人力資源管理實踐講義課件

人力資源管理實踐主講：申坤人力資源管理實踐主講：申坤1第一章人力資源規(guī)劃第二章工作分析第三章人力資源招聘第四章人員素質(zhì)測評第五章員工培訓第六章績效考評第七章薪酬管理第八章員工福利第九章職業(yè)生涯管理第十章員工關(guān)系管理教學內(nèi)容第一章人力資源規(guī)劃教學內(nèi)容2考核人保障人激勵人依據(jù)第1、2章第3、4章第5章第6章第7章第8、9、10章考核人保障人激勵人依據(jù)第1、2章第3、4章第5章第6章第7章3工作分析（崗位分析，職位分析）規(guī)劃與配置招聘與甄選培訓與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關(guān)系戰(zhàn)略人力資源管理人力資源管理大廈理論理論實踐人力資源管理大廈工作分析規(guī)劃與配置招聘與甄選培訓與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關(guān)4人力資源管理過程（HRMP）——六大模塊環(huán)境環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘定向培訓能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工績效考評薪酬管理滿意的勞資關(guān)系能長期保持高績效水平的能干\杰出的員工人力資源管理過程（HRMP）——六大模塊環(huán)境環(huán)境人力資源規(guī)劃5題型分析及應(yīng)試技巧第一步瀏覽案例。（人物、事件、問題、觀點）第二步認真閱讀問題。（是什么，為什么，怎么辦）問題類型1：是什么——從案例中尋找原話，進行總結(jié)歸納。問題類型2：為什么——從案例中推敲，加入自己的分析。問題類型3：怎么辦——針對案例的問題進行對策的總結(jié)。第三步認真閱讀案例。（依據(jù)問題總結(jié)歸納答案）第四步整理答案。（條例化、清晰化、整齊化、實踐化）案例分析題解題步驟題型分析及應(yīng)試技巧第一步瀏覽案例。（人物、事件、問題、觀點6問題類型1：是什么——從案例中尋找原話，進行總結(jié)歸納。(替換原理)問題類型2：為什么——從案例中推敲，加入自己的分析。（分析模型）問題類型3：怎么辦——針對案例的問題進行對策的總結(jié)。（六大模塊的管理過程和方法）問題類型1：是什么——從案例中尋找原話，進行總結(jié)歸納。(替換7▲PEST分析框架P：Political政治的、法律的E:Economic經(jīng)濟的S:Social社會的T:Technological技術(shù)的▲PEST分析框架P：Political政治的、法律的E:E8▲SWOT分析框架SWOT（strengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又稱為態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法，用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境可以有機地結(jié)合起來。

▲SWOT分析框架SWOT（strengthsWeakne9一、規(guī)劃配置的內(nèi)容與框架1、定義人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力資源需求，從企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標，從而為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)提供人力資源。

2、人力資源規(guī)劃的四個主要因素（1）企業(yè)戰(zhàn)略（2）人員成本（3）技術(shù)（4）工作分析3、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容①外部人員補充規(guī)劃②內(nèi)部人員流動規(guī)劃③退休解聘規(guī)劃④職業(yè)生涯規(guī)劃⑤培訓開發(fā)計劃4、人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的基本目標規(guī)劃人力發(fā)展、促使人力資源的合理運用、配合組織發(fā)展的需要、降低用人成本5、人力資源規(guī)劃的意義保證組織目標的完成、適應(yīng)環(huán)境變化的需要、提高人力資源管理的效率模塊1：人力資源規(guī)劃配置一、規(guī)劃配置的內(nèi)容與框架1、定義3、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容模10二、規(guī)劃配置的編制流程準備———需求預測————供給預測——確定凈需求——編制人力資源規(guī)劃

