質(zhì)量管理指標體系

國家宏觀質(zhì)量水平評價指標體系質(zhì)量綜合指數(shù)顧客滿意度指數(shù)質(zhì)量誠信度質(zhì)量貢獻率質(zhì)量損失率質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量競爭力指數(shù)質(zhì)量管理成熟度

提綱企業(yè)自我評價麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準美國Baldrige獎標準質(zhì)量管理成熟度麥肯錫的質(zhì)量觀-----質(zhì)量爍金質(zhì)量是可以測量的，提高質(zhì)量是值得的質(zhì)量無往不在質(zhì)量可以學習掌握.麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法質(zhì)量管理最佳業(yè)績通過檢查保證質(zhì)量幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識提高工藝穩(wěn)定性工人開始參與開發(fā)階段工藝能力以及可否生產(chǎn)性供應商一體化面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越企業(yè)文化重組次品數(shù) 4800 900 300 <100廢品率 5% 3.1 1.8 <0.8返工率 3% 2.7 1.7 <0.8三級“預防”一級“檢查”二級“保證”四級“完美”四種質(zhì)量等級水平質(zhì)量階梯顯示有四種質(zhì)量管理等級第一級：質(zhì)量檢查第二級：質(zhì)量保證第三級：預防次品第四級：完美卓越第一級水平：檢查處于這一級的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式時進行臨時性和最后階段檢查，然后消除次品。質(zhì)量功能于其他功能分離，幾乎獨立負責產(chǎn)品質(zhì)量。這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷。研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎相互完全脫節(jié)。第二級水平：保證質(zhì)量目標仍主要通過生產(chǎn)部門實現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和穩(wěn)定化。Cpk通常低于1.33服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，涉及質(zhì)量的測定標準還沒有確定。處于這一質(zhì)量級的比例最高第三級水平：預防產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝相互影響，而且在此階段產(chǎn)品首次出現(xiàn)面向客戶的特征。生產(chǎn)過程Cpk達到1.67，極為穩(wěn)定。與供應商密切協(xié)作。1/4企業(yè)處于處于這一層。第四級水平：完美頂尖的“優(yōu)質(zhì)企業(yè)”-------用今天的標準看；有內(nèi)在的文化氛圍，方方面面都有助于質(zhì)量的提高；員工意識質(zhì)量的重要性，都追求提高質(zhì)量的途徑；始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化從供應商到客戶這個流程中所有重要程序Cpk達到2.0。麥肯錫的的測評要要素最高管理理層參與與確定質(zhì)量量目標以質(zhì)量保保證專家家作為顧顧問扁平組織織結(jié)構(gòu)注重預防防現(xiàn)場操作作工自我我檢驗與供應商商共同設(shè)設(shè)計預防性質(zhì)質(zhì)量保證證手段受控的研研究與開開發(fā)量與客戶的的聯(lián)系決策權(quán)由現(xiàn)場操操作工解解決問題題QC小組組員工滿意意提綱企業(yè)自我我評價麥肯錫公公司評價價質(zhì)量等等級的方方法可勞斯比比質(zhì)量成成熟度判判定方法法ISO9000∶2000質(zhì)質(zhì)量管理理體系標標準美國Baldrige獎標準準質(zhì)量管理理成熟度度克勞斯比比：1923.6~1999年年第一次就就把事情情做好，，而且每每次都都很好質(zhì)量改進進過程的的最終目目的是““零缺缺陷””提出“零零缺陷日日”的方方法，管管理層肯肯定其對對質(zhì)量的的承諾，，也讓員員工做同同樣的承承諾。以以“零缺缺陷”作作為評定定工作績績效的標標準，而而不是““可接受受的質(zhì)量量標準””（AQL）。?！百|(zhì)量是是免費的的，但它它不是禮禮品”質(zhì)量與成成本不是是對立的的，質(zhì)量量提高，，成本自自然降低低，故質(zhì)質(zhì)量并不不費錢。。質(zhì)量“疫疫菌”組織中存存在的問問題是““病菌””，要使使組織健健康必須須預防注注射“疫疫菌”，，注入抗抗體防止止“病菌菌”滋生生，并列列出了““疫菌””的21種成份份。質(zhì)量管理理成熟度度及其判判定續(xù)表：質(zhì)量管理成熟熟度方格第Ⅰ階段困惑(Uncertainty)第Ⅱ階段覺醒(Awakening)

