第六章 主生產(chǎn)計劃

第六章主生產(chǎn)計劃（MPS）ERP的計劃層次經(jīng)營規(guī)劃——宏觀銷售和運作規(guī)劃——宏觀主生產(chǎn)計劃——過渡物料需求計劃——具體能力需求計劃——具體經(jīng)營規(guī)劃

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，內(nèi)容包括：產(chǎn)品開發(fā)市場占有率質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)改進(jìn)，企業(yè)擴(kuò)充職工培訓(xùn)，隊伍建設(shè)銷售收入和利潤經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的總目標(biāo)，是各計劃層次的依據(jù)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的主持下會同銷售、市場、技術(shù)、生產(chǎn)、物料、財務(wù)等各部門負(fù)責(zé)人，共同制定執(zhí)行過程中有新的情況，下層計劃只有反饋信息的義務(wù)，而無變更經(jīng)營規(guī)劃的權(quán)利銷售和運作規(guī)劃目標(biāo)：連接企業(yè)的經(jīng)營和戰(zhàn)略計劃過程與詳細(xì)計劃和執(zhí)行過程管理企業(yè)中所有其它計劃，包括主生產(chǎn)計劃和的它的所有支持計劃平衡來自于銷售和市場的需求與工廠的生產(chǎn)能力銷售和運作規(guī)劃輸入：輸入來自市場、生產(chǎn)、工程、財務(wù)等部門，是企業(yè)高層管理人員對ERP系統(tǒng)的主要輸入批準(zhǔn)：每月應(yīng)有一次由主管上述部門的副總經(jīng)理主持的生產(chǎn)規(guī)劃會議批準(zhǔn)生產(chǎn)規(guī)劃展望期：12－24個月，滾動計劃審查頻度：月銷售和運作規(guī)劃銷售和運作規(guī)劃的制定過程對每個產(chǎn)品族制定銷售規(guī)劃對每個產(chǎn)品族制定生產(chǎn)規(guī)劃計算機(jī)可以通過某些規(guī)則對這些規(guī)劃進(jìn)行評估并給出建議，但作決定的責(zé)任在人，制定和執(zhí)行是高層管理的責(zé)任銷售和運作規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃報告由以下三部分組成銷售規(guī)劃包括：計劃需求和實際訂貨信息——提供早期的預(yù)警機(jī)制按承諾的發(fā)貨日期列出的客戶訂單信息生產(chǎn)規(guī)劃部分包括：計劃生產(chǎn)率過去時區(qū)，計劃生產(chǎn)率與實際生產(chǎn)率的比較提供有關(guān)的信息評估和管理關(guān)于產(chǎn)品族的庫存和未交付的客戶訂單6.1主生產(chǎn)計劃什么是主生產(chǎn)計劃編制主生產(chǎn)計劃的目的主生產(chǎn)計劃的邏輯模型主生產(chǎn)計劃的計算過程主生產(chǎn)計劃的平衡調(diào)整主生產(chǎn)計劃的編制步驟主生產(chǎn)計劃的編制原則6.1.1什么是主生產(chǎn)計劃MasterProductionSchedule——MPS預(yù)先建立的一份計劃，由主生產(chǎn)計劃員負(fù)責(zé)維護(hù)。主生產(chǎn)計劃是驅(qū)動MRP的一整套計劃數(shù)據(jù)，它反映出企業(yè)打算生產(chǎn)什么，什么時候生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少。主生產(chǎn)計劃必須考慮客戶訂單和預(yù)測、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等。6.1.1什什么是主生生產(chǎn)計劃容易混淆的概概念銷售預(yù)測：從從供需關(guān)系來來說，銷售預(yù)預(yù)測描述的是是需求信息，而主生生產(chǎn)計劃描述述供應(yīng)信息生產(chǎn)規(guī)劃：生生產(chǎn)規(guī)劃按產(chǎn)品族規(guī)定生產(chǎn)率，，主生產(chǎn)計劃劃由生產(chǎn)規(guī)劃劃轉(zhuǎn)化而來，，它是按最終產(chǎn)品或產(chǎn)產(chǎn)品的組件來進(jìn)行描述的的由計算機(jī)自動動生成的計劃劃方案：通過過計算機(jī)可以以提供調(diào)整主主生產(chǎn)計劃的的信息，但是是任何時候，制制定和調(diào)整主主生產(chǎn)計劃的的責(zé)任在人，，而不在計算算機(jī)為什么要制定定主生產(chǎn)計劃劃？