翻滾吧管理學

管理學復習提綱2人類活動的特點通過前面的討論，我們發(fā)現(xiàn)，人類的經(jīng)濟、政治、軍事、宗教及其他一切社會活動都具有以下三個特點：3決策：制定目標并確定為達成這些目標所必需的行動組織：管理活動的根本職能，是其它一切活動的保證和依托領(lǐng)導：指導行為、增進了解、統(tǒng)一思想、激勵成員控制：使實踐活動符合計劃創(chuàng)新：在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力現(xiàn)代管理職能管理者角色“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點后由HenryMintzberg（亨利?明茨伯格）推廣普及。這種觀點本質(zhì)上就是對管理者實際上做什么進行觀察，并從觀察中得出關(guān)于管理活動（或管理角色）是什么的結(jié)論。基于他自己以及其他人關(guān)于管理者實際做什么的研究，Mintzberg總結(jié)出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色5人際角色人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。信息角色在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息。管理職責的性質(zhì)決定了管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。決策角色在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于決策，就會喪失其應(yīng)有的價值。管理者負責做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。人際角色

信息角色決策角色代言人以團隊首腦的身份參與一些活動。監(jiān)聽者作為信息中樞，獲取特定信息。創(chuàng)業(yè)家變革、創(chuàng)新，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。領(lǐng)導者對員工的工作負責。傳播者將獲取的信息傳遞給其他團隊成員。危機處理者管理者必須善于處理沖突或解決問題聯(lián)絡(luò)者垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項目。談判者談判是管理者不可推卸的職責，而且是工作的主要部分。亨利?明茨伯格的管理者角色7根據(jù)羅伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能：運用其所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力關(guān)系技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力管理者的技能8長城、兵馬俑等浩大的工程大規(guī)模戰(zhàn)爭——《孫子兵法》儒家思想的影響中國傳統(tǒng)管理思想的類型任何管理思想都是根植于一定的社會文化土壤之中的。而一定的社會文化又都割不斷與歷史傳統(tǒng)的聯(lián)系，并且總是在繼承中發(fā)展，在發(fā)展中繼承。9中國傳統(tǒng)管理的要點中國傳統(tǒng)管理的要點法治節(jié)儉順“道”對策求實利器守信人和重人泰羅（1956—1917）：美國人；18歲考入哈佛大學，眼疾和神經(jīng)性頭痛中途綴學去當學徒；學徒—普通工人—技師—小組長—工長—制圖員—總工程師；1911年出版《科學管理原理》；由于他長期與工人和機械打交道，側(cè)重于企業(yè)的作業(yè)管理和基礎(chǔ)管理，人們稱他的研究是從“車床前的工人”開始的。標簽：科學管理之父1、泰羅的科學管理理論資料：“泰羅通過搬運生鐵的試驗，摸索出工人的日合理工作量，從而為實現(xiàn)定額管理奠定了基礎(chǔ)。通過鏟具試驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標準化奠定了基礎(chǔ)。在進行金屬切削實驗中，泰羅前后共花了26年的時間，15萬美元的費用，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切削就達80萬磅。最后，取得了有關(guān)車床、刨床、鉆床、銑床在車速、進刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學依據(jù)。”

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摘自《西方管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展》法約爾：法國人19歲礦業(yè)學院畢業(yè)后就當上了礦井工程師；25歲提升為礦井經(jīng)理；31歲后一直擔任礦冶公司總經(jīng)理直到77歲辭職1916年出版《工業(yè)管理和一般管理》由于他以整個大企業(yè)為研究對象，側(cè)重研究高層管理和一般管理，人們稱他的研究是從“辦公桌的總經(jīng)理開始的”法約爾及其組織管理理論法約爾的最大貢獻就是首次深刻闡述了什么是管理以及如何管理的問題。管理和經(jīng)營是兩碼事，管理有特定的職能和原則。141、管理的六種職能：法約爾的組織管理——管理的職能管理職能技術(shù)職能會計職能安全職能財務(wù)職能經(jīng)營職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制編制財產(chǎn)目錄，進行成本統(tǒng)計設(shè)計制造進行采購、銷售和交換確定資金來源及使用計劃保證員工勞動安全和設(shè)備使用安全（2）管理的一般原則（十四條）勞動分工；權(quán)力與責任；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導；個人利益服從整體利益；人員報酬；集中；等級制度；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；人員的團結(jié)

馬克斯·韋伯的行政組織理論

馬克斯·韋伯（MaxWeber,1864-1920），德國著名的社會學家，“組織理論之父”。他的主要貢獻提出了所謂的理想的行政組織理論體系理論，也叫科層組織理論或官僚組織理論。代表作：《社會組織與經(jīng)濟組織》。韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達到自己的目標。人類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力：

＊傳統(tǒng)權(quán)力（TraditionalAuthority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來；＊超凡權(quán)力（CharismaAuthority）：來源于別人的崇拜與追隨或者某種神秘的力量；

＊法定權(quán)力（LegalAuthority）：理性——法律規(guī)定的權(quán)力.

