功能飲料項(xiàng)目薪酬管理手冊(cè)（范文）

功能飲料項(xiàng)目薪酬管理手冊(cè)

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目錄第一章項(xiàng)目背景分析 5第二章公司簡(jiǎn)介 9一、基本信息 9二、公司簡(jiǎn)介 9三、公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 10第三章績(jī)效的內(nèi)涵 11一、績(jī)效的含義 11二、績(jī)效的影響因素 13第四章績(jī)效管理概述 16一、績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系 16二、績(jī)效管理的重要作用 18第五章標(biāo)桿管理 22一、標(biāo)桿管理的作用 22二、標(biāo)桿管理的分類 24第六章平衡計(jì)分卡 28一、平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 28二、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 31第七章績(jī)效評(píng)價(jià)的流程 37一、績(jī)效評(píng)價(jià)的過程 37二、績(jī)效評(píng)價(jià)的原則 39第八章績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容 43一、工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 43二、工作能力評(píng)價(jià) 43第九章績(jī)效反饋概述 45一、績(jī)效反饋及其重要性 45二、績(jī)效反饋的內(nèi)容 47第十章績(jī)效反饋面談 49一、績(jī)效反饋面談的目的與意義 49二、績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略 50第十一章職位評(píng)價(jià) 53一、職位評(píng)價(jià)過程中應(yīng)注意的問題 53二、職位評(píng)價(jià)的原則 54第十二章薪酬的內(nèi)涵及其功能 58一、報(bào)酬與薪酬的關(guān)系 58二、報(bào)酬的概念 59第十三章市場(chǎng)薪酬調(diào)查 61一、薪酬調(diào)查的概念及類型 61二、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 64第十四章薪酬水平?jīng)Q策的影響因素 66一、法律法規(guī)因素 66二、勞動(dòng)力市場(chǎng)因素 68第十五章寬帶薪酬 75一、寬帶薪酬的內(nèi)涵 75二、寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件 77第十六章薪酬結(jié)構(gòu)概述 84一、薪酬結(jié)構(gòu)策略 84二、薪酬等級(jí) 86項(xiàng)目背景分析功能飲料是指通過調(diào)整飲料中營(yíng)養(yǎng)素的成分和含量比例，在一定程度上調(diào)節(jié)人體功能的飲料。功能飲料種類較多，主要包括運(yùn)動(dòng)飲料、能量飲料、營(yíng)養(yǎng)素飲料和其他有保健作用的飲料。與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)功能飲料人均消費(fèi)量較低，行業(yè)仍具有較大的發(fā)展空間。近年來，隨著國(guó)民健康意識(shí)不斷增強(qiáng)，以及居民消費(fèi)觀念改變，功能飲料市場(chǎng)需求不斷增加，帶動(dòng)行業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。近年來，我國(guó)功能飲料市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)較好，2014-2019年，我國(guó)功能飲料市場(chǎng)規(guī)模保持以11.8%的年均復(fù)合增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，2019年達(dá)到1080億元。從細(xì)分市場(chǎng)來看，能量飲料是功能飲料市場(chǎng)最大的細(xì)分市場(chǎng)，市場(chǎng)占比達(dá)到70%以上，整體來看，能量飲料的市場(chǎng)化程度較高，經(jīng)過多年發(fā)展與積累，能量飲料行業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)出例如紅牛、東鵬特飲、樂虎、戰(zhàn)馬等知名品牌；其次為運(yùn)動(dòng)飲料，市場(chǎng)占比達(dá)到11.1%。我國(guó)功能飲料市場(chǎng)發(fā)展前景較好，近年來，隨著行業(yè)的快速發(fā)展，吸引了眾多市場(chǎng)參與者入局，例如統(tǒng)一、伊利、安利等大型食品企業(yè)，在此背景下，功能飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。2020年，受新冠肺炎疫情的影響，居民健康保健意識(shí)顯著增強(qiáng)，同時(shí)隨著市場(chǎng)需求多元化發(fā)展，功能飲料行業(yè)逐漸向多元化、個(gè)性化、品牌化、健康化等方向發(fā)展。從銷售模式來看，我國(guó)功能飲料行業(yè)基本形成了以經(jīng)銷為主，與直營(yíng)、線上等多種銷售模式相結(jié)合的全方位、立體化的銷售體系。近年來，隨著電商行業(yè)的快速發(fā)展，功能飲料線上銷售占比逐漸提升，功能飲料的消費(fèi)場(chǎng)景呈現(xiàn)出多元化趨勢(shì)。我國(guó)功能飲料消費(fèi)人群以年輕一代為主，為擴(kuò)展客戶群體，各大功能飲料企業(yè)紛紛順應(yīng)個(gè)性化、潮流化的趨勢(shì)，選擇新穎的銷售渠道、宣傳手法等對(duì)年輕一代進(jìn)行滲透，以實(shí)現(xiàn)功能飲料營(yíng)銷精準(zhǔn)化。近年來，我國(guó)功能飲料市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)較好，行業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大。受市場(chǎng)前景吸引，越來越多的企業(yè)入局功能飲料市場(chǎng)，在此背景下，功能飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。隨著市場(chǎng)需求多元化發(fā)展，以及居民健康保健意識(shí)增強(qiáng)，未來功能飲料行業(yè)將逐漸向多元化、個(gè)性化、品牌化、健康化等方向發(fā)展。從國(guó)際看，全球經(jīng)濟(jì)在再平衡中實(shí)現(xiàn)艱難復(fù)蘇。全球經(jīng)濟(jì)版圖深度調(diào)整，經(jīng)濟(jì)重心持續(xù)向亞太地區(qū)移動(dòng)，中國(guó)國(guó)際地位快速提升。全球科技和產(chǎn)業(yè)變革孕育新的突破，新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移漸次展開。國(guó)際環(huán)境總體有利于蘇州實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，有利于深層次轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型發(fā)展。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)依然處于后危機(jī)時(shí)代，全球投資貿(mào)易規(guī)則主導(dǎo)權(quán)爭(zhēng)奪日益加劇，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體加速推進(jìn)的TPP、TTIP、BIT等投資貿(mào)易協(xié)議談判將引發(fā)世界經(jīng)貿(mào)格局發(fā)生新一輪調(diào)整。發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施工業(yè)4.0和再工業(yè)化戰(zhàn)略，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，綠色低碳經(jīng)濟(jì)正在開啟一個(gè)新的時(shí)代。外部環(huán)境更趨復(fù)雜，對(duì)兼具外貿(mào)依存度高、工業(yè)經(jīng)濟(jì)為支柱和高碳結(jié)構(gòu)的蘇州，可能產(chǎn)生較大的壓力和難以估量的不利影響。面對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家和其他發(fā)展中國(guó)家“雙向擠壓”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，蘇州必須放眼全球，加緊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快固本培元，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，搶占新一輪競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)。從國(guó)內(nèi)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)從高速轉(zhuǎn)為中高速，“三期疊加”矛盾凸顯，投資和出口增速明顯放緩，全要素生產(chǎn)率出現(xiàn)下滑，產(chǎn)能過剩有所加劇，社會(huì)矛盾逐步累積，蘇州整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的壓力也將不斷增大。