人力資源管理第四員工招聘課件

第四講員工選聘1第四講員工選聘1案例與思考案例：1、SONY公司的用人之道。2、何幕事件3、教科書P154—155“招募到更好的工作申請人”，此處只需要亞洲人。思考：1、在招聘過程中如何識人？2、招聘的形式及其評價(jià)。2案例與思考案例：2案例：“何慕事件‘的幕前幕后

——分析與借鑒1.您如何評價(jià)“何慕事件”？2.企業(yè)在1992年用50萬年薪招聘市場營銷部經(jīng)理的目標(biāo)是什么？3.天翁公司是否達(dá)到了宣傳企業(yè)的目的？這樣做有什么利弊？4.企業(yè)和應(yīng)聘者在這一事件中各應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？5.2003年度山東某高校的“假哈佛博士文憑”事件與“何慕事件”有何異同？3案例：“何慕事件‘的幕前幕后

——分析與借鑒1.您如何評價(jià)“第一節(jié)人員選聘觀念及區(qū)第一節(jié)企業(yè)人員選聘七大誤區(qū)招聘員工是企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展,人員招聘是不得不面對的問題“真正的挑戰(zhàn)不在于聘到人!而在于聘到合適的人。為此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)認(rèn)真考慮在招聘中如何避免走入誤區(qū)。招聘中如何選人、引人、識人是企業(yè)人力資源管理者的重要任務(wù)。4第一節(jié)人員選聘觀念及區(qū)第一節(jié)企業(yè)人員選聘七大誤誤區(qū)一：招聘無計(jì)劃，忙亂如救火一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)在人才招聘中往往缺少計(jì)劃。（湖南制冷公司案例）這些企業(yè)用人往往隨意性非常大，且特別注重于眼前利益。一旦崗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，猶如救火。一家民企老板更是說白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上崗，后天能給我賺回加倍的利潤”。5誤區(qū)一：招聘無計(jì)劃，忙亂如救火一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學(xué)歷

一老板在招聘中說：凡是人才我都要?？磥硭坪鹾苤匾暼瞬?但他并不懂人才招聘。在聘用具備崗位要求的合適人選之前，招聘人員須利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫出崗位描述書。崗位描述不清，于是只好提出一些不切實(shí)際條件，比如盲目要求高學(xué)歷，造成人才的高消費(fèi)。（深圳某銀行在武漢招聘畢業(yè)生）。溫州市有家民企就曾提出招碩士服務(wù)員，一度引起轟動。有家鞋業(yè)集團(tuán)招了一名碩士擔(dān)任辦公室主任!但只維持了一個(gè)月，這位碩士就因職務(wù)不適應(yīng)而提出辭職。

6誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學(xué)歷一老板在招聘中說：凡是人才我誤區(qū)三：坐等鳳凰來

廣東一家公司開出50萬年薪招聘營銷總監(jiān)，但敢接招兒的沒有幾個(gè)，符合企業(yè)要求的更是鳳毛麟角。國內(nèi)不少大公司都有招不到頂尖人才的困惑。我國是人力資源大國，又是人才資源的窮國，特別是高級人才，還相當(dāng)短缺，這就使得許多企業(yè)有錢也招不到人才。要改變有錢買不到人才的狀況，可以嘗試國外一些大公司的做法，走定職培養(yǎng)人才的路子，按照企業(yè)發(fā)展的需求計(jì)劃，與人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)“指腹為婚”，從大學(xué)招生一開始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著別人送“貨”上門。7誤區(qū)三：坐等鳳凰來廣東一家公司開出50萬年薪招聘營銷總監(jiān)，

誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低“找個(gè)合適的人真難”這幾乎是所有招聘單位的抱怨。招聘方式五花八門：到大專院校錄用應(yīng)屆畢業(yè)生；利用各類媒體刊登招聘啟事；委托中介機(jī)構(gòu)物色人才；或是直接到各地人才市場上設(shè)攤招聘。有個(gè)招聘單位一下子收到了500多封求職信，從中選出自己需要的人要花去人事經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，看完檔案后還有面試、書面考試、全面考察等，這樣，一個(gè)單位若要招上十幾個(gè)人不僅需要人事部門全力以赴忙上個(gè)把月，行政、技術(shù)、具體用人部門和主管領(lǐng)導(dǎo)也得花費(fèi)一定時(shí)間。與投入到招聘工作中的時(shí)間和人力、財(cái)力相比，招聘效果卻未見得如意。

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誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低“找個(gè)合適的人真難”這幾乎是誤區(qū)五：看好經(jīng)歷過、冷落應(yīng)屆生

一些企業(yè)著眼于近期利益，強(qiáng)調(diào)招來現(xiàn)用，無需培養(yǎng)，特別挑剔候選人的經(jīng)歷，甚至非得五年以上工作經(jīng)驗(yàn)；而對應(yīng)屆大學(xué)生卻不屑一顧。人員配置也要跟企業(yè)的短、長期經(jīng)營目標(biāo)所匹配，主持招聘工作的人必須對本企業(yè)的目標(biāo)、文化等有著很好的理解。這是因?yàn)槟悴粌H需要知道目前某個(gè)職位對于人員的要求，你還需要知道兩三年以后的預(yù)期情況。浙江正泰集團(tuán)采取與各地許多大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)形式，在大學(xué)生三年級學(xué)習(xí)的時(shí)候!就開始物色其中可能的應(yīng)聘者!招聘效率大為提高。9誤區(qū)五：看好經(jīng)歷過、冷落應(yīng)屆生一些企業(yè)著眼于近期利益，強(qiáng)調(diào)誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識、輕道德素質(zhì)

崗位技能重要!道德素質(zhì)同樣重要，有時(shí)因?yàn)榉N種原因，一些招聘人員往往不重視對道德素質(zhì)的基本考查。能力越強(qiáng)的員工，如果道德素質(zhì)不佳，他對企業(yè)的危害性也就越大。（巴林銀行用尼克.李森）在招聘時(shí)應(yīng)著重考察一個(gè)人的價(jià)值觀、行為方式、態(tài)度。甚至可以從側(cè)面去了解一下他在以前單位的表現(xiàn)。

最近，浙江樂清市一電腦公司老板在未經(jīng)認(rèn)真考察核實(shí)情況下，聘請了一位熟悉業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員來公司當(dāng)出納，結(jié)果上班僅三天時(shí)間，她便在男友慫恿下實(shí)施票據(jù)詐騙。10誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識、輕道德素質(zhì)崗位技能重要!道德素質(zhì)同樣重誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無量化

有心理學(xué)家宣稱：招聘者通常在見面后15秒鐘內(nèi)就已做出取舍決定，而在面試的其余時(shí)間內(nèi)只是收集證據(jù)來堅(jiān)定自己的這個(gè)決定?，F(xiàn)在的企業(yè)招聘，一般是看學(xué)歷，看簡歷，更多的是憑招聘者的經(jīng)驗(yàn)、印象和直覺。根據(jù)一家人才公司與120家民企合作的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)家屬制管理的企業(yè)中常常出現(xiàn)老板隨意拍板，老板娘隨意改變的情況。人才測評是根據(jù)崗位需要及企業(yè)特性，對人選的知識水平、能力、個(gè)性特征等方面進(jìn)行綜合測量和評價(jià)的一種科學(xué)的方法體系。在美國有二分之一以上的公司在招聘時(shí)應(yīng)用。11誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無量化有心理學(xué)家宣稱：招聘者通常在第二節(jié)人員選聘的基本模式

