投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告培訓(xùn)課件

投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告重要說明

本報(bào)告是基于新華信對(duì)華融的內(nèi)部訪談和對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，而提出的新華信對(duì)華融內(nèi)部能力的分析，發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢項(xiàng)目的初步設(shè)想，還沒有進(jìn)行行業(yè)和外部環(huán)境的分析，還不是新華信的最終結(jié)論。這些初步設(shè)想是新華信進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過程中，新華信會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正初步的方案，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合華融的戰(zhàn)略實(shí)施方案。2002年10月8日2投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告本次報(bào)告的思路華融戰(zhàn)略和核心競爭力分析

華融發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思華融現(xiàn)狀描述華融能力評(píng)估華融核心競爭力分析華融現(xiàn)有戰(zhàn)略評(píng)估華融戰(zhàn)略目標(biāo)描述華融發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想華融房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)想培養(yǎng)華融核心競爭力股東利益差異分析上市和非上市公司差異董事會(huì)運(yùn)營考核激勵(lì)約束治理模式建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)建立考核激勵(lì)制度制訂職能戰(zhàn)略完善管理制度和流程統(tǒng)一品牌管理提高投資策劃和市場營銷能力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換模式市場擴(kuò)展資源國際化

提高華融治理結(jié)構(gòu)競爭力

提高華融管理競爭力

提高華融市場競爭力2002年10月8日3投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告匯報(bào)議程一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報(bào)告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日4投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告為了迅速了解華融，新華信項(xiàng)目組訪談了華融公司和下屬二級(jí)公司的45位中高層管理人員4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人2002年10月8日5投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告訪談總結(jié)表明：公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰；總部職能部門能力不強(qiáng)，缺乏成形的職能戰(zhàn)略；公司資源共享程度差，組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化2002年10月8日6投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告絕大多數(shù)人支持華融未來發(fā)展應(yīng)該以房地產(chǎn)為主Ｎ１＝１６2002年10月8日7投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告根據(jù)對(duì)公司總部１６人的訪談初步總結(jié)，大多數(shù)人認(rèn)為目前公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確Ｎ１＝１６2002年10月8日8投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)三年做大，六年做強(qiáng)的認(rèn)可程度不高Ｎ１＝１６2002年10月8日9投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告對(duì)于公司是否需要發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，支持和不支持的比例比較接近Ｎ１＝１６2002年10月8日10投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告只有少數(shù)人認(rèn)為公司有明確的品牌戰(zhàn)略Ｎ１＝１６2002年10月8日11投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告大多數(shù)人認(rèn)為公司有較強(qiáng)的房地產(chǎn)專業(yè)人才Ｎ１＝１６2002年10月8日12投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告只有少數(shù)人認(rèn)為公司有較強(qiáng)的管理人才Ｎ１＝１６2002年10月8日13投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告大多數(shù)人認(rèn)為通過股東代表管理二級(jí)公司的模式不盡合理Ｎ１＝１６2002年10月8日14投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告沒有人認(rèn)為華融公司內(nèi)部資源共享程度高Ｎ１＝１６2002年10月8日15投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告沒有人認(rèn)為華融總部的職能部門綜合能力強(qiáng)Ｎ１＝１６2002年10月8日16投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告通過對(duì)二級(jí)公司的高層２９人的訪談可以看到，二級(jí)公司本身的發(fā)展方向大部分比較明確Ｎ２＝２９2002年10月8日17投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告通過對(duì)二級(jí)公司的高層２９人的訪談可以看到，二級(jí)公司高層支持華融未來發(fā)展以房地產(chǎn)為主Ｎ２＝２９2002年10月8日18投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告在訪談的基礎(chǔ)上完成了對(duì)華融的內(nèi)部評(píng)估和現(xiàn)有戰(zhàn)略的初步診斷項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

介紹工作方法和計(jì)劃安排第一階段工作啟動(dòng)管理層訪談

明確問題和內(nèi)部診斷戰(zhàn)略判斷和初步建議現(xiàn)狀分析

審閱華融現(xiàn)有戰(zhàn)略材料財(cái)務(wù)培訓(xùn)和數(shù)據(jù)收集資源評(píng)估和核心技能分析第一期報(bào)告修改和定稿

現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷報(bào)告

公司現(xiàn)有資源配置、競爭特點(diǎn)、核心技能分析報(bào)告

華融系統(tǒng)及關(guān)鍵二級(jí)企業(yè)未來五年貨幣資金需求預(yù)測來自....中國最大的資料庫下載2002年10月8日19投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度基本按照計(jì)劃進(jìn)行主要任務(wù)時(shí)間安排(星期)1234567891011121314第一階段:環(huán)境分析管理層訪談經(jīng)營現(xiàn)狀分析內(nèi)部資源評(píng)估現(xiàn)有戰(zhàn)略和核心能力評(píng)估政策和任務(wù)環(huán)境分析行業(yè)分析多元產(chǎn)業(yè)分析第二階段:戰(zhàn)略制訂使命和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)公司成長戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第三階段:系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織管理體系設(shè)計(jì)職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程診斷和設(shè)計(jì)管理制度制訂實(shí)施計(jì)劃匯報(bào)安排10/810/2811/2512/202002年10月8日20投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告本報(bào)告用到的15種分析方法和管理模型，其中8種為國際通用的經(jīng)典管理模型和方法，7種為新華信結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況而總結(jié)出的新華信管理模型和方法價(jià)值鏈分析法（VALUECHAIN）7S模型重要性--緊迫性模型（PQM模型）標(biāo)桿比較法（BENCHMARKING）平衡記分卡模型集團(tuán)控股公司管理模式組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式STP模型新華信中國產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展模型新華信中國企業(yè)危機(jī)周期模型新華信中國企業(yè)的人才危機(jī)周期模型新華信創(chuàng)新模型新華信競爭力模型新華信改造中國董事會(huì)模型新華信中國公司企業(yè)管理發(fā)展模型2002年10月8日21投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告匯報(bào)議程一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報(bào)告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日22投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告自1999年華融重組以來，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長，已成為實(shí)力雄厚的大型企業(yè)，為下一步騰飛奠定了基礎(chǔ)至2001年底，華融系統(tǒng)總資產(chǎn)52.2億元，同比增長55.13%；公司業(yè)務(wù)以房地產(chǎn)為核心(占90%業(yè)務(wù)），并且擴(kuò)張到了文化旅游、商業(yè)、服務(wù)業(yè)等方面。*2002年為預(yù)測數(shù)字2002年10月8日23投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告華融的核心子公司金融街成績驕人，具有良好的成長潛力房地產(chǎn)上市公司財(cái)務(wù)分析

根據(jù)滬、深兩市以及香港聯(lián)交所40余家房地產(chǎn)上市公司公布的2001年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，金融街凈資產(chǎn)收益率名列前茅《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》新地產(chǎn)周刊推出的中國房地產(chǎn)上市公司排名中，金融街控股公司綜合名列第十二位，成長排名列第一位以目前的發(fā)展趨勢，控股公司未來五年將為華融貢獻(xiàn)利潤八個(gè)億，直接融資接近九億2002年10月8日24投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告但是華融各下屬公司的發(fā)展極不平衡，各現(xiàn)存業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也相差懸殊

金融街股份占到了全部利潤貢獻(xiàn)的95%

絕大多數(shù)子公司處在長期虧損或微利狀態(tài)

金融街股份作為華融集團(tuán)的旗艦公司，銷售收入占集團(tuán)總銷售的一半以上其他業(yè)務(wù)如物業(yè)、文化旅游營收規(guī)模過小，業(yè)務(wù)分布沒有形成層次2002年10月8日25投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告財(cái)務(wù)分析說明：華融銷售貢獻(xiàn)主要來自金融街控股、開發(fā)公司及嘉鴻公司，金融街區(qū)域市場銷售良好是銷售迅速增長的主要原因