現(xiàn)狀規(guī)劃法經(jīng)驗預測法情景描述法德爾菲法工作負荷預測法技能清單現(xiàn)狀核查接續(xù)計劃市場調(diào)查預測法二、規(guī)劃配置的編制流程準備———需求預測————供給預測——111、現(xiàn)有人力資源情況進行測評，通過對現(xiàn)狀的調(diào)查，統(tǒng)計和掌握現(xiàn)有人力資源是否缺編和超編，并根據(jù)職務(wù)說明書，核實其是否符合職務(wù)資格要求。2、結(jié)合人力資源盤查的情況統(tǒng)計與各部門的領(lǐng)導管理人員進行協(xié)商討論，得出現(xiàn)實人力資源需求。3、將實現(xiàn)組織發(fā)展規(guī)劃和目標的任務(wù)具體落實到各部門，確定各工作部門的工作量4、根據(jù)各部門具體工作任務(wù)的增長情況，確定各部門需要增加的人員情況，得出未來人力資源需求5、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和對未來可能會出現(xiàn)情況的預測，預測未來可能出現(xiàn)的退休人員和離職人員，得出未來流失人力資源需求6、對實現(xiàn)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求進行匯總統(tǒng)計，即組織的整體人力資源需求預測。三、人力資源需求（供給）預測的步驟1、現(xiàn)有人力資源情況進行測評，通過對現(xiàn)狀的調(diào)查，統(tǒng)計和掌握現(xiàn)12附錄：人力資源凈需求數(shù)量表類別（主要管理層次劃分）現(xiàn)有人員計劃人員余缺調(diào)職升遷辭職退休辭退其他合計人員凈需求核心成員高級管理層中級管理層初級管理層基層人員合計附錄：人力資源凈需求數(shù)量表現(xiàn)有人員計劃人員余缺調(diào)職升遷辭職退131、失衡種類人力資源供大于求；人力資源供小于求；人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡2、解決對策供大于求1、通過開拓新的組織業(yè)務(wù)方向，從而擴大對人力資源的需求；2、通過撤銷、合并臃腫機構(gòu)，減少冗員，提高人力資源的利用率；可以利用優(yōu)惠措施，鼓勵員工提前退休和內(nèi)退；3、可以通過加強培訓工作，使員工掌握更多技能，增強其擇業(yè)能力，為員工自謀職業(yè)提供便利。供小于求1、通過組織內(nèi)部調(diào)劑，進行組織內(nèi)部人事調(diào)動；2、可以通過外部招聘，招募新職員；3、可以通過激勵和培訓來提高員工的業(yè)務(wù)技能，以及改進工藝設(shè)計來調(diào)動員工的積極性，提高勞動生產(chǎn)率，從而減少對人力資源的需求。人力資源供求總量平衡，但結(jié)構(gòu)不平衡只能通過組織內(nèi)部的人員調(diào)動來調(diào)整這種結(jié)構(gòu)不平衡的狀況。解決問題的關(guān)鍵在于各部門對人力資源要有準確的需求分析四、人力資源供需失衡的種類及對策1、失衡種類1、通過開拓新的組織業(yè)務(wù)方向，從而擴大對人力資源141、工作分析的程序階段工作內(nèi)容準備階段1、明確工作分析的目的及主要工作任務(wù)2、前期的宣傳、溝通3、工作小組人員的確定4、確定收集信息的內(nèi)容及方法5、工作分析過程中必要工具的準備6、公司現(xiàn)有資料的調(diào)研實施階段1、分發(fā)調(diào)查問卷、工作日志表2、員工拿到問卷兩天內(nèi)填寫完畢并交到部門負責任手中3、人力資源部與相關(guān)人員訪談或者去工作現(xiàn)場觀察4、收集調(diào)查問卷表和工作日志表描述、整合階段1、對收集到的信息進行審核、確認2、人力資源部工作人員與部門負責人、崗位任職者進行溝通，確認信息的真實性3、形成初步的職位說明書4、綜合各方面的信息，對初步形成的職位說明書進行修正，對最終形成的結(jié)果給予存檔保管。五、工作分析1、工作分析的程序階段工作內(nèi)容準備階段1、明確工作分析的目的152、工作分析的方法資料分析法問卷法面談法現(xiàn)場觀察法關(guān)鍵事件記錄法實驗法秩序分析法工作日志法2、工作分析的方法資料分析法問卷法面談法現(xiàn)場觀察法關(guān)鍵事件記163、工作分析結(jié)果的表述主要有四種形式（1）工作描述，主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結(jié)構(gòu)關(guān)系等相關(guān)資料的全面記錄與說明。（2）工作說明書，主要是對崗位或職位工作職責任務(wù)的說明（3）資格說明書，又叫工作規(guī)范，主要是對任職資格與相關(guān)素質(zhì)要求的說明（4）職務(wù)說明書，主要是對相關(guān)崗位概況、工作職責及任職資格的完整說明3、工作分析結(jié)果的表述主要有四種形式17例：職務(wù)說明書的編寫職務(wù)說明書的編寫要求編寫職務(wù)說明書的步驟崗位名稱和上下級關(guān)系的編寫做好前期的宣傳動員工作職務(wù)概述明確職務(wù)說明書的內(nèi)容崗位目的明確職務(wù)說明書的編寫要求崗位職責收集崗位信息的相關(guān)資料公司內(nèi)外部溝通關(guān)系崗位信息的處理建議考核內(nèi)容撰寫職務(wù)說明書任職資格與條件例：職務(wù)說明書的編寫職務(wù)說明書的編寫要求編寫職務(wù)說明書的步驟18一、招聘流程與招聘計劃的制定

1、招聘流程確定招聘計劃——發(fā)布招聘信息——接待和甄別應(yīng)聘人員——發(fā)出錄取通知書——招聘效益評價2、招聘計劃的制定（1）確定人員需求、提交人員補充申請表（2）確定招聘渠道（3）確定招聘規(guī)模（4）確定招聘信息發(fā)布范圍（5）確定招聘時間（6）確定招聘預算（7）確定招聘小組人選（8）制定應(yīng)聘者考核方案（9）編制人力資源招聘計劃書（如下表）模塊2：招聘與甄選一、招聘流程與招聘計劃的制定1、招聘流程2、招聘計劃的制定19需要補充人員類別工作內(nèi)容所需條件招聘方式招聘人數(shù)招聘日期高層主管技術(shù)人員中層管理基層人員技術(shù)工人其他需要補充人員類別工作內(nèi)容所需條件招聘方式招聘人數(shù)招聘日期高層20二、招聘渠道與招聘方法

1、外部招聘渠道廣告、中介機構(gòu)、現(xiàn)場招聘、推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、暑假實習、其他方法。2、內(nèi)部招聘渠道查閱檔案資料、發(fā)布招聘廣告、管理層指定、工作輪換3、外部招聘與內(nèi)部招聘的比較4、招聘的替代選擇加班、外包、臨時雇傭、現(xiàn)有員工技能開發(fā)二、招聘渠道與招聘方法1、外部招聘渠道4、招聘的替代選擇21三、人員素質(zhì)測評（甄選）

履歷分析筆試（含專業(yè)考核）初步面試再次面試心理測驗評價中心決策（錄用、晉升）三、人員素質(zhì)測評（甄選）履歷分析筆試初步面試再次面試心理測221、履歷分析的步驟（1）查看簡歷的基本信息（2）查看簡歷的工作內(nèi)容（3）如何辨別簡歷的真?zhèn)危?）如何透過簡歷看應(yīng)聘者2、面試（1）類型（2）面試的基本步驟（3）面試測評的主要內(nèi)容3、無領(lǐng)導小組討論4、心理測試5、公文筐測驗（1）公文筐測驗的概念（2）公文筐測驗的實施步驟（3）公文筐的兩個缺點6、工作模擬（沙盤演繹測試法）1、履歷分析的步驟23模塊3：培訓與開發(fā)一、員工培訓的過程模型培訓效果評估培訓需求分析擬定培訓方案培訓方案的溝通與確認培訓方案的實施反饋模塊3：培訓與開發(fā)一、員工培訓的過程模型培訓效果評估培訓需求241、培訓需求分析

