管理學(xué)（第二版） 許慶瑞 第十一章

戰(zhàn)略管理第十一章序言

計(jì)劃工作及其管理遇到不少挑戰(zhàn)，為改變這一狀況，戰(zhàn)略管理作為近代管理的中心應(yīng)運(yùn)而生。本章只能就其主要內(nèi)容進(jìn)行討論，分為以下幾節(jié)：戰(zhàn)略管理的概念和重要性；戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和過程；戰(zhàn)略的類型和選擇；戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展；戰(zhàn)略的創(chuàng)新。 第一節(jié)戰(zhàn)略管理的概念與重要性

對(duì)計(jì)劃工作的批評(píng)與挑戰(zhàn)（1）

計(jì)劃管理成為阻礙經(jīng)濟(jì)發(fā)展的障礙，其主要弊端表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：計(jì)劃趨于僵化。因過分強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的指令性，使計(jì)劃脫離實(shí)際，阻礙群眾積極性。刻板的計(jì)劃管理體制阻礙了人們的創(chuàng)造性，過分強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的正規(guī)化。長(zhǎng)期固守“正規(guī)計(jì)劃管理”的舊轍，培養(yǎng)只會(huì)沿著原有軌道、墨守成規(guī)的計(jì)劃慣性，遇到環(huán)境突變時(shí)束手無策。對(duì)計(jì)劃工作的批評(píng)與挑戰(zhàn)（2）計(jì)劃管理方法體系中缺少應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境變化的方法與工具。原有計(jì)劃工作是建立在環(huán)境非常穩(wěn)定條件下的確定性模式，不能適應(yīng)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化、不確定大量存在的情況。什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是一套旨在決定一個(gè)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)績(jī)的決策和行動(dòng)。包括管理的主要功能，如戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略組織和戰(zhàn)略行動(dòng)以及戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略管理的重要性在于組織借助于它正確規(guī)劃組織的未來遠(yuǎn)景，用以指導(dǎo)組織今后數(shù)年、數(shù)十年的行動(dòng)。其次，組織借助于它計(jì)劃和采取重大的戰(zhàn)略行動(dòng)，例如通過并購(gòu)一家大企業(yè)擴(kuò)展自身的核心能力?？梢姡粋€(gè)重要的戰(zhàn)略決策，可是一個(gè)組織起死回生，一個(gè)重要的戰(zhàn)略決策可以使企業(yè)成為世界領(lǐng)先（如IBM創(chuàng)新360）。一個(gè)錯(cuò)誤的決策可以葬送一個(gè)企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律中第一條是“戰(zhàn)略制勝”的規(guī)律。第二節(jié)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與過程

戰(zhàn)略及其特征戰(zhàn)略的基本要素是目的、手段和條件三個(gè)方面，也就是在一定的環(huán)境和資源條件下，確立組織的目的以及達(dá)成目的手段。特征：它是高層領(lǐng)導(dǎo)作出的決策它使指向不確定的未來的它涉及資源的條配和使用它涉及組織內(nèi)部的各項(xiàng)職能和事業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)歷的歷史發(fā)展過程第一階段采取的是財(cái)務(wù)預(yù)算的形式。第二階段是以預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期計(jì)劃。第三階段是以外部環(huán)境分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。第四階段是成為戰(zhàn)略管理的一個(gè)完整過程。把規(guī)劃與實(shí)施過程動(dòng)態(tài)地有機(jī)地結(jié)合起來，使之能適應(yīng)不斷變化著的情況。戰(zhàn)略管理的過程確定使命和目標(biāo)分析外部環(huán)境識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅選定戰(zhàn)略識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析組織資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果環(huán)境與機(jī)會(huì)分析（SWOT）（參考Robbins著戰(zhàn)略管理，2002版）第一階段確定組織的使命和目標(biāo)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是組織的使命（宗旨）

要素 回答的問題顧客： 誰(shuí)是組織的顧客？我們認(rèn)為首要的責(zé)任是面對(duì)醫(yī)師、護(hù)士和病人，面對(duì)母親和其他運(yùn)用我們產(chǎn)品和服務(wù)的人。（Johnson&Johnson公司）產(chǎn)品和服務(wù)： 我們的主要產(chǎn)品和服務(wù)是什么？