——“砌磚墻”法與“砌石墻”法一、人員選聘的基本模式美國員工甄選與錄用工作的模式是

“砌磚墻”模式，即組織先定崗、劃分各自的工作范圍，然后開始根據(jù)不同的崗位需要進(jìn)行人員甄選與錄用。而日本公職人員的招考則更多的采用“砌石墻”模式。石頭是不可能按照一定的規(guī)格生產(chǎn)出來的，而是有棱有角、形狀極不規(guī)則，砌墻時(shí)要根據(jù)每塊石頭的不同形狀來安排他們的最合適的位置。因而“砌石墻”模式是先錄入新員工，然后再根據(jù)他們不同的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配、才盡其用。

12第二節(jié)人員選聘的基本模式

——“砌磚墻”法“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結(jié)合在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中，主要實(shí)施“砌磚墻”法，量才錄用；在組織內(nèi)部的人員招聘與選拔、調(diào)配方面則主要依靠“砌石墻”法。組織人員甄選與錄用的最終結(jié)果是符合組織戰(zhàn)略需求標(biāo)準(zhǔn)的“磚”與“石”的搜尋與識別，至于搜尋、識別的標(biāo)準(zhǔn)如何確定、搜尋與識別的量以及如何搜尋、識別，則涉及到了企業(yè)人力資源甄選與錄用的兩項(xiàng)基礎(chǔ)性工作：職位分析與人力資源規(guī)劃。13“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結(jié)合在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中二、人員選聘的基礎(chǔ)

（一）人員選聘與人力資源規(guī)劃在企業(yè)化的人力資源管理體系中，人力資源規(guī)劃與組織的甄選、錄用是相互聯(lián)系的兩個(gè)方面。人力規(guī)劃是組織進(jìn)行人員甄選與錄用的基本依據(jù)，而組織戰(zhàn)略的制定又必須考慮到當(dāng)前與潛在的人力資源信息，必須對組織未來可以獲得的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)的審核，并在組織戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，依據(jù)組織人力資源的獲取狀況對組織的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。人力資源規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)組織從“反應(yīng)性”組織向“前瞻性”組織轉(zhuǎn)變的有效工具之一。人力資源規(guī)劃與人員甄選、錄用的關(guān)系見下圖。14二、人員選聘的基礎(chǔ)

（一）人員選聘與人力資源規(guī)劃在企業(yè)化的人1515（二）人員選聘與工作分析工作分析是對“崗位及其人員”的分析，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源甄選與錄用工作的基礎(chǔ)之一。雖然人員甄選與錄用并不是組織進(jìn)行職位分析的唯一目的，但職位分析卻同時(shí)提供了組織進(jìn)行甄選與錄用時(shí)所需要的四個(gè)方面的信息或標(biāo)準(zhǔn)。

（1）組織戰(zhàn)略分解形成的崗位或職位設(shè)置；（2）確定符合職位要求的最佳人員的標(biāo)準(zhǔn)；（3）確定用來評價(jià)應(yīng)聘者工作行為的標(biāo)準(zhǔn)；（4）制訂合適的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。16（二）人員選聘與工作分析工作分析是對“崗位及其人員”的分析第三節(jié)招聘的基本程序基本程序包括1.制定招聘計(jì)劃2.確定招聘策略3.發(fā)布招聘信息4.進(jìn)行招聘測試和篩選5.做出招聘評估17第三節(jié)招聘的基本程序基本程序包括171818第一步：制定招聘計(jì)劃19第一步：制定招聘計(jì)劃19（一）環(huán)境因素分析

20（一）環(huán)境因素分析201．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。2．工作和職位的任職要求。3．現(xiàn)有員工在各個(gè)崗位的分布情況。4．現(xiàn)有職工的詳細(xì)資料。（二）組織現(xiàn)有職位和員工情況

211．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。（二）組織現(xiàn)有職位和員工情（三）組織目標(biāo)和組織計(jì)劃分析組織目標(biāo)是人員招聘計(jì)劃、錄用計(jì)劃的指導(dǎo)和依據(jù)。企業(yè)根據(jù)各種計(jì)劃及時(shí)地調(diào)整或者重新制定人員錄用計(jì)劃，人員錄用長期規(guī)劃，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化要求。22（三）組織目標(biāo)和組織計(jì)劃分析組織目標(biāo)是人員招聘計(jì)劃、錄用計(jì)（四）制定人員招聘計(jì)劃人員招聘計(jì)劃的內(nèi)容主要有1．招聘人數(shù)：包括錄用的職工總數(shù)及各部門分別錄用數(shù)及男女比例。2．錄用標(biāo)準(zhǔn)：是指組織對計(jì)劃錄用人員的基本素質(zhì)要求以及針對各個(gè)部門中不同職位錄用職員的特殊要求。

3．招聘對象：針對不同職位的不同情況來限定招聘群體，可以較低成本保證錄用人員

的基本素質(zhì)。

23（四）制定人員招聘計(jì)劃人員招聘計(jì)劃的內(nèi)容主要有23招聘計(jì)劃還應(yīng)涉及的問題：甄選與錄用程序需要持續(xù)多長時(shí)間？在一定的時(shí)間內(nèi)，甄選與錄用程序可以對多少應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)？甄選的可靠性和有效性如何？甄選與錄用程序在獲取信息方面是否有效？甄選與錄用程序是否公平？該計(jì)劃和程序下人員招募的收益與成本的比例是多少？

24招聘計(jì)劃還應(yīng)涉及的問題：甄選與錄用程序需要持續(xù)多長時(shí)間？24第二步：確定招聘策略（一）招聘人員的選擇（二）招聘地點(diǎn)的選擇領(lǐng)導(dǎo)職位和主任科員以上的職位傾向于在全國范圍內(nèi)招聘；中級管理和專業(yè)技術(shù)人員通常在跨地區(qū)的勞動力市場上招聘；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動力市場上招聘。

（三)招聘時(shí)間的選擇

甄選與錄用日期＝用人日期—準(zhǔn)備周期

＝用人日期—培訓(xùn)周期—甄選與錄用周期25第二步：確定招聘策略（一）招聘人員的選擇25

（四）招聘渠道的選擇應(yīng)聘者來源渠道主要有組織內(nèi)部來源和組織外部來源。前者又有內(nèi)部提升和職業(yè)轉(zhuǎn)換兩個(gè)渠道；后者則有自薦、員工介紹、廣告征召、就業(yè)機(jī)構(gòu)征召、專職獵頭機(jī)構(gòu)征召、大學(xué)校園征召和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)征召等。（五）招聘策略和方案設(shè)計(jì)招聘思路、招聘方法、策略設(shè)計(jì)選人：與崗位相適應(yīng)的智商和能力——招聘考試、素質(zhì)測評識人：與組織團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的情商26（四）招聘渠道的選擇26情商識別策略兩處：于無聲處、不經(jīng)意處兩外：正試之外、程序之外兩旁：旁敲側(cè)擊、旁觀默查兩他：對他人、為他事兩節(jié)：注細(xì)節(jié)、關(guān)小節(jié)、27情商識別策略兩處：于無聲處、不經(jīng)意處27第三步：發(fā)布招聘信息1面廣原則：發(fā)布甄選與錄用信息的面要面向社會。2及時(shí)原則：在條件許可的情況下，甄選與錄用信息應(yīng)該盡量早地向有關(guān)人群發(fā)布。3層次原則4最佳形式原則：發(fā)布甄選與錄用信息要選擇最佳的形式，信息發(fā)布的主要形式有報(bào)紙、雜志、電視、電臺、布告、新聞發(fā)布會和隨意傳播等。28第三步：發(fā)布招聘信息1面廣原則：28第四步：招聘測試和篩選