（1）培訓需求分析的內(nèi)容5W1H：誰需要培訓、為什么需要培訓、需要什么培訓、何時進行培訓、何地進行培訓、對多少人進行培訓（2）培訓需求分析步驟了解培訓需求、整理所獲信息、形成分析報告1、培訓需求分析252、培訓方案制訂和實施（1）培訓方案的構(gòu)成要素①培訓目標的確定②培訓內(nèi)容的選擇③培訓指導者的確定④培訓對象的確定⑤培訓時機的選擇⑥培訓方法的選擇⑦培訓場所和設(shè)備的選擇2、培訓方案制訂和實施26培訓方案設(shè)計的目的企業(yè)方面：提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識技能，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營活動所需的態(tài)度為目標，以提高員工具備的知識、修養(yǎng)為目的；員工方面：通過培訓提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的能動性，達到員工自我實現(xiàn)的目的。培訓體系設(shè)計的原則基于客觀需求、強制與自愿相結(jié)合、全員與各部門相結(jié)合、一般與重點相結(jié)合、反饋與強化培訓效果、經(jīng)濟適用性培訓設(shè)計的具體內(nèi)容培訓系統(tǒng)化設(shè)計；培訓內(nèi)容設(shè)計入職培訓入職培訓是公司對每一個初人公司的新員工進行介紹公司歷史、基本工作流程、行為規(guī)范，組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和處理同事關(guān)系等活動的總稱，目的是為了使員工融人這個團隊。（2）培訓方案的設(shè)計培訓方案設(shè)計的目的企業(yè)方面：提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識技能，27（3）培訓方法介紹（3）培訓方法介紹283、培訓效果評估（柯氏培訓評估模式）柯氏四級培訓評估模式由國際著名學者威斯康星大學教授唐納德·L.柯克帕特里克于1959年提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領(lǐng)域具有難以撼動的地位?？率吓嘤栐u估模式簡稱為“4P”Level1反應(yīng)評估：評估被培訓者的滿意程度Level2學習評估：測定被培訓者的學習獲得程度Level3行為評估：考察被培訓者的知識運用程度Level4成果評估：計算培訓創(chuàng)造的經(jīng)濟效益3、培訓效果評估（柯氏培訓評估模式）29二、培訓經(jīng)理的角色與職責1、培訓經(jīng)理的角色①受托者的角色②支持者的角色③整合者的角色④管理者的角色⑤影響者角色2、培訓經(jīng)理的職責·建立、·制訂、組織、落實、·協(xié)助、檢查、拓展、指導、選拔、培養(yǎng)、管理二、培訓經(jīng)理的角色與職責1、培訓經(jīng)理的角色30模塊4：績效管理績效反饋績效計劃制定績效信息收集績效考評方法的運用績效評估反饋模塊4：績效管理績效反饋績效計劃制定績效信息收集績效考評方法31一、績效計劃制定1、績效計劃、績效計劃書的概念2、目標設(shè)定的SMART原則①S代表具體性（specific），即目標要明確、清晰。②M代表可衡量性（measurable），即目標要盡量量化。③A代表可實現(xiàn)性（available），即目標通過盡最大努力最終可以達成。④R代表相關(guān)性（relevant），即目標必須與組織戰(zhàn)略保持相關(guān)一致性。⑤T代表時限性（time-based），即指標須在特定的時限內(nèi)完成，保證目標完成的時效。一、績效計劃制定32二、績效信息收集1、績效信息收集的目的為績效考評提供事實依據(jù)；發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并提出改進績效的方案；在勞動爭議仲裁中提供利益保護2、績效信息收集的主要方式工作記錄法、定期抽查法、調(diào)查反饋法、關(guān)鍵事件記錄法3、關(guān)鍵事件的STAR法S：指情境，即這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的T：指目標，即他為什么要做這件事A：指行動，即他當時采取什么行動R：指結(jié)果，即他采取這個行動獲得了什么結(jié)果二、績效信息收集33三、績效考評方法1、配對比較法2、行為錨定法行為錨定法的實施步驟：（1）進行工作分析，獲取關(guān)鍵事件（2）建立績效評價等級，一般為5~9級（3）對關(guān)鍵事件重新加以分配（4）對關(guān)鍵事件進行評定（5）建立最終的工作績效評價體系3、360度考核法4、目標管理法三、績效考評方法2、行為錨定法行為錨定法的實施步驟：3、3634四、績效反饋面談1、績效反饋面談的概念2、績效反饋面談的目的①對績效考核結(jié)果達成一致意見②使員工認識到自己的優(yōu)點和不足③引導員工行為，加強員工的自我管理④改進績效計劃，制定下一階段的績效目標與標準⑤為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息3、績效反饋面談的方式①講述方式②講述和推銷方式③講述和傾聽方式④分享解決問題方式四、績效反饋面談35五、影響評估有效性的障礙

