人力資源管理(一)第四章人力資源規(guī)劃課件

第四章人力資源規(guī)劃

第四章人力資源規(guī)劃

學習要點:1.理解人力資源規(guī)劃的含義及其作用。2.理解人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、層次。3.掌握人力資源規(guī)劃制定的程序及每一階段所包含的工作內(nèi)容。4.掌握人力資源規(guī)劃的供給、需求預測及常用的預測方法。5.了解人力資源規(guī)劃實施過程的控制、評估、勞動力供給與需求的協(xié)調(diào)。6.了解人力資源規(guī)劃信息系統(tǒng)的含義、基礎(chǔ)信息和作用以及人力資源信息系統(tǒng)的建立過程。

學習要點:

理解：（1）尋求人力資源供給與需求的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點，也是人力資源規(guī)劃存在的必要條件。（2）人力資源規(guī)劃是以組織戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標為基礎(chǔ)的。（3）人力資源規(guī)劃是一個依據(jù)人力資源戰(zhàn)略對組織所需人力資源進行調(diào)整、配置、補充的過程。（4）人力資源規(guī)劃要保障組織和員工都得到長期的利益。

理解：第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義及分類（一）人力資源規(guī)劃的含義[200610單選，201101單選]

廣義:指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。

狹義:指對可能的人員需求、供給情況做出預測，并據(jù)此儲備或減少相應的人力資源。是以追求人力資源平衡為目的，關(guān)注人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配。實質(zhì)是各類人員需求的補充計劃。

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述（二）人力資源規(guī)劃的分類

1）按照規(guī)劃的獨立性劃分獨立性的人力資源規(guī)劃附屬性的人力資源規(guī)劃。

2）按照規(guī)劃的范圍大小劃分整體的人力資源規(guī)劃部門的人力資源規(guī)劃。

3）按照規(guī)劃的時間長短劃分短期的人力資源規(guī)劃中期的人力資源規(guī)劃長期的人力資源規(guī)劃（二）人力資源規(guī)劃的分類3.1.2

人力資源規(guī)劃的意義二、人力資源規(guī)劃作用（１）有利于制定長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃（２）有利于企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求（３）有利于人力資源管理活動的有序化（４）使企業(yè)有效地降低人工成本（5）有助于滿足員工需求和調(diào)動其積極性（6）為企業(yè)的人事決策提供依據(jù)和指導

3.1.2人力資源規(guī)劃的意義二、人力資源規(guī)劃作用3.1.3

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及程序內(nèi)容：[200901單選]１）人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃是指在計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排，是連接人力資源戰(zhàn)略和人力資源具體行動的橋梁。２）人力資源業(yè)務規(guī)劃人力資源是總體規(guī)劃的分解和具體，主要包括人員補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、工資規(guī)劃、員工生涯規(guī)劃等內(nèi)容。（1）補充規(guī)劃補充規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)組織的運轉(zhuǎn)的實際情況，合理地在中長期內(nèi)把企業(yè)組織可能產(chǎn)生的空缺職位加以補充的活動。

3.1.3人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及（2）晉升規(guī)劃晉升規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)組織的人員分布和企業(yè)組織的層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策。一般由晉升比率、平均年資、晉升時間等指標來表達。企業(yè)某一級別的晉升規(guī)劃可表示為如表3-1所示。（3）培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃是為了企業(yè)組織中長期的發(fā)展所需補充的空缺職位而事先準備人才，是為了更好地使人與工作相適應而進行的活動。表3-1

晉升規(guī)劃某級別的年資

/

年123456789101112晉升的百分比

/

%000000035566500（2）晉升規(guī)劃表3-1晉升規(guī)劃某級別的年資

/

年（4）配備規(guī)劃企業(yè)組織內(nèi)的人員在未來職位上的分配，是通過有計劃的企業(yè)組織內(nèi)部人員水平流動來實現(xiàn)的，這種流動計劃就是配備規(guī)劃。配備規(guī)劃主要有以下三個作用：①某種職位上的人員需要同時具備其他類型職務的經(jīng)驗知識時，就要進行有計劃的水平流動。由于未來職務對人員素質(zhì)的要求高，如果流動量太小，就可能滿足不了對人員素質(zhì)的要求。這時，配備規(guī)劃可表示為如表3-2所示。注：表中的A、B、C表示晉升到第二級前所應具備的職務類型，括號內(nèi)為在此職務上停留的最低年限。表3-2

配備規(guī)劃第二級第一級A（2）B（1）C（3）（4）配備規(guī)劃表3-2配備規(guī)劃第二級第一級A（2）B（1從表3-2中可以看出，要晉升到第二級職務，需要A職務2年的工作經(jīng)驗，B職務1年的工作經(jīng)驗，C職務3年的工作經(jīng)驗。②當上層職位較少而等待提升的人較多時，通過配備規(guī)劃加強水平流動，既可以減少他們對固定工作的不滿，又可以等待上層職位空缺的出現(xiàn)。③當企業(yè)人員過剩時，通過配備規(guī)劃可以改變工作分配方式，從而減少負擔過重的職位數(shù)量，解決企業(yè)組織中工作負荷不均的問題。（5）工資規(guī)劃（6）員工生涯規(guī)劃

從表3-2中可以看出，要晉升到第二級職務，需要A職務2年的工圖3-2人力資源規(guī)劃的程序（二）人力資源規(guī)劃的程序（步驟）[200710單選，200810單選，201101單選][201010簡答]企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風格、管理體系企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟、文化、法律、相關(guān)政策員工配置：企業(yè)現(xiàn)有人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力需求分析職位分析需求預測需求的數(shù)量、質(zhì)量供給分析內(nèi)部供給外部供給人員分析勞動力市場狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競爭內(nèi)部供給預測外部供給預測供給的數(shù)量、質(zhì)量比較制定并實施需求平衡計劃評估人力資源規(guī)劃圖3-2人力資源規(guī)劃的程序（二）人力資源規(guī)劃的程序（步驟）[

準備階段

由于影響企業(yè)人力資源供給和需求的因素有很多，為了能夠比較準確地做出預測，就需要收集和調(diào)查與之有關(guān)的各種信息。這些信息主要包括以下幾個方面的內(nèi)容。（1）外部環(huán)境的信息。這些信息包括兩類，一是經(jīng)營環(huán)境的信息，二是直接影響人力資源供給和需求的信息。（2）內(nèi)部環(huán)境的信息。這些信息也包括兩個方面，一是組織環(huán)境的信息，二是管理環(huán)境的信息（3）現(xiàn)有人力資源的信息。預測階段這一階段的主要任務就是在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。在整個人力資源規(guī)劃中，這是最為關(guān)鍵的一部分，也是難度最大的一部分，直接決定了規(guī)劃的成敗。