AMAX（某金屬公司）的主要產(chǎn)品是：梅、鐵礦、鋁、銅、鉛、鋅、鉑與天然氣、鉀鹵咸、硫、鎳、鎢、金、銀和錳。（AMAX）市場(chǎng)： 組織的競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)域何在？我們競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)在北美市場(chǎng)，同時(shí)開拓全球市場(chǎng)。（Blocyway）技術(shù)： 組織現(xiàn)有的技術(shù)水平如何？我們現(xiàn)有的共有技術(shù)領(lǐng)域是離散顆粒涂層。（Nashua）生存、發(fā)展與盈利目標(biāo)：組織是否承諾、發(fā)展和財(cái)務(wù)穩(wěn)定？在這方面公司將謹(jǐn)慎經(jīng)營(yíng)，取得盈利和增長(zhǎng)，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功。（Hoover’sUniversal）哲理： 什么是組織的基本信念、價(jià)值觀、殷切期望和道德觀念？我們?nèi)康恼芾硎且环N金科玉律的哲理，一種關(guān)懷全體員工的精神，與他們共享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和快樂的時(shí)刻。（MaryKayCosmetics)自主能力： 什么是組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力？本企業(yè)致力于階躍式發(fā)展，將在1000天內(nèi)讓每一個(gè)員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。（CrownZellerbach）公眾形象： 組織對(duì)社會(huì)和環(huán)境方面如何反應(yīng)？本企業(yè)在環(huán)境方面將向全球負(fù)責(zé)。（Dowchemical）對(duì)待員工方面： 組織是否把員工作為有價(jià)值的資產(chǎn)？本公司尋求那些愿意學(xué)習(xí)和在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中作貢獻(xiàn)的人們。我們提供安全的工作環(huán)境，公平對(duì)待所有員工，致力于員工的發(fā)展和留住員工，發(fā)展互信互尊和支持他的晉升，我們尊重每一員工的心聲。（TheBama公司）資料來源：P.David著戰(zhàn)略管理（PrenticeHall,2001)第二階段：環(huán)境分析外部環(huán)境是制約的重要因素。通過環(huán)境分析可以明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，政府出臺(tái)了哪些新政策，了解市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì)。分析外部環(huán)境要了解總的發(fā)展趨勢(shì)與本組織發(fā)展相關(guān)的具體的發(fā)展趨勢(shì)將帶來怎樣的變化。第三階段：識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅通過環(huán)境分析，可借以弄清環(huán)境發(fā)展會(huì)給組織帶來哪些機(jī)會(huì)，又將使企業(yè)面臨哪些威脅。機(jī)會(huì)是積極的因素而威脅對(duì)組織來說是消極的一面。機(jī)會(huì)和威脅對(duì)每個(gè)組織都是相對(duì)的。第四階段：分析組織的資源與能力通過分析將提供本組織具有哪些特種資源和能力，包括組織具備的核心能力，這種核心能力是組織特有的（獨(dú)特?zé)o二的），難以模仿的。核心能力是組織最具價(jià)值的技巧、能力和資源，決定了一個(gè)組織和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。弄清楚本組織和企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位、財(cái)務(wù)地位、人力資源擁有的地位，弄清了家底，企業(yè)才知道本組織具有的資源和能力將會(huì)如何制約企業(yè)的戰(zhàn)略。第五階段：識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)凡具有特長(zhǎng)和獨(dú)特資源的，這就是組織的優(yōu)勢(shì)。所謂劣勢(shì)就是本組織在這方面的活動(dòng)無專長(zhǎng)或資源不足。還要弄清楚組織的文化及其優(yōu)劣勢(shì)。組織的文化反映出它的個(gè)性，反映出共同的價(jià)值觀。文化因素會(huì)對(duì)組織的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。組織文化影響到戰(zhàn)略行動(dòng)。把第三到第五階段合起來看，完成了對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境、能力、資源的綜合分析。