2001年華融公司銷售同比增加74%,主要貢獻(xiàn)來自于金融街控股公司，嘉鴻銷售穩(wěn)中有升，金融街開發(fā)公司銷售有小幅下降房地產(chǎn)企業(yè)的復(fù)蘇，北京申辦奧運(yùn)成功及加入世界貿(mào)易組織，中國金融業(yè)逐步對(duì)外開放，金融街區(qū)域市場銷售十分看好

2001年公司在金融街區(qū)域內(nèi)市政配套設(shè)施投入增加,主營業(yè)務(wù)收入大幅度增加單位（萬元）控股德勝開發(fā)嘉鴻近三年銷售收入變動(dòng)圖財(cái)務(wù)分析報(bào)告2002年10月8日26投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告凈利潤收入變動(dòng)表明：金融街控股公司是過去兩年華融主要利潤貢獻(xiàn)者，其中部分利潤來源于政府補(bǔ)貼

2001年華融公司凈利潤同比增加73%，變動(dòng)情況與主營業(yè)務(wù)基本一致，金融街控股公司占到了全部利潤貢獻(xiàn)的90%以上

2001年控股公司凈利潤比上年增長了280%,其中含有北京市財(cái)政根據(jù)政策返還和西城區(qū)政府貸款貼息，此項(xiàng)收入屬于非經(jīng)常性損益

金融街控股公司享受的首都概念股財(cái)政返還政策在2001年末到期，這將對(duì)未來利潤預(yù)測會(huì)有負(fù)面影響控股德勝嘉鴻開發(fā)

近三年利潤變動(dòng)圖單位（萬元）2002年10月8日27投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告盈利情況分析表明：華融凈資產(chǎn)收益率達(dá)到9%，資金使用效率有較大提高，其中控股公司在2001年上市公司本項(xiàng)指標(biāo)排名第一

金融街控股公司占據(jù)了華融的優(yōu)良資產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率低，2001年度銷售收入及凈利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于華融平均水平。根據(jù)滬、深兩市以及香港聯(lián)交所40家房地產(chǎn)上市公司公布的2001年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，金融街在上市公司凈資產(chǎn)收益率上均名列前茅。華融凈資產(chǎn)收益率盡管比2000年有了較大提高，表明企業(yè)資產(chǎn)利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。由于房地產(chǎn)市場的特殊性，建設(shè)周期長及結(jié)算面積的不均衡容易導(dǎo)致全年甚至年度業(yè)績的不均衡，不可將2002年中期數(shù)據(jù)簡單外推來預(yù)測年終結(jié)果。凈資產(chǎn)收益率2002年中期

2001年2000年

華融公司0.040.090.06

金融街控股0.140.440.202002年10月8日28投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告業(yè)務(wù)組合分析表明：過去三年華融的業(yè)務(wù)組合及利潤貢獻(xiàn)比率沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)，單一市場的風(fēng)險(xiǎn)

華融自1999年來，業(yè)務(wù)組合及利潤貢獻(xiàn)比率沒有發(fā)生明顯變化房地產(chǎn)業(yè)作為公司核心業(yè)務(wù)占到了公司銷售收入90%，利潤貢獻(xiàn)的99%,公司業(yè)績高度依賴于北京市，特別是金融街區(qū)域市場表現(xiàn)，存在依賴單一市場的風(fēng)險(xiǎn)物業(yè)公司及其他業(yè)務(wù)（包含旅游，家電分銷）銷售雖然逐年提高，但在集團(tuán)中的比重依然小，無法起到平抑房地產(chǎn)周期的作用1999年2000年2001年2002年預(yù)測其他房地產(chǎn)物業(yè)2002年10月8日29投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告華融普遍資產(chǎn)負(fù)債率偏高，資產(chǎn)質(zhì)量有待改善

華融的平均資產(chǎn)負(fù)債率為85%，除去金融街控股在上市融資后降低了負(fù)債率多數(shù)子公司凈資產(chǎn)少，負(fù)債高達(dá)90%。抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱

金融街控股資產(chǎn)負(fù)債率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年對(duì)富凱大廈項(xiàng)目及開發(fā)投入較大，所需資金主要來自于銀行貸款2002年10月8日30投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告華融資產(chǎn)的流動(dòng)性在行業(yè)內(nèi)屬正常范圍，但部分子公司短期償債能力弱

由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，在開發(fā)過程當(dāng)中形成存貨的數(shù)額較大，導(dǎo)致房地產(chǎn)公司速動(dòng)比率偏低華融的平均流動(dòng)比率為及速動(dòng)比率為1.83/0.68，這兩個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值分別為2和1，部分子公司的短期償債能力較弱金融街控股公司比率變化呈現(xiàn)良好趨勢

金易金融街控股嘉鴻金融街開發(fā)德勝華融（合并）流動(dòng)比率2.142.720.941.352.961.83速動(dòng)比率1.590.980.370.420.690.68流動(dòng)比率速動(dòng)比率2002年10月8日31投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告華融整體存貨增長速度低于銷售增長率，存貨周轉(zhuǎn)率基本正常

2001年2000年變動(dòng)%華融公司銷售收入129826.7074894.7073存貨331867.70205493.0061金融街控股銷售收入85728.2017590.00387存貨86775.9040369.701152001年華融的平均存貨為27億元，占同期流動(dòng)資產(chǎn)的比重為50%，存貨同比增長率為61%。低于同年銷售增長率73%。金融街控股公司平均存貨6.3億。同比增長115%，同時(shí)期銷售增長率則為387%2001年度金融街控股公司的存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到0.93,基本接近正常。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，加上前幾年房地產(chǎn)市場不景氣，使存貨周轉(zhuǎn)率偏低。

2002年由于金融街區(qū)域的加速開發(fā)以及富凱大廈投入增加，存貨周轉(zhuǎn)率有所下降。預(yù)計(jì)2002年富凱大廈的銷售會(huì)一定程度改善這一指標(biāo)2002年10月8日32投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告總的說來，華融目前正處于一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)期從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變從“本埠型公司”向“全國性公司”轉(zhuǎn)變?nèi)A融的現(xiàn)狀用三句話來概括政府任務(wù)很重遺留問題很多發(fā)展目標(biāo)很大華融的歷史用三句話來概括2002年10月8日33投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告從華融過去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，成功因素主要在于天時(shí)人和地利

西城區(qū)所屬骨干企業(yè)，可以較低成本獲取土地良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使華融在土地開發(fā)上運(yùn)作順利

房地產(chǎn)業(yè)走出低谷中國入世及北京申奧成功，寫字樓及住宅市場需求旺盛抓住北京重點(diǎn)工程金融街開發(fā)的契機(jī)金融街上市融資促進(jìn)華融迅速發(fā)展

管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊(duì)伍員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感務(wù)實(shí)敬業(yè)的工作作風(fēng)總結(jié)說來，華融公司利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，初步形成了一個(gè)品牌和較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力。2002年10月8日34投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告能力分析表明，華融目前的能力是“四有四沒有”1、有“房地產(chǎn)業(yè)核心能力”，但沒有“控股投資公司核心能力”；2、有“房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的戰(zhàn)術(shù)性開發(fā)運(yùn)作能力”，但沒有“房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略性市場營銷能力”；3、有“股東資源競爭力”，但沒有“客戶資源競爭力”；4、有“良好的學(xué)習(xí)能力”，但沒有“突出的創(chuàng)新能力”。2002年10月8日35投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告華融還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力

一種組織能力，這種能力是通過對(duì)下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的。能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本。與競爭對(duì)手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿。

企業(yè)精神社會(huì)資源融資能力專有人才專利技術(shù)品牌戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備