對于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認為：人們對其服從是因為領(lǐng)袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時,領(lǐng)袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。但是，人們對傳統(tǒng)權(quán)力服從是來自于習慣和傳統(tǒng)。領(lǐng)導人的作用似乎只為了維護傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ).而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠對于領(lǐng)袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。

韋伯認為，這種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是對人們進行強制控制的最合理的手段，使達到目標、提高勞動生產(chǎn)率的最有效的形式。在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。梅奧及其霍桑試驗P15梅奧：美國哈佛大學教授試驗地點：美國芝加哥郊外

西方電器公司的霍桑工廠試驗時間：1927~1936年著名試驗：照明試驗，福利試驗，

談話實驗，電話線圈裝配實驗實驗結(jié)果：1933年出版《工業(yè)文明中人的問題》提出“社會人”觀點：

①企業(yè)員工是社會人；

②生產(chǎn)效率的提高關(guān)鍵在于提高員工的士氣；③企業(yè)中存在著“非正式組織”20馬斯洛的需要層次理論：生理需要衣、食、住、行等安全需要工作、財產(chǎn)、安全等感情和歸屬的需要愛戴、友誼、歸屬、愛情自我實現(xiàn)的需要盡力發(fā)揮自己的才能，作出力所能及的最大成就受人尊重的需要地位、受人尊敬、威望等21集合性系統(tǒng)最基本的特征，一個系統(tǒng)至少由兩個或兩個以上的子系統(tǒng)組成層次性系統(tǒng)是由處于不同地位的子系統(tǒng)、子子系統(tǒng)等組成相關(guān)性系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存、相互制約的關(guān)系系統(tǒng)的特征一、管理是一件系統(tǒng)化的事情——系統(tǒng)原理22整體性原理要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)動態(tài)性原理掌握系統(tǒng)動態(tài)原理，研究系統(tǒng)的動態(tài)規(guī)律，可以使我們預(yù)見系統(tǒng)的發(fā)展趨勢，樹立起超前觀念，減少偏差，掌握主動，使系統(tǒng)向期望的目標順利發(fā)展開放性原理明智的管理者應(yīng)當從開放性原理出發(fā)，充分估計到外部對本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴大本系統(tǒng)從外部吸入的物質(zhì)、能量和信息系統(tǒng)原理的要點23環(huán)境適應(yīng)性原理作為管理者既要有勇氣看到能動地改變環(huán)境的可能，又要冷靜地看到自己的局限，才能實事求是地作出科學的決策，保證組織的可持續(xù)發(fā)展綜合性原理把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性24當前嚴峻的管理倫理形勢社會失序行為失范價值失衡經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌社會轉(zhuǎn)型急功近利25從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策——楊洪蘭，1996組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程——周三多，1999本書中決策的定義（P79）：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程決策的主體是管理者決策的本質(zhì)是一個過程決策的目的是解決問題或利用機會一、什么是決策？26決策的特點決策的特點6.動態(tài)性1.目標性2.可行性3.選擇性4.滿意性5.過程性27決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則因為，決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件：獲得與決策有關(guān)的全部信息了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果而現(xiàn)實中最優(yōu)的條件往往難以達到。二、決策的原則28四、決策的理論古典決策理論——最好的、最有效的、最全面的基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出的主張應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用3241決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況29行為決策理論“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。21345決策者容易受知覺偏差的影響決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案診斷問題識別目標擬定備選方案評估備選方案作出決定選擇實施戰(zhàn)略決策過程監(jiān)督和評估第二節(jié)決策的過程31名詞意義上——用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預(yù)先進行的行動安排無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括“5W1H”What——做什么？目標與內(nèi)容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段計劃的概念32計劃與決策的區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排計劃與決策的聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的計劃與決策33計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程度化程度程序性計劃非程序性計劃34長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應(yīng)該從事何種活動和應(yīng)達到的要求35業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃業(yè)務(wù)計劃：組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進等財務(wù)計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務(wù)活動的有效進行人事計劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證36戰(zhàn)備性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案Step3計劃的實施一、目標管理二、滾動計劃法三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)四、企業(yè)資源計劃五、業(yè)務(wù)流程再造38目標管理是美國管理學家彼得·德魯克(PeterF.Drucker)1954年提出。MBO(ManagementbyObjective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。一、目標管理39企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。目標管理基本思想重視人的因素：