為什么要先有有主生產(chǎn)計劃劃，再根據(jù)主主生產(chǎn)計劃來來制定物料需需求計劃？直接根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃、銷售售預(yù)測和客戶戶訂單來制定定物料需求計計劃不行嗎？？為什么要制定定主生產(chǎn)計劃劃？首先，生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃是按產(chǎn)品品族來計劃生生產(chǎn)率的，必必須先把關(guān)于于產(chǎn)品族的生生產(chǎn)率信息分分解成關(guān)于產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)率率信息才能據(jù)據(jù)以運行MRP。如果直接根據(jù)據(jù)銷售預(yù)測和和客戶訂單的的需求來運行行MRP，那那么得到的計計劃將在數(shù)量量和時間上與與預(yù)測和客戶戶訂單需求完完全匹配。而而預(yù)測和客戶戶訂單是不穩(wěn)穩(wěn)定、不均衡衡的。加上主生產(chǎn)計計劃層次，通通過人工干預(yù)預(yù)，均衡安排排，使得在一一段時間內(nèi)主主生產(chǎn)計劃量量和預(yù)測及客客戶訂單在總量上相匹配，而而不追求在每每個時刻上均均與需求相匹匹配。6.1.2編編制主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的目的的按公司的目標(biāo)標(biāo)控制MRP系統(tǒng)的所有有其他計劃接收反饋信息息作為編制粗能能力計劃的依依據(jù)把生產(chǎn)和市場場需求結(jié)合起起來控制MRP系系統(tǒng)的敏感性性客戶需求穩(wěn)定的主生生產(chǎn)計劃6.1.3主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的邏邏輯模型銷售規(guī)劃主生產(chǎn)計劃制定方案關(guān)鍵工作中心能力平衡否？可行的主生產(chǎn)計劃生成主生產(chǎn)計劃的計算粗能力計劃MPS之可行性判定開始開始錄入產(chǎn)品預(yù)測量、訂單量錄入計劃接收量計算毛需求核心計算環(huán)節(jié)核心計算環(huán)節(jié)結(jié)束否？

計算可供銷售量6.1.4主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的調(diào)調(diào)整平衡過過程為了減少調(diào)調(diào)整計劃所所付出的代代價，引入入時區(qū)和時界界的概念：：時區(qū)又稱時時間區(qū)間，，是指某一一計劃的產(chǎn)產(chǎn)品在某時時刻處于該該產(chǎn)品的計計劃跨度內(nèi)內(nèi)的時間位位置。在ERP系系統(tǒng)中，系系統(tǒng)根據(jù)物物料主要屬屬性表中的的提前期自自動計算設(shè)設(shè)定時界，，也可以自自定義時界界6.1.4主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的調(diào)調(diào)整平衡過過程整個計劃跨跨度共可被被分成三個個時區(qū)、兩兩個時界：：◆第1時區(qū)區(qū)：需求時時區(qū)◆第2時區(qū)區(qū)：計劃時時區(qū)◆第3時區(qū)區(qū)：預(yù)測時時區(qū)◆需求時界界（簡稱為為DTF））：需求時時區(qū)與計劃劃時區(qū)的分分界線◆計劃時界界（簡稱為為PTF））：計劃時時區(qū)與預(yù)測測時區(qū)的分分界線計劃總跨度度預(yù)測時區(qū)計劃時區(qū)需求時區(qū)總裝提前期累計提前期（采購和加工）計劃時界需求時界主生產(chǎn)計劃劃時區(qū)、時時界關(guān)系圖圖1（對單單件產(chǎn)品而而言）12345678910需求時區(qū)計劃時區(qū)預(yù)測時區(qū)總裝提前期累計提前期計劃總跨度計劃時界需求時界主生產(chǎn)計劃劃時區(qū