組織的資源與能力組織的機(jī)會(huì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)第六階段：選定戰(zhàn)略通過對(duì)擬訂的多種戰(zhàn)略被選方案的評(píng)價(jià)，最后選定所需的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略組合）。選定的戰(zhàn)略應(yīng)是互相支持和補(bǔ)足，并使組織能充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，利用好環(huán)境提供的機(jī)會(huì)。選定的戰(zhàn)略足以使本組織的優(yōu)勢(shì)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并不斷保持著這優(yōu)勢(shì)。第七階段：戰(zhàn)略的實(shí)施只有能實(shí)施的戰(zhàn)略，才是好戰(zhàn)略。第八階段：評(píng)價(jià)結(jié)果通過評(píng)價(jià)了解戰(zhàn)略的有效性，了解計(jì)劃是否需要調(diào)整，原訂的目標(biāo)是否適應(yīng)，是否要修訂？戰(zhàn)略舉措是否得當(dāng)，要做哪些調(diào)整與補(bǔ)充。戰(zhàn)略的調(diào)整往往是不可避免的。第三節(jié)戰(zhàn)略的類型與選擇不同類型的組織運(yùn)用的戰(zhàn)略種類各不相同，最為復(fù)雜和較為完整的是企業(yè)的戰(zhàn)略，特別是經(jīng)營(yíng)多品種、多業(yè)務(wù)大型企業(yè)運(yùn)用的多種類型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的層次在規(guī)模很大的企業(yè)中，宜采用“集中領(lǐng)導(dǎo)，分權(quán)管理”的經(jīng)營(yíng)管理體制。可采用三級(jí)管理的戰(zhàn)略管理體系，即：公司、企業(yè)一級(jí)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部）一級(jí)的戰(zhàn)略和職能策略。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略訂出企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的各種戰(zhàn)略方案（途徑）。包括如下一些要素：企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)；企業(yè)的資金流向和其他資源的流向。經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略只涉及企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的某一方面（產(chǎn)品、服務(wù)）的戰(zhàn)略，也就是大企業(yè)中企業(yè)（公司）所屬下一級(jí)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。這一層次的戰(zhàn)略著重在如何改善和提高企業(yè)在某經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品（服務(wù)）或市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須把下屬的經(jīng)營(yíng)單位當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系來看待，給予獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)所必需的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。職能策略

職能策略（或稱功能策略），其重點(diǎn)是最大限度的提高資源的效率。以上三個(gè)層次的戰(zhàn)略（企業(yè)的、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的和職能部門的）構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的、統(tǒng)一的、分層次的戰(zhàn)略體系。公司層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略（或策略）公司層的戰(zhàn)略首先要考慮進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)，也就是說要決定公司前進(jìn)的方向，下屬各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位（SBU）朝這方向前進(jìn)中應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用。

公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司緊縮戰(zhàn)略企業(yè)狀況具有優(yōu)勢(shì)嚴(yán)重的劣勢(shì)機(jī)會(huì)眾多威脅嚴(yán)重環(huán)境狀況公司的穩(wěn)定戰(zhàn)略當(dāng)組織的業(yè)績(jī)是令人滿意的而且環(huán)境又穩(wěn)定不變，可以繼存現(xiàn)狀不必進(jìn)行改革時(shí)，這種戰(zhàn)略將被采用。很多小企業(yè)都采用這種戰(zhàn)略。另一種情況是：公司幾經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)不到增長(zhǎng)目標(biāo)，從多元化戰(zhàn)略求增長(zhǎng)返回到穩(wěn)定戰(zhàn)略。公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種公司層次上尋求增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)途徑：通過直接擴(kuò)張（也稱集中化）：是依靠?jī)?nèi)部增加公司銷售規(guī)模、生產(chǎn)能力?？v向一體化：通過控制上游（后向）或下游（前向）一體化來達(dá)到。通過多元化，包括相關(guān)與不相關(guān)多元化來達(dá)到公司增長(zhǎng)的目標(biāo)。公司的緊縮戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)做一些調(diào)整，如淘汰一些產(chǎn)品品種，放棄一部分市場(chǎng)層面等，同時(shí)，緊縮開支，提高效率，精簡(jiǎn)人員，削減廣告，控制行政開支，推遲或停止投資項(xiàng)目等等。當(dāng)采取緊縮調(diào)整戰(zhàn)略不能湊效時(shí)，就要進(jìn)而采取撤退的戰(zhàn)略。公司的戰(zhàn)略組合各種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并不是互不相關(guān)或互相對(duì)立的，而是可以組合成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體。戰(zhàn)略矩陣就是波士頓咨詢集團(tuán)和通用電氣公司等經(jīng)過研究提出來的用于指導(dǎo)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略組合的方法。市場(chǎng)增長(zhǎng)－市場(chǎng)份額矩陣（波士頓矩陣）以產(chǎn)品業(yè)務(wù)的市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率為縱軸，以企業(yè)產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有為橫軸，縱橫軸中間各以某種特定的比率為標(biāo)準(zhǔn)劃分高低，形成四個(gè)象限，如下圖所示。波士頓矩陣明星（名牌產(chǎn)品）適量的正或負(fù)資金流問號(hào)（風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品）大量的負(fù)資金流金牛（創(chuàng)立產(chǎn)品）大量的正資金流瘦狗（滯銷產(chǎn)品）適量的正或負(fù)資金流市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低高低