實施階段在供給和需求預測出來以后，就要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。

注意：在制定相關(guān)的措施時要應當使人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃與企業(yè)的其他計劃相互協(xié)調(diào)，只有這樣，制定的措施才能得以有效的實施。評估階段人力資源規(guī)劃的評估包括兩層含義，一是指在實施的過程中，要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整；二是指要對預測的結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。實施階段3.1.4人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系，我們可以用以下圖3-1來表示。圖3-1人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系薪酬管理薪酬管理績效管理供給等于需求供給小于需求供給大于需求員工招聘員工配置培訓與開發(fā)解聘辭退員工配置：企業(yè)現(xiàn)有人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力評估人力資源規(guī)劃3.1.4人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源１．與薪酬管理的關(guān)人力資源需求的預測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)。企業(yè)的薪酬政策是預測供給時需要考慮的一個重要因素，人員供給的預測是針對有效的供給來進行的。

２．與績效管理的關(guān)系績效考核是進行人員需求和供給預測的一個重要基礎(chǔ)。績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部哪些人能夠從事這一職位，這是內(nèi)部供給預測的一個重要依據(jù)。１．與薪酬管理的關(guān)３．與員工招聘的關(guān)系人力資源規(guī)劃與員工招聘有著直接的關(guān)系，當預測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘，招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。４．與員工配置的關(guān)系人力資源規(guī)劃是員工配置決策的一個重要因素。員工配置的一項很重要作用是進行內(nèi)部的人力資源供給，在需求預測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預測的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況，制定相應的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實現(xiàn)兩者的平衡。３．與員工招聘的關(guān)系５．與員工培訓的關(guān)系人力資源規(guī)劃與員工培訓的關(guān)系更多地體現(xiàn)在員工的質(zhì)量方面。企業(yè)培訓工作中關(guān)鍵的一項內(nèi)容就是確定培訓的需求，只有培訓的需求符合企業(yè)的實際，培訓才有可能發(fā)揮效果。而供需預測的結(jié)果則是培訓需求確定的一個重要來源，通過比較現(xiàn)有員工的質(zhì)量和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓的需求，這樣通過培訓就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。６．與員工解聘的關(guān)系人力資源規(guī)劃與員工解聘的關(guān)系是比較明顯而直接的，在長期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進行人員的解聘辭退以實現(xiàn)供需的平衡。５．與員工培訓的關(guān)系四、人力資源規(guī)劃的原則和目標[200910單選]四、人力資源規(guī)劃的原則和目標[200910單選]第二節(jié)人力資源預測定義：人力資源需求預測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型(含數(shù)量和質(zhì)量)進行估計的活動。企業(yè)的人力資源既取決于外部的經(jīng)濟、社會、政治、法律環(huán)境和技術(shù)進步等情況，又與本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營狀況、管理水平、現(xiàn)有員工的素質(zhì)密切相關(guān)。這些因素作用的大小取決于組織的特性。[200810案例]“凡事預則立，不預則退（廢）”第二節(jié)人力資源預測定義：“凡事預則立，不預則退（廢）”

人力資源需求預測作為人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內(nèi)容，是制定人力資源計劃，實施培訓與開發(fā)方案的基礎(chǔ)。它通過估算實現(xiàn)組織目標所必需的人員配置計劃，幫助管理者組織未來的人力資源需求，指導管理人員思考未來人員需求及如何滿足這些需求人力資源需求預測作為人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內(nèi)容，是制定人一、

人力資源供需預測

一、人力資源供需預測

1．人力資源需求的分析影響需求的因素:（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃。（2）產(chǎn)品和服務的需求。（3）職位的工作量。（4）生產(chǎn)效率的變化。3.2.1

人力資源需求預測1．人力資源需求的分析3.2.1人力資源需求預測經(jīng)驗預測法自上而下自下而上上述方法結(jié)合使用描述法通過對未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述和假設(shè)提出未來的HR需求預測規(guī)劃德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復，最終達成一致意見的定性預測方法人力資源需求預測的方法[200810單選，200810案例，201010單選，201101單選]定性方法不適用于長期預測經(jīng)驗預測法描述法德爾菲法人力資源需求預測的方法[2管理者經(jīng)驗預測法自下而上法基于這樣的推理，即每個部門的管理者最了解該部門的人員需求。自下而上法是先田組織中的每個層次——從最低層開始——預測其需求，最終匯總得出人員需求的預測總數(shù)。當管理者將現(xiàn)有的人員和預測的人員水平進行了比較，給人力資源部門充分的時間進行內(nèi)部和外部資源研究．定期對人力資源需求進行規(guī)劃時，人力資源預測最為有效。管理者經(jīng)驗預測法自下而上法基于這樣的推理，即每個部門的管理者“詢問和發(fā)現(xiàn)”的預測方法通常能滿足一個組織的需要，尤其是運營狀態(tài)以及人員配置需求穩(wěn)定的組織的需要。在這個預測過程中，“詢問”應包括以下估計：所需要的新職位；要撤銷或不需要進行補充的職位；現(xiàn)有職位的變化；雙重人員配置，預期的加班等；預期的人力閑置(由于新員工上崗參加培訓或項目間的時間間隔等)計劃期內(nèi)工作量波動；變化的預算影響(成本)；企業(yè)一般管理費用、簽約的勞動力及管理監(jiān)督的變化?！霸儐柡桶l(fā)現(xiàn)”的預測方法通常能滿足一個組織的需要，尤其是運營德爾菲預測技術(shù)（集體預測法）集體預測法---是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。目標---通過綜合專家們各自的意見來預測某一領(lǐng)域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期預測。操作方法：1、選擇專家2、安排預測3、匿名問卷4、歸納反饋5、重復修改，趨于一致德爾菲預測技術(shù)（集體預測法）集體預測法---是歸納專家對影響使用德爾菲的原則1．挑選的專家應該有代表性。2．問題表設(shè)計應該措辭準確，不引起起歧義，征詢的問題一次不宜太多，列入征詢的問題不應該相互包含。3．進行統(tǒng)計分折時，應該區(qū)別對待不同的問題對于不同專家的權(quán)威性應給予不同的權(quán)數(shù)而不是一概而論。4.提供給專家的信息應該盡可能的充分。使用德爾菲的原則1．挑選的專家應該有代表性。集體預測法（德爾菲預測技術(shù)）HR部門的工作要求1、為專家們提供充分的信息----已經(jīng)收集到的歷史資料和有關(guān)的統(tǒng)計分析結(jié)果，目的是使專家們能夠作出準確的預測。2、所提出的問題應該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關(guān)的概念。3、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數(shù)量，而應該問變動的百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數(shù)量。4、對于專家的預測結(jié)果不要求精確，但要專家們說明對所做預測的肯定程度。集體預測法（德爾菲預測技術(shù)）HR部門的工作要求生產(chǎn)模型經(jīng)濟計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法