1．面上初選：審查求職申請表，這一過程也被稱為“粗選”。2．面上接觸：有目標(biāo)的選拔面談。3．考核智商與能力：包括專業(yè)知識和技能考試、一般知識和能力考試（如美國的教育傾向測試ScholasticAptitudeTest）、智力測驗(yàn)、特殊能力知識測驗(yàn)、個(gè)性心理測試(如愛德華的個(gè)性偏好量表EdwardsPersonalityPreferenceScale)、職業(yè)性向測試(如美國聯(lián)邦政府實(shí)行的行政職業(yè)入職測評ProfessionalAdministrationCareerEntrance)、職業(yè)成就測試、工作動機(jī)測試、情景模擬測試、行為模擬測試、工作現(xiàn)場測試等。29第四步：招聘測試和篩選1．面上初選：審查求職申請表，這一過

4．考核情商一是審核事實(shí)，即檢查從面談和求職申請表中得知的重要信息，如求職者以往的工作經(jīng)歷、工作時(shí)間、工作表現(xiàn)、工資等級、所從事過的工種等的準(zhǔn)確性；二是；設(shè)計(jì)情商考試方法和策略，以獲取新的信息，以確證形成的印象和看法。

5．做出聘用決定通過以上程序，根據(jù)招聘標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰，做出聘用決定，并辦理錄用的有關(guān)手續(xù)。304．考核情商30第五步：招聘評估1．招聘成本評估招聘成本是指對甄選與錄用中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，并對照預(yù)算進(jìn)行評價(jià)的過程。如果成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著招聘效率高；反之則意味著招聘效率低。招聘核算是指對招聘的經(jīng)費(fèi)使用情況進(jìn)行度量、審計(jì)、計(jì)算、記錄等的總稱。通過核算可以了解甄選與錄用中經(jīng)費(fèi)的精確使用情況，是否符合預(yù)算，若有差異，主要出現(xiàn)在哪一環(huán)節(jié)。

31第五步：招聘評估1．招聘成本評估31⑵甄選與錄用數(shù)量評估（1）錄用比的公式

錄用比＝錄用人數(shù)／應(yīng)聘人數(shù)×100％錄用比值越小，相對來說錄用者的素質(zhì)就可能越高；反之錄用者的素質(zhì)則可能越低。（2）招聘完成比的公式

招聘完成比=錄用人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100％招聘完成比等于或大于100％，則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計(jì)劃。（3）應(yīng)聘比的公式

應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100%應(yīng)聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時(shí)說明錄用人員的素質(zhì)較高。32⑵甄選與錄用數(shù)量評估（1）錄用比的公式招募金字塔可以顯示了組織在過去幾年以及同類組織在人員的甄選與錄用過程中的應(yīng)聘者、面試者和錄用者的平均比例關(guān)系。

33招募金字塔可以顯示了組織在過去幾年以及同類組織在人員的甄選與（3）甄選與錄用質(zhì)量評估。

組織甄選與錄用工作質(zhì)量的評估一般有兩種指標(biāo)。一種是組織最終選聘人員的學(xué)歷、進(jìn)修與培訓(xùn)層次、工作經(jīng)驗(yàn)等具體指標(biāo)；另一種是建立在組織職位分析以及在選聘過程中進(jìn)行的素質(zhì)測評和結(jié)構(gòu)化面試等基礎(chǔ)上的能力輪廓指標(biāo)。后者的具體方法與內(nèi)容如圖1-5所示。

34（3）甄選與錄用質(zhì)量評估。組織甄選與錄用工作質(zhì)量的評估一般3535（4）甄選與錄用的效率評估

組織甄選與錄用效率的綜合體現(xiàn)是新錄用職員在組織中的工作績效。因此，除了運(yùn)用甄選與錄用的成本－收益指標(biāo)以及錄用比、應(yīng)聘比、能力輪廓圖等指標(biāo)來反映錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量外，組織還應(yīng)通過錄用人員在甄選過程中的評價(jià)分?jǐn)?shù)與新職員在錄用后1～3年度內(nèi)的實(shí)際工作績效評價(jià)分?jǐn)?shù)之間的對比來最終確定組織甄選與錄用工作的效率和效度。

36（4）甄選與錄用的效率評估組織甄選與錄用效率的綜合體現(xiàn)是新3737人力資源招聘程序的動態(tài)優(yōu)化

人力資源招聘實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息收集、預(yù)測、決策和信息供應(yīng)的動態(tài)過程（見圖1-7）。信息收集主要是指組織的地理位置和性質(zhì)、業(yè)務(wù)的類別、雇用合同的類型以及組織中有關(guān)工作機(jī)會、工作內(nèi)容、工作要求、對應(yīng)聘者所要求的個(gè)性等方面的信息的收集。預(yù)測主要是指把應(yīng)聘者個(gè)人的現(xiàn)狀信息轉(zhuǎn)化成對他們未來工作行為或績效的預(yù)期信息的過程。所謂決策則是把針對應(yīng)聘者的工作行為或績效合意性的預(yù)測轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動，即接受或拒絕的過程。信息供應(yīng)作為一種反饋機(jī)制，實(shí)質(zhì)上是對整個(gè)甄選與錄用過程中信息收集與應(yīng)用有效性的程度進(jìn)行評價(jià)并進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化的過程。38人力資源招聘程序的動態(tài)優(yōu)化

人力資源招聘實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息收集3939第四節(jié)招聘的主要方式內(nèi)部征召：內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式，是“砌石墻”人力資源選聘模式的具體實(shí)施。（醫(yī)院案例）外部招聘外部招聘是指組織從外部尋找、吸引求職者，填補(bǔ)空缺職位的過程。當(dāng)組織內(nèi)部征召不足以解決人員需求時(shí)，將主要通過外部招聘來解決，“砌磚墻”為主。40第四節(jié)招聘的主要方式內(nèi)部征召：40一、內(nèi)部征召內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式（一）內(nèi)部征召方式1．內(nèi)部提升2．職位轉(zhuǎn)換（二）內(nèi)部征召的方式組織內(nèi)部征召的方式通常采用職位公告和職位投標(biāo)的做法41一、內(nèi)部征召內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組（三）內(nèi)部征召的優(yōu)缺點(diǎn)比較內(nèi)部征召的優(yōu)點(diǎn)對員工具有激勵(lì)作用能夠較好地實(shí)現(xiàn)人適其職內(nèi)部征召的不足內(nèi)部征召最大的問題是容量導(dǎo)致近親繁殖。42（三）內(nèi)部征召的優(yōu)缺點(diǎn)比較42一般只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式：①需要外部人員給組織帶來新的理念、知識和創(chuàng)新。②沒有合格的內(nèi)部候選人。③組織需要增加其在某個(gè)特殊的未被充分雇傭群體中的雇員的百分比。43一般只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式：①需要外二、外部招聘外部招聘的主要方式與辦法（一）自薦（二）員工引薦（三）廣告招聘（四）就業(yè)機(jī)構(gòu)介紹