在此背景下，提出了“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶等重大戰(zhàn)略舉措；同時(shí)，提出《中國(guó)制造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)＋”行動(dòng)計(jì)劃、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”等行動(dòng)綱領(lǐng)，這將進(jìn)一步推動(dòng)體制機(jī)制變革，深層次激發(fā)市場(chǎng)活力。蘇州只有緊跟國(guó)家戰(zhàn)略步伐，才能推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展邁上新臺(tái)階。從全局看，蘇州已經(jīng)具備轉(zhuǎn)型升級(jí)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和先導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入改革發(fā)展新的關(guān)鍵時(shí)期，蘇州所具有的戰(zhàn)略區(qū)位優(yōu)勢(shì)、國(guó)際制造優(yōu)勢(shì)、開放平臺(tái)優(yōu)勢(shì)、歷史人文優(yōu)勢(shì)、生態(tài)本底優(yōu)勢(shì)等方面的核心優(yōu)勢(shì)將進(jìn)一步體現(xiàn)，為成功謀求“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)揮積極作用。但同時(shí)也必須清醒的看到，蘇州經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中仍存在不少瓶頸制約和突出問題。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)內(nèi)生乏力，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)支撐不足，城市功能有待提升，空間結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化，人口老齡化程度加劇，社會(huì)矛盾壓力增大，各種要素對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的約束進(jìn)一步顯現(xiàn)。所有這些表明，傳統(tǒng)發(fā)展模式已不可持續(xù)，保增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、促創(chuàng)新任務(wù)仍然艱巨，因此，深刻把握國(guó)際國(guó)內(nèi)發(fā)展基本趨勢(shì)，謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新定位、新目標(biāo)將是致勝關(guān)鍵。公司簡(jiǎn)介基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：蘇xx3、注冊(cè)資本：1350萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-5-267、營(yíng)業(yè)期限：2012-5-26至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx公司簡(jiǎn)介公司始終堅(jiān)持“人本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌發(fā)展。公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13687.2310949.7810265.42負(fù)債總額7538.976031.185654.23股東權(quán)益合計(jì)6148.264918.614611.19表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入29670.5123736.4122252.88營(yíng)業(yè)利潤(rùn)5829.704663.764372.27利潤(rùn)總額5327.584262.063995.68凈利潤(rùn)3995.683116.632876.89歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3995.683116.632876.89績(jī)效的內(nèi)涵績(jī)效的含義績(jī)效（performance）在組織管理中是一個(gè)非常重要的概念，也是一個(gè)含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應(yīng)當(dāng)說，要給績(jī)效下一個(gè)明確的定義是非常困難的?！杜＝颥F(xiàn)代高級(jí)英漢詞典》中對(duì)英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)”，這個(gè)界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績(jī)效就是業(yè)績(jī)與效率；業(yè)績(jī)一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平。業(yè)績(jī)與效率是互為補(bǔ)充的，如果缺乏內(nèi)部效率，可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力，外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個(gè)時(shí)期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適的內(nèi)部效率都反映計(jì)外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，研究的學(xué)科視角不同，人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也是不同的。從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是建立在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人上，只要每一個(gè)人都達(dá)到了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會(huì)造成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工所做出的承諾。一個(gè)人進(jìn)入組織，必須對(duì)組織所要求的績(jī)效作出承諾，這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾時(shí)，組織就實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的承諾。這種對(duì)等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而等價(jià)交換的原則是市場(chǎng)的基本運(yùn)行規(guī)則。從社會(huì)學(xué)的角度看，績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)自己的那一份職責(zé)。自己的生存權(quán)利是由其他人的績(jī)效保證的，而自己的績(jī)效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成我們自己的績(jī)效是我們作為社會(huì)成員的義務(wù)，我們受惠于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。事實(shí)上，績(jī)效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績(jī)效水平需要經(jīng)過評(píng)判者的主觀評(píng)價(jià)，形成績(jī)效信息，才能對(duì)管理決策產(chǎn)生影響。因此，績(jī)效應(yīng)該是指組織期望的、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，它反映了組織和員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程?？?jī)效不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程對(duì)于績(jī)效結(jié)果，不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益；對(duì)于績(jī)效過程，不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對(duì)員工個(gè)人而言，反映一個(gè)人工作績(jī)效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系?？?jī)效工作能力（水平）工作結(jié)果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績(jī)效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。績(jī)效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績(jī)效的影響因素主要包括四個(gè)方面：技能（skill），激勵(lì)（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會(huì)（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績(jī)效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績(jī)效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績(jī)效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù)，可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效。