人力資源需求預測的定量方法計算機模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預測模型適用于短期需求預測假定勞動生產(chǎn)率不變歷史關(guān)鍵業(yè)務指標比例假定配置合理時間序列法原理-趨勢連續(xù)性變量間因果關(guān)系已知與未知或非確定信息需求與影響數(shù)學模型產(chǎn)出水平與資本總額道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)動作/時間的研究定額、定員、設(shè)備、比例生產(chǎn)模型經(jīng)濟計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例組織人員總量預測趨勢外推法——根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨勢運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來，利用慣性的原理進行預測。（時間、員工總數(shù)）回歸分析法——依舊事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預測事物未來的發(fā)展趨勢。（自變量—銷售收入、總資產(chǎn)、設(shè)備數(shù)量；因變量—員工總數(shù)）灰色預測理論——經(jīng)濟計量模型。對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進行預測的模型。生產(chǎn)模型法——根據(jù)組織未來的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測。（銷售收入、利潤、投資額）組織人員總量預測計算機模擬預測法計算機模擬預測法是人人資源需求預測中最復雜也是最精確的一種方法。計算機模擬預測法計算機模擬預測法是人人資源需求預測中最復雜也1．外部人力資源的供給預測當企業(yè)內(nèi)部的人力供給無法滿足需要，或管理者希望改變企業(yè)文化，或企業(yè)需要引進某些專業(yè)人才時，都需要通過外部的勞動力市場解決人員的補充問題。這就要求企業(yè)必須了解外部勞動力市場的供給狀況，主要包括三個方面：（1）宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)預期（2）當?shù)貏趧恿Φ墓┣鬆顩r（3）行業(yè)勞動力市場的供求狀況2．內(nèi)部人力資源的供給預測

分析內(nèi)部人力資源供給，主要是了解企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)劣勢，除分析現(xiàn)狀外，還要預測未來的狀況。常用的內(nèi)部人力資源供給預測的方法有以下幾種：[200610單選]二、人力資源供給預測[200910單選]1．外部人力資源的供給預測二、人力資源供給預測[20091（1）人員核查法。這是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行檢查，掌握企業(yè)擁有的人力資源狀況。通過核查，可以了解員工在工作經(jīng)驗、技能、績效、發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴那闆r，從而幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性大小，決定哪些人可以補充企業(yè)當前的職位空缺。為此，在日常的人力資源管理中，要做好員工的工作能力的記錄。（2）人員替代法。人員替代法是通過一張人員替代圖來預測組織內(nèi)的人力資源供給，如圖3-3示。（3）馬爾可夫分析法。馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計方法，其方法的基本思路是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。（1）人員核查法。這是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在1、技能清單----一般員工〈收集員工崗位適合度、技術(shù)等級、潛力信息〉

美國一案例：（1）員工崗位、經(jīng)驗、年齡；（2）員工技術(shù)能力、責任、學歷；（3）員工提升準備條件評價；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評價2、管理能力清單----管理者〈反映管理者的才能及業(yè)績，為其流動決策提供信息〉

主要內(nèi)容：（1）管理幅度范圍；（2）管理的總預算；（3）下屬職責；（4）管理對象類型；（5）受到的管理培訓（6）最近的管理業(yè)績1、技能清單----一般員工組織內(nèi)部管理人員接替模型崗位層級最高最低2+3

412360273699036（23）（9）5（31）A—現(xiàn)有人員B—可提升人員AB外部招聘將提升到本層次將提升到上一層次退休+辭職（提升受阻）65—66頁組織內(nèi)部管理人員接替模型崗位層級2+34123602736馬爾科夫模型職務名稱2006年初期人數(shù)2007年1月人員轉(zhuǎn)移概率/人數(shù)區(qū)域經(jīng)理分公司經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理業(yè)務主管業(yè)務員離職區(qū)域經(jīng)理40.75/30.25/1分公司經(jīng)理200.05/10.75/150.05/10.15/3經(jīng)營部經(jīng)理960.042/40.9/860.058/6業(yè)務主管2640.027/70.73/1930.243/64業(yè)務員12580.028/350.81/10190.162/204預計內(nèi)部供給419942281019-預計外部供給01236239-66—69頁馬爾科夫模型職務2006年2007年1月人員轉(zhuǎn)移概率/人數(shù)區(qū)三、人力資源供求關(guān)系三、人力資源供求關(guān)系需求＝供給需求＞供給需求＜于供給

3.3.1

勞動力供給與需求的協(xié)調(diào)需求＝供給3.3.1勞動力供給與需求的協(xié)調(diào)1．人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況比較少見，即使是供求總數(shù)量上平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。對于結(jié)構(gòu)性的人力資源供求不平衡，主要通過人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上的一系列人事活動來平衡。（1）從企業(yè)內(nèi)部晉升和調(diào)整，以補充空缺職位。（2）對供過于求的普通人力資源進行針對性培訓，提高技能后補充到需要的崗位上去。（3）通過人力資源的外部流動，補充企業(yè)的急需人力資源，釋放一部分冗員。2．人力資源供小于求時，一般采用以下方法（1）把內(nèi)部處于相對富裕的人員經(jīng)過培訓后安排到人員短缺的崗位上去。（2）增加外部招聘的數(shù)量。（3）聘用一些兼職人員或雇用臨時的全職人員。（4）提高員工的積極性，鼓勵員工加班加點。（5）進行技術(shù)創(chuàng)新，增添新設(shè)備，以提高員工的勞動生產(chǎn)率。（6）減少工作量或?qū)⒁徊糠止ぷ鬓D(zhuǎn)包給其他公司。3.3.1

