正如哈羅德·孔茨所言，“計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對(duì)岸連接起來(lái)，以克服這一天塹。一、計(jì)劃的概念計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對(duì)選好目標(biāo)提二、計(jì)劃的內(nèi)容What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰(shuí)去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時(shí)做？時(shí)間。How——怎樣做？方式、手段。二、計(jì)劃的內(nèi)容What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。三、計(jì)劃與決策決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個(gè)意義來(lái)把握決策的內(nèi)涵。任何組織，在任何時(shí)期，為了表現(xiàn)其社會(huì)存在，必須從事某種社會(huì)需要的活動(dòng)。在從事這項(xiàng)活動(dòng)之前，組織當(dāng)然必須首先對(duì)活動(dòng)的方向和方式進(jìn)行選擇。計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)期內(nèi)從事的活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。三、計(jì)劃與決策決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我們?nèi)?、?jì)劃與決策相互聯(lián)系決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。計(jì)劃與決策是相互滲透的。三、計(jì)劃與決策相互聯(lián)系四、計(jì)劃的基本特征1、首位性四、計(jì)劃的基本特征1、首位性四、計(jì)劃的基本特征2、目的性3、效率性4、時(shí)效性5、普遍性四、計(jì)劃的基本特征2、目的性松下電器公司的故事作電子領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者——計(jì)劃怎樣促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建：50年代初期，松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)。在20年時(shí)間里，松下公司與其它日本企業(yè)聯(lián)手將其美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)同行所兼并。作為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下公司已經(jīng)制訂了250年的規(guī)劃。它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。松下電器公司的故事作電子領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者——計(jì)劃怎樣促進(jìn)一個(gè)公司五、計(jì)劃的作用1、指引方向，指導(dǎo)工作2、降低風(fēng)險(xiǎn)，掌握主動(dòng)3、減少浪費(fèi)，提高效益4、提供標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)控制五、計(jì)劃的作用1、指引方向，指導(dǎo)工作第二節(jié)計(jì)劃的類型一、按時(shí)間跨度劃分1、長(zhǎng)期計(jì)劃2、中期計(jì)劃3、短期計(jì)劃第二節(jié)計(jì)劃的類型一、按時(shí)間跨度劃分二、按范圍廣度劃分1、戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。2、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。二、按范圍廣度劃分1、戰(zhàn)略計(jì)劃三、按明確性劃分1、具體性計(jì)劃清晰定義的和沒(méi)有任何解釋余地的計(jì)劃。2、指導(dǎo)性計(jì)劃一種具有靈活性的計(jì)劃，設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。三、按明確性劃分1、具體性計(jì)劃四、按職能分1、業(yè)務(wù)計(jì)劃2、財(cái)務(wù)計(jì)劃3、人事計(jì)劃四、按職能分1、業(yè)務(wù)計(jì)劃五、程序化程度1、程序性計(jì)劃與程序化決策對(duì)應(yīng)的計(jì)劃。2、非程序性計(jì)劃與非程序化決策對(duì)應(yīng)的計(jì)劃。五、程序化程度1、程序性計(jì)劃六、按層次體系劃分六、按層次體系劃分六、按層次體系劃分1、宗旨或使命使命是組織存在的根本理由，概況了組織為人類所作出的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價(jià)值。簡(jiǎn)單明了，卻能夠激勵(lì)人心。使命是組織在追求利潤(rùn)之外的根本原因，不能將其和特定的目標(biāo)和戰(zhàn)略混為一談。從職責(zé)和價(jià)值兩方面進(jìn)行陳述，界定組織到底是做什么的（為何存在）和做好這些事能夠給社會(huì)帶來(lái)何種益處（存在的理由）。六、按層次體系劃分1、宗旨或使命迪斯尼：“我們的存在，是為了替小孩制作卡通”“用我們的想象力，帶給千百萬(wàn)人快樂(lè)”制藥廠“為人類醫(yī)療制藥”“為人類健康致力于醫(yī)療的重大改善”迪斯尼：“我們的存在，是為了替小孩制作卡通”宗旨：強(qiáng)生：公司存在的目的是要“減輕病痛”通用電氣：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)。IBM公司使命——無(wú)論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步

中國(guó)移動(dòng)通信使命：創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁華為公司使命——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