在機(jī)會(huì)的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績(jī)效的提升。對(duì)員工來講，機(jī)會(huì)是偶然性的，是不可控的因素。不過，機(jī)會(huì)的偶然性也是相對(duì)的，一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績(jī)效的四個(gè)變量（技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)）中，技能和激勵(lì)屬于影響績(jī)效的內(nèi)因，環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績(jī)效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵(lì)（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對(duì)比較穩(wěn)定的，而機(jī)會(huì)（運(yùn)氣）則屬于不穩(wěn)定的?？?jī)效管理概述績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)價(jià)的差異，認(rèn)為做了績(jī)效評(píng)價(jià)，量化了考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，年終實(shí)施了評(píng)價(jià)，就是實(shí)行了績(jī)效管理，其實(shí)不然。績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動(dòng)的全過程；而績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)價(jià)只是對(duì)績(jī)效管理的階段性的總結(jié)和評(píng)判，并非績(jī)效管理的全部。不過，績(jī)效管理是在績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績(jī)效評(píng)價(jià)的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋所構(gòu)成的一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)或構(gòu)成要素，是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)局部。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關(guān)系。（2）績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過程，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績(jī)效評(píng)價(jià)只是整個(gè)績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效評(píng)價(jià)是從屬于績(jī)效管理過程的。（3）績(jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組織績(jī)效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績(jī)效評(píng)價(jià)主要是回顧過去，對(duì)未來的考慮比較少。（4）績(jī)效管理過程中要借助計(jì)劃、引導(dǎo)、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績(jī)效評(píng)價(jià)則主要是對(duì)績(jī)效所進(jìn)行的監(jiān)督。（5）績(jī)效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導(dǎo)者或教練的角色，與被管理者之間是一種績(jī)效合作伙伴關(guān)系；而在績(jī)效評(píng)價(jià)中，管理者通常扮演的是評(píng)判者的角色，經(jīng)常會(huì)與被評(píng)價(jià)者對(duì)立起來。（6）績(jī)效管理不僅注重所取得的結(jié)果，同時(shí)也注重整個(gè)管理過程；而績(jī)效評(píng)價(jià)則主要關(guān)注結(jié)果。（7）績(jī)效管理所關(guān)注的不僅是當(dāng)前的績(jī)效，更重要的是未來績(jī)效的提高；而績(jī)效評(píng)價(jià)則主要是對(duì)過去所取得的績(jī)效的總結(jié)。（8）績(jī)效管理側(cè)重于通過評(píng)價(jià)信息的獲取更好地提高、改進(jìn)員工和組織的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績(jī)效評(píng)價(jià)則側(cè)重于評(píng)價(jià)信息的獲取，通過這些評(píng)價(jià)信息為相關(guān)決策提供依據(jù)，更多關(guān)注的是評(píng)價(jià)結(jié)果的“得”與“失”。以上對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)價(jià)的分析，使我們明確了績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的差別。明確這種差別的意義在于，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的過程中，能夠明確績(jī)效評(píng)價(jià)本身的局限性，設(shè)法彌補(bǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)的不足，并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果；而在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實(shí)行真正的績(jī)效管理，不能使績(jī)效管理成為單純的績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效管理的重要作用（一）績(jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)一個(gè)組織而言，推行績(jī)效管理對(duì)于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言，績(jī)效管理對(duì)于組織具有以下作用。（1）強(qiáng)化完成工作的動(dòng)力，提高員工勝任能力?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效反饋和幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時(shí)他在過去取得的績(jī)效能夠得到認(rèn)可和重視，就會(huì)增強(qiáng)員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢(shì)和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計(jì)劃，設(shè)計(jì)未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)未來的績(jī)效。（2）增加管理者對(duì)下屬的深入了解，使管理活動(dòng)更加公平和適宜。員工的直接上級(jí)和負(fù)責(zé)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的其他管理人員，能夠通過績(jī)效管理過程對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績(jī)效的有效信息可以作為績(jī)效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動(dòng)的依據(jù)。建立在一套良好的績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策，反過來又會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善，并且增進(jìn)上下級(jí)之間的相互信任。（3）使組織目標(biāo)更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定。績(jī)效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的，組織目標(biāo)又會(huì)進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠使一個(gè)組織以及組織中的某個(gè)單位的目標(biāo)、被評(píng)價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動(dòng)與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級(jí)對(duì)員工績(jī)效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時(shí)區(qū)分績(jī)效優(yōu)良與績(jī)效不佳的員工?？?jī)效管理體系能夠幫助一個(gè)組織有效地區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效差的員工，同時(shí)，它還迫使管理者及時(shí)面對(duì)和處理各種績(jī)效問題（5）使組織變革更加容易推動(dòng)。績(jī)效管理可以成為推動(dòng)組織變革的一個(gè)有效工具。