勞動力供給與需求的協(xié)調(diào)1．人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡3.3.1勞動力供給3．人力資源供大于求時，一般采用以下方法（1）擴大經(jīng)營規(guī)模，開拓新產(chǎn)品，實行多種經(jīng)營等增加人力資源需求。（2）通過培訓，引導富余人員走向新工作崗位。（3）控制新進員工的數(shù)量。（4）采取一些措施：提前退休、裁員、待崗、減薪等。（5）合并或關(guān)閉一些臃腫的機構(gòu)，減少人力資源供給

3．人力資源供大于求時，一般采用以下方法3.3.4人力資源信息系統(tǒng)

人力資源信息系統(tǒng)是企業(yè)進行有關(guān)人和工作信息的收集、保存、分析和報告的過程。1．人力資源信息系統(tǒng)的建立[200901簡答，200910簡答]人力資源信息系統(tǒng)不僅是進行人力資源規(guī)劃必不可少的，而且是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作。建立人力資源信息系統(tǒng)，事先要進行周密的籌劃，首先應當明確創(chuàng)建系統(tǒng)的目的，要考慮到企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模及發(fā)展戰(zhàn)略，管理人員對人力資源有關(guān)數(shù)據(jù)要求掌握的詳細程度，人力資源部門對系統(tǒng)的運用程度和期望程度等。

建立人力資源信息系統(tǒng)過程中，要做好以下工作：3.3.4人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)是企（1）對系統(tǒng)進行全面的規(guī)劃。使企業(yè)全體員工充分理解人力資源信息系統(tǒng)的概念；考慮人事資料設(shè)計和處理的方案；做好系統(tǒng)發(fā)展的時間進度安排；建立起各種規(guī)章制度。一般來說，人力資源信息系統(tǒng)主要包括以下具體信息：①自然狀況②知識狀況③能力狀況④經(jīng)歷及經(jīng)驗⑤心理狀況⑥工作狀況⑦收入狀況⑧家庭背景及生活情況⑨所在部門使用意圖（2）系統(tǒng)的設(shè)計和發(fā)展。人力資源信息系統(tǒng)的設(shè)計與發(fā)展，包括：分析現(xiàn)有記錄、報告和表格，以確定對人力資源信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的要求；確定最終的數(shù)據(jù)庫內(nèi)容和編碼結(jié)構(gòu)；說明用于產(chǎn)生和更新數(shù)據(jù)的文件保存和計算過程；規(guī)定人事報告的要求和格式；決定人力資源信息系統(tǒng)技術(shù)檔案的結(jié)構(gòu)、形式和內(nèi)容；確定存入計算機的員工工資福利表的格式及內(nèi)容等要求；確定工資和其他系統(tǒng)與人力資源信息系統(tǒng)的接口要求。（3）系統(tǒng)的實施。人力資源信息系統(tǒng)的實施包括：考察目前及以后系統(tǒng)的使用環(huán)境以找出潛在的問題；檢查計算機硬件結(jié)構(gòu)、所用語言和影響系統(tǒng)設(shè)計的軟件約束條件；確定輸入和輸出條件的要求、運行次數(shù)和處理量；提供有關(guān)實際處理量、對操作過程的要求、使用者的教育情況及所需要設(shè)施的資料；設(shè)計數(shù)據(jù)輸入文件、事務處理程序和對人力資源信息系統(tǒng)的輸入控制。人力資源管理(一)第四章人力資源規(guī)劃（4）系統(tǒng)的評價。人力資源信息系統(tǒng)的評價主要包括：估計改進人力資源管理的成本；確定關(guān)鍵管理部門員工對信息資料有何特殊要求；確定人們對補充特殊信息的要求；對與人力資源信息系統(tǒng)有關(guān)的組織問題提出建議；提出保證機密資料安全的建議2．人力資源信息系統(tǒng)的作用人力資源信息系統(tǒng)的一個重要用途就是為人力資源規(guī)劃建立人事檔案。用途之二是能夠及時、準確地對人事檔案及日常人事管理工作進行分析、總結(jié)，為人力資源管理決策提供依據(jù)。用途之三是為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源數(shù)據(jù)，為領(lǐng)導者決策提供各種報告。總之，人力資源信息系統(tǒng)是人力資源管理中的一項基礎(chǔ)工作，它可以為各級決策者提供許多必不可少的決策信息，使管理和決策更加科學化和更符合實際。（4）系統(tǒng)的評價。人力資源信息系統(tǒng)的評價主要包括：估計改進人第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例：綠色化工公司的人力資源規(guī)劃綠色化工公司是一家中型化工生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員工23人。隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)對員工的需求增加。按照未來五年規(guī)定的擴產(chǎn)計劃，公司需制定新的人力資源規(guī)劃。公司人力資源部經(jīng)理李波決定將人力資源規(guī)劃的編制交由小張完成。小張畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學人力資源管理專業(yè)，在公司人力資源部工作剛滿一年。小張覺得要編制好這個規(guī)劃，關(guān)鍵是先要對公司未來五年的人力資源需求作出預測。在此過程中，除了要選擇正確的預測方法外，還必須認真分析影響人力資源需求的各項因素。小張不分晝夜，重溫了上大學期間學過的各種預測技術(shù)，并收集了大量的有關(guān)企業(yè)人力資源需求的信息資料。案例：綠色化工公司的人力資源規(guī)劃小張認為，依靠他所掌握的這些信息和技術(shù)就可以編制出一份令李波經(jīng)理滿意的公司人力資源五年規(guī)劃了。10天后，小張交出了他所編制的規(guī)劃。這份規(guī)劃詳細地列出了未來五年公司各類人員的需求變化：白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%，工程技術(shù)人員要增加5%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法對這些數(shù)據(jù)進行了論證。小張滿以為李經(jīng)理會對他的規(guī)劃大加贊賞，但令他不解的是，李經(jīng)理只是粗略地翻閱了一下這份規(guī)劃，就退回并要求他重做。問題：一、在預測公司未來人力資源需求時，小張可以采用哪些方法？二、在進行人力資源需求分析時，小張需要考慮哪些因素？三、請你指出小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在哪些問題？小張認為，依靠他所掌握的這些信息和技術(shù)就可以編制出一份令李波一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃5個為什么?為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)？為什么中國企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長命的少？為什么中國“懵著打”的企業(yè)多于“想著打”的企業(yè)？怎樣才能成為市場競爭中的常勝將軍？5個為什么?歷史的回顧：借鑒與啟示啟示之一