行為科學和管理科學的結(jié)合；動機、行為、目標的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應(yīng)建立目標層次體系和目標網(wǎng)絡(luò)：通過目標的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責任、權(quán)力和利益也進行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理目標管理的實質(zhì)41明確組織的作用制定新目標開始新循環(huán)制定目標實行獎懲目標管理的過程執(zhí)行目標評價成果目標管理的過程（P120）42基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。二、滾動計劃法43滾動計劃法的評價計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力44網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)名詞：為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。要點：（1）組織是一個人群集合系統(tǒng)。（2）組織必須有目標。（3）組織必須有分工與協(xié)作。（4）組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度。451.1組織概述動詞狹義：對完成特定使命人的系統(tǒng)性安排。構(gòu)成狹義組織的必備條件（1）目的性（2）二人以上（3）系統(tǒng)安排廣義：管理者為實現(xiàn)組織目標而建立和協(xié)調(diào)一種權(quán)責結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)）的一系列工作過程。46目標越大，組織結(jié)構(gòu)越復雜；待分配的資源越多，則秩序越重要，越需要規(guī)范；家大業(yè)大，則更看重“制衡”，集權(quán)是任何組織都必須考慮的重要命題2.1.1組織設(shè)計的特征48為了提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書，組織設(shè)計者要完成以下三個步驟的工作：職務(wù)職能設(shè)計與分析（目標分解）部門劃分（歸類）層級設(shè)計（結(jié)構(gòu)的形成）部門劃分就是在任務(wù)分工的基礎(chǔ)上，自上而下地對各種任務(wù)加以歸類，根據(jù)不同的標準將相同或相近的工作并歸到一起組成工作單位，形成專業(yè)化的工作部門。部門化的方式有職能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、地域部門化、顧客部門化和流程或過程部門化。

組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計——部門劃分（歸類）50職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門部門化組織結(jié)構(gòu)：職能部門化總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營財務(wù)物質(zhì)采購生產(chǎn)計劃工藝、設(shè)備質(zhì)量管理研究與開發(fā)市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務(wù)物質(zhì)采購物質(zhì)采購物質(zhì)采購物質(zhì)采購人事公關(guān)法律事務(wù)51產(chǎn)品部門化：把同一產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售工作放到相同的部門進行組織產(chǎn)品部門化舉例產(chǎn)品部門化（事業(yè)部制）總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計人事公關(guān)采購財務(wù)區(qū)域部門化是跨國公司普遍采用的一種方式。這種方式有利于主管人員的培養(yǎng)和訓練，便于考核，能對本地區(qū)環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)，不過這也會增加高層人員控制的難度，而且地區(qū)之間不容易協(xié)調(diào)，常發(fā)生越區(qū)行使職權(quán)的現(xiàn)象。顧客部門化針對不同類型的顧客提供專業(yè)的服務(wù)，能更好滿足顧客。如童裝部、女裝部、男裝部。產(chǎn)品或服務(wù)部門化根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的不同來劃分部門，其優(yōu)點是能發(fā)揮個人的技能和專長，發(fā)揮專用設(shè)備的效率,及時地做出信息反饋；缺點是協(xié)調(diào)困難，且會導致機構(gòu)臃腫，效率低。如，A產(chǎn)品部、B產(chǎn)品部。流程或過程部門化按生產(chǎn)線的過程來劃分的部門能夠提高工作效率，同時也能提高員工的專業(yè)化程度和產(chǎn)品的質(zhì)量。如鑄造部、沖壓部、焊裝部、涂裝部、總裝部。具體體現(xiàn)：53優(yōu)勢：使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部各個部門的主管也可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮產(chǎn)品部門某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力54任何組織都不可能根據(jù)單一的標準來設(shè)計管理組織，而必須同時利用兩個或兩個以上的部門化方式矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織縱向的是職能系統(tǒng)橫向的是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門矩陣組織①含義：由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成。這種結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個上司的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。②優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合。③缺點：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，人員臃腫。④適應(yīng)：要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。總經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)項目小組A項目小組B項目小組C研發(fā)部生產(chǎn)部市場部銷售部各類型部門結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點部門化的方法優(yōu)點缺點職能制充分使用資源高度專業(yè)化最高管理者的直接控制各職能部門之間溝通高層集權(quán)容易拖延事業(yè)部制快速響應(yīng)，靈活性關(guān)注顧客需要部門之間密切配合資源重復需要多面手事業(yè)部之間容易沖突矩陣制高效使用資源繼承了事業(yè)部制的靈活性克服職能部門之間的脫節(jié)雙頭領(lǐng)導影響效率動態(tài)網(wǎng)絡(luò)化極高的靈活性全球范圍內(nèi)配置資源降低管理成本邊界脆弱，缺乏掌控對管理者的能力、水平都提出更高的要求員工忠誠度降低Part3組織的層級化組織層次指的是組織內(nèi)部所劃分的管理層級數(shù)。管理幅度指一名主管（領(lǐng)導者）直接管理下屬的數(shù)量。組織規(guī)模=組織層次×管理幅度。一、組織的層次與幅度管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4-6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。影響管理幅度的因素主要有：管理者及下屬勝任工作的能力；下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；工作的復雜和難易程度；工作的標準化程度及相似性；組織與環(huán)境變化的速度；組織的凝聚力程度；2）組織的形態(tài)高聳型組織是指管理幅度窄，管理層次多的高而瘦的組織形式。在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費用的上升。扁平型組織是指管理幅度寬，管理層次少的組織形式。扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進行密切的監(jiān)督和有效的控制。611、組織變革必要性影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比曾）組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。組織變革的根本目的就是提高組織的效能。組織變革的動因622、組織變革的動因外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技進步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：