比如一個(gè)組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來，就可以運(yùn)用績(jī)效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，從而使組織變革成為可能。事實(shí)上，文化變革是由績(jī)效的改變推動(dòng)的。（二）糟糕的績(jī)效管理對(duì)組織帶來的危害當(dāng)一個(gè)組織的績(jī)效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，就會(huì)給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動(dòng)力。糟糕的績(jī)效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績(jī)效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬（如加薪）或無形報(bào)酬（如對(duì)個(gè)人工作的認(rèn)可），這無疑將使員工的工作動(dòng)力受到削弱。（1）使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個(gè)組織沒有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系，就會(huì)有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績(jī)效信息是不真實(shí)的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績(jī)效反饋，員工的自尊心就有可能會(huì)受到損傷，也會(huì)導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。（3）浪費(fèi)時(shí)間和金錢，增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績(jī)效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢和時(shí)間，當(dāng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時(shí)，這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時(shí)，當(dāng)員工感受到了不公平的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下降，流動(dòng)率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)并不有效，績(jī)效管理體系也不公平時(shí)，他們的工作倦怠感和對(duì)工作的不滿程度就會(huì)增加。在這種情況下，員工會(huì)變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會(huì)使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平，績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)體系不清楚。在糟糕的績(jī)效管理體系中，不同部門之間以及各部門內(nèi)部，績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果都是不同的，同時(shí)也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將會(huì)怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬。標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，對(duì)于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)組織持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績(jī)效。標(biāo)桿管理不是簡(jiǎn)單的抄襲其他組織的做法，而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行，以提高組織整體績(jī)效的過程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對(duì)組織整體績(jī)效的改進(jìn)加以評(píng)判，避免出現(xiàn)片面的增長(zhǎng)影響整體績(jī)效的情況。通過實(shí)施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面，可以幫助組織辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績(jī)效及其實(shí)踐途徑，找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此改進(jìn)和提高組織績(jī)效，縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時(shí)，可以通過引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對(duì)外部形勢(shì)知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費(fèi)了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組織的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn)，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競(jìng)爭(zhēng)分析，弄清競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競(jìng)爭(zhēng)者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)的重要組成部分。透過標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，通過標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價(jià)值，而且可以明確這些價(jià)值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實(shí)踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以提升，促進(jìn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡(jiǎn)單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過程中也會(huì)遇到困難和問題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過說明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門（分公司）績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通過現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效，不僅可以得到績(jī)效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個(gè)子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)層面對(duì)于企業(yè)而言，平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的持續(xù)提升。對(duì)不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過兩種基本方式來得到改善：收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長(zhǎng)即“開源”，可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)，一是增加收入機(jī)會(huì).二是提高客戶價(jià)值；生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。2、客戶層面客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場(chǎng)份額?？蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率等，另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價(jià)值主張（即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購(gòu)買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競(jìng)爭(zhēng)者無法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長(zhǎng)期的可持續(xù)性價(jià)值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張，降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間長(zhǎng)短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程。運(yùn)營(yíng)管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會(huì)流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績(jī)、安全和健康業(yè)績(jī)、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開員工的成長(zhǎng)與能力提升，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程?？