)、時時界關(guān)系圖圖2（對整整個生產(chǎn)而而言）123456789106.1.4主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的平平衡調(diào)整過過程需求時界會會警告計劃劃維護(hù)人員員，先于該該時段的計計劃產(chǎn)品已已經(jīng)進(jìn)入最最后的總裝裝階段，整整個計劃此此時已不宜宜再變動；；計劃時界，，它會提示示計劃維護(hù)護(hù)人員，處處在該時界界和需求時時界之間的的計劃產(chǎn)品品已經(jīng)確認(rèn)認(rèn)，系統(tǒng)也也已經(jīng)失去去了對其進(jìn)進(jìn)行自動更更改的權(quán)力力，此時的的更改過程程須由計劃劃人員自行行操作完成成；在計劃時界界以后的計計劃還未經(jīng)經(jīng)確認(rèn)，計計劃管理系系統(tǒng)可對其其進(jìn)行修改改，維護(hù)人人員若要對對主生產(chǎn)計計劃進(jìn)行修修改，應(yīng)盡盡量將修改改時間控制制在該時間間段范圍內(nèi)內(nèi)。6.1.4主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的平平衡調(diào)整過過程根據(jù)所定的的需求時界界與計劃時時界，運行行MPS時時：需求時界之之前的計劃劃是不可改改變的需求時界與與計劃時界界之間的計計劃可以由由計劃員手手動更改計劃時界之之后的計劃劃則由系統(tǒng)統(tǒng)自動更新新6.1.5主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的計算過程生產(chǎn)預(yù)測：：用于指導(dǎo)導(dǎo)主生產(chǎn)計計劃的編制制，使得主主計劃員在在編制主生生產(chǎn)計劃時時能遵循生生產(chǎn)規(guī)劃的的目標(biāo)。它它是某產(chǎn)品品族的生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃總生生產(chǎn)量中預(yù)預(yù)期分配到到該項產(chǎn)品品的部分。。產(chǎn)品預(yù)測量量：產(chǎn)品在在某期預(yù)計計的客戶需需求量未交付的客客戶訂單：：指那些未未發(fā)貨的訂訂單項目，，可以是上上期沒完成成拖欠下來來或是新的的指定在本本期內(nèi)供貨貨的項目毛需求量量：由主主生產(chǎn)計計劃中的的最終產(chǎn)產(chǎn)品和物物料清單單計算出出來的物物料需求求量6.1.5主主生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃的計算過過程計劃接接受量量：正正在生生產(chǎn)且且在某某個時時期即即將產(chǎn)產(chǎn)出的的產(chǎn)品品數(shù)量量累計可可用庫庫存：：指出出在不不改變變主生生產(chǎn)計計劃的的前提提下，，積累累到目目前所所考慮慮的時時區(qū)關(guān)關(guān)于此此項物物料還還可向向客戶戶作出出多大大數(shù)量量的供供貨預(yù)計可用庫存：反映在未來時區(qū)將會出現(xiàn)的庫存量即預(yù)計未來可用的庫存。計算公式是：現(xiàn)有庫存量－已有需求量＋預(yù)計入庫量＋計劃訂貨量6.1.5主主生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃的計計算過過程第一步步：毛毛需求求的計計算。。即由由產(chǎn)品品預(yù)測測量和和訂單單量確確定的的初步步需求求數(shù)量量。毛需求求計算算表毛需求求確定定方法法6.1.5主主生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃的計計算過過程第二步步：計計算核核心過過程用分步步法逐逐步計計算出出預(yù)計計可用用庫存存、凈凈需求求量和和計劃劃產(chǎn)出出量凈需求=本本時段毛需需求—本時時段計劃接接受量—上上一時段預(yù)預(yù)計可用庫庫存+安全全庫存量預(yù)計可用庫庫存=上一一時段預(yù)計計可用庫存存+本時段段計劃接受受量—本時時段毛需求求量+本時時段計劃產(chǎn)產(chǎn)出量主生產(chǎn)計劃劃計算過程程表時段12345678910日期10/110/810/1510/2210/2911/511/1211/191/2612/