組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求63變革目標使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性2、組織變革的目標：641，沖突的定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為心理學的界定沖突指同時出現(xiàn)兩個(或數(shù)個)彼此對立或互不兼容的沖動、動機、欲望或目標時，個體無法使之均獲滿足，但又不愿將其中部分放棄的心理失衡現(xiàn)象，也稱為心理沖突。（張春興）社會學的界定沖突是有關(guān)價值、對稀有地位的要求、權(quán)力和資源的斗爭，在這種斗爭中，對立雙方的目的是要破壞以至傷害對方。沖突是雙方之間公開與直接的互動，沖突的每一方的行動都是力圖阻止對方達到目標。四、組織沖突及其管理65常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等幾種最為典型的沖突：正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突3，組織沖突的類型沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織的目標相一致建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議委員會成員之間的沖突選擇勇于承擔責任的合格的成員加入委員會對委員會的規(guī)模提出限制在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡做好會議的準備工作，要發(fā)揮委員會主席的積極作用非正式組織企業(yè)成員在共同工作的過程中。由于產(chǎn)生了共同的情感、態(tài)度和傾向，而形成的具有共同行為準則和慣例所構(gòu)成的一個體系；非正式組織以其獨特的情感、規(guī)范和傾向，左右著成員們的行為。671、非正式組織的積極影響滿足職工的需要易于產(chǎn)生和加強合作精神對成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓作用非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的非正式組織的影響682、非正式組織可能造成的危害非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性69正式組織的目標的有效實現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻所以，作為管理者，應(yīng)當積極發(fā)揮非正式組織的作用委員會委員會結(jié)構(gòu)是將多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨越職能界限的處理一些問題的另一種設(shè)計選擇。委員會可以是臨時的，也可以是永久的。特別之處：委員會是一種附加的設(shè)計，委員會的成員長久地隸屬于某一職能部門或者不參與企業(yè)日常業(yè)務(wù)，他們定期或不定期地聚在一起分析問題，提出建議或做出最終決策。委員會以處理企業(yè)業(yè)務(wù)以外的特別事項為主，而一般會議主要處理企業(yè)的業(yè)務(wù)問題。參加委員會會議的必須是委員會成員。711、綜合各種意見，提高決策的正確性這通常是采用委員會的工作方式的主要理由集體決策的質(zhì)量要優(yōu)于個人決策，這是由多種原因所決定的集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案委員會工作可以綜合各種不同的專門知識集體討論，可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想以及決策的質(zhì)量運用委員會的理由722、協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作使各個部門經(jīng)理能夠相互交換情報，了解關(guān)系部門的工作計劃、存在的問題以及相互要求，以保證取得或提供相互間的必要配合3、代表各方利益，誘導成員的貢獻代表各利益集團的利益，減少糾紛4、組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性委員會工作不僅有利于決策的制定，而且有利于決策的執(zhí)行74所謂領(lǐng)導就是指指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程領(lǐng)導者必須有部下或追隨者，沒有部下的領(lǐng)導者談不上領(lǐng)導領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力或力量領(lǐng)導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標領(lǐng)導的含義P19075領(lǐng)導者自身應(yīng)具備的素質(zhì)和條件：思想素質(zhì)品德：良好的思想作風，工作作風；艱苦樸素，與群眾同甘共苦；情感：較高的情商；事業(yè)心，責任心；業(yè)務(wù)素質(zhì)業(yè)務(wù)知識：業(yè)務(wù)技能：身體素質(zhì)強健的身體，充沛的精力76領(lǐng)導者應(yīng)當具備的業(yè)務(wù)技能：不斷探求和創(chuàng)新的能力分析、判斷、概括能力溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)各種關(guān)系的能力組織、指揮、控制能力決策能力知人善任的能力77美國學者坦南鮑姆和施米特認為，領(lǐng)導方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡類型。根據(jù)這種認識，他們提出了“領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”補充：領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論經(jīng)理權(quán)力的應(yīng)用下屬的自由領(lǐng)域以上級為中心的領(lǐng)導方式以下屬為中心的領(lǐng)導方式經(jīng)理作出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提問經(jīng)理提出可修改的暫定計劃經(jīng)理提出問題征求意見作出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體作出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)78由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理方格圖：（2）領(lǐng)導行為的管理方格理論（P196）1-99-95-51-19-1低