（五）專職獵頭機(jī)構(gòu)（六）校園招聘（七）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)招聘

44二、外部招聘外部招聘的主要方式與辦法（一）自薦（五）三、不同招聘方式的選擇招聘形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部征召花費(fèi)少：有利于提高員工士氣；申請者了解企業(yè)情況供給有限；會產(chǎn)生新的職業(yè)空缺；近親繁殖，缺乏創(chuàng)新意識自薦節(jié)省招聘費(fèi)用應(yīng)聘人員雖不是都不合格，但其素質(zhì)一般不很高廣告招聘覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)的知名度會吸引許多不合格的申請者；對應(yīng)聘者了解差；招聘壓力大員工引薦對應(yīng)聘者較了解；成功率較大；應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定容易摻雜人情關(guān)系：錄用后難以辭退就業(yè)機(jī)構(gòu)花費(fèi)比較合理；有時(shí)還能免費(fèi)對應(yīng)聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀人才獵頭公司對“獵取”高級和臨時(shí)人才特別有費(fèi)用高；容易上當(dāng)受騙校園招聘針對性比較強(qiáng)；能夠吸引比較大量的申請者應(yīng)聘者缺乏實(shí)際操作能力；可能有比較高的流失率45三、不同招聘方式的選擇招聘形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部征召花第五節(jié)企業(yè)人員招聘新趨勢一、戰(zhàn)略選聘未來的組織必須面對更加復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律和文化變革，組織必須及時(shí)提高其對不斷變化環(huán)境的敏感性和應(yīng)對能力。組織必須把其對人力資源的需求整合到組織的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中期去，以求得生存和發(fā)展。計(jì)算機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，也改變了公共部門的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，職員的價(jià)值觀和需求也日益多元化，“授權(quán)與參與”的程度會越來越高。組織成員在具備完成特定工作所必需的知識、技能以及其他特點(diǎn)的同時(shí)，還必須擁有更高的靈活性和責(zé)任感，具有對預(yù)知中突發(fā)事件的處理能力，對以外變化的連續(xù)反應(yīng)能力，以及適應(yīng)預(yù)知變化中意外結(jié)果的能力。46第五節(jié)企業(yè)人員招聘新趨勢一、戰(zhàn)略選聘46二、素質(zhì)選錄

素質(zhì)選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。組織要具有一種危機(jī)方位感和戰(zhàn)略重點(diǎn)，使組織由反應(yīng)型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略實(shí)施型或戰(zhàn)略形成型，選錄工作的重點(diǎn)已從滿足職位空缺的人員需求，逐步轉(zhuǎn)化為為了保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而從多樣化的背景中（文化、教育、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等），甄選與錄用那些能夠幫助組織達(dá)成當(dāng)期以及長期戰(zhàn)略意圖的具有高素質(zhì)的人員。組織應(yīng)構(gòu)建基于素質(zhì)的人員甄選與錄用體系。越來越多的組織正在尋找和思考員工情商甄別方法和手段。

47二、素質(zhì)選錄素質(zhì)選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。47傳統(tǒng)人員選錄與基于素質(zhì)的人員選錄模式的比較

特點(diǎn)與對比傳統(tǒng)人員選錄素質(zhì)選錄基于短期的職位需求開展甄選與錄用工作，僅僅以工作分析以及選錄意向群體人員過去做過什么工作作為考察對方是否具備所需要的知識、技能與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)。整個(gè)選錄缺乏對選錄意向群體未來績效的預(yù)測與判斷。將組織的戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、工作與選錄意向群體的個(gè)體特征聯(lián)系起來，在遵循有效的選錄決策程序的同時(shí)，提高組織人員選錄的效率。除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進(jìn)行評價(jià)外，還要根據(jù)選錄意向群體具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實(shí)施甄選與錄用。

48傳統(tǒng)人員選錄與基于素質(zhì)的人員選錄模式的比較特點(diǎn)與對比三、構(gòu)建招聘心理契約心理契約理論是現(xiàn)代契約理論的重要發(fā)展。心理契約是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個(gè)人期望收獲所提供的一種配合。忠誠、公正、公平、合作、協(xié)同、發(fā)展預(yù)期、誠信是現(xiàn)代企業(yè)心理契約的核心內(nèi)容。心理契約不同于經(jīng)濟(jì)契約究其本質(zhì)在于它是主觀的,取決于契約雙方的心理預(yù)期以及相互的承諾與互惠。49三、構(gòu)建招聘心理契約心理契約理論是現(xiàn)代契約理論的重要發(fā)展。4著名的組織心理學(xué)家Schein（1980）指出，“雖然它并沒有寫明，心理契約卻是組織行為的強(qiáng)有力的決定因素?！毙睦砥跫s的違背后，會導(dǎo)致員工出現(xiàn)：離職，降低職務(wù)內(nèi)績效（in-roleperformance），降低職務(wù)外績效（extra-roleperformance），如不愿意承擔(dān)更多的責(zé)任、加班、幫助同事等，反社會行為（antisocialbehavior），包括打擊報(bào)復(fù)、破壞、偷竊、攻擊等行為。50著名的組織心理學(xué)家Schein（1980）指出，“雖然它并沒

雇傭心理契約內(nèi)容構(gòu)成的變化特征內(nèi)容構(gòu)成內(nèi)容發(fā)展關(guān)注焦點(diǎn)未來的保障、工作連續(xù)性、忠誠具體的、短期的和經(jīng)濟(jì)型的交互關(guān)系、職業(yè)的發(fā)展與可雇傭性建構(gòu)基礎(chǔ)慣例、公平、公正、社會道德市場導(dǎo)向、能力、技能、附加價(jià)值組織責(zé)任工作保障、培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)發(fā)展對附加價(jià)值的公正獎(jiǎng)勵(lì)職員責(zé)任忠誠、參與、服從、工作結(jié)果創(chuàng)新、技術(shù)變革、學(xué)習(xí)能力、結(jié)果和行為職員職業(yè)生涯是組織的責(zé)任，經(jīng)由人事部門來規(guī)劃，內(nèi)螺旋發(fā)展是組織和個(gè)人共同的責(zé)任，經(jīng)由個(gè)人的再培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)而形成，外螺旋發(fā)展51雇傭心理契約內(nèi)容構(gòu)成的變化特征內(nèi)容構(gòu)成內(nèi)容發(fā)展關(guān)注案例分析：GE公司“機(jī)艙面試”

選擇接班人GE已經(jīng)宣布44歲的伊梅爾特（GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)的總裁）成為這家世界上最有價(jià)值的公司的下一任總裁。GE選擇接班人的做法是投入大量的時(shí)間去了解幾位競爭者，同時(shí)，花更多的時(shí)間去討論他們的情況。這些方案一般的公司需要董事投入的時(shí)間超不過100個(gè)小時(shí)，而GE的董事會卻花了幾千個(gè)小時(shí)。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的董事會如何選擇伊梅爾特的故事，目前我們掌握得還不多，但韋爾奇的前任如何慧眼識珠，為什么就挑中了韋爾奇作為他的接班人？值得我們關(guān)注。52案例分析：GE公司“機(jī)艙面試”