宗旨：六、按層次體系劃分2、目標(biāo)具體說(shuō)明組織從事這項(xiàng)事業(yè)的預(yù)期結(jié)果。特點(diǎn)：差異性、多元性（生產(chǎn)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)、組織員工目標(biāo)）、時(shí)間性、層次性。六、按層次體系劃分2、目標(biāo)六、按層次體系劃分3、戰(zhàn)略關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向、主要行動(dòng)方針、資源配置原則等問(wèn)題的指導(dǎo)性方案，如國(guó)際化戰(zhàn)略等。海爾從1998年開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略從海爾的國(guó)際化起步：企業(yè)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)符合國(guó)際化要求，打造有很強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的海爾品牌。轉(zhuǎn)變成國(guó)際化的海爾：在世界各地建設(shè)本土化的海爾，成為真正的跨國(guó)公司。六、按層次體系劃分3、戰(zhàn)略六、按層次體系劃分4、政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制定政策必須符合客觀規(guī)律，具有合理性。5、程序：指導(dǎo)如何采取行動(dòng)和對(duì)于活動(dòng)步驟和先后順序的安排，是提高計(jì)劃有效性和保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本手段。6、規(guī)則：在特定情況下如何行動(dòng)的具體規(guī)定，明確、操作性強(qiáng)。六、按層次體系劃分4、政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制六、按層次體系劃分7、規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標(biāo)的綜合性計(jì)劃，其實(shí)現(xiàn)依賴于派生的具體計(jì)劃的完成情況。8、預(yù)算：數(shù)量化的計(jì)劃，未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)、收支狀況和利潤(rùn)目標(biāo)的預(yù)期報(bào)告。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)。六、按層次體系劃分7、規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標(biāo)的綜合預(yù)算是用數(shù)字表示的未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃。預(yù)算可以用貨幣單位(如收支預(yù)算、資金預(yù)算等)，也可以用其他的單位(如用工時(shí)、機(jī)時(shí)、產(chǎn)量、銷售量、原材料消耗等)來(lái)表示預(yù)期的結(jié)果。計(jì)劃數(shù)字化為預(yù)算，將使管理人員明確資金和資源與部門或個(gè)人的對(duì)應(yīng)關(guān)系，從而有利于充分授權(quán)給下屬人員，使其在預(yù)算的限度內(nèi)實(shí)施計(jì)劃。此外，由于預(yù)算非常便于用來(lái)進(jìn)行控制，因此，預(yù)算不僅是一種細(xì)化的計(jì)劃，同時(shí)也是非常常用的控制手段。預(yù)算是用數(shù)字表示的未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃。預(yù)算可以用貨幣單位(第三節(jié)計(jì)劃編制過(guò)程一、估量機(jī)會(huì)GE計(jì)劃人員分析人口數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)家庭規(guī)模在萎縮，告訴電氣部門制造小一些的冰箱。但沒(méi)有賣出去，沒(méi)有理解和考慮顧客偏好。二、確定目標(biāo)確定目標(biāo)的內(nèi)容和順序確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時(shí)間目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和數(shù)據(jù)第三節(jié)計(jì)劃編制過(guò)程一、估量機(jī)會(huì)三、確定前提條件經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)政府政策預(yù)測(cè)科學(xué)技術(shù)發(fā)展預(yù)測(cè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)資源預(yù)測(cè)四、擬定備選方案蘋果三、確定前提條件五、評(píng)價(jià)、選擇方案制約因素方案預(yù)期結(jié)果與組織目標(biāo)進(jìn)行比較考察綜合效益和完成總目標(biāo)的程度六、擬定派生計(jì)劃各個(gè)部門制定派生計(jì)劃盡量將計(jì)劃指標(biāo)量化，編制預(yù)算五、評(píng)價(jià)、選擇方案第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施一、目標(biāo)管理ManagementByObjectives（MBO）1、問(wèn)題的提出：怎樣才能幫助每一個(gè)人都清楚地了解自己應(yīng)該做什么以及怎樣才能做得更好？