1、來自于評估者的障礙A、暈輪效應(yīng)。B、刻板印象。C、類己效應(yīng)。D、比較偏見。2、來自于員工的障礙：員工的不重視阻礙了評估的進行，進而影響了評估的有效性。3、來自于評估自身的障礙A、評估制度、標準的設(shè)計沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展狀況相適應(yīng)。B、評估會受到時空的限制C、不是所有崗位的評估或者所有的指標都能量化處理五、影響評估有效性的障礙1、來自于評估者的障礙36模塊5：薪酬激勵薪酬滿意度調(diào)查職位評價薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計反饋模塊5：薪酬激勵薪酬滿意度調(diào)查職位評價薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計反37一、薪酬滿意度調(diào)查1、薪酬滿意度調(diào)查的方法訪談法、問卷調(diào)查法2、薪酬滿意度調(diào)查需要注意的問題設(shè)計合理、時機選擇、客觀性保證3、薪酬滿意度調(diào)查一般工作流程成立薪酬滿意度調(diào)查工作組確定調(diào)查目的、對象與方法編寫調(diào)查問題與問卷、實施方案組織人員實施薪酬滿意度調(diào)查回收調(diào)查結(jié)果，并進行統(tǒng)計分析與總結(jié)一、薪酬滿意度調(diào)查38二、薪酬設(shè)計1、布朗德四葉模型依據(jù)市場行情支付（外部）依據(jù)崗位價值支付（內(nèi)部）依據(jù)戰(zhàn)略能力支付（宏觀：公司）依據(jù)實際貢獻支付（微觀：個人貢獻率）二、薪酬設(shè)計依據(jù)市場行情支付（外部）依據(jù)崗位價值支付（內(nèi)部）392、薪酬設(shè)計的不同思路①結(jié)構(gòu)薪酬：又稱分解工資制或組合工資制，是指基于工資的不同功能劃分為若干相對獨立的工資單元，各單元又規(guī)定不同的結(jié)構(gòu)系數(shù)，組成有質(zhì)的區(qū)分和量的比例關(guān)系的工資結(jié)構(gòu)。工資結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)工資技能工資崗位工資/業(yè)績工資津貼/福利支付比例20%10%60%10%支付狀態(tài)固定固定變動變動支付周期月月月年2、薪酬設(shè)計的不同思路工資結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)工資技能工資崗位工資/業(yè)績40②績效薪酬：績效薪酬是為了獎勵達到某些績效標準的員工和激勵員工實現(xiàn)某些績效目標而支付的激勵性薪酬。績效薪酬包括績效加薪、一次性獎金和特殊績效獎勵等基本形式。③技能薪酬：是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪酬的一種報酬制度。②績效薪酬：績效薪酬是為了獎勵達到某些績效標準的員工和激勵員41三、薪酬策略選擇的影響因素薪酬策略選擇的外部影響因素①經(jīng)濟形勢與國家宏觀環(huán)境②勞動力市場競爭③通貨膨脹④政府立法薪酬策略選擇的內(nèi)部影響因素①企業(yè)文化②企業(yè)所處的發(fā)展階段③企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和內(nèi)容④職工心理承受能力和工會的態(tài)度三、薪酬策略選擇的影響因素薪酬策略選擇的外部影響因素42四、基于激勵理論的員工激勵計劃1、薪酬激勵基于計時工資的激勵計劃計時工資制是根據(jù)實際工作時間、員工的工資等級以及工資核算標準來支付勞動報酬的一種工資形式?；谟嫾べY的激勵計劃計件工資是通過確定產(chǎn)品的計件工資率，將工人收入與產(chǎn)量直接掛鉤?；谀芰Φ男匠昊谀芰Φ男匠暧媱澥腔诩寄?、知識或行為來付酬或獎勵雇員的?；趰徫坏男匠陯徫还べY是指以崗位勞動條件、勞動強度、勞動責任等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的依據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標準的一種薪酬支付制度。基于績效的薪酬績效薪酬是指通過對員工的工作態(tài)度、工作技能、工作業(yè)績等方面的綜合考核評價，確立員工的績效薪酬增長幅度，以科學的績效考核制度為基礎(chǔ)的薪酬計算方法，其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤?；趫F隊的薪酬團隊薪酬與團隊績效相關(guān)基于組織的激勵計劃許多雇主都制定了全體雇員均可參與的獎勵計劃，包括所謂的利潤分享計劃、雇員持股計劃和斯坎倫計劃。四、基于激勵理論的員工激勵計劃1、薪酬激勵基于計時工資的激勵432、福利激勵社會保障三種社會保障項目：退休福利；遺屬撫恤金；傷殘補貼養(yǎng)老保險養(yǎng)老保險制度是國家根據(jù)人民的體質(zhì)和勞動力資源情況，規(guī)定一個年齡界限，當勞動者達到這個年齡界限時作為年老喪失勞動力而解除勞動義務(wù)，由國家和社會提供物質(zhì)幫助，保障其晚年基本生活的一種社會保障制度。醫(yī)療保險醫(yī)療保險是指為補償疾病所帶來的醫(yī)療費用的一種保險，是員工因疾病、負傷、生育時由社會或企業(yè)提供必要的醫(yī)療服務(wù)或物質(zhì)幫助的社會保險帶薪休假當雇員在組織中工作一定時間后，他們便有資格得到帶薪休假的機會。2、福利激勵社會保障三種社會保障項目：退休福利；遺屬撫恤金；44模塊6：勞資關(guān)系第八章員工福利第九章職業(yè)生涯管理第十章員工關(guān)系管理模塊6：勞資關(guān)系第八章員工福利第九章職業(yè)生涯管理第十章451、員工福利分類是否由國家強制實施國家法定福利五險一金非法定企業(yè)福利交通補貼、餐飲津貼、員工食堂、健身房根據(jù)享受的范圍全員性福利工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪年假特殊性福利住房、汽車、專用辦公室等2、員工福利調(diào)查

（1）員工福利偏好調(diào)查的主要方法：（2）市場福利水平調(diào)查的主要方法：（3）員工福利調(diào)查的基本過程一、員工福利1、員工福利分類國家法定福利五險一金非法定企業(yè)福利交通補貼、46▲激勵員工▲激勵員工47雙因素理論，又稱“激勵保健理論（hygiene-motivationalfactors）”，是激勵理論的代表之一，由赫茲伯格提出?！凹?保健”理論，區(qū)分滿意和不滿意保健因素：有了，沒有滿意；沒有了，不滿意。激勵因素：有了，滿意；沒有了，沒有不滿意。