對生產(chǎn)的關(guān)心高高對人的關(guān)心低員工還是生產(chǎn)？799.1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）特別關(guān)心職工。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下降5.5型方式（中庸之道型）既不過于重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼五種典型的領(lǐng)導方式：801.1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心都很差9.9型方式（團隊型）對生產(chǎn)和人的關(guān)心都達到了最高點應(yīng)用這種方式的結(jié)果是，職工都能運用智慧和創(chuàng)造力進行工作，關(guān)系和諧，出色地完成任務(wù)

作為一個領(lǐng)導者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導工作卓有成效。只關(guān)心工作結(jié)果不關(guān)心員工的人一定是壞領(lǐng)導嗎？天天和屬下呆在一起吃喝玩樂、圓滑處世八面玲瓏的人一定是好領(lǐng)導嗎？

人是不一樣的，而環(huán)境也是善變的。83權(quán)變理論認為不存在一種“普適”的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導工作強烈地受到領(lǐng)導者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導和領(lǐng)導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物（3）領(lǐng)導情景論之權(quán)變理論S－領(lǐng)導方式：L－領(lǐng)導者特征：領(lǐng)導者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷F－追隨者特征：追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等E－環(huán)境：工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等自變量是什么？因變量是什么？誰決定了誰？84該理論認為各種領(lǐng)導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體菲德勒將領(lǐng)導環(huán)境具體化為三個方面：職位權(quán)力：領(lǐng)導者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責程度上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度85菲德勒通過詢問領(lǐng)導者對最難合作的同事（LPC）評價來測定領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式如果領(lǐng)導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導方式（高LPC型）不同類型領(lǐng)導者關(guān)注的重點：低LPC：重視工作任務(wù)的完成高LPC：重視搞好人際關(guān)系愚蠢、無知、缺心眼、自以為是善良、天真、容易相信別人、顧及別人感受通常會試探而不是直接面對問題86領(lǐng)導目標與環(huán)境的關(guān)系示意圖：領(lǐng)導高目標領(lǐng)導低目標環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工作低LPC型領(lǐng)導高LPC型領(lǐng)導88激勵的過程：89人的運動形式主要分兩大類：生命運動和思維運動環(huán)境是人運動的條件（外因）自身條件是人運動的根據(jù)（內(nèi)因）環(huán)境對人的運動有影響作用，但必須通過人的自身條件才能起作用人的行為（Ｂ）是其自身特點（Ｐ）及其所處環(huán)境（Ｅ）的函數(shù)