3毛需求量15152020253025202025計劃接受量5預(yù)計可用庫存12③2⑥凈需求量①-1④14計劃產(chǎn)出量②0⑤20假定安全庫庫存量為1，批批量規(guī)則：：固定批量量第1時段凈凈需求量=第1時段段毛需求量量-第1時時段計劃接接受量-第第0時段預(yù)預(yù)計可用庫庫存+安全全庫存量=15-5-12+1=-1第1時段預(yù)預(yù)計可用庫庫存=前1時段可用用庫存+第第1時段計計劃接受量量-第1時時段毛需求求量+第1時段計劃劃產(chǎn)出量=12+5-15+0=26.1.5主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的計計算過程第三步：可可供銷售量量計算可供銷售量量＝本時段段計劃產(chǎn)出出量－本期期訂單量可供銷售量量計算表6.1.6MPS的編制步步驟確定MPS需求數(shù)據(jù)編制MPS初步計劃編制粗能力計劃評估MPS初步計劃合理批準(zhǔn)下達(dá)MPS計劃否是6.1.6主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的編編制步驟(一)準(zhǔn)備備產(chǎn)品資料料產(chǎn)品需求是是產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度計劃劃的主要依依據(jù)，因此此，編制MPS的第第一步是準(zhǔn)準(zhǔn)備產(chǎn)品需需求資料。。不同生產(chǎn)類類型的企業(yè)業(yè)，產(chǎn)品需需求資料的的來源往往往不同。對大批量生生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)，一般根根據(jù)歷史資資料產(chǎn)生未未來的產(chǎn)品品需求量。。對小批量生生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)，則根據(jù)據(jù)積攢的用用戶訂貨，，或通過走走訪用戶而而預(yù)計的訂訂貨量來確確定產(chǎn)品需需求量。6.1.6主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的編編制步驟(二)制定定產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度計劃劃草案產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度計劃是是一種指導(dǎo)導(dǎo)生產(chǎn)用的的計劃，不不是銷售用用的計劃，，故在編制制計劃時應(yīng)應(yīng)考慮以下下的問題：：（1）現(xiàn)有有庫存量能能滿足的部部分不列入入計劃（2）選擇擇適當(dāng)?shù)呐亢烷g隔隔期，以保保證生產(chǎn)的的經(jīng)濟(jì)性（3）檢查查負(fù)荷量是是否存在急急劇的波動動性，是否否超過或低低于實際的的生產(chǎn)能力力（4）某些些需求過于于籠統(tǒng)，應(yīng)應(yīng)具體化為為產(chǎn)品的品品種、型號號和規(guī)格6.1.6主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的編編制步驟（三）檢查查生產(chǎn)能力力能否滿足足需要產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度計劃的的生產(chǎn)能力力單位主要要是生產(chǎn)車車間，如鑄鑄造車間等等的能力為為核算單位位。按這樣的能力力單位分配產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)務(wù)，并進(jìn)行任任務(wù)量與實有有生產(chǎn)能力的的核算平衡。。6.1.6主主生產(chǎn)計劃劃的編制步驟驟（三）檢查生產(chǎn)能力力能否滿足需需要為此，需先計計算產(chǎn)品任務(wù)務(wù)在各能力單單位的負(fù)荷分分布，這種負(fù)負(fù)荷計算分兩兩步進(jìn)行。首先按產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)層次分解解出每層物料料（部件、零零件、毛坯等等）包含的項項目和它們的的計劃交庫時時間再按零部件的的工藝路線和和勞動定額資資料計算它們們在各能力組組的負(fù)荷量，，然后分時間間周期（月））匯總成負(fù)荷荷分布圖。