只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

▲激勵員工雙因素理論，又稱“激勵保健理論（hygiene-motiva481、員工職業(yè)生涯管理的依據(jù)（1）明確的職業(yè)目標（2）正確的自我分析和職業(yè)分析（3）培養(yǎng)職業(yè)需要的實踐能力（4）構(gòu)建合理的知識結(jié)構(gòu)（5）參加有益的職業(yè)訓練2、組織職業(yè)生涯管理與員工個人的職業(yè)規(guī)劃的區(qū)別與聯(lián)系相輔相成、互為支撐、互為前提和基礎(chǔ)二、職業(yè)生涯管理1、員工職業(yè)生涯管理的依據(jù)二、職業(yè)生涯管理49三、員工關(guān)系1、我國企業(yè)員工關(guān)系管理存在的問題（1）缺乏共同的愿景，導致員工關(guān)系管理的起點不清楚（2）對短期利益過度追逐，沖淡了企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理的是非標準（3）缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關(guān)系管理根本的缺失（4）員工關(guān)系管理的主體不清晰，直線經(jīng)理作為員工關(guān)系管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認（5）員工需求的實現(xiàn)程度不高，作為員工關(guān)系管理核心的心理契約總體失效三、員工關(guān)系1、我國企業(yè)員工關(guān)系管理存在的問題502、建立良好員工關(guān)系的必要性（1）良好的員工關(guān)系管理是實現(xiàn)人與事最佳配合的重要手段（2）良好的員工關(guān)系管理所形成的企業(yè)文化是激勵優(yōu)秀、鞭策后進的重要手段（3）良好的員工關(guān)系管理有利于建立暢通的溝通機制（4）良好的員工關(guān)系管理有利于提高企業(yè)的凝聚力，提高員工自身的認同感2、建立良好員工關(guān)系的必要性513、如何建立良好的員工關(guān)系（1）招聘合適的人（2）制定政策、規(guī)則和工作程序（3）確保良好的溝通（4）進行有效的管理（5）公平對待和尊重員工（6）建立員工幫助計劃（EAP）3、如何建立良好的員工關(guān)系524、員工關(guān)系管理應(yīng)注意的要點（1）員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景（2）完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本（3）心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分（4）職能部門負責人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責任人（5）注重“集體談判”制度的建設(shè)4、員工關(guān)系管理應(yīng)注意的要點535、員工關(guān)系中管理風格與組織發(fā)展階段的匹配組織業(yè)務(wù)發(fā)展階段與管理風格的匹配（1）業(yè)務(wù)初創(chuàng)期：企業(yè)的管理者應(yīng)當采取以親和型為主的管理風格（2）業(yè)務(wù)成長期：企業(yè)的管理者應(yīng)當采取以教導型為主的管理風格（3）業(yè)務(wù)穩(wěn)定期：企業(yè)的管理者應(yīng)當采取以權(quán)威型為主的管理風格（4）業(yè)務(wù)衰退期：企業(yè)的管理者應(yīng)當采取以民主型為主的管理風格5、員工關(guān)系中管理風格與組織發(fā)展階段的匹配組織業(yè)務(wù)發(fā)展階段與54最痛苦的不是失敗的淚水，而是不曾盡力的懊悔。別讓明天得你，討厭今天的自己。努力吧！最痛苦的不是失敗的淚水，而是不曾盡力的懊悔。55人力資源管理實踐主講：申坤人力資源管理實踐主講：申坤56第一章人力資源規(guī)劃第二章工作分析第三章人力資源招聘第四章人員素質(zhì)測評第五章員工培訓第六章績效考評第七章薪酬管理第八章員工福利第九章職業(yè)生涯管理第十章員工關(guān)系管理教學內(nèi)容第一章人力資源規(guī)劃教學內(nèi)容57考核人保障人激勵人依據(jù)第1、2章第3、4章第5章第6章第7章第8、9、10章考核人保障人激勵人依據(jù)第1、2章第3、4章第5章第6章第7章58工作分析（崗位分析，職位分析）規(guī)劃與配置招聘與甄選培訓與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關(guān)系戰(zhàn)略人力資源管理人力資源管理大廈理論理論實踐人力資源管理大廈工作分析規(guī)劃與配置招聘與甄選培訓與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關(guān)59人力資源管理過程（HRMP）——六大模塊環(huán)境環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘定向培訓能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工績效考評薪酬管理滿意的勞資關(guān)系能長期保持高績效水平的能干\杰出的員工人力資源管理過程（HRMP）——六大模塊環(huán)境環(huán)境人力資源規(guī)劃60題型分析及應(yīng)試技巧第一步瀏覽案例。（人物、事件、問題、觀點）第二步認真閱讀問題。（是什么，為什么，怎么辦）問題類型1：是什么——從案例中尋找原話，進行總結(jié)歸納。問題類型2：為什么——從案例中推敲，加入自己的分析。問題類型3：怎么辦——針對案例的問題進行對策的總結(jié)。第三步認真閱讀案例。（依據(jù)問題總結(jié)歸納答案）第四步整理答案。（條例化、清晰化、整齊化、實踐化）案例分析題解題步驟題型分析及應(yīng)試技巧第一步瀏覽案例。（人物、事件、問題、觀點61問題類型1：是什么——從案例中尋找原話，進行總結(jié)歸納。(替換原理)問題類型2：為什么——從案例中推敲，加入自己的分析。（分析模型）問題類型3：怎么辦——針對案例的問題進行對策的總結(jié)。（六大模塊的管理過程和方法）問題類型1：是什么——從案例中尋找原話，進行總結(jié)歸納。(替換62▲PEST分析框架P：Political政治的、法律的E:Economic經(jīng)濟的S:Social社會的T:Technological技術(shù)的▲PEST分析框架P：Political政治的、法律的E:E63▲SWOT分析框架SWOT（strengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又稱為態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法，用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境可以有機地結(jié)合起來。

▲SWOT分析框架SWOT（strengthsWeakne64一、規(guī)劃配置的內(nèi)容與框架1、定義人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力資源需求，從企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標，從而為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)提供人力資源。

2、人力資源規(guī)劃的四個主要因素（1）企業(yè)戰(zhàn)略（2）人員成本（3）技術(shù)（4）工作分析3、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容①外部人員補充規(guī)劃②內(nèi)部人員流動規(guī)劃③退休解聘規(guī)劃④職業(yè)生涯規(guī)劃⑤培訓開發(fā)計劃4、人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的基本目標規(guī)劃人力發(fā)展、促使人力資源的合理運用、配合組織發(fā)展的需要、降低用人成本5、人力資源規(guī)劃的意義保證組織目標的完成、適應(yīng)環(huán)境變化的需要、提高人力資源管理的效率模塊1：人力資源規(guī)劃配置一、規(guī)劃配置的內(nèi)容與框架1、定義3、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容模65二、規(guī)劃配置的編制流程準備———需求預測————供給預測——確定凈需求——編制人力資源規(guī)劃