（會(huì)做：在觀念、思維、智力上提高解決問(wèn)題的能力）第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施一、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理怎樣才能保證所有人的工作都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，同時(shí)又能盡最大的努力做好工作呢？（愿做：在心理上具備主動(dòng)追求更好的愿望。）經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的管理大師德魯克觀察到：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織內(nèi)個(gè)人之間、部門之間矛盾、沖突的客觀存在并有行動(dòng)上各自為政、各行其是的可能，帶來(lái)整體利益受到損害的風(fēng)險(xiǎn)；員工不清楚如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及他們的工作與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系一、目標(biāo)管理怎樣才能保證所有人的工作都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)有一、目標(biāo)管理2、傳統(tǒng)管理模式遇到的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理模式用統(tǒng)一指揮命令和嚴(yán)格的直接監(jiān)督解決局部與整體的利益矛盾。嚴(yán)密的監(jiān)控加劇沖突、增加管理成本。下屬員工在傳統(tǒng)模式中逐漸喪失了工作的積極性和主動(dòng)性。高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量大，處理日常運(yùn)作的事務(wù)占用了太多的精力，難以靜心考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大政方針。一、目標(biāo)管理2、傳統(tǒng)管理模式遇到的挑戰(zhàn)一、目標(biāo)管理3、定義：MBO是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起共同制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開(kāi)至組織每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員，與組織內(nèi)每個(gè)單位、部門、層次和成員的責(zé)任與成果相互密切聯(lián)系，明確的規(guī)定每個(gè)單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)每個(gè)單位、部門、層次和成員的活動(dòng)和評(píng)價(jià)其貢獻(xiàn)，決定獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等的一整套系統(tǒng)化的管理方法。一、目標(biāo)管理3、定義：MBO：是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。MBO：是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)第四章計(jì)劃與計(jì)劃工作課件一、目標(biāo)管理4、基本思想：企業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)MBO是一種程序分目標(biāo)是管理者和員工的要求與貢獻(xiàn)依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行自我管理分目標(biāo)是考核和獎(jiǎng)賞依據(jù)一、目標(biāo)管理4、基本思想：一、目標(biāo)管理5、目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的層次性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的多樣性目標(biāo)的可考核性目標(biāo)的可接受性目標(biāo)的挑戰(zhàn)性伴隨信息反饋性一、目標(biāo)管理5、目標(biāo)的性質(zhì)不同管理層次的主要目標(biāo)舉例如：公司管理層獲得10%以上的凈利潤(rùn)生產(chǎn)部門：明年將產(chǎn)量提高15%營(yíng)銷部門：將市場(chǎng)份額從目前的15%提高到20%銷售人員：翌年內(nèi)將銷售額提高12%注意：一定時(shí)期內(nèi)的主要目標(biāo)不要太多；確定目標(biāo)完成的時(shí)間與形式；選定的目標(biāo)對(duì)于公司的成功具有重要性；以活動(dòng)的最終結(jié)果來(lái)表述目標(biāo)不同管理層次的主要目標(biāo)舉例如：公司管理層獲得10%以上的凈公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的構(gòu)成滿足需要的目標(biāo)：產(chǎn)品利稅率、銷售增長(zhǎng)率、經(jīng)營(yíng)品種增加率、綜合服務(wù)水平、客戶投訴率