6.1.6主主生產(chǎn)計劃劃的編制步驟驟負(fù)荷分布圖的的示例如下圖圖所示：6.1.6主主生產(chǎn)計劃劃的編制步驟驟將各種產(chǎn)品的的負(fù)荷分布圖圖疊加起來，，就可得到整整個計劃的生生產(chǎn)能力需要要量分布圖。。從生產(chǎn)能力需需求分布圖可可以清楚地看看出，哪些時時期負(fù)荷過重重，哪些時期期負(fù)荷不足，，進(jìn)而對它們們的進(jìn)度事件件或能力單位位的能力進(jìn)行行調(diào)整，以得得到一個合理理可行的計劃劃。6.1.7主主生產(chǎn)計劃劃的編制原則則原則一：用最最少的項目數(shù)數(shù)進(jìn)行安排在備貨生產(chǎn)的的公司，用很很多種原材料料和部件制造造出少量品種種的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品品。在訂貨生產(chǎn)的的公司，用少少量品種的原原材料和部件件，根據(jù)客戶戶的要求，生生產(chǎn)出各種各各樣不同品種種的最終項目目。在訂貨組裝的的公司，生產(chǎn)產(chǎn)具有高度選選擇性的產(chǎn)品品。6.1.7主主生產(chǎn)計劃劃的編制原則則原則二：只列列出可構(gòu)造項項目，而不是是一些項目組組或計劃清單單項目原則三：列出出對生產(chǎn)能力力、財務(wù)或關(guān)關(guān)鍵材料有重重大影響的項項目原則四：考慮慮預(yù)防性維修修設(shè)備的時間間原則五：對有有多種選擇性性的產(chǎn)品，用用成品裝配計計劃簡化MPS的處理6.2粗能能力計劃（RCP）6.2.1粗粗能力計計劃的含義及及作用將生產(chǎn)規(guī)劃或或主生產(chǎn)計劃劃轉(zhuǎn)換成對主主要資源的能能力需求的過過程，包括勞勞動力、設(shè)備備、庫存空間間及供應(yīng)商的的能力，有時時還要考慮資資金能力。有有時也稱為資資源需求計劃劃。通常利用生產(chǎn)產(chǎn)負(fù)荷圖來完完成這項工作作。編制制粗粗能能力力需需求求計計劃劃的的目目的的在在于于在在實實施施計計劃劃之之前前對對該該計計劃劃做做出出評評估估。。6.2.1粗粗能能力力計計劃劃的的含含義義及及作作用用約束束理理論論（（TheoryofConstraints,簡簡稱稱為為TOC））的的觀觀點點。。該該觀觀點點認(rèn)認(rèn)為為產(chǎn)產(chǎn)量量和和庫庫存存量量由由瓶瓶頸頸資資源源決決定定，，從從某某種種意意義義上上說說，，粗粗能能力力計計劃劃的的核核心心思思想想即即關(guān)關(guān)鍵鍵資資源源和和瓶瓶頸頸資資源源決決定定著著企企業(yè)業(yè)的的生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力粗能能力力計計劃劃的的運運算算和和平平衡衡是是確確認(rèn)認(rèn)主主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃的的重重要要過過程程，，未未進(jìn)進(jìn)行行粗粗能能力力平平衡衡的的主主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃是是不不可可靠靠的的。。主主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃的的對對象象是是最最終終完完成成品品，，但但也也必必須須對對下下層層的的物物品品所所用用到到的的關(guān)關(guān)鍵鍵資資源源和和工工作作中中心心進(jìn)進(jìn)行行確確定定與與平平衡衡。。TOC是是TheoryofConstraints的的簡簡稱稱，，中中文文譯譯為為““約約束束理理論論””。。美美國國生生產(chǎn)產(chǎn)及及庫庫存存管管理理協(xié)協(xié)會會(APICS)又又稱稱它它為為約約束束管管理理。。TOC是是由由以以色色列列的的一一位位物物理理學(xué)學(xué)家家Goldratt博博士士所所創(chuàng)創(chuàng)立立的的。。他他的的第第一一本本有有關(guān)關(guān)TOC的的著著作作于于1984年年出出版版，，書書名名為為““目目標(biāo)標(biāo)””(TheGoal)。。