市場不相信眼淚——商場如戰(zhàn)場競爭中——沒有常勝的將軍企業(yè)就好比一艘航船——它需要英明的舵手歷史的回顧：借鑒與啟示啟示之一啟示之二企業(yè)時刻面臨生命周期的挑戰(zhàn)

不同類型企業(yè)的平均壽命一覽：

《財富》全球500強 40——50歲跨國公司 11——12歲中國集團公司 7——8歲中國中小企業(yè)、民營企業(yè)3——4歲啟示之二a.戰(zhàn)略強調(diào)作正確的事情（Dotherightthings），不要僅僅把事情作對（Dothethingright）；b.要強化戰(zhàn)略思考力和組織設(shè)計，不要僅僅追求眼前財富的積累；c.如果企業(yè)仍然做“流浪漢”，當一天和尚撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘的權(quán)力都會喪失掉。

“作正確的事情”最重要a.戰(zhàn)略強調(diào)作正確的事情（Dotherightthi競爭大未來許多經(jīng)理人都在稱說自己的公司是市場的領(lǐng)先者，他們從來沒想過5年甚至10年以后市場究竟會怎樣？到那時，本公司將占有什么樣的市場地位？但可以肯定，今日市場上的領(lǐng)先者，不一定就是明日市場上的領(lǐng)先者。競爭大未來許多經(jīng)理人都在稱說自己的公司是市場的領(lǐng)先者，他們從

寓言一則老鼠問貓說：“請問我該從哪里走？”貓回答道：“這要看你要到哪里去?！保_爾）人力資源管理(一)第四章人力資源規(guī)劃二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)明茨伯格（H.Mintzberg）的戰(zhàn)略5P‘s戰(zhàn)略是計劃（plan）戰(zhàn)略是模式（pattern）戰(zhàn)略是定位（position）戰(zhàn)略是觀念（perspective）戰(zhàn)略是計謀（ploy）二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)明茨伯格（H.Mintzber戰(zhàn)略的5P概念觀念概念定位概念計劃概念模式概念計謀概念戰(zhàn)略的5P概念觀念概念定位計劃模式計謀戰(zhàn)略定義核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領(lǐng)導，凡事謀劃在先，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。計謀型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的。定位型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭和合作。觀念型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的五種定義分析戰(zhàn)略定義核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行對戰(zhàn)略的共識戰(zhàn)略影響著組織的整體利益戰(zhàn)略與組織、環(huán)境（宏觀因素、行業(yè)因素等）都有關(guān)系戰(zhàn)略的本質(zhì)是復雜的戰(zhàn)略包括內(nèi)容和程序戰(zhàn)略是分層次的戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程對戰(zhàn)略的共識戰(zhàn)略影響著組織的整體利益明茨伯格的組織理論明茨伯格的組織理論第四章人力資源規(guī)劃

第四章人力資源規(guī)劃

學習要點:1.理解人力資源規(guī)劃的含義及其作用。2.理解人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、層次。3.掌握人力資源規(guī)劃制定的程序及每一階段所包含的工作內(nèi)容。4.掌握人力資源規(guī)劃的供給、需求預測及常用的預測方法。5.了解人力資源規(guī)劃實施過程的控制、評估、勞動力供給與需求的協(xié)調(diào)。6.了解人力資源規(guī)劃信息系統(tǒng)的含義、基礎(chǔ)信息和作用以及人力資源信息系統(tǒng)的建立過程。

學習要點:

理解：（1）尋求人力資源供給與需求的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點，也是人力資源規(guī)劃存在的必要條件。（2）人力資源規(guī)劃是以組織戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標為基礎(chǔ)的。（3）人力資源規(guī)劃是一個依據(jù)人力資源戰(zhàn)略對組織所需人力資源進行調(diào)整、配置、補充的過程。（4）人力資源規(guī)劃要保障組織和員工都得到長期的利益。

理解：第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義及分類（一）人力資源規(guī)劃的含義[200610單選，201101單選]

廣義:指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。

狹義:指對可能的人員需求、供給情況做出預測，并據(jù)此儲備或減少相應的人力資源。是以追求人力資源平衡為目的，關(guān)注人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配。實質(zhì)是各類人員需求的補充計劃。

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述（二）人力資源規(guī)劃的分類

1）按照規(guī)劃的獨立性劃分獨立性的人力資源規(guī)劃附屬性的人力資源規(guī)劃。

2）按照規(guī)劃的范圍大小劃分整體的人力資源規(guī)劃部門的人力資源規(guī)劃。

3）按照規(guī)劃的時間長短劃分短期的人力資源規(guī)劃中期的人力資源規(guī)劃長期的人力資源規(guī)劃（二）人力資源規(guī)劃的分類3.1.2

人力資源規(guī)劃的意義二、人力資源規(guī)劃作用（１）有利于制定長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃（２）有利于企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求（３）有利于人力資源管理活動的有序化（４）使企業(yè)有效地降低人工成本（5）有助于滿足員工需求和調(diào)動其積極性（6）為企業(yè)的人事決策提供依據(jù)和指導

3.1.2人力資源規(guī)劃的意義二、人力資源規(guī)劃作用3.1.3

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及程序內(nèi)容：[200901單選]１）人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃是指在計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排，是連接人力資源戰(zhàn)略和人力資源具體行動的橋梁。２）人力資源業(yè)務規(guī)劃人力資源是總體規(guī)劃的分解和具體，主要包括人員補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、工資規(guī)劃、員工生涯規(guī)劃等內(nèi)容。（1）補充規(guī)劃補充規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)組織的運轉(zhuǎn)的實際情況，合理地在中長期內(nèi)把企業(yè)組織可能產(chǎn)生的空缺職位加以補充的活動。

3.1.3人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及（2）晉升規(guī)劃晉升規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)組織的人員分布和企業(yè)組織的層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策。一般由晉升比率、平均年資、晉升時間等指標來表達。企業(yè)某一級別的晉升規(guī)劃可表示為如表3-1所示。（3）培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃是為了企業(yè)組織中長期的發(fā)展所需補充的空缺職位而事先準備人才，是為了更好地使人與工作相適應而進行的活動。表3-1