選擇接班人GE已經(jīng)宣布44歲1974年，韋爾奇的前任、剛在通用電氣公司任首席執(zhí)行官三年的雷吉.瓊斯已經(jīng)開始考慮繼任人選。1978年初，雷吉.瓊斯打算使繼任人的競爭變得激烈起來。他開始對候選人搞了一系列活動，稱之為“機(jī)艙面試”。每位候選人都被單獨(dú)召來與瓊斯相見，誰也不知道為了什么原因而召見，每個(gè)人都得發(fā)誓保密。后來瓊斯極為得意地描述了這種會見是如何進(jìn)行的：“你把一個(gè)人叫進(jìn)來，關(guān)上門，拿出你的煙斗，設(shè)法讓他放松一些。然后對他說：‘聽我說，你和我現(xiàn)在乘著公司的飛機(jī)旅行，這架飛機(jī)墜毀了。誰該繼任通用電氣公司的董事長呢？’有些人想從飛機(jī)殘骸中爬出去，可我說：不，不行。你和我都遇難了。該由誰來做通用電氣公司的董事長？這個(gè)問題正像朝他們澆了一身冷水，他們遲疑了一會，轉(zhuǎn)過身來。會談一連持續(xù)了兩個(gè)小時(shí)。從這種會見中能了解到很多事情?！杯偹沽私獾降氖虑?，主要是誰打算和什么人合作，誰不喜歡什么人。531974年，韋爾奇的前任、剛在通用電氣公司任首席執(zhí)行官三年的在第一次面試中，候選人要回答這樣的問題：除了他們自己外，他們愿意選擇的三個(gè)人，并不要求按順序排名。當(dāng)瓊斯要韋爾奇對其他候選人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，韋爾奇這個(gè)部門經(jīng)理再次變得客氣起來，“名單上的人都非常好，”韋爾奇回答道。瓊斯問他，誰最有資格？“這還用說嗎，當(dāng)然是我啦。”韋爾奇回答道。三個(gè)月后，瓊斯將所有候選人召集來搞另一輪機(jī)艙面試。瓊斯回憶第二輪面試時(shí)說：‘聽著，咱們這回同在一架飛機(jī)里飛行，飛機(jī)墜毀了。我死了，你還活著。誰該來做通用電氣公司的董事長？’”瓊斯特別要求候選人提出三個(gè)候選人的名字，作為通用電氣公司董事長的候選人，他自己也可以成為其中之一。有幾個(gè)沒有提出自己，另外幾個(gè)提出了自己的名字。提過自己名字的人就要回答這樣的問題:通用電氣面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？他準(zhǔn)備怎樣應(yīng)付這些挑戰(zhàn)？瓊斯還要求這些候選人就通用電氣公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作出判斷，并回答如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。54在第一次面試中，候選人要回答這樣的問題：除了他們自己外，他們當(dāng)時(shí)韋爾奇腦子里可能已經(jīng)有了買賣各種企業(yè)的想法，但是他并沒有講出來。不過他的確嚴(yán)肅地表達(dá)出了“推向前進(jìn)”的想法。瓊斯對此恰好頗為感興趣?！八兄鴺O大的魄力。對于如何沖向前，處于領(lǐng)先地位，他有很好的想法……那是些關(guān)于如何作出有利的改變的想法。”兩次機(jī)艙面試之后，1978年春天，瓊斯選擇韋爾奇為通用電氣公司的下一任董事長兼首席執(zhí)行官。55當(dāng)時(shí)韋爾奇腦子里可能已經(jīng)有了買賣各種企業(yè)的想法，但是他并沒有謝謝大家！中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)人力資源中心56謝謝大家！中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)人力資源中心56第四講員工選聘57第四講員工選聘1案例與思考案例：1、SONY公司的用人之道。2、何幕事件3、教科書P154—155“招募到更好的工作申請人”，此處只需要亞洲人。思考：1、在招聘過程中如何識人？2、招聘的形式及其評價(jià)。58案例與思考案例：2案例：“何慕事件‘的幕前幕后

——分析與借鑒1.您如何評價(jià)“何慕事件”？2.企業(yè)在1992年用50萬年薪招聘市場營銷部經(jīng)理的目標(biāo)是什么？3.天翁公司是否達(dá)到了宣傳企業(yè)的目的？這樣做有什么利弊？4.企業(yè)和應(yīng)聘者在這一事件中各應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？5.2003年度山東某高校的“假哈佛博士文憑”事件與“何慕事件”有何異同？59案例：“何慕事件‘的幕前幕后

——分析與借鑒1.您如何評價(jià)“第一節(jié)人員選聘觀念及區(qū)第一節(jié)企業(yè)人員選聘七大誤區(qū)招聘員工是企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展,人員招聘是不得不面對的問題“真正的挑戰(zhàn)不在于聘到人!而在于聘到合適的人。為此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)認(rèn)真考慮在招聘中如何避免走入誤區(qū)。招聘中如何選人、引人、識人是企業(yè)人力資源管理者的重要任務(wù)。60第一節(jié)人員選聘觀念及區(qū)第一節(jié)企業(yè)人員選聘七大誤誤區(qū)一：招聘無計(jì)劃，忙亂如救火一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)在人才招聘中往往缺少計(jì)劃。（湖南制冷公司案例）這些企業(yè)用人往往隨意性非常大，且特別注重于眼前利益。一旦崗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，猶如救火。一家民企老板更是說白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上崗，后天能給我賺回加倍的利潤”。61誤區(qū)一：招聘無計(jì)劃，忙亂如救火一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學(xué)歷

一老板在招聘中說：凡是人才我都要?？磥硭坪鹾苤匾暼瞬?但他并不懂人才招聘。在聘用具備崗位要求的合適人選之前，招聘人員須利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫出崗位描述書。崗位描述不清，于是只好提出一些不切實(shí)際條件，比如盲目要求高學(xué)歷，造成人才的高消費(fèi)。（深圳某銀行在武漢招聘畢業(yè)生）。溫州市有家民企就曾提出招碩士服務(wù)員，一度引起轟動。有家鞋業(yè)集團(tuán)招了一名碩士擔(dān)任辦公室主任!但只維持了一個(gè)月，這位碩士就因職務(wù)不適應(yīng)而提出辭職。

62誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學(xué)歷一老板在招聘中說：凡是人才我誤區(qū)三：坐等鳳凰來

廣東一家公司開出50萬年薪招聘營銷總監(jiān)，但敢接招兒的沒有幾個(gè)，符合企業(yè)要求的更是鳳毛麟角。國內(nèi)不少大公司都有招不到頂尖人才的困惑。我國是人力資源大國，又是人才資源的窮國，特別是高級人才，還相當(dāng)短缺，這就使得許多企業(yè)有錢也招不到人才。要改變有錢買不到人才的狀況，可以嘗試國外一些大公司的做法，走定職培養(yǎng)人才的路子，按照企業(yè)發(fā)展的需求計(jì)劃，與人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)“指腹為婚”，從大學(xué)招生一開始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著別人送“貨”上門。63誤區(qū)三：坐等鳳凰來廣東一家公司開出50萬年薪招聘營銷總監(jiān)，

誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低“找個(gè)合適的人真難”這幾乎是所有招聘單位的抱怨。招聘方式五花八門：到大專院校錄用應(yīng)屆畢業(yè)生；利用各類媒體刊登招聘啟事；委托中介機(jī)構(gòu)物色人才；或是直接到各地人才市場上設(shè)攤招聘。有個(gè)招聘單位一下子收到了500多封求職信，從中選出自己需要的人要花去人事經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，看完檔案后還有面試、書面考試、全面考察等，這樣，一個(gè)單位若要招上十幾個(gè)人不僅需要人事部門全力以赴忙上個(gè)把月，行政、技術(shù)、具體用人部門和主管領(lǐng)導(dǎo)也得花費(fèi)一定時(shí)間。與投入到招聘工作中的時(shí)間和人力、財(cái)力相比，招聘效果卻未見得如意。

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誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低“找個(gè)合適的人真難”這幾乎是誤區(qū)五：看好經(jīng)歷過、冷落應(yīng)屆生

一些企業(yè)著眼于近期利益，強(qiáng)調(diào)招來現(xiàn)用，無需培養(yǎng)，特別挑剔候選人的經(jīng)歷，甚至非得五年以上工作經(jīng)驗(yàn)；而對應(yīng)屆大學(xué)生卻不屑一顧。人員配置也要跟企業(yè)的短、長期經(jīng)營目標(biāo)所匹配，主持招聘工作的人必須對本企業(yè)的目標(biāo)、文化等有著很好的理解。這是因?yàn)槟悴粌H需要知道目前某個(gè)職位對于人員的要求，你還需要知道兩三年以后的預(yù)期情況。浙江正泰集團(tuán)采取與各地許多大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)形式，在大學(xué)生三年級學(xué)習(xí)的時(shí)候!就開始物色其中可能的應(yīng)聘者!招聘效率大為提高。65誤區(qū)五：看好經(jīng)歷過、冷落應(yīng)屆生一些企業(yè)著眼于近期利益，強(qiáng)調(diào)誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識、輕道德素質(zhì)

崗位技能重要!道德素質(zhì)同樣重要，有時(shí)因?yàn)榉N種原因，一些招聘人員往往不重視對道德素質(zhì)的基本考查。能力越強(qiáng)的員工，如果道德素質(zhì)不佳，他對企業(yè)的危害性也就越大。（巴林銀行用尼克.李森）在招聘時(shí)應(yīng)著重考察一個(gè)人的價(jià)值觀、行為方式、態(tài)度。甚至可以從側(cè)面去了解一下他在以前單位的表現(xiàn)。

最近，浙江樂清市一電腦公司老板在未經(jīng)認(rèn)真考察核實(shí)情況下，聘請了一位熟悉業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員來公司當(dāng)出納，結(jié)果上班僅三天時(shí)間，她便在男友慫恿下實(shí)施票據(jù)詐騙。66誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識、輕道德素質(zhì)崗位技能重要!道德素質(zhì)同樣重誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無量化

有心理學(xué)家宣稱：招聘者通常在見面后15秒鐘內(nèi)就已做出取舍決定，而在面試的其余時(shí)間內(nèi)只是收集證據(jù)來堅(jiān)定自己的這個(gè)決定。現(xiàn)在的企業(yè)招聘，一般是看學(xué)歷，看簡歷，更多的是憑招聘者的經(jīng)驗(yàn)、印象和直覺。根據(jù)一家人才公司與120家民企合作的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)家屬制管理的企業(yè)中常常出現(xiàn)老板隨意拍板，老板娘隨意改變的情況。人才測評是根據(jù)崗位需要及企業(yè)特性，對人選的知識水平、能力、個(gè)性特征等方面進(jìn)行綜合測量和評價(jià)的一種科學(xué)的方法體系。在美國有二分之一以上的公司在招聘時(shí)應(yīng)用。67誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無量化有心理學(xué)家宣稱：招聘者通常在第二節(jié)人員選聘的基本模式

——“砌磚墻”法與“砌石墻”法一、人員選聘的基本模式美國員工甄選與錄用工作的模式是

“砌磚墻”模式，即組織先定崗、劃分各自的工作范圍，然后開始根據(jù)不同的崗位需要進(jìn)行人員甄選與錄用。而日本公職人員的招考則更多的采用“砌石墻”模式。石頭是不可能按照一定的規(guī)格生產(chǎn)出來的，而是有棱有角、形狀極不規(guī)則，砌墻時(shí)要根據(jù)每塊石頭的不同形狀來安排他們的最合適的位置。因而“砌石墻”模式是先錄入新員工，然后再根據(jù)他們不同的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配、才盡其用。

68第二節(jié)人員選聘的基本模式

——“砌磚墻”法“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結(jié)合在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中，主要實(shí)施“砌磚墻”法，量才錄用；在組織內(nèi)部的人員招聘與選拔、調(diào)配方面則主要依靠“砌石墻”法。組織人員甄選與錄用的最終結(jié)果是符合組織戰(zhàn)略需求標(biāo)準(zhǔn)的“磚”與“石”的搜尋與識別，至于搜尋、識別的標(biāo)準(zhǔn)如何確定、搜尋與識別的量以及如何搜尋、識別，則涉及到了企業(yè)人力資源甄選與錄用的兩項(xiàng)基礎(chǔ)性工作：職位分析與人力資源規(guī)劃。69“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結(jié)合在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中二、人員選聘的基礎(chǔ)

（一）人員選聘與人力資源規(guī)劃在企業(yè)化的人力資源管理體系中，人力資源規(guī)劃與組織的甄選、錄用是相互聯(lián)系的兩個(gè)方面。人力規(guī)劃是組織進(jìn)行人員甄選與錄用的基本依據(jù)，而組織戰(zhàn)略的制定又必須考慮到當(dāng)前與潛在的人力資源信息，必須對組織未來可以獲得的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)的審核，并在組織戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，依據(jù)組織人力資源的獲取狀況對組織的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。人力資源規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)組織從“反應(yīng)性”組織向“前瞻性”組織轉(zhuǎn)變的有效工具之一。人力資源規(guī)劃與人員甄選、錄用的關(guān)系見下圖。70二、人員選聘的基礎(chǔ)

（一）人員選聘與人力資源規(guī)劃在企業(yè)化的人7115（二）人員選聘與工作分析工作分析是對“崗位及其人員”的分析，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源甄選與錄用工作的基礎(chǔ)之一。雖然人員甄選與錄用并不是組織進(jìn)行職位分析的唯一目的，但職位分析卻同時(shí)提供了組織進(jìn)行甄選與錄用時(shí)所需要的四個(gè)方面的信息或標(biāo)準(zhǔn)。

（1）組織戰(zhàn)略分解形成的崗位或職位設(shè)置；（2）確定符合職位要求的最佳人員的標(biāo)準(zhǔn)；（3）確定用來評價(jià)應(yīng)聘者工作行為的標(biāo)準(zhǔn)；（4）制訂合適的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。72（二）人員選聘與工作分析工作分析是對“崗位及其人員”的分析第三節(jié)招聘的基本程序基本程序包括1.制定招聘計(jì)劃2.確定招聘策略3.發(fā)布招聘信息4.進(jìn)行招聘測試和篩選5.做出招聘評估73第三節(jié)招聘的基本程序基本程序包括177418第一步：制定招聘計(jì)劃75第一步：制定招聘計(jì)劃19（一）環(huán)境因素分析

76（一）環(huán)境因素分析201．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。2．工作和職位的任職要求。3．現(xiàn)有員工在各個(gè)崗位的分布情況。4．現(xiàn)有職工的詳細(xì)資料。（二）組織現(xiàn)有職位和員工情況