ㄆ仗m和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個(gè)組織部分。（二）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面取得平衡，但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長(zhǎng)期盈利水平的提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長(zhǎng)更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價(jià)值，而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基礎(chǔ)。因此，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它是以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：組織通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面），進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶層面），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)層面）。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系，再加上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。其中財(cái)務(wù)層面包括收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營(yíng)利為目的的企業(yè)組織?？?jī)效評(píng)價(jià)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)的過程績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，因此，組織和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除了與績(jī)效本身有關(guān)外，還與績(jī)效評(píng)價(jià)的過程模式密切相關(guān)?？?jī)效評(píng)價(jià)的一般過程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過程模式1、確立目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心目標(biāo)是要通過評(píng)價(jià)的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績(jī)效評(píng)價(jià)，還是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的?？?jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象不同，其評(píng)價(jià)工作也會(huì)有所不同。不同評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇取決于不同的評(píng)價(jià)目的，評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于不同的評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對(duì)于員工或高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營(yíng)決策問題。2、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法以及評(píng)價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)公正、有效的重要保障。在績(jī)效執(zhí)行階段收集到的績(jī)效信息往往都是零散的，績(jī)效評(píng)價(jià)階段需要對(duì)收集到的各類績(jī)效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評(píng)價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)者對(duì)數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象，應(yīng)用具體的評(píng)價(jià)方法來確定其評(píng)價(jià)結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的崗位特征以及評(píng)價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評(píng)價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)后，就會(huì)得出一個(gè)具體的評(píng)價(jià)結(jié)果。評(píng)價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績(jī)效高低的簡(jiǎn)單排序，更重要的是要指出績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績(jī)不佳的員工，意識(shí)到自身的問題所在，找出差距，主動(dòng)改進(jìn)，迎頭趕上?？傊挥性敱M的績(jī)效評(píng)價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績(jī)效評(píng)價(jià)的過程中應(yīng)遵循以下基本原則：（1）客觀真實(shí)原則?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀地評(píng)價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說話”，評(píng)價(jià)結(jié)果要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開化原則。組織的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中予以遵守。同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。只有這樣才能使員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生信任感，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評(píng)價(jià)目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級(jí)不同導(dǎo)致的差異化。一方面績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績(jī)效評(píng)價(jià)具有針對(duì)性和激勵(lì)性。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)在等級(jí)之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對(duì)不同崗位應(yīng)制定出不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)管理者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)閷?duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容是一個(gè)組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評(píng)價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實(shí)用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰?jī)效評(píng)價(jià)方案所需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評(píng)價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績(jī)效評(píng)價(jià)方案時(shí)必須對(duì)限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問題等進(jìn)行可行性分析，以便評(píng)價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性主要包括兩方面含義：一是指評(píng)價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評(píng)價(jià)目的的要求，要根據(jù)評(píng)價(jià)目的來設(shè)計(jì)和選擇評(píng)價(jià)工具；二是指績(jī)效評(píng)價(jià)過程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來設(shè)計(jì)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績(jī)效評(píng)價(jià)既是對(duì)員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對(duì)員工未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測(cè)。