晉升規(guī)劃某級別的年資

/

年123456789101112晉升的百分比

/

%000000035566500（2）晉升規(guī)劃表3-1晉升規(guī)劃某級別的年資

/

年（4）配備規(guī)劃企業(yè)組織內(nèi)的人員在未來職位上的分配，是通過有計劃的企業(yè)組織內(nèi)部人員水平流動來實現(xiàn)的，這種流動計劃就是配備規(guī)劃。配備規(guī)劃主要有以下三個作用：①某種職位上的人員需要同時具備其他類型職務的經(jīng)驗知識時，就要進行有計劃的水平流動。由于未來職務對人員素質(zhì)的要求高，如果流動量太小，就可能滿足不了對人員素質(zhì)的要求。這時，配備規(guī)劃可表示為如表3-2所示。注：表中的A、B、C表示晉升到第二級前所應具備的職務類型，括號內(nèi)為在此職務上停留的最低年限。表3-2

配備規(guī)劃第二級第一級A（2）B（1）C（3）（4）配備規(guī)劃表3-2配備規(guī)劃第二級第一級A（2）B（1從表3-2中可以看出，要晉升到第二級職務，需要A職務2年的工作經(jīng)驗，B職務1年的工作經(jīng)驗，C職務3年的工作經(jīng)驗。②當上層職位較少而等待提升的人較多時，通過配備規(guī)劃加強水平流動，既可以減少他們對固定工作的不滿，又可以等待上層職位空缺的出現(xiàn)。③當企業(yè)人員過剩時，通過配備規(guī)劃可以改變工作分配方式，從而減少負擔過重的職位數(shù)量，解決企業(yè)組織中工作負荷不均的問題。（5）工資規(guī)劃（6）員工生涯規(guī)劃

從表3-2中可以看出，要晉升到第二級職務，需要A職務2年的工圖3-2人力資源規(guī)劃的程序（二）人力資源規(guī)劃的程序（步驟）[200710單選，200810單選，201101單選][201010簡答]企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風格、管理體系企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟、文化、法律、相關(guān)政策員工配置：企業(yè)現(xiàn)有人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力需求分析職位分析需求預測需求的數(shù)量、質(zhì)量供給分析內(nèi)部供給外部供給人員分析勞動力市場狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競爭內(nèi)部供給預測外部供給預測供給的數(shù)量、質(zhì)量比較制定并實施需求平衡計劃評估人力資源規(guī)劃圖3-2人力資源規(guī)劃的程序（二）人力資源規(guī)劃的程序（步驟）[

準備階段

由于影響企業(yè)人力資源供給和需求的因素有很多，為了能夠比較準確地做出預測，就需要收集和調(diào)查與之有關(guān)的各種信息。這些信息主要包括以下幾個方面的內(nèi)容。（1）外部環(huán)境的信息。這些信息包括兩類，一是經(jīng)營環(huán)境的信息，二是直接影響人力資源供給和需求的信息。（2）內(nèi)部環(huán)境的信息。這些信息也包括兩個方面，一是組織環(huán)境的信息，二是管理環(huán)境的信息（3）現(xiàn)有人力資源的信息。預測階段這一階段的主要任務就是在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。在整個人力資源規(guī)劃中，這是最為關(guān)鍵的一部分，也是難度最大的一部分，直接決定了規(guī)劃的成敗。

實施階段在供給和需求預測出來以后，就要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。

注意：在制定相關(guān)的措施時要應當使人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃與企業(yè)的其他計劃相互協(xié)調(diào)，只有這樣，制定的措施才能得以有效的實施。評估階段人力資源規(guī)劃的評估包括兩層含義，一是指在實施的過程中，要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整；二是指要對預測的結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。實施階段3.1.4人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系，我們可以用以下圖3-1來表示。圖3-1人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系薪酬管理薪酬管理績效管理供給等于需求供給小于需求供給大于需求員工招聘員工配置培訓與開發(fā)解聘辭退員工配置：企業(yè)現(xiàn)有人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力評估人力資源規(guī)劃3.1.4人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源１．與薪酬管理的關(guān)人力資源需求的預測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)。企業(yè)的薪酬政策是預測供給時需要考慮的一個重要因素，人員供給的預測是針對有效的供給來進行的。

２．與績效管理的關(guān)系績效考核是進行人員需求和供給預測的一個重要基礎(chǔ)?？冃Э己丝梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部哪些人能夠從事這一職位，這是內(nèi)部供給預測的一個重要依據(jù)。１．與薪酬管理的關(guān)３．與員工招聘的關(guān)系人力資源規(guī)劃與員工招聘有著直接的關(guān)系，當預測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘，招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。４．與員工配置的關(guān)系人力資源規(guī)劃是員工配置決策的一個重要因素。員工配置的一項很重要作用是進行內(nèi)部的人力資源供給，在需求預測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預測的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況，制定相應的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實現(xiàn)兩者的平衡。３．與員工招聘的關(guān)系５．與員工培訓的關(guān)系人力資源規(guī)劃與員工培訓的關(guān)系更多地體現(xiàn)在員工的質(zhì)量方面。企業(yè)培訓工作中關(guān)鍵的一項內(nèi)容就是確定培訓的需求，只有培訓的需求符合企業(yè)的實際，培訓才有可能發(fā)揮效果。而供需預測的結(jié)果則是培訓需求確定的一個重要來源，通過比較現(xiàn)有員工的質(zhì)量和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓的需求，這樣通過培訓就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。６．與員工解聘的關(guān)系人力資源規(guī)劃與員工解聘的關(guān)系是比較明顯而直接的，在長期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進行人員的解聘辭退以實現(xiàn)供需的平衡。５．與員工培訓的關(guān)系四、人力資源規(guī)劃的原則和目標[200910單選]四、人力資源規(guī)劃的原則和目標[200910單選]第二節(jié)人力資源預測定義：人力資源需求預測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型(含數(shù)量和質(zhì)量)進行估計的活動。企業(yè)的人力資源既取決于外部的經(jīng)濟、社會、政治、法律環(huán)境和技術(shù)進步等情況，又與本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營狀況、管理水平、現(xiàn)有員工的素質(zhì)密切相關(guān)。這些因素作用的大小取決于組織的特性。[200810案例]“凡事預則立，不預則退（廢）”第二節(jié)人力資源預測定義：“凡事預則立，不預則退（廢）”