華融具有良好的調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力，但這種優(yōu)勢僅限于于北京市和西城區(qū)區(qū)域以內(nèi)。華融具有精明強(qiáng)干的有凝聚力的管理團(tuán)隊(duì)，工作作風(fēng)務(wù)實(shí)敬業(yè)，但整個(gè)華融系統(tǒng)的企業(yè)文化沒有成型?！敖鹑诮帧逼放凭哂幸欢ㄖ?，但更傾向于地域品牌而非企業(yè)品牌，也還沒有形成全國知名度。華融較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力還沒有經(jīng)過完全市場化的檢驗(yàn)，現(xiàn)有的項(xiàng)目管理能力還沒有固化機(jī)制。核心競爭力的定義構(gòu)成要素華融的潛在核心競爭力2002年10月8日36投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告“做大企業(yè)”和“做強(qiáng)企業(yè)”的表現(xiàn)差別1995年2000年公司治理發(fā)展戰(zhàn)略管理人才增長速度做強(qiáng)做大2002年10月8日37投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告由于五大客觀原因，華融的“戰(zhàn)略發(fā)展觀”的形成和實(shí)施比國內(nèi)先進(jìn)同行萬科要晚至少五年1、出生于“名門望族”，作為“大家閨秀”，能拿到好地，不愁吃、不愁穿，沒有生存競爭壓力。2、房地產(chǎn)業(yè)本身的暴利。3、華遠(yuǎn)原來在西城區(qū)的房地產(chǎn)龍頭老大的地位。4、1999年發(fā)生的兩大公司重組。5、北京作為首都的特殊性，“首長工程、政府工程”多。2002年10月8日38投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告但是根據(jù)新華信的“中國產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展四階段”模型，華融的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)在中國還處于“有限競爭階段”，所以一切還來得及企業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)-品牌推廣-擴(kuò)大有效需求代表行業(yè)證券，保險(xiǎn)金融，汽車，電信，電力，石化，媒體入世對(duì)行業(yè)影響最大-專業(yè)-規(guī)模房地產(chǎn)化工品不大-綜合-資本運(yùn)營消費(fèi)電子品日用化妝品家電最小

管制壟斷競爭階段

有限競爭階段

充分競爭階段

市場競爭壟斷階段-產(chǎn)業(yè)資源-新技術(shù)無大2002年10月8日39投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告根據(jù)“新華信中國企業(yè)危機(jī)周期模型”，華融目前面臨“競爭危機(jī)”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(jī)(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)(Leading)3、競爭危機(jī)(Competition)4、企業(yè)文化危機(jī)(Culture)客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場反應(yīng)經(jīng)營道德企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗新華信“L2C2”模型2002年10月8日40投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告房地產(chǎn)企業(yè)“強(qiáng)”的標(biāo)桿研究表明華融的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進(jìn)一步做強(qiáng)

總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到50億元；房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到30億元；凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%；房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠度。通過對(duì)萬科、萬達(dá)、中遠(yuǎn)房地產(chǎn)等標(biāo)桿企業(yè)以及中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，新華信認(rèn)為在房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”應(yīng)至少達(dá)到以下五個(gè)指標(biāo)資本雄厚房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場地位突出企業(yè)盈利能力強(qiáng)不吃關(guān)系飯?bào)w現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出2002年10月8日41投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告五大指標(biāo)制定的外部依據(jù)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴(kuò)張強(qiáng)勢品牌2001年全國上市房地產(chǎn)公司主營收入前五強(qiáng)的企業(yè)平均主營業(yè)務(wù)收入是26.6億元（該指標(biāo)相對(duì)更為重要，因此新華信選取了前五強(qiáng)企業(yè)作為參考）萬科2001年的主營業(yè)務(wù)收入為45億元，萬達(dá)2001年的主營業(yè)務(wù)收入為40億元2001年全國上市房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)收益率高位數(shù)為9.9%；萬科2001年的凈資產(chǎn)收益率為12%；作為市場化程度較高的房地產(chǎn)企業(yè)萬科已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務(wù)已拓展到全國10個(gè)城市；萬達(dá)2001年已將業(yè)務(wù)拓展到全國12個(gè)城市萬科、萬達(dá)等的品牌已經(jīng)在全國范圍內(nèi)具備了一定的知名度，美譽(yù)度和顧客忠誠度。2001年全國上市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名前十強(qiáng)企業(yè)的平均總資產(chǎn)是是48.13億元萬科2001年的總資產(chǎn)為65億元，萬達(dá)2001年的總資產(chǎn)為100億元2002年10月8日42投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告五大指標(biāo)制定的內(nèi)部依據(jù)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴(kuò)張強(qiáng)勢品牌整個(gè)集團(tuán)公司的總資產(chǎn)在2001年末已經(jīng)達(dá)到57億元，因此，華融“做大”的階段性目標(biāo)可以說已經(jīng)完成2001年華融系統(tǒng)的主營業(yè)務(wù)收入為8.3億元根據(jù)華融各公司提供的財(cái)務(wù)預(yù)測，2005年華融系統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)主營業(yè)務(wù)收入為21.5億元左右，尚不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，但“跳一跳，摸得著”，需要進(jìn)一步努力2001年華融的凈資產(chǎn)收益率為9%，2000年的凈資產(chǎn)收益率為6%10%的目標(biāo)在公司膨脹較快的基礎(chǔ)上也需努力才能達(dá)到華融的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前還局限在北京市、尤其是西城區(qū)的范圍內(nèi)，要想實(shí)現(xiàn)真正做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須跳出本地市場，尋求區(qū)域外的發(fā)展“金融街”在北京地區(qū)的寫字樓市場尚有一定的知名度，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上是全國知名品牌，華融在品牌建設(shè)上還任重而道遠(yuǎn)2002年10月8日43投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢明確的公司理念和戰(zhàn)略方向

政府關(guān)系和社會(huì)資源的利用項(xiàng)目運(yùn)作中的協(xié)調(diào)能力人員經(jīng)驗(yàn)和判別能力歷史成功經(jīng)驗(yàn)積累外部信息的獲取和反饋宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析市場化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和操作能力規(guī)模開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和成功案例外部信息的獲取和反饋管理中的透明度銷售經(jīng)驗(yàn)政策的研判資金實(shí)力和融資能力資金運(yùn)作能力創(chuàng)新能力流程通暢的保證清晰的市場定位，細(xì)分目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶全國布局的土地儲(chǔ)備組織和人員保證質(zhì)量控制能力工期控制能力成本控制能力市場趨勢預(yù)測、客戶分析、市場營銷能力地域性市場壁壘突破能力新技術(shù)、新材料的研發(fā)和利用品牌優(yōu)勢資金運(yùn)作的保證組織和人員的保證組織和人員的保證整體較弱區(qū)域內(nèi)較強(qiáng)區(qū)域外較弱整體能力較強(qiáng)整體能力較強(qiáng)整體能力強(qiáng)整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤劣勢優(yōu)勢無差異人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)較弱或呈弱化狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來總利潤的下降可復(fù)制的能力多體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)華融價(jià)值鏈分析弱強(qiáng)2002年10月8日44投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢明確的公司理念和戰(zhàn)略方向現(xiàn)有經(jīng)營理念模糊，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰。在市場化運(yùn)作模式下，投資策劃整體把握上缺乏方向感，項(xiàng)目的選擇上隨機(jī)性強(qiáng)，客觀上增大了投資風(fēng)險(xiǎn)。宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析研發(fā)能力整體偏弱，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)的分析主要依靠外部信息，難免缺乏針對(duì)性，對(duì)參與市場競爭的指導(dǎo)性不強(qiáng)。政策的研判有較強(qiáng)的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢在市場化運(yùn)作中起到指導(dǎo)決策的作用，如何從政策的變化中預(yù)測到市場變化趨勢，現(xiàn)階段還缺乏經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的能力。清晰的市場定位，細(xì)分目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶華融公司現(xiàn)有項(xiàng)目中政府任務(wù)型比重較大，因此出現(xiàn)兩種情況：1、定位和目標(biāo)市場選擇由政府有關(guān)部門決定，實(shí)際上體現(xiàn)的是政府功能和能力。2、接到任務(wù)后，再去進(jìn)行相關(guān)的市場分析和定位，導(dǎo)致決策程序的混亂和倒置，極大地限制了相關(guān)能力的培養(yǎng)和檢驗(yàn)。市場趨勢預(yù)測、客戶分析、市場營銷能力品牌優(yōu)勢沒有形成公司統(tǒng)一品牌，對(duì)品牌作用的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一組織和人員的保證無相關(guān)市場分析調(diào)研部門，研發(fā)部現(xiàn)階段能力無法保證整體較弱市場研發(fā)能力和經(jīng)驗(yàn)的不足，使華融公司在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，這將給整體項(xiàng)目的利潤帶來極大的不確定性投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日45投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢

政府關(guān)系和社會(huì)資源的利用現(xiàn)階段在區(qū)域內(nèi)發(fā)展，此項(xiàng)能力比較突出，但區(qū)域外發(fā)展和市場化運(yùn)作將導(dǎo)致能力的弱化。市場化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和操作能力政府任務(wù)型運(yùn)作方式導(dǎo)致此項(xiàng)能力的缺失資金實(shí)力和融資能力上市公司的直接融資和較高的企業(yè)信用使公司有較強(qiáng)的融資能力全國布局的土地儲(chǔ)備現(xiàn)階段仍然是區(qū)域內(nèi)發(fā)展，無全國布局的土地儲(chǔ)備地域性市場壁壘突破能力市場化和區(qū)域外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)少，此項(xiàng)能力有較大差距區(qū)域內(nèi)較強(qiáng)區(qū)域外較弱由于華融公司沒有形成戰(zhàn)略上的區(qū)域外布局，在區(qū)域外的資源獲取和利用能力沒有得到市場化的檢驗(yàn)，這使得這一環(huán)節(jié)的能力伴隨市場化運(yùn)作和區(qū)域外發(fā)展的可能而呈現(xiàn)弱化趨勢投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日46投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢項(xiàng)目運(yùn)作中的協(xié)調(diào)能力有大規(guī)模區(qū)域性開發(fā)的成功案例，并且有一批有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)骨干規(guī)模開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和成功案例有較多的成功案例資金運(yùn)作能力有強(qiáng)有力的融資保障組織和人員保證有一批有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)管理人員整體能力較強(qiáng)這一環(huán)節(jié)的能力已固化成公司整體的工作能力，區(qū)域內(nèi)開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到區(qū)域外的項(xiàng)目開發(fā)上投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日47投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢人員經(jīng)驗(yàn)和判別能力有較多的成功經(jīng)驗(yàn)，并已形成自己的一套風(fēng)格外部信息的獲取和反饋比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷創(chuàng)新能力有一定的創(chuàng)新能力，反映在幾個(gè)特殊項(xiàng)目上（西直門項(xiàng)目）整體能力較強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)有較強(qiáng)的同質(zhì)化趨勢，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步弱化投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日48投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢歷史成功經(jīng)驗(yàn)積累有較多的成功經(jīng)驗(yàn)管理中的透明度有較完善的機(jī)制和控制體系，高管層管理作用突出流程通暢的保證有完善的機(jī)制和操作經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量控制能力工期控制能力成本控制能力長期的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)可成功案例培養(yǎng)出很強(qiáng)的各項(xiàng)控制能力新技術(shù)、新材料的研發(fā)和利用在一些項(xiàng)目中有一些新材料和工藝的利用，但沒有形成機(jī)制或有意識(shí)地去培養(yǎng)這種能力資金運(yùn)作的保證有較強(qiáng)的融資能力做保障組織和人員的保證有一批有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)骨干整體能力強(qiáng)能力可以被復(fù)制到區(qū)域外開發(fā)項(xiàng)目上投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日49投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢可以做到信息的及時(shí)反饋，對(duì)銷售策略加以改進(jìn)外部信息的獲取和反饋對(duì)于大型客戶的銷售，華融公司有較好的經(jīng)驗(yàn)和成功案例銷售經(jīng)驗(yàn)由于此環(huán)節(jié)市場同質(zhì)化趨勢強(qiáng)，環(huán)節(jié)對(duì)整體價(jià)值鏈利潤貢獻(xiàn)率呈弱化趨勢，因此華融公司在這一環(huán)節(jié)的能力也將隨之弱化整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日50投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告在市場化競爭中，華融現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢利潤投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理土地開發(fā)人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤的貢獻(xiàn)率逐級(jí)遞減越靠近價(jià)值鏈前端，風(fēng)險(xiǎn)越大，利潤越高相對(duì)劣勢保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢市場同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場化程度加強(qiáng)和區(qū)域外開發(fā)增加，原有優(yōu)勢將弱化華融現(xiàn)有優(yōu)勢在市場化競爭中可能的利潤貢獻(xiàn)率各環(huán)節(jié)在價(jià)值鏈中的利潤貢獻(xiàn)率

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在價(jià)值鏈的前幾個(gè)環(huán)節(jié)華融公司在投資策劃環(huán)節(jié)中的能力相對(duì)較弱，是公司的劣勢由于西城區(qū)內(nèi)的可用土地資源減少和土地獲取市場化進(jìn)程的加快，華融土地獲取環(huán)節(jié)的能力呈弱化趨勢華融在區(qū)域開發(fā)上積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，但還沒有經(jīng)過完全市場化的檢驗(yàn)，還沒有形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而培養(yǎng)成核心競爭能力華融價(jià)值鏈分析華融目前的政府任務(wù)導(dǎo)向使公司忽視了對(duì)投資策劃能力的培養(yǎng)2002年10月8日51投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告

專門化，專做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過資本運(yùn)作獲得企業(yè)所需的資源。細(xì)分住宅市場，尤其是城郊結(jié)合部的中檔住宅。

文科萬科：重營銷，重炒作，文化鮮明張揚(yáng)。萬科給顧客的第一印象：年輕的、活力的、親和的、溫馨的。

優(yōu)質(zhì)永遠(yuǎn)——礪煉自我的大氣口號(hào)；為理想去實(shí)現(xiàn)——造物主般的美好追求；每一天我們持續(xù)超越——我們其實(shí)挑戰(zhàn)的是自己！建筑無限生活。

全國性品牌，地方性運(yùn)作；法人治理結(jié)構(gòu)完善。

一支業(yè)內(nèi)公認(rèn)的較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的“黃埔軍?！?《萬科雜志》

推崇西點(diǎn)模式：斯巴達(dá)（嚴(yán)格治理）+雅典（藝術(shù)靈活）

較強(qiáng)的項(xiàng)目前期策劃、運(yùn)作能力形成品牌優(yōu)勢，表現(xiàn)在從建筑質(zhì)量、品質(zhì)控制、營銷策劃、物業(yè)管理各方面，有品牌溢價(jià)。政府關(guān)系是弱項(xiàng)。

強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢體現(xiàn)在品牌溢價(jià)上。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:萬科2002年10月8日52投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:萬達(dá)戰(zhàn)略

從多元化收縮，集中在房地產(chǎn)和購物廣場建設(shè)經(jīng)營，東北最早股份制改造企業(yè)，有戰(zhàn)略眼光和決心。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和規(guī)模。房地產(chǎn)主要集中在超大規(guī)模住宅區(qū)開發(fā)。

個(gè)人的軍人背景的影響比較大強(qiáng)調(diào)誠信、務(wù)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力。

企業(yè)精神：超值奉獻(xiàn)，優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新。企業(yè)原則：誠實(shí)做人，精明做事。企業(yè)口號(hào)：讓一切工作成為精品。企業(yè)目標(biāo)：追求最好，追求最大。

全國性品牌，統(tǒng)一布局，職能部門相對(duì)集中在總部。

人員素質(zhì)較高，較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的研究院。員工敬業(yè)，低調(diào)。激勵(lì)機(jī)制比較完善。