因此，只有將員工的績(jī)效評(píng)價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評(píng)價(jià)是沒有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒有積極反饋的績(jī)效評(píng)價(jià)，是無法真正激勵(lì)和幫助員工改進(jìn)績(jī)效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績(jī)效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，使員工認(rèn)識(shí)到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)本身也具有相對(duì)的獨(dú)立性，構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，主要是要對(duì)這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)周期以及評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個(gè)方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，評(píng)價(jià)內(nèi)容就是要解決“評(píng)價(jià)什么”的問題。在績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)和工作能力（包括潛力）評(píng)價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)或目的有所差異。評(píng)價(jià)周期即“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，可分為月度評(píng)價(jià)、季度評(píng)價(jià)和年度評(píng)價(jià)等多種類型，評(píng)價(jià)周期的選擇受評(píng)價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評(píng)價(jià)主體就是“誰來評(píng)價(jià)”，根據(jù)掌握的績(jī)效評(píng)價(jià)信息的不同，評(píng)價(jià)主體除了評(píng)價(jià)對(duì)象的上級(jí)外，也可以選擇同級(jí)（同事）評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及本人自評(píng)等方式進(jìn)行，為了保證評(píng)價(jià)的公正客觀，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個(gè)要素，績(jī)效評(píng)價(jià)的過程才是科學(xué)、有效的，評(píng)價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績(jī)效水平，為管理者提供有價(jià)值的決策依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過程不僅要說明各級(jí)員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評(píng)價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，達(dá)到組織發(fā)展的要求。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進(jìn)組織完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠直接反映實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，并對(duì)這一過程進(jìn)行控制。員工則希望通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)使自己的工作付出和貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)和反映。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是相對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的工作而言的，是對(duì)員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行的評(píng)價(jià)。事實(shí)上，一個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，同時(shí)還要取決于工作本身對(duì)于組織的貢獻(xiàn)程度。在實(shí)踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和對(duì)工作本身的評(píng)價(jià)區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通常從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等方面進(jìn)行，不過，由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行綜合反映，還需要對(duì)員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)。工作能力評(píng)價(jià)工作能力是指?jìng)€(gè)體工作業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識(shí)、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識(shí)主要包括文化水平、專業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個(gè)人認(rèn)識(shí)客觀事物、獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實(shí)際操作能力、表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相比，員工的能力評(píng)價(jià)顯得格外困難，因?yàn)闃I(yè)績(jī)是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績(jī)效管理實(shí)踐中，員工的能力評(píng)價(jià)并不一定要綜合評(píng)價(jià)能力所包含的體能、知識(shí)、智能和技能這四個(gè)方面，而是根據(jù)評(píng)價(jià)的目的和職位的特征有針對(duì)性地進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績(jī)效評(píng)價(jià)中進(jìn)行評(píng)價(jià)，而只是在較長(zhǎng)的績(jī)效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測(cè)評(píng)或資格認(rèn)證。在員工能力評(píng)價(jià)中，我們注重的是這些能力在工作時(shí)集中發(fā)揮的狀況?？?jī)效反饋概述績(jī)效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來越差。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所謂績(jī)效反饋，主要是指通過評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？?jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績(jī)效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績(jī)效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績(jī)效評(píng)價(jià)過程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，在這一過程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過程序化的績(jī)效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過程，特別是被評(píng)價(jià)者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效提出改進(jìn)熱議。通過這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的（3）績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績(jī)效反饋可以通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效反饋的內(nèi)容績(jī)效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績(jī)效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長(zhǎng)處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績(jī)效差距并確定改進(jìn)措施?？?jī)效管理的目的是通過提高員工的績(jī)效水平來促進(jìn)組織整體績(jī)效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績(jī)效行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。