現(xiàn)狀規(guī)劃法經(jīng)驗預測法情景描述法德爾菲法工作負荷預測法技能清單現(xiàn)狀核查接續(xù)計劃市場調(diào)查預測法二、規(guī)劃配置的編制流程準備———需求預測————供給預測——661、現(xiàn)有人力資源情況進行測評，通過對現(xiàn)狀的調(diào)查，統(tǒng)計和掌握現(xiàn)有人力資源是否缺編和超編，并根據(jù)職務(wù)說明書，核實其是否符合職務(wù)資格要求。2、結(jié)合人力資源盤查的情況統(tǒng)計與各部門的領(lǐng)導管理人員進行協(xié)商討論，得出現(xiàn)實人力資源需求。3、將實現(xiàn)組織發(fā)展規(guī)劃和目標的任務(wù)具體落實到各部門，確定各工作部門的工作量4、根據(jù)各部門具體工作任務(wù)的增長情況，確定各部門需要增加的人員情況，得出未來人力資源需求5、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和對未來可能會出現(xiàn)情況的預測，預測未來可能出現(xiàn)的退休人員和離職人員，得出未來流失人力資源需求6、對實現(xiàn)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求進行匯總統(tǒng)計，即組織的整體人力資源需求預測。三、人力資源需求（供給）預測的步驟1、現(xiàn)有人力資源情況進行測評，通過對現(xiàn)狀的調(diào)查，統(tǒng)計和掌握現(xiàn)67附錄：人力資源凈需求數(shù)量表類別（主要管理層次劃分）現(xiàn)有人員計劃人員余缺調(diào)職升遷辭職退休辭退其他合計人員凈需求核心成員高級管理層中級管理層初級管理層基層人員合計附錄：人力資源凈需求數(shù)量表現(xiàn)有人員計劃人員余缺調(diào)職升遷辭職退681、失衡種類人力資源供大于求；人力資源供小于求；人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡2、解決對策供大于求1、通過開拓新的組織業(yè)務(wù)方向，從而擴大對人力資源的需求；2、通過撤銷、合并臃腫機構(gòu)，減少冗員，提高人力資源的利用率；可以利用優(yōu)惠措施，鼓勵員工提前退休和內(nèi)退；3、可以通過加強培訓工作，使員工掌握更多技能，增強其擇業(yè)能力，為員工自謀職業(yè)提供便利。供小于求1、通過組織內(nèi)部調(diào)劑，進行組織內(nèi)部人事調(diào)動；2、可以通過外部招聘，招募新職員；3、可以通過激勵和培訓來提高員工的業(yè)務(wù)技能，以及改進工藝設(shè)計來調(diào)動員工的積極性，提高勞動生產(chǎn)率，從而減少對人力資源的需求。人力資源供求總量平衡，但結(jié)構(gòu)不平衡只能通過組織內(nèi)部的人員調(diào)動來調(diào)整這種結(jié)構(gòu)不平衡的狀況。解決問題的關(guān)鍵在于各部門對人力資源要有準確的需求分析四、人力資源供需失衡的種類及對策1、失衡種類1、通過開拓新的組織業(yè)務(wù)方向，從而擴大對人力資源691、工作分析的程序階段工作內(nèi)容準備階段1、明確工作分析的目的及主要工作任務(wù)2、前期的宣傳、溝通3、工作小組人員的確定4、確定收集信息的內(nèi)容及方法5、工作分析過程中必要工具的準備6、公司現(xiàn)有資料的調(diào)研實施階段1、分發(fā)調(diào)查問卷、工作日志表2、員工拿到問卷兩天內(nèi)填寫完畢并交到部門負責任手中3、人力資源部與相關(guān)人員訪談或者去工作現(xiàn)場觀察4、收集調(diào)查問卷表和工作日志表描述、整合階段1、對收集到的信息進行審核、確認2、人力資源部工作人員與部門負責人、崗位任職者進行溝通，確認信息的真實性3、形成初步的職位說明書4、綜合各方面的信息，對初步形成的職位說明書進行修正，對最終形成的結(jié)果給予存檔保管。五、工作分析1、工作分析的程序階段工作內(nèi)容準備階段1、明確工作分析的目的702、工作分析的方法資料分析法問卷法面談法現(xiàn)場觀察法關(guān)鍵事件記錄法實驗法秩序分析法工作日志法2、工作分析的方法資料分析法問卷法面談法現(xiàn)場觀察法關(guān)鍵事件記713、工作分析結(jié)果的表述主要有四種形式（1）工作描述，主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結(jié)構(gòu)關(guān)系等相關(guān)資料的全面記錄與說明。（2）工作說明書，主要是對崗位或職位工作職責任務(wù)的說明（3）資格說明書，又叫工作規(guī)范，主要是對任職資格與相關(guān)素質(zhì)要求的說明（4）職務(wù)說明書，主要是對相關(guān)崗位概況、工作職責及任職資格的完整說明3、工作分析結(jié)果的表述主要有四種形式72例：職務(wù)說明書的編寫職務(wù)說明書的編寫要求編寫職務(wù)說明書的步驟崗位名稱和上下級關(guān)系的編寫做好前期的宣傳動員工作職務(wù)概述明確職務(wù)說明書的內(nèi)容崗位目的明確職務(wù)說明書的編寫要求崗位職責收集崗位信息的相關(guān)資料公司內(nèi)外部溝通關(guān)系崗位信息的處理建議考核內(nèi)容撰寫職務(wù)說明書任職資格與條件例：職務(wù)說明書的編寫職務(wù)說明書的編寫要求編寫職務(wù)說明書的步驟73一、招聘流程與招聘計劃的制定