市場化程度高，國際合作經(jīng)驗(yàn)豐富（電梯、商場都是合作項(xiàng)目）策劃營銷能力強(qiáng)政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，從區(qū)域公司開始全國擴(kuò)張，也從政府關(guān)系入手。區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)。

強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、管理嚴(yán)格。結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)萬達(dá)案例2002年10月8日53投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告選擇萬達(dá)作為標(biāo)桿的原因萬達(dá)的現(xiàn)狀表明在目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，萬達(dá)是比較優(yōu)秀的。萬達(dá)從區(qū)域內(nèi)迅速拓展成為全國布局規(guī)模較大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)是有指導(dǎo)意義的。萬達(dá)發(fā)展過程中盲目培育知名度，錯(cuò)誤地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經(jīng)營的教訓(xùn)是有借鑒意義的。3年前的萬達(dá)也同樣提出做強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點(diǎn)與華融的現(xiàn)狀是有可比性的。萬達(dá)提出誠實(shí)做人，精明做事，不作秀的管理風(fēng)格與華融高層管理風(fēng)格相似。萬達(dá)也同樣具有很強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力和成功經(jīng)驗(yàn)。2002年10月8日54投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:華融

集中在房地產(chǎn)開發(fā)，做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略受政府指導(dǎo)成分多。房地產(chǎn)主要集中在大規(guī)模區(qū)域整體開發(fā)。

高調(diào)做事，低調(diào)做人。

沒有成形的企業(yè)文化。

法人治理結(jié)構(gòu)較完善，董事長位置前移。

人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低。員工敬業(yè)精神和忠誠度高。

政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，規(guī)劃、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。有一定的國際合作經(jīng)驗(yàn)。區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)。但是品牌優(yōu)勢還未確立，市場化程度低。

強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、嚴(yán)格管理，但是職能部門功能弱化。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)2002年10月8日55投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告對(duì)華融的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，華融缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系

使命目標(biāo)策略政策反饋

社會(huì)環(huán)境

行業(yè)分析

組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源

企業(yè)文化

企業(yè)存在的理由在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果

完成任務(wù)

的計(jì)劃

作決策的指導(dǎo)方針

方案

預(yù)算程序

評(píng)估結(jié)果并作出修改

結(jié)果外部內(nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估和控制環(huán)境評(píng)估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系華融現(xiàn)狀

戰(zhàn)略的提出來源可以歸結(jié)為政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和感覺三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)總公司層面缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通2002年10月8日56投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告華融的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明行動(dòng)規(guī)劃目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)

使命

愿景一體化程度具體化程度具體而言，愿景和使命是在回答兩個(gè)極端重要的問題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)、誰是我們的客戶、我們?yōu)榭蛻籼峁┦颤N價(jià)值？愿景和使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。華融在這兩個(gè)環(huán)節(jié)的缺失，將使企業(yè)未來的發(fā)展失去方向感。特別是華融正處于從政府任務(wù)型定位向市場導(dǎo)向型定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是華融統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。舉例華融現(xiàn)狀福特愿景：成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)品公司萬科使命：建筑無限生活2002年10月8日57投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告“三年做大，六年做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏指導(dǎo)性

精確可衡量涉及最重要的議題有挑戰(zhàn)性但是可以實(shí)現(xiàn)有具體的時(shí)間限制公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率房地產(chǎn)銷售收入預(yù)測其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測外地市場北京市場上海深圳廣州比較調(diào)整+-+++提供預(yù)測設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)必須符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成長性目標(biāo)銷售收入及其增長率市場份額及其增長率資產(chǎn)及其增長率效益性目標(biāo)投資收益率銷售利潤率凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)細(xì)分按主要業(yè)務(wù)按地域系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)2002年10月8日58投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有落實(shí)，值得商榷華融系統(tǒng)目前的營業(yè)收入構(gòu)成華融系統(tǒng)目前的利潤構(gòu)成99年華融重組后確定的“四業(yè)”發(fā)展現(xiàn)狀房地產(chǎn)開發(fā)仍然是華融的絕對(duì)主業(yè)。公司絕大部分收入和利潤都來自房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，公司的主要資源也主要分配給了房地產(chǎn)業(yè)；依托于阜景項(xiàng)目的文化旅游產(chǎn)業(yè)目前囿于資源和人才的匱乏而前景不明；高科技行業(yè)之所以在當(dāng)時(shí)被提出作為華融的四業(yè)之一帶有較大的時(shí)代特征。高科技泡沫破滅后，華融在該領(lǐng)域基本處于停頓狀態(tài)；華融高層對(duì)于公司未來在金融業(yè)的發(fā)展抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資金門檻使華融在該領(lǐng)域到目前為止也沒有大的作為。華融發(fā)展戰(zhàn)略方向基于華融業(yè)務(wù)組合的現(xiàn)狀和未來分散單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的需要，華融應(yīng)在未來逐步降低整個(gè)系統(tǒng)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的依賴，提高其它業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成中所占的比重華融系統(tǒng)未來的利潤構(gòu)成示意華融系統(tǒng)未來的營業(yè)收入構(gòu)成示意2002年10月8日59投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，中低層員工的危機(jī)意識(shí)不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從內(nèi)部培養(yǎng)人才，造成華融內(nèi)部高級(jí)管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實(shí)施能力落后管理級(jí)別低高管理職位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機(jī)孕育管理危機(jī)爆發(fā)新華信中國企業(yè)的人才危機(jī)周期模型2002年10月8日60投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告匯報(bào)議程一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報(bào)告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日61投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告強(qiáng)勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長期的規(guī)劃，華融目前的業(yè)務(wù)缺乏層次性，必須考慮對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長價(jià)值第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排利潤投資回報(bào)銷售收入選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)以財(cái)務(wù)為主以里程碑為主以具體工作為主激勵(lì)完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三層面示意2002年10月8日62投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告新華信認(rèn)為，除了諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，華融在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮現(xiàn)實(shí)資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個(gè)方面的因素現(xiàn)實(shí)資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定要受到公司現(xiàn)實(shí)資源狀況的約束，企業(yè)的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面。目前，華融在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金不足等。如果脫離華融的現(xiàn)實(shí)資源制定發(fā)展戰(zhàn)略則無疑是紙上談兵核心能力客觀的講，華融目前即使在自己的核心業(yè)務(wù)—房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域也還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力，但公司通過多年的積累，在某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上已經(jīng)初步具備了某些競爭優(yōu)勢，如何最大限度的發(fā)揮這些優(yōu)勢，將是華融制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮的因素市場關(guān)聯(lián)度發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度房地產(chǎn)業(yè)的周期性和在2008年以后奧運(yùn)概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風(fēng)險(xiǎn)（特別是華融重心所在的高檔寫字樓開發(fā)），因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮組合中業(yè)務(wù)與房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度華融發(fā)展戰(zhàn)略2002年10月8日63投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告目前華融除核心的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)外，其他的現(xiàn)存業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)的初步評(píng)估文化旅游高科技金融物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營監(jiān)理業(yè)廣告娛樂家電分銷玻璃加工現(xiàn)實(shí)資源核心能力市場關(guān)聯(lián)度風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度2002年10月8日64投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告新華信認(rèn)為，華融的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為“吃一個(gè)、夾一個(gè)、看一個(gè)”價(jià)值第一層面房地產(chǎn)開發(fā)第二層面房地產(chǎn)開發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)，如物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務(wù)選擇時(shí)間安排三年五年五至十年華融三層面示意即所謂“吃一個(gè)”，就是爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力即所謂“夾一個(gè)”，就是借助華融目前在這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標(biāo)，爭取在三到五年內(nèi)使這些領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源即所謂“看一個(gè)”，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲(chǔ)備人才、評(píng)估機(jī)會(huì)，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入這些領(lǐng)域目標(biāo)控制手段控股控股或相對(duì)控股參股2002年10月8日65投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

舉例一：香港恒基兆業(yè)集團(tuán)91.69億港元40.98億港元舉例2002年10月8日66投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告177億港元82.67億港元舉例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧

物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）

舉例二：香港新鴻基集團(tuán)2002年10月8日67投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告對(duì)于核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，華融應(yīng)采取“密集型增長戰(zhàn)略”，強(qiáng)化自我的競爭能力和盈利能力，同時(shí)為新層面業(yè)務(wù)的成長提供資金外地本地土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)華融應(yīng)充分利用公司在項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)積累，發(fā)揮優(yōu)勢，在產(chǎn)品組合和細(xì)分市場作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細(xì)分市場，如高檔寫字樓和中低檔住宅市場，在特定市場營造相應(yīng)品牌，實(shí)現(xiàn)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的密集成長住宅寫字樓高檔低檔在區(qū)域擴(kuò)張和市場選擇上，華融公司可以考慮借助“金融街”開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)積累和良好口碑，實(shí)現(xiàn)異地?cái)U(kuò)展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)模成長。市場選擇產(chǎn)品選擇2002年10月8日68投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告增長戰(zhàn)略和增長模式選擇增長戰(zhàn)略密集型增長一體化增長多元化增長產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)水平一體化縱向一體化相關(guān)多元化跨行業(yè)多元化增長模式有機(jī)發(fā)展合并收購自我創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟2002年10月8日69投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告華融為實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)”的階段性目標(biāo)，需要從“三個(gè)層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力制度創(chuàng)新

管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新新華信創(chuàng)新模型技術(shù)創(chuàng)新是結(jié)果客戶細(xì)分——市場細(xì)分——技術(shù)研發(fā)——營銷策劃技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力管1年管理創(chuàng)新是關(guān)鍵員工——戰(zhàn)略——組織——流程——規(guī)章制度管理創(chuàng)新形成的競爭力管3年制度創(chuàng)新是基礎(chǔ)股東會(huì)——董事會(huì)——高管層考核激勵(lì)約束制度創(chuàng)新形成的競爭力管5年2002年10月8日70投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告具體而言，根據(jù)“新華信競爭力模型”，應(yīng)從三個(gè)方面同時(shí)入手，培養(yǎng)華融的核心競爭力華融核心競爭力管理競爭力：內(nèi)部到外部員工—中層管理人員—高管市場競爭力：外部到內(nèi)部客戶—經(jīng)銷商—供應(yīng)商—合作伙伴治理結(jié)構(gòu)競爭力：由上到下股東會(huì)—董事會(huì)—高管新華信競爭力模型2002年10月8日71投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告將華融核心競爭力的培養(yǎng)分解成“三個(gè)競爭力”的提高，就是要使華融實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即：從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變市場競爭力管理競爭力治理結(jié)構(gòu)競爭力政府任務(wù)型市場導(dǎo)向型資源優(yōu)勢型能力優(yōu)勢型股東配給資源的管理模式單一項(xiàng)目市場競爭力模式短期完成項(xiàng)目任務(wù)的管理模式以股東價(jià)值最大化為價(jià)值取向的股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和激勵(lì)約束機(jī)制系統(tǒng)性市場細(xì)分、客戶定位清晰化的市場營銷戰(zhàn)略適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)、整合資源、優(yōu)化流程的扁平式管理更大的能力帶來更多的資源2002年10月8日72投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告匯報(bào)議程一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報(bào)告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日73投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告結(jié)果營運(yùn)現(xiàn)象員工效益不好企業(yè)競爭力不強(qiáng)國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不順市場營銷能力不強(qiáng)擴(kuò)張緩慢運(yùn)營效率不高市場問題管理問題問題綜合戰(zhàn)略方向不清根源什么產(chǎn)業(yè)掙錢，就做什么業(yè)務(wù)非市場化的薪酬傳統(tǒng)的對(duì)干部的管理體系與市場不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)決策反應(yīng)時(shí)間長，速度慢高管理成本能做多大，不知道銷售能力不強(qiáng)二級(jí)公司項(xiàng)目設(shè)計(jì)分別采購品牌知名度弱資金占用大而長雖然華融表現(xiàn)出來的是市場競爭力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競爭力問題公司治理問題股東回報(bào)不高2002年10月8日投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告74華融的治理結(jié)構(gòu)競爭力方面共存在五個(gè)方面的問題1、合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；2、上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；3、董事會(huì)本身的運(yùn)營問題；4、董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營管理層的考核、激勵(lì)和約束；5、集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。2002年10月8日75投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告公司治理結(jié)構(gòu)競爭力“重要性—迫切性”（PQM模型）分析表明，集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP5P3P4P1P2P1：合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；P2：上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；P3：董事會(huì)本身的運(yùn)營問題；P4：董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營管理層的考核、激勵(lì)和約束；P5：集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。2002年10月8日76投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告由于華融歷史上的“政府任務(wù)型”以及“資源優(yōu)勢型”經(jīng)營模式給華融的治理結(jié)構(gòu)競爭力帶來了很大的先天不足公司名稱華融所占股份其他公司所占股份金融街控股62%其他股東38%德勝公司40%北京城建等兩大股東各占30%敬遠(yuǎn)公司51%華遠(yuǎn)等兩大股東占49%嘉鴻公司53%天恒置業(yè)占47%金易公司70%育榮公司占30%2002年10月8日77投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告從合作股東的結(jié)構(gòu)看，這種治理結(jié)構(gòu)帶來三大弊端股東利益上戰(zhàn)略發(fā)展上管理操作上弊端舉例合資公司的利益最大化與合資股東的利益最大化有矛盾華融要在德勝公司增資擴(kuò)股，合資的另外兩方不同意合資股東方對(duì)合資公司未來的發(fā)展方向達(dá)成共識(shí)比較困難，因而，合資公司本身也左右為難各大股東方都在合資公司中派進(jìn)自己的管理人員，造成行動(dòng)掣肘，內(nèi)耗嚴(yán)重嘉鴻公司的董事長與總經(jīng)理來自不同的股東方，矛盾尖銳，影響了公司的正常運(yùn)作原華融股份投資策略不一致導(dǎo)致股東方矛盾激化2002年10月8日78投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告從合作股東的性質(zhì)看，這三大弊端只有通過華融對(duì)核心業(yè)務(wù)二級(jí)子公司盡量實(shí)行絕對(duì)控股才能解決公司名稱目前所占股份未來股份增持（減持）目標(biāo)金融街控股62%51%德勝公司40%67%嘉鴻公司53%67%金易公司70%維持不變敬遠(yuǎn)公司51%33%2002年10月8日79投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第一個(gè)問題，就必須解決國有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)的差異華融/西城區(qū)政府外資（個(gè)人）內(nèi)資國企戰(zhàn)略目標(biāo)的長短投資的去向管理層追求區(qū)政府主要班子任期內(nèi)的長遠(yuǎn)性第三長最好投在西城區(qū)，以便使GDP和稅收留在西城區(qū)合資公司生存期長短，如敬遠(yuǎn)第二長取決于項(xiàng)目合作期的長短，如德勝、嘉鴻、金易最短能和“我”合作，且有其他附加利益符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投向追求任期內(nèi)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略最長與“我”合作，不和別人合作2002年10月8日80投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告應(yīng)圍繞“把華融辦成基業(yè)常青的公司”這一目標(biāo)來調(diào)整公司的股東結(jié)構(gòu)內(nèi)資合資（含最終是國有資本的外資）民營控股公司上市公司真正外資1.以此為核心，運(yùn)用其資金收購其他公司的股權(quán)2.不同定位組成不同的上市公司：將物業(yè)、住宅和目前的金融借控股拆分開1.今后合作的一類合作伙伴2.范圍放在下面一類企業(yè)：有資金方、有經(jīng)驗(yàn)方1.原則上逐步全額收購現(xiàn)有伙伴的股份或全部出售自己在這些合資企業(yè)的股份2.今后，凡到外地開發(fā)找當(dāng)?shù)睾献骰锇楹腺Y時(shí)，華融要控股67%以上3.最終是和國企的合作方合作，只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)方有土地資源1.限定在一些新進(jìn)入業(yè)務(wù)中，如物業(yè)管理、設(shè)計(jì)、咨詢等2.對(duì)等持股50%，以便可以保持合并報(bào)表進(jìn)入上市公司的可能性長遠(yuǎn)目標(biāo)：管理層持股20%以上；在具體情況下，學(xué)習(xí)兩個(gè)模式之一：TCL模式和聯(lián)想模式TCL模式：從年薪制突破向“與業(yè)績掛鉤的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)的管理者增值獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)”轉(zhuǎn)變聯(lián)想模式：從增量入手，以某一具體方法計(jì)算折成股權(quán)2002年10月8日81投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第二個(gè)問題，是華融系統(tǒng)內(nèi)的上市公司和非上市公司的不同之處的存在，具體有五個(gè)方面的差異點(diǎn)資金來源資金去向資金運(yùn)作程序上市公司非上市公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則管理一體化原則股本融資，短期資金壓力低信貸融資+債券融資+私募融資必須嚴(yán)格按配股說明書規(guī)劃投向（75%）可以根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)退靈活處理，變動(dòng)資金投向董事會(huì)批準(zhǔn)，而董事會(huì)是由華融控制的除了100%控股的金融街開發(fā)等公司外，其他合資形式的公司需要爭得其他主要股東方的同意任何投資都必須以贏利為目的只能在既定戰(zhàn)略下投資以奧運(yùn)工程為導(dǎo)向以政府任務(wù)為導(dǎo)向在某些方面可以和集團(tuán)方便地保持一致（如ERP系統(tǒng)的選型），但必須執(zhí)行證監(jiān)會(huì)的“三分開”原則每個(gè)合資公司的管理和集團(tuán)公司的管理可以一致，也可以不一致2002年10月8日82投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營效率新華信改造董事會(huì)模型有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第一階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、沒有規(guī)范董事會(huì)的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會(huì)；2、有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；3、董事會(huì)和經(jīng)營管理層責(zé)、權(quán)、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來；4、董事會(huì)決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。在這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person”