競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)：市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品比率、企業(yè)形象目標(biāo)、知名度、美譽(yù)度、顧客信任度。發(fā)展目標(biāo)：衡量企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)，如：自有資金遞增率、固定資產(chǎn)增殖率、人員素質(zhì)提高率等。經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)：資金利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等。公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的構(gòu)成滿足需要的目標(biāo)：產(chǎn)品利稅率、銷售增長(zhǎng)率第四章計(jì)劃與計(jì)劃工作課件一、目標(biāo)管理5、MBO的特點(diǎn)（1）目標(biāo)明確、量化考核整體目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的宗旨與發(fā)展戰(zhàn)略

制定的任務(wù)目標(biāo)應(yīng)適當(dāng)高于現(xiàn)實(shí)狀況體現(xiàn)發(fā)展性，以起到激發(fā)工作熱情的鼓勵(lì)作用，同時(shí)又要保證其實(shí)現(xiàn)的可能性，避免目標(biāo)過(guò)高屢屢落空挫傷積極性。將任務(wù)目標(biāo)層層分解，并轉(zhuǎn)換為明確的多層次指標(biāo)體系，可定量考核與比較。如：降低日常運(yùn)營(yíng)成本7%；

顧客等待時(shí)間不超過(guò)3分鐘；顧客投訴率低于1%；一、目標(biāo)管理5、MBO的特點(diǎn)一、目標(biāo)管理（2）逐級(jí)授權(quán)、參與決策各級(jí)主管人員與下屬員工共同討論目標(biāo)的確定及考核標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)確定之后授予在相應(yīng)范圍之內(nèi)調(diào)配資源、做出決定的權(quán)力。組織成員從一個(gè)被動(dòng)的執(zhí)行者變成管理決策的參與者，有助于更多地從全局眼光考慮問(wèn)題，更多地了解上級(jí)對(duì)本部門、本崗位的要求。逐級(jí)分解、參與制訂目標(biāo)的過(guò)程有利于增加組織成員對(duì)組織總體目標(biāo)的認(rèn)同與支持。遇到的難題是在實(shí)踐中參與決策的過(guò)程有可能偏離友好協(xié)商的軌道而演變成上下級(jí)之間的討價(jià)還價(jià)。一、目標(biāo)管理（2）逐級(jí)授權(quán)、參與決策一、目標(biāo)管理（3）自我激勵(lì)自己參與制定目標(biāo)，意味著作出了承諾，會(huì)更加自覺(jué)努力，產(chǎn)生自我激勵(lì)的力量，實(shí)現(xiàn)由“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變。目標(biāo)確定之后，具體實(shí)施方案和行動(dòng)計(jì)劃主要由當(dāng)事人自行確定，他人不要過(guò)多干預(yù)。其基礎(chǔ)不僅是組織給予的回報(bào)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度掛鉤，更重要的是對(duì)個(gè)人能力的肯定和在努力過(guò)程中得到成就感的滿足。目標(biāo)管理是建立在假設(shè)每個(gè)人都有努力工作和追求進(jìn)步的愿望的基礎(chǔ)之上。

創(chuàng)建積極進(jìn)取、適度競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化。一、目標(biāo)管理（3）自我激勵(lì)一、目標(biāo)管理（4）績(jī)效回饋：

指在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中定期對(duì)已完成的工作給予評(píng)估和檢驗(yàn)，以判斷哪些行動(dòng)向目標(biāo)靠近，哪些行動(dòng)發(fā)生了偏差，以便及時(shí)調(diào)整和修改自己的行動(dòng)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了偏差時(shí)，首先不是追查責(zé)任，而是提供建設(shè)性的意見(jiàn)和切實(shí)可行的幫助。幫助當(dāng)事人找到偏差的原因及改進(jìn)的措施，給予其自我調(diào)整的機(jī)會(huì)。對(duì)于取得了良好的業(yè)績(jī)和有所進(jìn)步的員工給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)與鼓勵(lì)。一、目標(biāo)管理（4）績(jī)效回饋：一、目標(biāo)管理（5）成果導(dǎo)向與過(guò)程管理的統(tǒng)一對(duì)于良好的表現(xiàn)和成績(jī)給予及時(shí)的肯定和表?yè)P(yáng)，激勵(lì)進(jìn)一步的努力。認(rèn)為目標(biāo)管理是只問(wèn)結(jié)果、不管過(guò)程的看法是片面的。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后要幫助當(dāng)事人分析原因，深入現(xiàn)場(chǎng)提供切實(shí)可行的幫助。簡(jiǎn)單的追查責(zé)任、批評(píng)了事無(wú)益于解決問(wèn)題如神龍公司某車間曾發(fā)現(xiàn)某工序產(chǎn)品次品率超標(biāo)，管理人員深入車間跟班操作找到原因后徹底改正。一、目標(biāo)管理（5）成果導(dǎo)向與過(guò)程管理的統(tǒng)一一、目標(biāo)管理6、MBO的過(guò)程制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)循環(huán)一、目標(biāo)管理6、MBO的過(guò)程二、滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法就是一種根據(jù)情況變化定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。這種方法綜合考慮了計(jì)劃的執(zhí)行情況、外界環(huán)境的改變情況以及組織的方針政策的變化，采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方式對(duì)實(shí)施中的計(jì)劃進(jìn)行定期的修訂，并逐