1、招聘流程確定招聘計劃——發(fā)布招聘信息——接待和甄別應(yīng)聘人員——發(fā)出錄取通知書——招聘效益評價2、招聘計劃的制定（1）確定人員需求、提交人員補充申請表（2）確定招聘渠道（3）確定招聘規(guī)模（4）確定招聘信息發(fā)布范圍（5）確定招聘時間（6）確定招聘預算（7）確定招聘小組人選（8）制定應(yīng)聘者考核方案（9）編制人力資源招聘計劃書（如下表）模塊2：招聘與甄選一、招聘流程與招聘計劃的制定1、招聘流程2、招聘計劃的制定74需要補充人員類別工作內(nèi)容所需條件招聘方式招聘人數(shù)招聘日期高層主管技術(shù)人員中層管理基層人員技術(shù)工人其他需要補充人員類別工作內(nèi)容所需條件招聘方式招聘人數(shù)招聘日期高層75二、招聘渠道與招聘方法

1、外部招聘渠道廣告、中介機構(gòu)、現(xiàn)場招聘、推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、暑假實習、其他方法。2、內(nèi)部招聘渠道查閱檔案資料、發(fā)布招聘廣告、管理層指定、工作輪換3、外部招聘與內(nèi)部招聘的比較4、招聘的替代選擇加班、外包、臨時雇傭、現(xiàn)有員工技能開發(fā)二、招聘渠道與招聘方法1、外部招聘渠道4、招聘的替代選擇76三、人員素質(zhì)測評（甄選）

履歷分析筆試（含專業(yè)考核）初步面試再次面試心理測驗評價中心決策（錄用、晉升）三、人員素質(zhì)測評（甄選）履歷分析筆試初步面試再次面試心理測771、履歷分析的步驟（1）查看簡歷的基本信息（2）查看簡歷的工作內(nèi)容（3）如何辨別簡歷的真?zhèn)危?）如何透過簡歷看應(yīng)聘者2、面試（1）類型（2）面試的基本步驟（3）面試測評的主要內(nèi)容3、無領(lǐng)導小組討論4、心理測試5、公文筐測驗（1）公文筐測驗的概念（2）公文筐測驗的實施步驟（3）公文筐的兩個缺點6、工作模擬（沙盤演繹測試法）1、履歷分析的步驟78模塊3：培訓與開發(fā)一、員工培訓的過程模型培訓效果評估培訓需求分析擬定培訓方案培訓方案的溝通與確認培訓方案的實施反饋模塊3：培訓與開發(fā)一、員工培訓的過程模型培訓效果評估培訓需求791、培訓需求分析

（1）培訓需求分析的內(nèi)容5W1H：誰需要培訓、為什么需要培訓、需要什么培訓、何時進行培訓、何地進行培訓、對多少人進行培訓（2）培訓需求分析步驟了解培訓需求、整理所獲信息、形成分析報告1、培訓需求分析802、培訓方案制訂和實施（1）培訓方案的構(gòu)成要素①培訓目標的確定②培訓內(nèi)容的選擇③培訓指導者的確定④培訓對象的確定⑤培訓時機的選擇⑥培訓方法的選擇⑦培訓場所和設(shè)備的選擇2、培訓方案制訂和實施81培訓方案設(shè)計的目的企業(yè)方面：提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識技能，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營活動所需的態(tài)度為目標，以提高員工具備的知識、修養(yǎng)為目的；員工方面：通過培訓提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的能動性，達到員工自我實現(xiàn)的目的。培訓體系設(shè)計的原則基于客觀需求、強制與自愿相結(jié)合、全員與各部門相結(jié)合、一般與重點相結(jié)合、反饋與強化培訓效果、經(jīng)濟適用性培訓設(shè)計的具體內(nèi)容培訓系統(tǒng)化設(shè)計；培訓內(nèi)容設(shè)計入職培訓入職培訓是公司對每一個初人公司的新員工進行介紹公司歷史、基本工作流程、行為規(guī)范，組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和處理同事關(guān)系等活動的總稱，目的是為了使員工融人這個團隊。（2）培訓方案的設(shè)計培訓方案設(shè)計的目的企業(yè)方面：提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識技能，82（3）培訓方法介紹（3）培訓方法介紹833、培訓效果評估（柯氏培訓評估模式）柯氏四級培訓評估模式由國際著名學者威斯康星大學教授唐納德·L.柯克帕特里克于1959年提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領(lǐng)域具有難以撼動的地位。柯氏培訓評估模式簡稱為“4P”Level1反應(yīng)評估：評估被培訓者的滿意程度Level2學習評估：測定被培訓者的學習獲得程度Level3行為評估：考察被培訓者的知識運用程度Level4成果評估：計算培訓創(chuàng)造的經(jīng)濟效益3、培訓效果評估（柯氏培訓評估模式）84二、培訓經(jīng)理的角色與職責1、培訓經(jīng)理的角色①受托者的角色②支持者的角色③整合者的角色④管理者的角色⑤影響者角色2、培訓經(jīng)理的職責·建立、·制訂、組織、落實、·協(xié)助、檢查、拓展、指導、選拔、培養(yǎng)、管理二、培訓經(jīng)理的角色與職責1、培訓經(jīng)理的角色85模塊4：績效管理績效反饋績效計劃制定績效信息收集績效考評方法的運用績效評估反饋模塊4：績效管理績效反饋績效計劃制定績效信息收集績效考評方法86一、績效計劃制定1、績效計劃、績效計劃書的概念2、目標設(shè)定的SMART原則①S代表具體性（specific），即目標要明確、清晰。②M代表可衡量性（measurable），即目標要盡量量化。③A代表可實現(xiàn)性（available），即目標通過盡最大努力最終可以達成。④R代表相關(guān)性（relevant），即目標必須與組織戰(zhàn)略保持相關(guān)一致性。⑤T代表時限性（time-based），即指標須在特定的時限內(nèi)完成，保證目標完成的時效。一、績效計劃制定87二、績效信息收集1、績效信息收集的目的為績效考評提供事實依據(jù)；發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并提出改進績效的方案；在勞動爭議仲裁中提供利益保護2、績效信息收集的主要方式工作記錄法、定期抽查法、調(diào)查反饋法、關(guān)鍵事件記錄法3、關(guān)鍵事件的STAR法S：指情境，即這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的T：指目標，即他為什么要做這件事A：指行動，即他當時采取什么行動R：指結(jié)果，即他采取這個行動獲得了什么結(jié)果二、績效信息收集88三、績效考評方法1、配對比較法2、行為錨定法行為錨定法的實施步驟：（1）進行工作分析，獲取關(guān)鍵事件（2）建立績效評價等級，一般為5~9級（3）對關(guān)鍵事件重新加以分配（4）對關(guān)鍵事件進行評定（5）建立最終的工作績效評價體系3、360度考核法4、目標管理法三、績效考評方法2、行為錨定法行為錨定法的實施步驟：3、3689四、績效反饋面談1、績效反饋面談的概念2、績效反饋面談的目的①對績效考核結(jié)果達成一致意見②使員工認識到自己的優(yōu)點和不足③引導員工行為，加強員工的自我管理④改進績效計劃，制定下一階段的績效目標與標準⑤為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息3、績效反饋面談的方式①講述方式②講述和推銷方式③講述和傾聽方式④分享解決問題方式四、績效反饋面談90五、影響評估有效性的障礙

