績效考核的影響因素主要有些

績效考核的影響因素主要有些績效考核的影響因素主要有哪些的方法選擇是企業(yè)績效的重要內(nèi)容,目前,已有多種考核方法應(yīng)用于國內(nèi)外績效管理中。這是的績效考核的影響因素主要有哪些，希望你能從中得到感悟!一、考核目的不明確很多企業(yè)考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原那么，自相矛盾，在考核內(nèi)容、工程設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策的連續(xù)一致性。二、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。三、考核方式單一360四、職工對考核體系缺乏理解有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。五、考核過程形式化很多企業(yè)制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認(rèn)為績效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行;說你不行，你就不行”的判斷，沒有人真正對考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。六、考核結(jié)果無反響表現(xiàn)形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反響給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)憂反響會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度;也有可能是考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意見得出結(jié)論，擔(dān)憂反響會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反響給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反響績效考核結(jié)果的'能力和勇氣。七、考核資源的浪費八、錯誤地利用考核資源考核者在進(jìn)行績效考核的時候，特別是對被考核者進(jìn)行主觀性評價時，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原那么，使得績效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究員工的失誤和缺乏，對員工在能力、行為和態(tài)度上的缺乏過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。九、考核方法選擇不當(dāng)業(yè)績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺;而有的方法那么適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)方案，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。十、考核者心理、行為上的錯誤考核者在對員工的績效進(jìn)行評估時，會不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環(huán)效應(yīng)。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、智商或某個事件作為判斷根底，得出的結(jié)論往往是一葉障目;2.隱含人格假設(shè)。就是考核者在進(jìn)行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進(jìn)行了分類(如一位敬業(yè)者、一個偷懶的家伙)，在進(jìn)行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。3.近因性錯誤。這類情況的出現(xiàn)是因為人類正常的記憶，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個較長時間后進(jìn)行績效考核時，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響了。管理層考核體系科萊斯平衡記分卡，包括財務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大局部。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財務(wù)，可能財務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)表達(dá)，將影響的獎金，甚至職位。員工考核體系業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三局部。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。例：J21/7140～49～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益開展提供建議。把開展客戶與給予效勞作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。管理過程監(jiān)控要包括季度績效回憶，部門目標(biāo)是否分解下達(dá);季度績效回憶做了沒做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績效面談;考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。員工每周的方案與總結(jié)，在每周一例會前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。例如：客戶效勞部A4AAA面談”后,發(fā)現(xiàn)A戶交往過程中出現(xiàn)。部門安排了一個同事在兩周內(nèi)給予A助A達(dá)成目標(biāo)績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷催促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。挖掘問題績效考核是一個不斷制訂方案、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，表達(dá)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個局部：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反響往往是績效工資的發(fā)放。促進(jìn)成長績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后到