理想的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換關(guān)系理想的資金支持關(guān)系？賣不出去怎么辦行業(yè)引力-企業(yè)實(shí)力矩陣

用于戰(zhàn)略組合分析優(yōu)先投資尋求支配地位擇優(yōu)投資，發(fā)展、保持領(lǐng)先地位盡多回收資金，適度投資，保持實(shí)力地位擇優(yōu)投資增強(qiáng)實(shí)力，爭(zhēng)取領(lǐng)先識(shí)別有增長(zhǎng)前途的領(lǐng)域，有選擇性的投資削減品種，減少投資，逐步退出努力尋求增強(qiáng)實(shí)力的途徑（專業(yè)化或聯(lián)合）或退出尋求增強(qiáng)實(shí)力的專業(yè)化途徑或逐步退出抽回資金并及時(shí)退出二三二一三四四四三企業(yè)實(shí)力高中低二三三四四四經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其作用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其作用擬訂業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層的戰(zhàn)略要著眼于建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指組織明顯的過人之處，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于核心能力和擁有的特種資源。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在：產(chǎn)品的性能；產(chǎn)品的價(jià)格；產(chǎn)品的質(zhì)量與可靠性；產(chǎn)品準(zhǔn)確而迅速的交貨期；產(chǎn)品的售后服務(wù)；產(chǎn)品的兼容性，等等。信譽(yù)和商標(biāo)也是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“五種競(jìng)爭(zhēng)力”的分析模型，這五種力是：新進(jìn)入者的威脅；替代品的威脅；購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力；供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力；現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。成本領(lǐng)先型保持成本水平的領(lǐng)先地位能使企業(yè)在價(jià)格相仿的條件下享有本行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特色。它可以表現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、性能、質(zhì)量、售后服務(wù)、銷售等的某個(gè)方面或某些方面。采用特色經(jīng)營(yíng)往往要以成本提高為代價(jià)。重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略把自己的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在某一地區(qū)或某一些特殊的顧客方面，即把力量集中于為某些特定的用戶服務(wù)或重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品品種中的特定部分或其中的特定層面。第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展設(shè)計(jì)學(xué)派（DesignSchool）；學(xué)習(xí)學(xué)派（LearningSchool）；計(jì)劃學(xué)派（PlanningSchool）；權(quán)力學(xué)派（PowerSchool）；定位學(xué)派（PositionSchool）；文化學(xué)派（CultureSchool）；企業(yè)家學(xué)派（EntrepreneuralSchool）；環(huán)境學(xué)派（EnviromentalSchool）；認(rèn)知學(xué)派（CognitiveSchool）；結(jié)構(gòu)學(xué)派（ConfigurationSchool）。根據(jù)明茲伯格于1990年代后期的分析，共有以下十個(gè)學(xué)派：經(jīng)典學(xué)派經(jīng)典學(xué)派也稱古典學(xué)派，主要包括設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派等三大學(xué)派，其主流學(xué)說產(chǎn)生于1960年代，早于其他學(xué)派，因而亦可稱之為古典派。主流思想是：“經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略可以看作是機(jī)會(huì)與限定條件的匹配，從而在環(huán)境之中定位”。設(shè)計(jì)學(xué)派代表人物是錢德勒、安德魯斯等。代表作是《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，《管理的領(lǐng)導(dǎo)力》。