771．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。（二）組織現(xiàn)有職位和員工情（三）組織目標(biāo)和組織計(jì)劃分析組織目標(biāo)是人員招聘計(jì)劃、錄用計(jì)劃的指導(dǎo)和依據(jù)。企業(yè)根據(jù)各種計(jì)劃及時(shí)地調(diào)整或者重新制定人員錄用計(jì)劃，人員錄用長期規(guī)劃，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化要求。78（三）組織目標(biāo)和組織計(jì)劃分析組織目標(biāo)是人員招聘計(jì)劃、錄用計(jì)（四）制定人員招聘計(jì)劃人員招聘計(jì)劃的內(nèi)容主要有1．招聘人數(shù)：包括錄用的職工總數(shù)及各部門分別錄用數(shù)及男女比例。2．錄用標(biāo)準(zhǔn)：是指組織對計(jì)劃錄用人員的基本素質(zhì)要求以及針對各個(gè)部門中不同職位錄用職員的特殊要求。

3．招聘對象：針對不同職位的不同情況來限定招聘群體，可以較低成本保證錄用人員

的基本素質(zhì)。

79（四）制定人員招聘計(jì)劃人員招聘計(jì)劃的內(nèi)容主要有23招聘計(jì)劃還應(yīng)涉及的問題：甄選與錄用程序需要持續(xù)多長時(shí)間？在一定的時(shí)間內(nèi)，甄選與錄用程序可以對多少應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)？甄選的可靠性和有效性如何？甄選與錄用程序在獲取信息方面是否有效？甄選與錄用程序是否公平？該計(jì)劃和程序下人員招募的收益與成本的比例是多少？

80招聘計(jì)劃還應(yīng)涉及的問題：甄選與錄用程序需要持續(xù)多長時(shí)間？24第二步：確定招聘策略（一）招聘人員的選擇（二）招聘地點(diǎn)的選擇領(lǐng)導(dǎo)職位和主任科員以上的職位傾向于在全國范圍內(nèi)招聘；中級管理和專業(yè)技術(shù)人員通常在跨地區(qū)的勞動力市場上招聘；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動力市場上招聘。

（三)招聘時(shí)間的選擇

甄選與錄用日期＝用人日期—準(zhǔn)備周期

＝用人日期—培訓(xùn)周期—甄選與錄用周期81第二步：確定招聘策略（一）招聘人員的選擇25

（四）招聘渠道的選擇應(yīng)聘者來源渠道主要有組織內(nèi)部來源和組織外部來源。前者又有內(nèi)部提升和職業(yè)轉(zhuǎn)換兩個(gè)渠道；后者則有自薦、員工介紹、廣告征召、就業(yè)機(jī)構(gòu)征召、專職獵頭機(jī)構(gòu)征召、大學(xué)校園征召和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)征召等。（五）招聘策略和方案設(shè)計(jì)招聘思路、招聘方法、策略設(shè)計(jì)選人：與崗位相適應(yīng)的智商和能力——招聘考試、素質(zhì)測評識人：與組織團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的情商82（四）招聘渠道的選擇26情商識別策略兩處：于無聲處、不經(jīng)意處兩外：正試之外、程序之外兩旁：旁敲側(cè)擊、旁觀默查兩他：對他人、為他事兩節(jié)：注細(xì)節(jié)、關(guān)小節(jié)、83情商識別策略兩處：于無聲處、不經(jīng)意處27第三步：發(fā)布招聘信息1面廣原則：發(fā)布甄選與錄用信息的面要面向社會。2及時(shí)原則：在條件許可的情況下，甄選與錄用信息應(yīng)該盡量早地向有關(guān)人群發(fā)布。3層次原則4最佳形式原則：發(fā)布甄選與錄用信息要選擇最佳的形式，信息發(fā)布的主要形式有報(bào)紙、雜志、電視、電臺、布告、新聞發(fā)布會和隨意傳播等。84第三步：發(fā)布招聘信息1面廣原則：28第四步：招聘測試和篩選

1．面上初選：審查求職申請表，這一過程也被稱為“粗選”。2．面上接觸：有目標(biāo)的選拔面談。3．考核智商與能力：包括專業(yè)知識和技能考試、一般知識和能力考試（如美國的教育傾向測試ScholasticAptitudeTest）、智力測驗(yàn)、特殊能力知識測驗(yàn)、個(gè)性心理測試(如愛德華的個(gè)性偏好量表EdwardsPersonalityPreferenceScale)、職業(yè)性向測試(如美國聯(lián)邦政府實(shí)行的行政職業(yè)入職測評ProfessionalAdministrationCareerEntrance)、職業(yè)成就測試、工作動機(jī)測試、情景模擬測試、行為模擬測試、工作現(xiàn)場測試等。85第四步：招聘測試和篩選1．面上初選：審查求職申請表，這一過

4．考核情商一是審核事實(shí)，即檢查從面談和求職申請表中得知的重要信息，如求職者以往的工作經(jīng)歷、工作時(shí)間、工作表現(xiàn)、工資等級、所從事過的工種等的準(zhǔn)確性；二是；設(shè)計(jì)情商考試方法和策略，以獲取新的信息，以確證形成的印象和看法。

5．做出聘用決定通過以上程序，根據(jù)招聘標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰，做出聘用決定，并辦理錄用的有關(guān)手續(xù)。864．考核情商30第五步：招聘評估1．招聘成本評估招聘成本是指對甄選與錄用中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，并對照預(yù)算進(jìn)行評價(jià)的過程。如果成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著招聘效率高；反之則意味著招聘效率低。招聘核算是指對招聘的經(jīng)費(fèi)使用情況進(jìn)行度量、審計(jì)、計(jì)算、記錄等的總稱。通過核算可以了解甄選與錄用中經(jīng)費(fèi)的精確使用情況，是否符合預(yù)算，若有差異，主要出現(xiàn)在哪一環(huán)節(jié)。

87第五步：招聘評估1．招聘成本評估31⑵甄選與錄用數(shù)量評估（1）錄用比的公式

錄用比＝錄用人數(shù)／應(yīng)聘人數(shù)×100％錄用比值越小，相對來說錄用者的素質(zhì)就可能越高；反之錄用者的素質(zhì)則可能越低。（2）招聘完成比的公式

招聘完成比=錄用人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100％招聘完成比等于或大于100％，則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計(jì)劃。（3）應(yīng)聘比的公式

應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100%應(yīng)聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時(shí)說明錄用人員的素質(zhì)較高。88⑵甄選與錄用數(shù)量評估（1）錄用比的公式招募金字塔可以顯示了組織在過去幾年以及同類組織在人員的甄選與錄用過程中的應(yīng)聘者、面試者和錄用者的平均比例關(guān)系。

89招募金字塔可以顯示了組織在過去幾年以及同類組織在人員的甄選與（3）甄選與錄用質(zhì)量評估。

組織甄選與錄用工作質(zhì)量的評估一般有兩種指標(biāo)。一種是組織最終選聘人員的學(xué)歷、進(jìn)修與培訓(xùn)層次、工作經(jīng)驗(yàn)等具體指標(biāo)；另一種是建立在組織職位分析以及在選聘過程中進(jìn)行的素質(zhì)測評和結(jié)構(gòu)化面試等基礎(chǔ)上的能力輪廓指標(biāo)。后者的具體方法與內(nèi)容如圖1-5所示。