人力資源需求預測作為人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內(nèi)容，是制定人力資源計劃，實施培訓與開發(fā)方案的基礎(chǔ)。它通過估算實現(xiàn)組織目標所必需的人員配置計劃，幫助管理者組織未來的人力資源需求，指導管理人員思考未來人員需求及如何滿足這些需求人力資源需求預測作為人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內(nèi)容，是制定人一、

人力資源供需預測

一、人力資源供需預測

1．人力資源需求的分析影響需求的因素:（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃。（2）產(chǎn)品和服務的需求。（3）職位的工作量。（4）生產(chǎn)效率的變化。3.2.1

人力資源需求預測1．人力資源需求的分析3.2.1人力資源需求預測經(jīng)驗預測法自上而下自下而上上述方法結(jié)合使用描述法通過對未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述和假設(shè)提出未來的HR需求預測規(guī)劃德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復，最終達成一致意見的定性預測方法人力資源需求預測的方法[200810單選，200810案例，201010單選，201101單選]定性方法不適用于長期預測經(jīng)驗預測法描述法德爾菲法人力資源需求預測的方法[2管理者經(jīng)驗預測法自下而上法基于這樣的推理，即每個部門的管理者最了解該部門的人員需求。自下而上法是先田組織中的每個層次——從最低層開始——預測其需求，最終匯總得出人員需求的預測總數(shù)。當管理者將現(xiàn)有的人員和預測的人員水平進行了比較，給人力資源部門充分的時間進行內(nèi)部和外部資源研究．定期對人力資源需求進行規(guī)劃時，人力資源預測最為有效。管理者經(jīng)驗預測法自下而上法基于這樣的推理，即每個部門的管理者“詢問和發(fā)現(xiàn)”的預測方法通常能滿足一個組織的需要，尤其是運營狀態(tài)以及人員配置需求穩(wěn)定的組織的需要。在這個預測過程中，“詢問”應包括以下估計：所需要的新職位；要撤銷或不需要進行補充的職位；現(xiàn)有職位的變化；雙重人員配置，預期的加班等；預期的人力閑置(由于新員工上崗參加培訓或項目間的時間間隔等)計劃期內(nèi)工作量波動；變化的預算影響(成本)；企業(yè)一般管理費用、簽約的勞動力及管理監(jiān)督的變化?！霸儐柡桶l(fā)現(xiàn)”的預測方法通常能滿足一個組織的需要，尤其是運營德爾菲預測技術(shù)（集體預測法）集體預測法---是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。目標---通過綜合專家們各自的意見來預測某一領(lǐng)域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期預測。操作方法：1、選擇專家2、安排預測3、匿名問卷4、歸納反饋5、重復修改，趨于一致德爾菲預測技術(shù)（集體預測法）集體預測法---是歸納專家對影響使用德爾菲的原則1．挑選的專家應該有代表性。2．問題表設(shè)計應該措辭準確，不引起起歧義，征詢的問題一次不宜太多，列入征詢的問題不應該相互包含。3．進行統(tǒng)計分折時，應該區(qū)別對待不同的問題對于不同專家的權(quán)威性應給予不同的權(quán)數(shù)而不是一概而論。4.提供給專家的信息應該盡可能的充分。使用德爾菲的原則1．挑選的專家應該有代表性。集體預測法（德爾菲預測技術(shù)）HR部門的工作要求1、為專家們提供充分的信息----已經(jīng)收集到的歷史資料和有關(guān)的統(tǒng)計分析結(jié)果，目的是使專家們能夠作出準確的預測。2、所提出的問題應該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關(guān)的概念。3、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數(shù)量，而應該問變動的百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數(shù)量。4、對于專家的預測結(jié)果不要求精確，但要專家們說明對所做預測的肯定程度。集體預測法（德爾菲預測技術(shù)）HR部門的工作要求生產(chǎn)模型經(jīng)濟計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法

人力資源需求預測的定量方法計算機模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預測模型適用于短期需求預測假定勞動生產(chǎn)率不變歷史關(guān)鍵業(yè)務指標比例假定配置合理時間序列法原理-趨勢連續(xù)性變量間因果關(guān)系已知與未知或非確定信息需求與影響數(shù)學模型產(chǎn)出水平與資本總額道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)動作/時間的研究定額、定員、設(shè)備、比例生產(chǎn)模型經(jīng)濟計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例組織人員總量預測趨勢外推法——根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨勢運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來，利用慣性的原理進行預測。（時間、員工總數(shù)）回歸分析法——依舊事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預測事物未來的發(fā)展趨勢。（自變量—銷售收入、總資產(chǎn)、設(shè)備數(shù)量；因變量—員工總數(shù)）灰色預測理論——經(jīng)濟計量模型。對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進行預測的模型。生產(chǎn)模型法——根據(jù)組織未來的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測。（銷售收入、利潤、投資額）組織人員總量預測計算機模擬預測法計算機模擬預測法是人人資源需求預測中最復雜也是最精確的一種方法。計算機模擬預測法計算機模擬預測法是人人資源需求預測中最復雜也1．外部人力資源的供給預測當企業(yè)內(nèi)部的人力供給無法滿足需要，或管理者希望改變企業(yè)文化，或企業(yè)需要引進某些專業(yè)人才時，都需要通過外部的勞動力市場解決人員的補充問題。這就要求企業(yè)必須了解外部勞動力市場的供給狀況，主要包括三個方面：（1）宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)預期（2）當?shù)貏趧恿Φ墓┣鬆顩r（3）行業(yè)勞動力市場的供求狀況2．內(nèi)部人力資源的供給預測

分析內(nèi)部人力資源供給，主要是了解企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)劣勢，除分析現(xiàn)狀外，還要預測未來的狀況。常用的內(nèi)部人力資源供給預測的方法有以下幾種：[200610單選]二、人力資源供給預測[200910單選]1．外部人力資源的供給預測二、人力資源供給預測[20091（1）人員核查法。這是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行檢查，掌握企業(yè)擁有的人力資源狀況。通過核查，可以了解員工在工作經(jīng)驗、技能、績效、發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴那闆r，從而幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性大小，決定哪些人可以補充企業(yè)當前的職位空缺。為此，在日常的人力資源管理中，要做好員工的工作能力的記錄。（2）人員替代法。人員替代法是通過一張人員替代圖來預測組織內(nèi)的人力資源供給，如圖3-3示。（3）馬爾可夫分析法。馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計方法，其方法的基本思路是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。（1）人員核查法。這是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在1、技能清單----一般員工〈收集員工崗位適合度、技術(shù)等級、潛力信息〉