）2002年10月8日83投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第二階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、理念趨同過程：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。2、信息對(duì)稱過程：為了開好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。3、非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。4、議決組合過程：有的議題“議而不決”，強(qiáng)調(diào)“議”；有的則“議而有決”，強(qiáng)調(diào)“決”。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題議和決的不同組合。在這個(gè)階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營效率（續(xù)）新華信改造董事會(huì)模型目前華融公司2002年10月8日84投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第三階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。2、財(cái)務(wù)監(jiān)控：對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。3、人才監(jiān)控：對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時(shí)，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。在這個(gè)階段，最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)”（即HighStandard）要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營效率（續(xù)）新華信改造董事會(huì)模型2002年10月8日85投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第四階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經(jīng)營改造：把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營。3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。4、文化再造改造：由于第三個(gè)制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。在這個(gè)階段，最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)”（即Consistence）要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營效率（續(xù)）新華信改造董事會(huì)模型2002年10月8日86投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體——“芯”CHIP選擇正確的人Person擁有充分的信息Information堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)HighStandard努力到永遠(yuǎn)ConsistenceCHIP2002年10月8日87投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第四個(gè)問題，就要發(fā)揮目前董事會(huì)對(duì)公司管理層的考評(píng)、激勵(lì)和約束作用制定人制定原則制定方法華融總部上市公司制定時(shí)間考核時(shí)間兌現(xiàn)情況其他二級(jí)公司三級(jí)公司區(qū)政府和國資委集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)董事會(huì)二級(jí)公司董事會(huì)根據(jù)公司運(yùn)營特點(diǎn)根據(jù)公司特點(diǎn)和任職期限下一個(gè)任期前根據(jù)歷史資料和未來的發(fā)展趨勢預(yù)測，同管理層共同協(xié)商有挑戰(zhàn)性、可完成、可實(shí)現(xiàn)、可兌現(xiàn)、有競爭力2002年10月8日88投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告管理層的考評(píng)指標(biāo)體系可以采取“平衡計(jì)分卡”的綜合性指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)市場指標(biāo)管理指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)總面積/資產(chǎn)負(fù)債率凈資產(chǎn)收益率/速動(dòng)比融資能力直接融資能力間接融資能力市場地位品牌價(jià)值全國布局認(rèn)知度/溢價(jià)能力滿意度/項(xiàng)目/儲(chǔ)備土地法人治理結(jié)構(gòu)/項(xiàng)目成功率資源整合能力項(xiàng)目總體控制能力集團(tuán)資源整合能力社會(huì)資源整合能力工程質(zhì)量/工期控制能力人力資源/企業(yè)文化系統(tǒng)化市場營銷策劃能力第二主業(yè)收入比例/人均利潤率高級(jí)人才比率培訓(xùn)體系和費(fèi)用2002年10月8日89投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告公司管理層的收入構(gòu)成應(yīng)是由五個(gè)部分組成的基本工資短期獎(jiǎng)金計(jì)劃正常福利高級(jí)人員的崗位津貼長期激勵(lì)計(jì)劃舉例2002年10月8日90投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告根據(jù)新華信的研究，中國上市公司管理層的長期激勵(lì)計(jì)劃有十大模式一、業(yè)績股票二、股票增值三、股票期權(quán)四、復(fù)合模式五、虛擬股權(quán)六、MBO七、業(yè)績單位八、經(jīng)營者持股九、延期支付十、員工持股2002年10月8日91投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告業(yè)績股票是公司用普通股作為長期激勵(lì)性報(bào)酬支付給經(jīng)營者,股權(quán)的轉(zhuǎn)移由經(jīng)營者是否達(dá)到了事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定。

佛山照明（000541）自2001年起，佛山照明建立了中高級(jí)管理人員股權(quán)激勵(lì)制度。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象為高層、中層管理人員和技術(shù)骨干?；鸫_定標(biāo)準(zhǔn)以每年公司年度ROE是否達(dá)到6％為授予股權(quán)激勵(lì)基金的考核指標(biāo)。凡低于6％（不含6％）的，不得提取股權(quán)激勵(lì)基金；凡達(dá)到6％時(shí)，即可按稅后利潤總值5％的比例計(jì)提股權(quán)激勵(lì)基金操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

獎(jiǎng)勵(lì)基金通過按當(dāng)時(shí)的市價(jià)從二級(jí)市場上購買本公司股票的方式完成，從而繞開了目前《公司法》中有關(guān)股票期權(quán)的法律障礙有一定的長期激勵(lì)約束效用

只能適用于經(jīng)營業(yè)績良好、現(xiàn)金流量充足的企業(yè)。較高的激勵(lì)成本決定了激勵(lì)對(duì)象難以擴(kuò)大中國上市公司管理層的長期激勵(lì)模式之一:業(yè)績股票2002年10月8日92投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告股票增值權(quán)是指公司給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)的股票股價(jià)上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)中石化(600028)中石化2000年向境外發(fā)行H股時(shí)，預(yù)留股份作為股票來源，對(duì)高層管理人員采用股票增值權(quán)進(jìn)行激勵(lì)。根據(jù)上市時(shí)股票價(jià)格與行使時(shí)股價(jià)的差額，將股價(jià)上升部分作為獎(jiǎng)勵(lì)分配給增值權(quán)持有人。股票增值權(quán)數(shù)量為2.517億H股，占總股本的0.3%。授予對(duì)象為480名在關(guān)鍵部門工作的中高級(jí)管理人員操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

相對(duì)于股票期權(quán)，股票增值權(quán)比較簡單，更易于操作

激勵(lì)收益金額較低，管理人員創(chuàng)造的價(jià)值與他們的所得仍不成比例這樣股票增值權(quán)應(yīng)有的激勵(lì)效率便會(huì)降低，影響員工的士氣和公司的業(yè)績中國上市公司管理層的長期激勵(lì)模式之二:股票增值2002年10月8日93投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告持有這種權(quán)利的人員，即股票期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購的股票在市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。