90（3）甄選與錄用質(zhì)量評估。組織甄選與錄用工作質(zhì)量的評估一般9135（4）甄選與錄用的效率評估

組織甄選與錄用效率的綜合體現(xiàn)是新錄用職員在組織中的工作績效。因此，除了運(yùn)用甄選與錄用的成本－收益指標(biāo)以及錄用比、應(yīng)聘比、能力輪廓圖等指標(biāo)來反映錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量外，組織還應(yīng)通過錄用人員在甄選過程中的評價(jià)分?jǐn)?shù)與新職員在錄用后1～3年度內(nèi)的實(shí)際工作績效評價(jià)分?jǐn)?shù)之間的對比來最終確定組織甄選與錄用工作的效率和效度。

92（4）甄選與錄用的效率評估組織甄選與錄用效率的綜合體現(xiàn)是新9337人力資源招聘程序的動態(tài)優(yōu)化

人力資源招聘實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息收集、預(yù)測、決策和信息供應(yīng)的動態(tài)過程（見圖1-7）。信息收集主要是指組織的地理位置和性質(zhì)、業(yè)務(wù)的類別、雇用合同的類型以及組織中有關(guān)工作機(jī)會、工作內(nèi)容、工作要求、對應(yīng)聘者所要求的個(gè)性等方面的信息的收集。預(yù)測主要是指把應(yīng)聘者個(gè)人的現(xiàn)狀信息轉(zhuǎn)化成對他們未來工作行為或績效的預(yù)期信息的過程。所謂決策則是把針對應(yīng)聘者的工作行為或績效合意性的預(yù)測轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動，即接受或拒絕的過程。信息供應(yīng)作為一種反饋機(jī)制，實(shí)質(zhì)上是對整個(gè)甄選與錄用過程中信息收集與應(yīng)用有效性的程度進(jìn)行評價(jià)并進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化的過程。94人力資源招聘程序的動態(tài)優(yōu)化

人力資源招聘實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息收集9539第四節(jié)招聘的主要方式內(nèi)部征召：內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式，是“砌石墻”人力資源選聘模式的具體實(shí)施。（醫(yī)院案例）外部招聘外部招聘是指組織從外部尋找、吸引求職者，填補(bǔ)空缺職位的過程。當(dāng)組織內(nèi)部征召不足以解決人員需求時(shí)，將主要通過外部招聘來解決，“砌磚墻”為主。96第四節(jié)招聘的主要方式內(nèi)部征召：40一、內(nèi)部征召內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式（一）內(nèi)部征召方式1．內(nèi)部提升2．職位轉(zhuǎn)換（二）內(nèi)部征召的方式組織內(nèi)部征召的方式通常采用職位公告和職位投標(biāo)的做法97一、內(nèi)部征召內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組（三）內(nèi)部征召的優(yōu)缺點(diǎn)比較內(nèi)部征召的優(yōu)點(diǎn)對員工具有激勵(lì)作用能夠較好地實(shí)現(xiàn)人適其職內(nèi)部征召的不足內(nèi)部征召最大的問題是容量導(dǎo)致近親繁殖。98（三）內(nèi)部征召的優(yōu)缺點(diǎn)比較42一般只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式：①需要外部人員給組織帶來新的理念、知識和創(chuàng)新。②沒有合格的內(nèi)部候選人。③組織需要增加其在某個(gè)特殊的未被充分雇傭群體中的雇員的百分比。99一般只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式：①需要外二、外部招聘外部招聘的主要方式與辦法（一）自薦（二）員工引薦（三）廣告招聘（四）就業(yè)機(jī)構(gòu)介紹

（五）專職獵頭機(jī)構(gòu)（六）校園招聘（七）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)招聘

100二、外部招聘外部招聘的主要方式與辦法（一）自薦（五）三、不同招聘方式的選擇招聘形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部征召花費(fèi)少：有利于提高員工士氣；申請者了解企業(yè)情況供給有限；會產(chǎn)生新的職業(yè)空缺；近親繁殖，缺乏創(chuàng)新意識自薦節(jié)省招聘費(fèi)用應(yīng)聘人員雖不是都不合格，但其素質(zhì)一般不很高廣告招聘覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)的知名度會吸引許多不合格的申請者；對應(yīng)聘者了解差；招聘壓力大員工引薦對應(yīng)聘者較了解；成功率較大；應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定容易摻雜人情關(guān)系：錄用后難以辭退就業(yè)機(jī)構(gòu)花費(fèi)比較合理；有時(shí)還能免費(fèi)對應(yīng)聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀人才獵頭公司對“獵取”高級和臨時(shí)人才特別有費(fèi)用高；容易上當(dāng)受騙校園招聘針對性比較強(qiáng)；能夠吸引比較大量的申請者應(yīng)聘者缺乏實(shí)際操作能力；可能有比較高的流失率101三、不同招聘方式的選擇招聘形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部征召花第五節(jié)企業(yè)人員招聘新趨勢一、戰(zhàn)略選聘未來的組織必須面對更加復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律和文化變革，組織必須及時(shí)提高其對不斷變化環(huán)境的敏感性和應(yīng)對能力。組織必須把其對人力資源的需求整合到組織的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中期去，以求得生存和發(fā)展。計(jì)算機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，也改變了公共部門的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，職員的價(jià)值觀和需求也日益多元化，“授權(quán)與參與”的程度會越來越高。組織成員在具備完成特定工作所必需的知識、技能以及其他特點(diǎn)的同時(shí)，還必須擁有更高的靈活性和責(zé)任感，具有對預(yù)知中突發(fā)事件的處理能力，對以外變化的連續(xù)反應(yīng)能力，以及適應(yīng)預(yù)知變化中意外結(jié)果的能力。102第五節(jié)企業(yè)人員招聘新趨勢一、戰(zhàn)略選聘46二、素質(zhì)選錄

素質(zhì)選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。組織要具有一種危機(jī)方位感和戰(zhàn)略重點(diǎn)，使組織由反應(yīng)型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略實(shí)施型或戰(zhàn)略形成型，選錄工作的重點(diǎn)已從滿足職位空缺的人員需求，逐步轉(zhuǎn)化為為了保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而從多樣化的背景中（文化、教育、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等），甄選與錄用那些能夠幫助組織達(dá)成當(dāng)期以及長期戰(zhàn)略意圖的具有高素質(zhì)的人員。組織應(yīng)構(gòu)建基于素質(zhì)的人員甄選與錄用體系。越來越多的組織正在尋找和思考員工情商甄別方法和手段。

103二、素質(zhì)選錄素質(zhì)選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。47傳統(tǒng)人員選錄與基于素質(zhì)的人員選錄模式的比較

特點(diǎn)與對比傳統(tǒng)人員選錄素質(zhì)選錄基于短期的職位需求開展甄選與錄用工作，僅僅以工作分析以及選錄意向群體人員過去做過什么工作作為考察對方是否具備所需要的知識、技能與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)。整個(gè)選錄缺乏對選錄意向群體未來績效的預(yù)測與判斷。將組織的戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、工作與選錄意向群體的個(gè)體特征聯(lián)系起來，在遵循有效的選錄決策程序的同時(shí)，提高組織人員選錄的效率。除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進(jìn)行評