還要通過對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績(jī)效差距。在績(jī)效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？?jī)效反饋既是上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開始。通過績(jī)效反饋，在回顧過去績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績(jī)效目標(biāo)的明確。另外，在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置?？?jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地總結(jié)過去上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績(jī)效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法?？?jī)效反饋面談績(jī)效反饋面談的目的與意義所謂績(jī)效反饋面談，是指管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績(jī)效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要特征，績(jī)效反饋面談是各級(jí)主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級(jí)感情的有效工具?？?jī)效反饋面談主要有以下4個(gè)目的：使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對(duì)自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績(jī)效；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；圖制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？?jī)效反饋面談作為一種正式的績(jī)效溝通方法，是績(jī)效反饋的主要形式。正確的績(jī)效反饋面談是保證績(jī)效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，同時(shí)，也是績(jī)效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績(jī)效反饋面談，可以讓被評(píng)價(jià)者了解自身績(jī)效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)不足；同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績(jī)效反饋面談，企業(yè)可以提高績(jī)效評(píng)價(jià)的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分發(fā)揮自己的潛在能力等?？?jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略（一）績(jī)效反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績(jī)效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績(jī)效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績(jī)效面談時(shí)，管理者應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋，總結(jié)績(jī)效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績(jī)效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。（2）行為表現(xiàn)。除了績(jī)效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對(duì)工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）改進(jìn)措施?？?jī)效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績(jī)效水平。在績(jī)效反饋面談過程中，針對(duì)員工未能有效完成的績(jī)效計(jì)劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績(jī)效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績(jī)效改進(jìn)措施。（4）新的目標(biāo)?？?jī)效反饋面談作為績(jī)效管理流程中的最后環(huán)節(jié)，在回顧上一績(jī)效周期的同時(shí)，還要為下一個(gè)績(jī)效周期提出新的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績(jī)效計(jì)劃。在實(shí)踐中，績(jī)效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談?dòng)涗洷淼男问奖槐４婧陀涗浵聛?。（二）?jī)效反饋面談的策略在績(jī)效反饋面談中，管理者應(yīng)針對(duì)不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度）。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，提出更高的目標(biāo)和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對(duì)于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績(jī)效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績(jī)效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)上級(jí)和組織有很高的認(rèn)同度，但工作業(yè)績(jī)上不去。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)價(jià)辦法給予評(píng)價(jià)，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績(jī)，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會(huì)想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績(jī)差開脫。對(duì)于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過面談使之澄清對(duì)工作成果的看法。職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)過程中應(yīng)注意的問題職位評(píng)價(jià)從本質(zhì)上講是專家判斷與組織內(nèi)各個(gè)職位實(shí)際情況相契合的過程，因此，在這一過程中應(yīng)注意以下兩個(gè)方面的問題：（1）注意盡量減少小團(tuán)體利益對(duì)職位評(píng)價(jià)的影響。由于職位評(píng)價(jià)直接和薪酬設(shè)計(jì)相關(guān)，因此很容易受到小團(tuán)體利益的影響。小團(tuán)體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構(gòu)上，比如如果評(píng)價(jià)專家中有1/3來自生產(chǎn)部門，那么，這些專家很可能在潛意識(shí)里會(huì)對(duì)生產(chǎn)崗位產(chǎn)生偏向，這種心理傾向，將直接使整體評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性受到負(fù)面影響。小團(tuán)體利益除了會(huì)影響到評(píng)價(jià)結(jié)果外，同時(shí)還會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)過程的順利進(jìn)行產(chǎn)生消極影響。一旦存在為自己所在團(tuán)體部門爭(zhēng)利的想法，勢(shì)必會(huì)引起專家們內(nèi)部不同利益團(tuán)體之間的爭(zhēng)論，如果這種爭(zhēng)論沒有得到很好地解決，對(duì)專家們的立場(chǎng)、情緒、心理偏向都會(huì)產(chǎn)生微妙的影響，這樣顯然既影響到評(píng)價(jià)的效率，又影響到評(píng)價(jià)的效度。要克服或減少小團(tuán)體利益對(duì)職位評(píng)價(jià)的影響，首先要重視對(duì)專家的選擇，應(yīng)當(dāng)選擇那些經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時(shí)，還要選擇在工作中態(tài)度比較客觀公正，能夠認(rèn)真傾聽的專家。其次，進(jìn)行正式評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)專家小組進(jìn)行培訓(xùn).使他們明白，應(yīng)當(dāng)站在組織全局的立場(chǎng)，代表組織來完成職位評(píng)價(jià)，而不是作為部門代表來爭(zhēng)利益的。另外，還應(yīng)在評(píng)價(jià)之前設(shè)定評(píng)價(jià)過程的規(guī)則，讓專家們按照一樣的評(píng)價(jià)過程規(guī)則和要求行事，以減少職位評(píng)價(jià)的隨意性和主觀性。（2）對(duì)職位信息要盡可能了解充分和對(duì)稱。