觀點(diǎn)：提出了“匹配內(nèi)部可能性與外部可能性的模型”。列出的SWOT模型體現(xiàn)了模型中強(qiáng)調(diào)的對(duì)內(nèi)外部環(huán)境評(píng)價(jià)。錢德勒該學(xué)派基本觀點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：戰(zhàn)略形成是精心思考、周密規(guī)劃的過程，行動(dòng)必須有理由，有效的戰(zhàn)略來自人們受控的周密思考過程；首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略家；戰(zhàn)略的創(chuàng)造性設(shè)計(jì)過程，必須是最優(yōu)的；戰(zhàn)略形成的模型應(yīng)該簡(jiǎn)單，制定要通過行動(dòng)的判斷，它貫穿于直覺和正規(guī)分析之間；戰(zhàn)略必須制定完整后再執(zhí)行。計(jì)劃學(xué)派代表人物安索夫，代表作《公司戰(zhàn)略》。基本觀點(diǎn)是采用SWOT的戰(zhàn)略規(guī)劃模式。計(jì)劃學(xué)派的基本前提與設(shè)計(jì)學(xué)派類似。計(jì)劃學(xué)派的近期發(fā)展主要是前景規(guī)劃法和戰(zhàn)略控制。計(jì)劃學(xué)派遇到的批評(píng)主要來自三個(gè)方面：對(duì)其預(yù)見性的批評(píng)；對(duì)其分裂戰(zhàn)略制定與貫徹的批評(píng)；對(duì)其過度正規(guī)化的批評(píng)。安索夫定位學(xué)派定位學(xué)派繼承了設(shè)計(jì)與計(jì)劃學(xué)派的大部分前提與基本模式，在兩個(gè)方面：戰(zhàn)略內(nèi)容與制定過程增加了新內(nèi)容：計(jì)劃與設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為可以有無限種戰(zhàn)略，定為學(xué)派把它限定為有限的幾種，成為通用戰(zhàn)略；發(fā)展了擬定戰(zhàn)略的一套分析方法，可以找出戰(zhàn)略運(yùn)用的具體條件。波特，作為近代定位學(xué)派的代表人物，其兩本著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》與《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》。戰(zhàn)略之父邁克爾·波特缺陷：戰(zhàn)略擬定與執(zhí)行的分離；以目前形勢(shì)判斷展望未來；過分正規(guī)化；局限于經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法而忽略了社會(huì)與政治方面的考慮；忽略了內(nèi)部條件，特別是組織能力的分析。學(xué)習(xí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派也稱過程學(xué)派（ProcessualSchool），主要代表人物是明茲伯格、奎因和鮑威爾。這一學(xué)派的興起是有鑒于正規(guī)化的周密規(guī)劃性戰(zhàn)略，在環(huán)境復(fù)雜多變難以預(yù)見條件下日益顯得無能為力，實(shí)踐中卻涌現(xiàn)出一些沒有正式制定而顯現(xiàn)的戰(zhàn)略卻運(yùn)用自如。亨利·明茲伯格學(xué)派的觀點(diǎn)與前提（1）認(rèn)為環(huán)境具有復(fù)雜性和難以預(yù)測(cè)性，戰(zhàn)略擬訂和執(zhí)行的界線是模糊的；雖然領(lǐng)導(dǎo)者也學(xué)習(xí)，但更為經(jīng)常而重要的是集體學(xué)習(xí)，組織里都存在潛在的戰(zhàn)略家或戰(zhàn)略倡議者；學(xué)派的觀點(diǎn)與前提（2）戰(zhàn)略主動(dòng)性屬于有能力和有條件去學(xué)習(xí)的任務(wù)，戰(zhàn)略可以產(chǎn)生于任何地點(diǎn)，以多種方式出現(xiàn)，成功的開端創(chuàng)出一些經(jīng)驗(yàn)來，被集中形成一種模式，涌現(xiàn)型（呈現(xiàn)型）的戰(zhàn)略，確認(rèn)后可以發(fā)展為周密規(guī)劃的戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)的作用是管理好戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的過程，過程中會(huì)涌現(xiàn)出新的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略先是作為總結(jié)過去行為的模式出現(xiàn)，成為對(duì)未來的規(guī)劃。涌現(xiàn)型的戰(zhàn)略模式周密規(guī)劃性戰(zhàn)略模式把重點(diǎn)放在控制上，而涌現(xiàn)型的戰(zhàn)略模式則強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)。涌現(xiàn)型戰(zhàn)略的觀念敞開戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的大門，它理解增長(zhǎng)的能力需要得到實(shí)踐的檢驗(yàn)。