美國一案例：（1）員工崗位、經(jīng)驗、年齡；（2）員工技術(shù)能力、責任、學歷；（3）員工提升準備條件評價；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評價2、管理能力清單----管理者〈反映管理者的才能及業(yè)績，為其流動決策提供信息〉

主要內(nèi)容：（1）管理幅度范圍；（2）管理的總預算；（3）下屬職責；（4）管理對象類型；（5）受到的管理培訓（6）最近的管理業(yè)績1、技能清單----一般員工組織內(nèi)部管理人員接替模型崗位層級最高最低2+3

412360273699036（23）（9）5（31）A—現(xiàn)有人員B—可提升人員AB外部招聘將提升到本層次將提升到上一層次退休+辭職（提升受阻）65—66頁組織內(nèi)部管理人員接替模型崗位層級2+34123602736馬爾科夫模型職務名稱2006年初期人數(shù)2007年1月人員轉(zhuǎn)移概率/人數(shù)區(qū)域經(jīng)理分公司經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理業(yè)務主管業(yè)務員離職區(qū)域經(jīng)理40.75/30.25/1分公司經(jīng)理200.05/10.75/150.05/10.15/3經(jīng)營部經(jīng)理960.042/40.9/860.058/6業(yè)務主管2640.027/70.73/1930.243/64業(yè)務員12580.028/350.81/10190.162/204預計內(nèi)部供給419942281019-預計外部供給01236239-66—69頁馬爾科夫模型職務2006年2007年1月人員轉(zhuǎn)移概率/人數(shù)區(qū)三、人力資源供求關(guān)系三、人力資源供求關(guān)系需求＝供給需求＞供給需求＜于供給

3.3.1

勞動力供給與需求的協(xié)調(diào)需求＝供給3.3.1勞動力供給與需求的協(xié)調(diào)1．人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況比較少見，即使是供求總數(shù)量上平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。對于結(jié)構(gòu)性的人力資源供求不平衡，主要通過人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上的一系列人事活動來平衡。（1）從企業(yè)內(nèi)部晉升和調(diào)整，以補充空缺職位。（2）對供過于求的普通人力資源進行針對性培訓，提高技能后補充到需要的崗位上去。（3）通過人力資源的外部流動，補充企業(yè)的急需人力資源，釋放一部分冗員。2．人力資源供小于求時，一般采用以下方法（1）把內(nèi)部處于相對富裕的人員經(jīng)過培訓后安排到人員短缺的崗位上去。（2）增加外部招聘的數(shù)量。（3）聘用一些兼職人員或雇用臨時的全職人員。（4）提高員工的積極性，鼓勵員工加班加點。（5）進行技術(shù)創(chuàng)新，增添新設(shè)備，以提高員工的勞動生產(chǎn)率。（6）減少工作量或?qū)⒁徊糠止ぷ鬓D(zhuǎn)包給其他公司。3.3.1

勞動力供給與需求的協(xié)調(diào)1．人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡3.3.1勞動力供給3．人力資源供大于求時，一般采用以下方法（1）擴大經(jīng)營規(guī)模，開拓新產(chǎn)品，實行多種經(jīng)營等增加人力資源需求。（2）通過培訓，引導富余人員走向新工作崗位。（3）控制新進員工的數(shù)量。（4）采取一些措施：提前退休、裁員、待崗、減薪等。（5）合并或關(guān)閉一些臃腫的機構(gòu)，減少人力資源供給

3．人力資源供大于求時，一般采用以下方法3.3.4人力資源信息系統(tǒng)

人力資源信息系統(tǒng)是企業(yè)進行有關(guān)人和工作信息的收集、保存、分析和報告的過程。1．人力資源信息系統(tǒng)的建立[200901簡答，200910簡答]人力資源信息系統(tǒng)不僅是進行人力資源規(guī)劃必不可少的，而且是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作。建立人力資源信息系統(tǒng)，事先要進行周密的籌劃，首先應當明確創(chuàng)建系統(tǒng)的目的，要考慮到企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模及發(fā)展戰(zhàn)略，管理人員對人力資源有關(guān)數(shù)據(jù)要求掌握的詳細程度，人力資源部門對系統(tǒng)的運用程度和期望程度等。

建立人力資源信息系統(tǒng)過程中，要做好以下工作：3.3.4人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)是企（1）對系統(tǒng)進行全面的規(guī)劃。使企業(yè)全體員工充分理解人力資源信息系統(tǒng)的概念；考慮人事資料設(shè)計和處理的方案；做好系統(tǒng)發(fā)展的時間進度安排；建立起各種規(guī)章制度。一般來說，人力資源信息系統(tǒng)主要包括以下具體信息：①自然狀況②知識狀況③能力狀況④經(jīng)歷及經(jīng)驗⑤心理狀況⑥工作狀況⑦收入狀況⑧家庭背景及生活情況⑨所在部門使用意圖（2）系統(tǒng)的設(shè)計和發(fā)展。人力資源信息系統(tǒng)的設(shè)計與發(fā)展，包括：分析現(xiàn)有記錄、報告和表格，以確定對人力資源信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的要求；確定最終的數(shù)據(jù)庫內(nèi)容和編碼結(jié)構(gòu)；說明用于產(chǎn)生和更新數(shù)據(jù)的文件保存和計算過程；規(guī)定人事報告的要求和格式；決定人力資源信息系統(tǒng)技術(shù)檔案的結(jié)構(gòu)、形式和內(nèi)容；確定存入計算機的員工工資福利表的格式及內(nèi)容等要求；確定工資和其他系統(tǒng)與人力資源信息系統(tǒng)的接口要求。（3）系統(tǒng)的實施。人力資源信息系統(tǒng)的實施包括：考察目前及以后系統(tǒng)的使用環(huán)境以找出潛在的問題；檢查計算機硬件結(jié)構(gòu)、所用語言和影響系統(tǒng)設(shè)計的軟件約束條件；確定輸入和輸出條件的要求、運行次數(shù)和處理量；提供有關(guān)實際處理量、對操作過程的要求、使用者的教育情況及所需要設(shè)施的資料；設(shè)計數(shù)據(jù)輸入文件、事務處理程序和對人力資源信息系統(tǒng)的輸入控制。人力資源管理(一)第四章人力資源規(guī)劃（4）系