1、來自于評估者的障礙A、暈輪效應(yīng)。B、刻板印象。C、類己效應(yīng)。D、比較偏見。2、來自于員工的障礙：員工的不重視阻礙了評估的進行，進而影響了評估的有效性。3、來自于評估自身的障礙A、評估制度、標準的設(shè)計沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展狀況相適應(yīng)。B、評估會受到時空的限制C、不是所有崗位的評估或者所有的指標都能量化處理五、影響評估有效性的障礙1、來自于評估者的障礙91模塊5：薪酬激勵薪酬滿意度調(diào)查職位評價薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計反饋模塊5：薪酬激勵薪酬滿意度調(diào)查職位評價薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計反92一、薪酬滿意度調(diào)查1、薪酬滿意度調(diào)查的方法訪談法、問卷調(diào)查法2、薪酬滿意度調(diào)查需要注意的問題設(shè)計合理、時機選擇、客觀性保證3、薪酬滿意度調(diào)查一般工作流程成立薪酬滿意度調(diào)查工作組確定調(diào)查目的、對象與方法編寫調(diào)查問題與問卷、實施方案組織人員實施薪酬滿意度調(diào)查回收調(diào)查結(jié)果，并進行統(tǒng)計分析與總結(jié)一、薪酬滿意度調(diào)查93二、薪酬設(shè)計1、布朗德四葉模型依據(jù)市場行情支付（外部）依據(jù)崗位價值支付（內(nèi)部）依據(jù)戰(zhàn)略能力支付（宏觀：公司）依據(jù)實際貢獻支付（微觀：個人貢獻率）二、薪酬設(shè)計依據(jù)市場行情支付（外部）依據(jù)崗位價值支付（內(nèi)部）942、薪酬設(shè)計的不同思路①結(jié)構(gòu)薪酬：又稱分解工資制或組合工資制，是指基于工資的不同功能劃分為若干相對獨立的工資單元，各單元又規(guī)定不同的結(jié)構(gòu)系數(shù)，組成有質(zhì)的區(qū)分和量的比例關(guān)系的工資結(jié)構(gòu)。工資結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)工資技能工資崗位工資/業(yè)績工資津貼/福利支付比例20%10%60%10%支付狀態(tài)固定固定變動變動支付周期月月月年2、薪酬設(shè)計的不同思路工資結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)工資技能工資崗位工資/業(yè)績95②績效薪酬：績效薪酬是為了獎勵達到某些績效標準的員工和激勵員工實現(xiàn)某些績效目標而支付的激勵性薪酬?？冃匠臧冃Ъ有健⒁淮涡元劷鸷吞厥饪冃И剟畹然拘问?。③技能薪酬：是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪酬的一種報酬制度。②績效薪酬：績效薪酬是為了獎勵達到某些績效標準的員工和激勵員96三、薪酬策略選擇的影響因素薪酬策略選擇的外部影響因素①經(jīng)濟形勢與國家宏觀環(huán)境②勞動力市場競爭③通貨膨脹④政府立法薪酬策略選擇的內(nèi)部影響因素①企業(yè)文化②企業(yè)所處的發(fā)展階段③企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和內(nèi)容④職工心理承受能力和工會的態(tài)度三、薪酬策略選擇的影響因素薪酬策略選擇的外部影響因素97四、基于激勵理論的員工激勵計劃1、薪酬激勵基于計時工資的激勵計劃計時工資制是根據(jù)實際工作時間、員工的工資等級以及工資核算標準來支付勞動報酬的一種工資形式?；谟嫾べY的激勵計劃計件工資是通過確定產(chǎn)品的計件工資率，將工人收入與產(chǎn)量直接掛鉤。基于能力的薪酬基于能力的薪酬計劃是基于技能、知識或行為來付酬或獎勵雇員的?；趰徫坏男匠陯徫还べY是指以崗位勞動條件、勞動強度、勞動責任等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的依據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標準的一種薪酬支付制度?；诳冃У男匠昕冃匠晔侵竿ㄟ^對員工的工作態(tài)度、工作技能、工作業(yè)績等方面的綜合考核評價，確立員工的績效薪酬增長幅度，以科學的績效考核制度為基礎(chǔ)的薪酬計算方法，其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤?；趫F隊的薪酬團隊薪酬與團隊績效相關(guān)基于組織的激勵計劃許多雇主都制定了全體雇員均可參與的獎勵計劃，包括所謂的利潤分享計劃、雇員持股計劃和斯坎倫