盡管專家小組成員對(duì)于要評(píng)價(jià)的職位都往熟悉，但由于組織可能存在某些特殊情況，比如，當(dāng)存在工藝保密問題時(shí)，不同生產(chǎn)部門的員工對(duì)彼此的工作細(xì)節(jié)并不了解，專家們也可能存在類似問題。在這種情況下，工作說明書就可以發(fā)揮重要的作用。另外，在專家們分別對(duì)某些職位的情況進(jìn)行介紹時(shí)，也會(huì)因?yàn)槊總€(gè)人的表達(dá)能力差異而影響到其他專家對(duì)這些崗位的判斷和評(píng)價(jià)，造成誰的表達(dá)能力強(qiáng)，誰就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對(duì)職位信息盡可能多地充分了解，應(yīng)注意做好兩個(gè)方面的工作：一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下，屬于上述情況的職位不是很多，否則說明專家小組的挑選存在一定問題。二是把存在上述情況的職位拿出來，作為同一批次來做出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)之前先對(duì)職位本身進(jìn)行充分的討論，然后從橫向和縱向與相關(guān)職位進(jìn)行比較分析。當(dāng)大家對(duì)這些職位的認(rèn)識(shí)趨于明朗了時(shí)，再做出自己的判斷必然是有效的。職位評(píng)價(jià)的原則職位評(píng)價(jià)是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力，而且需要許多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，涉及很多的部門和單位。為了保證各項(xiàng)實(shí)施工作的順利開展，提高職位評(píng)價(jià)的科學(xué)性、合理性和可靠性，在組織實(shí)施中應(yīng)該注意遵循以下原則。1、系統(tǒng)性原則系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。組織由若干個(gè)部門構(gòu)成，而部門又由許多崗位構(gòu)成，這些崗位彼此之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，構(gòu)成了一個(gè)龐大的工作崗位系統(tǒng)，同時(shí)，各個(gè)崗位又是作為組織系統(tǒng)的子要素而存在的。因此，在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí)，既要對(duì)崗位本身進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，還要把崗位作為系統(tǒng)的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)，要關(guān)注其他崗位對(duì)所評(píng)價(jià)崗位的影響，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)組織實(shí)施職位評(píng)價(jià)工作。2、實(shí)用性原則職位評(píng)價(jià)必須從組織目前的生產(chǎn)和管理實(shí)際出發(fā)，選擇能促進(jìn)組織生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的因素。尤其要選擇目前組織勞動(dòng)管理基礎(chǔ)工作需要的評(píng)價(jià)因素，使評(píng)價(jià)結(jié)果能直接應(yīng)用于組織的勞動(dòng)管理實(shí)踐中，特別是勞動(dòng)組織、工資、福利、勞動(dòng)保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作，以提高職位評(píng)價(jià)的應(yīng)用價(jià)值。3、標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段，是現(xiàn)代組織勞動(dòng)人事管理的基礎(chǔ)，也是國(guó)家的一項(xiàng)重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策。標(biāo)準(zhǔn)化的作用在于能統(tǒng)一技術(shù)要求，保證工作質(zhì)量，提高工作效率和減少勞動(dòng)成本。為了保證職位評(píng)價(jià)工作的規(guī)范化和評(píng)價(jià)結(jié)果的可比性，提高職位評(píng)價(jià)工作的科學(xué)性和工作效率，職位評(píng)價(jià)也必須采用標(biāo)準(zhǔn)化。職位評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在為評(píng)價(jià)指標(biāo)制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、為評(píng)價(jià)技術(shù)方法制定統(tǒng)一的規(guī)定、為數(shù)據(jù)處理制定統(tǒng)一的程序等方面。4、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級(jí)別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到相應(yīng)的級(jí)別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級(jí)對(duì)應(yīng)原則。一個(gè)職位能級(jí)的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡(jiǎn)難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素決定的。功能大的職位能級(jí)就高，反之就低。各種職位有不同的能級(jí)，人處于相應(yīng)的能級(jí)職位。一個(gè)完整的管理系統(tǒng)一般可分為四個(gè)層次：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個(gè)層次不僅使命不同，而且標(biāo)志著四大能級(jí)差異。不同能級(jí)對(duì)應(yīng)有不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)，這種對(duì)應(yīng)是一種動(dòng)態(tài)的能級(jí)對(duì)應(yīng)。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。5、優(yōu)化原則所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下尋求最佳方案。任何組織在現(xiàn)有的社會(huì)環(huán)境中生存，都會(huì)有自己的發(fā)展條件，只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個(gè)工作崗位、每個(gè)人都會(huì)得到應(yīng)有的最優(yōu)化發(fā)展，整個(gè)組織也將會(huì)得到最佳的發(fā)展。薪酬的內(nèi)涵及其功能報(bào)酬與薪酬的關(guān)系報(bào)酬主要由內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬構(gòu)成，外在報(bào)酬又包含了經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，薪酬屬于外在報(bào)酬中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。在組織當(dāng)中，與內(nèi)在報(bào)酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報(bào)酬，尤其是薪酬。這是因?yàn)橥庠趫?bào)酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個(gè)人及組織間進(jìn)行比較，而內(nèi)在報(bào)酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中，員工對(duì)薪酬的不滿和抱怨并不全是因?yàn)樾匠甓鸬?，一部分是因?nèi)在報(bào)酬或外在報(bào)酬中的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬引起的。組織必須清楚地意識(shí)到，員工對(duì)薪酬的抱怨很可能掩蓋其對(duì)組織中其他方面的不滿，這些方面包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、工作成就感、對(duì)工作的影響力、工作自由度、決策參與機(jī)會(huì)水平等。因此，簡(jiǎn)單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎(chǔ)從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)、增強(qiáng)員工對(duì)組織的影響力、調(diào)整人力資本的內(nèi)部流動(dòng)政策等，來為員工提供內(nèi)在報(bào)酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導(dǎo)致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內(nèi)在報(bào)酬有可能刺激員工的奉獻(xiàn)精神，啟發(fā)其工作潛力，同時(shí)對(duì)績(jī)效、創(chuàng)新、間接勞動(dòng)力成本、員工隊(duì)伍的靈活性等產(chǎn)生積極影響，因此，即使內(nèi)在報(bào)酬無法降低組織的薪酬成本，它對(duì)組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報(bào)酬的關(guān)系時(shí)，必須在