長源電力（000966）主體思路是在公司業(yè)績達(dá)到規(guī)定了指標(biāo)后，公司的薪酬與考核委員會(huì)自二級(jí)市購買規(guī)定數(shù)量股票，按規(guī)定價(jià)格售予公司的管理層。激勵(lì)范圍為公司董事、監(jiān)事、高管人員及全資和控股電廠的主要負(fù)責(zé)人，考核指標(biāo)為ROE高于9％、總資產(chǎn)報(bào)酬率高于3.87％；股票期權(quán)數(shù)量為公眾股的0.1%；期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)間為股東大會(huì)后；行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià)6.1元110%—120%。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

有長期激勵(lì)作用為跨國公司廣泛采用

國有股的出讓受到諸多限制并必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序期權(quán)行使制度、相關(guān)的稅法和會(huì)計(jì)法等目前政策空白中國股市市場價(jià)格很難反反映公司的實(shí)際情況，管理層的努力程度與股票價(jià)格無明顯相關(guān)性中國上市公司管理層的長期激勵(lì)模式之三:股票期權(quán)2002年10月8日94投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式吳忠儀表2000年7月通過了實(shí)施股票期權(quán)、期股和員工持股計(jì)劃的議案。采用“期權(quán)＋期股”的組合激勵(lì)約束機(jī)制，方案初次人員僅限于公司決策層、管理層、主要研發(fā)人員和關(guān)鍵崗位人員。期權(quán)、期股所需股票來源渠道為：期權(quán)所需股票來源為二級(jí)市場流通股票或公司定向增發(fā)新股；期股所需股票來源為公司定向增發(fā)新股和國有股轉(zhuǎn)讓。公司每年利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達(dá)到一定水平，否則被授予人也不準(zhǔn)行權(quán)，實(shí)施結(jié)果：國家持股比率由47.37％降低到30％操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

雙重長期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)約束相融。

期權(quán)、期股的實(shí)行取決于二級(jí)市場的股票價(jià)格，而我國目前的股票價(jià)格無法真實(shí)反映企業(yè)的業(yè)績嚴(yán)格的限制，將使實(shí)施股票期權(quán)制度給高管人員帶來的收益長期只停留在賬面上而不能兌現(xiàn)，進(jìn)而削弱了其激勵(lì)作用的發(fā)揮。中國上市公司管理層的長期激勵(lì)模式之四:復(fù)合模式2002年10月8日95投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。上海貝嶺1999年7月開始在企業(yè)內(nèi)部試行“虛擬股票贈(zèng)予與持有”激勵(lì)計(jì)劃，現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。主體思路是將每年員工獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”并由授予對(duì)象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真實(shí)股票市場價(jià)格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)；借鑒股票期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股票期權(quán)；公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一部分來實(shí)施這一計(jì)劃。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)

目前，廣大公司所實(shí)施的期權(quán)期股計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的范圍太小，一般員工被排除在外，可能會(huì)由于激勵(lì)不夠而使計(jì)劃失敗中國上市公司管理層的長期激勵(lì)模式之五:虛擬股票2002年10月8日96投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告

又稱“經(jīng)理層融資收購”，指公司的管理層利用借貸資本購買本公司的股份，改變公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的并獲取預(yù)期收益的一種收購行為

粵美的（000527）

2000年4月，由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)于共同出資組建收購主體—

美托投資有限公司，注冊(cè)資本為1036.87萬元，法定代表人為粵美的董事長何享健，經(jīng)營范圍包括對(duì)制造業(yè)、商業(yè)進(jìn)行投資以及國內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)。美托投資的股份結(jié)構(gòu)為何享健持股25％，為第一大股東；美的集團(tuán)執(zhí)行董事陳大江持股10.3％，為第二大股東。在美的，持有美托股份的管理層大約有２０多人，約占“美托”總股本的78％；剩下22％的股份為工會(huì)持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

目前有關(guān)的金融制度不健全、法律制度的不完備給上市公司實(shí)現(xiàn)MBO造成的一定的困難。股份轉(zhuǎn)讓價(jià)格的確定涉及到國有資產(chǎn)在轉(zhuǎn)讓中是否流失的問題

克服了內(nèi)部人控制的問題，并能有效地促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的完善，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，在西方一度流行中國上市公司管理層的長期激勵(lì)模式之六:MBO2002年10月8日97投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告

業(yè)績單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金東方創(chuàng)業(yè)2000年10月東方創(chuàng)業(yè)通過經(jīng)營層及主要業(yè)務(wù)骨干激勵(lì)方案。方案規(guī)定，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)（稅后利潤指標(biāo)），提取稅后利潤的2％作為基本獎(jiǎng)勵(lì)金；超額完成指標(biāo)，再按超額區(qū)間分段提取，作為超額獎(jiǎng)勵(lì)金。激勵(lì)方案特別強(qiáng)調(diào)收益風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等原則，在設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)金的同時(shí)規(guī)定，若實(shí)現(xiàn)稅后利潤低于指標(biāo)的10％，按上年度經(jīng)營者收入扣減30％。獎(jiǎng)勵(lì)基金中，30％采用現(xiàn)金形式，分發(fā)給有關(guān)個(gè)人，70％為風(fēng)險(xiǎn)基金，由公司統(tǒng)一托管操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股票，除了有期初市盈率這一價(jià)格影響的痕跡外，不再受股價(jià)的任何其他影響

衡量指標(biāo)容易忽視公司長期發(fā)展利益中國上市公司管理層的長期激勵(lì)模式之七:業(yè)績單位2002年10月8日98投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告

中遠(yuǎn)發(fā)展（600641）

中遠(yuǎn)發(fā)展借公司增發(fā)新股之際，向三位主要的管理人員定向增發(fā)了一定數(shù)量的股票。股票的增發(fā)價(jià)格8.87元低于當(dāng)時(shí)的市場價(jià)格（10元左右）12%?？梢哉f在公司管理人員持股計(jì)劃當(dāng)中，公司做了一定的補(bǔ)償。管理層的持股數(shù)量較大。公司三位管理人員的總持股數(shù)量達(dá)到了75萬股左右，雖不足總股本的千分之二，但絕對(duì)數(shù)值達(dá)到700萬之巨。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

在上市公司高層管理廣泛采用較高的管理增值股比例反映出公司管理層對(duì)公司發(fā)展的信心。

公司若無償贈(zèng)送經(jīng)營者股票往往會(huì)被理解成國有資產(chǎn)的流失，遭受很大的阻力在股票持有計(jì)劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。這些股票的來源有：公司無償贈(zèng)送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購買。受益人在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東。中國上市公司管理層的長期激勵(lì)模式之八:經(jīng)營者持股2002年10月8日99投資公司內(nèi)部評(píng)估與戰(zhàn)略診斷報(bào)告延期支付計(jì)劃是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按當(dāng)日公司股票市場價(jià)格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶。在既定的期限后或在人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時(shí)的股票市場價(jià)格以現(xiàn)金方式支付給受益人操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并存的延期支付方式可以激勵(lì)公司管理層作出符合公司長遠(yuǎn)利益的決策，從而有效地避免即期支付引發(fā)的經(jīng)營者行為短期化的傾向

延期期限過長將減弱激勵(lì)作用三木集團(tuán)（000632）

公司對(duì)完成考核指標(biāo)的管理層進(jìn)行“效益薪金”獎(jiǎng)勵(lì)，其中70%須用來購買本公司的股票，并進(jìn)行一定時(shí)間的凍結(jié)。授予對(duì)象為集團(tuán)公司及子公司的管理層。考核指標(biāo)為利潤指標(biāo)及對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展努力程度。激勵(lì)額度為凈利潤的5%提取效益薪金制度，其中70%用于購買本公司股票，并于鎖定。延期時(shí)限為任