即Ｂ＝f(P,

E)外因與內(nèi)因形成動機的條件一是內(nèi)在的需求，二是外部的誘導、刺激。其中內(nèi)在的需要是促使人產(chǎn)生某種動機的根本原因。綜合起來講，就是“需求產(chǎn)生動機，動機引發(fā)行為”。因此，激勵的本質(zhì)就是滿足需求，激勵的研究應(yīng)從了解人的需求入手。激勵理論一：需要理論需求就是指人們對某種目標的渴求和欲望，它能使某種結(jié)果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)，是人們行為積極性的源泉。眾所周知，美國心理學家馬斯洛的“需要層次論”對人的需求的分析最為透徹。馬斯洛將人們復雜多樣的需求歸納為以下五種：⑤自我實現(xiàn)的需求④尊重需求③社交需求②安全需求①生理需求指充分發(fā)揮潛能、實現(xiàn)理想、成就事業(yè)等的需求。指自尊、自信、認可、尊重、地位、權(quán)利等需求；指歸屬、友誼、愛情等方面的需求；指免受身體傷害和失業(yè)恐懼的需求；指維持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；按照本理論，五種需求象階梯一樣從低到高，逐層上升。一個層次的需求相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，但實際上有可能出現(xiàn)躍層。人的需求是多種多樣的，多數(shù)人的需求結(jié)構(gòu)是很復雜的，在每一時刻都會同時有許多需求在影響著人們的行動，而不會是單一的需求支配著人們的行動；人的需求則是不斷在變化的，已經(jīng)滿足的需求不起激勵的作用，因而不再是激勵因素，只有尚未滿足的需求能夠影響行為。這里還需要注意的是：激勵理論二：雙因素理論人性假設(shè)雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責任沒有抱負尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔責任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求激勵理論三：XY理論95美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也稱為社會比較理論這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性：橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性縱向比較：自己目前與過去的比較激勵理論四：公平理論961、橫向比較>感到對自己有利的不公平<感到對自己不利的不公平＝感到受到公平待遇？Qp：自己對所獲報酬的感覺；Ox：自己對他人所獲報酬的感覺Ip：自己對付出的感覺

Ix：自己對他人的付出的感覺972、縱向比較<覺得很不公平>一般不會覺得報酬過高＝感到激勵措施基本公平？

Qpp－自己目前所獲的報酬Qpl－自己過去所獲報酬Ipp－自己目前的投入量Ipl－自己過去的投入量溝通—*—

LOGO溝通知識概述1.1溝通的定義及作用本書（P214）：借助一定的手段將可理解的信息、思想、情感在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人、群體間的認知級行為相互適應(yīng)。綜上：溝通是人與人之間傳遞信息、傳播思想、傳達情感的過程，是一個人獲得他人思想、情感、見解、價值觀的一種途徑，是人與人之間交往的一座橋梁，通過這個橋梁，人們可以分享彼此的情感和知識，消除誤會，增進了解，達成共同認識或共同協(xié)議。1.溝通的定義2.溝通的作用—*—

LOGO溝通知識概述單向溝通是指一方是傳遞者，而另外一方是接受者，如報告，演講、發(fā)布命令等。單向溝通雙向溝通是指雙方互為信息的傳遞者和接受者，如討論、談判或談話等。雙向溝通溝通的類型：1，按是否進行反饋101附表二：單向溝通與雙向溝通的比較因素結(jié)果時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時間信息和理解的準確程度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準確程度大大提高接受者和發(fā)送者的置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解滿意接受者比較滿意雙向溝通發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音由于與問題無關(guān)的信息較易進入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多—*—

LOGO溝通知識概述2，按方向上行溝通指下級向上級反映情況或匯報工作的溝通；下行溝通上級把政策目標、制度規(guī)則等向下級傳達的溝通；平行溝通指組織或群體中的同級機構(gòu)或同級成員之間的溝通；斜向溝通非上下級、平級的溝通，這種溝通常帶有協(xié)商性和主動性?！?—

LOGO溝通知識概述正式溝通是指通過組織機構(gòu)規(guī)定的途徑所進行的溝通。如會議，談話、email等。正式溝通指在正式渠道之外的溝通活動，如各種各樣的社會交往活動。非正式溝通3，按照組織系統(tǒng)控制105無論計劃制定得如何周密，由于各種各樣的原因，人們在執(zhí)行計劃的活動中總是會或多或少地出現(xiàn)與計劃不一致的現(xiàn)象環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異控制的必要性106任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈連結(jié)在