該該書書以以小小說說的的行行文文寫寫成成，，描描述述一一位位廠廠長長應(yīng)應(yīng)用用TOC在在短短時時間間內(nèi)內(nèi)將將工工廠廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)虧虧為為盈盈的的故故事事。。因因為為該該書書所所描描述述的的是是許許多多工工廠廠都都普普遍遍存存在在的的問問題題，，因因此此該該書書出出版版之之后后，，讀讀者者甚甚廣廣，，并并譯譯成成13國國語語言言，，成成為為全全球球的的暢暢銷銷書書，，銷銷售售量量在在200萬萬冊冊以以上上，，TOC因因而而流流傳傳。。TOC理論論的內(nèi)容是是什么？TOC認(rèn)為為，任何系系統(tǒng)至少存存在著一個個約束，否否則它就可可能有無限限的產(chǎn)出。。因此要提提高一個系系統(tǒng)的產(chǎn)出出，必須要要打破系統(tǒng)統(tǒng)的約束。。任何系統(tǒng)可可以想像成成由一連串串的環(huán)所構(gòu)構(gòu)成，環(huán)與與環(huán)相扣，，這個系統(tǒng)統(tǒng)的強(qiáng)度就就取決于其其最弱的一一環(huán)，而不不是其最強(qiáng)強(qiáng)的一環(huán)。。相同的道理理，我們也也可以將企企業(yè)或機(jī)構(gòu)構(gòu)視為一條條鏈條，每每一個部門門是這個鏈鏈條其中的的一環(huán)。如如果想達(dá)成成預(yù)期的目目標(biāo)，就必必須從最弱弱的一環(huán)，，也就是從從瓶頸(或或約束)的的一環(huán)下手手，才可得得到顯著的的改善。換換句話說，，如果這個個約束決定定一個企業(yè)業(yè)或組織達(dá)達(dá)成目標(biāo)的的速率，我我們必須從從克服該約約束著手，，才可以更更快速的步步伐在短時時間內(nèi)顯著著地提高系系統(tǒng)的產(chǎn)出出。TOC有沒沒有一套方方法或程序序可以持續(xù)續(xù)地用來找找出約束和和克服約束束？TOC有一一套思考的的方法和持持續(xù)改善的的程序，稱稱為五大核核心步驟(FiveFocusingSteps)，，這五大核核心步驟是是：第一步，找找出系統(tǒng)中中存在哪些些約束第二步，尋尋找突破（（Exploit））這些約束束的辦法第三步，使使企業(yè)的所所有其他活活動服從于于第二步中中提出的各各種措施第四步，具具體實施第第二步中提提出的措施施，使第一一步中找出出的約束環(huán)環(huán)節(jié)不再是是企業(yè)的約約束第五步，回回到步驟1，別讓惰惰性成為約約束，持續(xù)續(xù)不斷地改改善6.2.1粗能能力計劃的的含義及作作用只對主生產(chǎn)產(chǎn)計劃所需需的關(guān)鍵生生產(chǎn)能力進(jìn)進(jìn)行估算，，給出能力力需求的概概貌粗能力計劃劃用于核定定主要生產(chǎn)產(chǎn)資源的情情況，即關(guān)關(guān)鍵工作中中心、人力力和原材料料能否滿足足MPS的的需要，以以使得MPS在需求求和能力之之間取得平平衡如果需求和和能力基本本平衡，則則同意主生生產(chǎn)計劃如果需求和和能力偏差差較大，則則否定主生生產(chǎn)計劃并并提出修正正方案6.2.2粗能能力計劃制制定的注意意事項首先，粗能能力計劃應(yīng)應(yīng)靈活機(jī)動動其次，粗能能力計劃應(yīng)應(yīng)粗中有細(xì)細(xì)此外，粗能能力計劃的的制定應(yīng)容容易理解且且較為直觀觀最后，如果果粗能力計計劃表明主主生產(chǎn)計劃劃所產(chǎn)生的的能力需求求存在短缺缺，則必須須在生產(chǎn)實實施或資源源投入過程程來臨之前前解決這一一問題6.2.3粗能能力計劃的的制定過程程第一步：建建立關(guān)鍵資資源清單所謂能力（（Capacity），是指指一個工作作中心在某某特定時段段可處理的的工作量所謂負(fù)荷（（Load），是指指一個工作作中心在某某特定時段段所完成或或計劃要完完成的工作作量資源清單單的主要要作用是是發(fā)現(xiàn)工工作中心心能力與與負(fù)荷之之間的差差值6.2.3粗粗能力力計劃的的制定過過程第二步：：判定各各時段能能力負(fù)荷荷所謂提前前期，指指任何物物料項目目從完工工日期算算起倒推推到開始始日期的的這段生生產(chǎn)周期期。提前期從從時間角角度上分分為：排隊時間間（QueueTime））準(zhǔn)備時間間（SetupTime））加工時間間（RunTime）等待時間間（WaitTime）