戰(zhàn)略家不一定是個(gè)人，可以是集體。涌現(xiàn)型的戰(zhàn)略模式是從實(shí)踐中來，從學(xué)習(xí)中來，從群眾中來。學(xué)習(xí)派戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)：“從群眾中來”，“從實(shí)踐中來”，“從學(xué)習(xí)中來”和“鑒往知未”。環(huán)境學(xué)派（進(jìn)化學(xué)派）環(huán)境學(xué)派認(rèn)為環(huán)境在戰(zhàn)略形成中是主導(dǎo)力量，起核心作用，因其以環(huán)境為中心研究戰(zhàn)略管理，故以環(huán)境學(xué)派命名。這一學(xué)派是以進(jìn)化的觀點(diǎn)來闡明戰(zhàn)略管理的發(fā)展，因而又可稱為進(jìn)化學(xué)派。該學(xué)派學(xué)者借助生態(tài)學(xué)思維、理論和方法，把組織與其利益相關(guān)者聯(lián)系在一起共同考察組織的戰(zhàn)略選擇。環(huán)境學(xué)派的觀點(diǎn)與前提環(huán)境對(duì)組織來講是一種總體力量，起主導(dǎo)作用；組織必須去響應(yīng)這種力量，否則會(huì)被淘汰；領(lǐng)導(dǎo)的作用是去認(rèn)識(shí)環(huán)境并使組織與之相適應(yīng)；當(dāng)資源日益枯竭時(shí)，單個(gè)組織茍延棲息于生態(tài)環(huán)境的縫隙之中，大環(huán)境惡化后趨于死亡。種群生態(tài)觀環(huán)境學(xué)派從種群生態(tài)學(xué)者那里找到理論依據(jù)。用著名的“變異－選擇－保存”的模型。與學(xué)習(xí)學(xué)派不同，是發(fā)生在群體層次上。創(chuàng)新雖給群體帶來一定優(yōu)勢(shì)，但生存需要的資源容量是有限的。生存屬于那些具有創(chuàng)新思想，創(chuàng)業(yè)精神和能量的組織，成熟性表現(xiàn)在擁有大量資源和權(quán)力。經(jīng)營(yíng)生態(tài)與戰(zhàn)略生態(tài)理論莫爾提出共同進(jìn)化的主張，提出經(jīng)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)的概念。所謂經(jīng)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個(gè)體相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它產(chǎn)出對(duì)消費(fèi)者有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)面臨來自生態(tài)環(huán)境的社會(huì)環(huán)境，以及適應(yīng)消費(fèi)者價(jià)值觀念的挑戰(zhàn)，提出進(jìn)化管理諸原則，企業(yè)必須和整個(gè)行業(yè)協(xié)同進(jìn)化和發(fā)展，創(chuàng)建各種戰(zhàn)略聯(lián)盟。藍(lán)海林等提出了企業(yè)戰(zhàn)略的群體和戰(zhàn)略生態(tài)概念，認(rèn)為戰(zhàn)略生態(tài)是多個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略及其環(huán)境構(gòu)成的系統(tǒng)，還闡述了戰(zhàn)略生態(tài)的平衡與穩(wěn)定、戰(zhàn)略互動(dòng)與戰(zhàn)略生態(tài)的關(guān)系。系統(tǒng)學(xué)派（1）系統(tǒng)學(xué)派的觀點(diǎn)和前提核心觀點(diǎn)：人是根植于人們相互交織著的社會(huì)系統(tǒng)之中；波特環(huán)境分析的五力模型忽視了政府的力量和工人的作用，另一些傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理形成了保守的思想政治觀念，維護(hù)著原有的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在生產(chǎn)官僚式的層次結(jié)構(gòu)-等級(jí)制，扼殺員工的積極性與創(chuàng)新精神。系統(tǒng)學(xué)派（2）系統(tǒng)學(xué)派的主要觀點(diǎn)還有：組織（企業(yè)）的不同主要是由于他們所處的社會(huì)-經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)不同。組織內(nèi)部的矛盾和斗爭(zhēng)，不只是由于個(gè)人與部門的微觀政治觀點(diǎn)上的不同，還由于其社會(huì)組織、周圍環(huán)境的資源和利益不一；它隨國(guó)家社會(huì)系統(tǒng)的不同而不同，也隨國(guó)家社會(huì)系統(tǒng)的變革而不同，例如東南亞地區(qū)在國(guó)家、家庭和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的相互作用下，產(chǎn)生了多種不同的組織形式；系統(tǒng)學(xué)派（3）戰(zhàn)略特別會(huì)受到本國(guó)文化的影響；戰(zhàn)略觀念要受到國(guó)家和制度的影響，法德具有傳統(tǒng)的國(guó)家主義，日本