第Ⅲ階段啟蒙(Enlightenment)第Ⅳ階段理智(Wisdom)第Ⅴ階段卓越(Certainty)克勞斯比質(zhì)量量管理成熟度度及其判定1.管理階層層對質(zhì)量狀況況的了解及態(tài)態(tài)度[1]不了解解質(zhì)量為管理理之工具，遇遇有質(zhì)量問題題時，即責怪怪質(zhì)量部門之之趨勢。[2]認知質(zhì)質(zhì)量管理有價價值，但不顧顧提供預算及及時間去推展展。[3]經(jīng)過質(zhì)質(zhì)量改進方案案，懂得質(zhì)量量管理的作用用，開始支持持并協(xié)助質(zhì)量量活動。[4]管理階階層參與了解解質(zhì)量原則。。體認其個人人角色，并持持續(xù)強調(diào)。[5]管理階階層認為質(zhì)量量管理為整個個體系中最重重要之一部分分?？藙谒贡荣|(zhì)量量管理成熟度度及其判定2.質(zhì)量組織織情況[1]質(zhì)量組組織隱藏于設(shè)設(shè)計或制造部部門中，檢驗驗可能不是組組織的一部分分。強調(diào)鑒定定與剔選。[2]有較能能干的質(zhì)量主主管質(zhì)量組織織仍為制造或或其他部門內(nèi)內(nèi)的一部分，，仍著重鑒定定及剔選。[3]質(zhì)量部部門可直接向向最高管理階階層提報質(zhì)量量狀況，所有有鑒定工作予予以結(jié)合，管管理者在公司司管理內(nèi)有其其角色。[4]質(zhì)量經(jīng)經(jīng)理是公司的的長官，向最最高管理階層層提報有效的的現(xiàn)況報告及及預防措施。。參與顧客事事務(wù)及特別指指派。[5]質(zhì)量經(jīng)經(jīng)理為董事會會之一員，對對預防性措施施最為關(guān)心。。質(zhì)量意識成成為董事會共共識。?？藙谒贡荣|(zhì)量量管理成熟度度及其判定3.問題處理理[1]當問題題發(fā)生時才爭爭論解決辦法法，沒有解答答，定義不當當，太多的叫叫喊與指控。。[2]解決重重要質(zhì)量問題題的小組成立立，但尚未尋尋求長期解決決問題的方法法。[3]矯正措措施的溝通管管道建立，公公開面對質(zhì)量量問題，并采采有秩序的方方式解決。[4]質(zhì)量問問題在發(fā)展階階段就已認定定。所有功能能開放給提供供意見與改進進。[5]除了反反常之情況，，問題均被防防范其發(fā)生。?？藙谒贡荣|(zhì)量量管理成熟度度及其判定4.質(zhì)量成本本(占銷售%)[1]不知多多少，實際為為20%[2]報告為為3%，實際際為18%[3]報告為為8%，實際際為12%[4]報告為為6.5%，，實際為8%[5]報告為為2.5%，，實際為2.5%克勞斯比質(zhì)量量管理成熟度度及其判定5.質(zhì)量改進進措施[1]沒有有有組織性的質(zhì)質(zhì)量活動，對對此種活動缺缺乏了解。[2]雖然試試圖“激勵””短期的努力力。[3]應用14步方案，，每一步驟均均完全了解其其義。[4]持續(xù)執(zhí)執(zhí)行14步方方案并開始使使其確定。[5]質(zhì)量改改進為一種正正常及持續(xù)的的活動。戴明質(zhì)量觀14條要訣克勞斯比質(zhì)量量管理成熟度度及其判定6.公司質(zhì)量量總結(jié)[1]大家都都不知道還有有質(zhì)量問題存存在[2]懷疑質(zhì)質(zhì)量問題的存存在性[3]透過管管理階層的參參與及質(zhì)量改改進，已能確確認并解決質(zhì)質(zhì)量問題。[4]有效的的預防已成為為一種例行性性工作。[5]大家都都知道為何已已無質(zhì)量問題題存在。提綱企業(yè)自我評價價麥肯錫公司評評價質(zhì)量等級級的方法可勞斯比質(zhì)量量成熟度判定定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理理體系標準美國Baldrige獎獎標準質(zhì)量管理成熟熟度依據(jù)ISO9000族標標準進行評價價的等級劃分分ISO9004自我評價模式式的機后是依依據(jù)ISO9004標準準的每個主條條款要求對其其實施情況分分成五個等級級來評定質(zhì)量量管理體系或或過程的完整整程度五個等級分別別為⑤達到最好的運運作級別④重視持續(xù)的改改進③由正式穩(wěn)定的的系統(tǒng)方法②有應對式的方方法①沒有正式方法法①②③④⑤運作成熟水平平運作成熟水平平可以理解為為是對過程的的完善程度（（即過程的建建立、實施、、保持和改進進程度）的一一種測量。這是依依據(jù)本本標準準鼓勵勵組織織采用用的過過程方方法對對組織織的質(zhì)質(zhì)量管管理體體系及及其過過程進進行管管理，，并通通過自自我評評價方方法對對過程程的優(yōu)優(yōu)缺點點、完完善程程度或或成熟熟水平平進行行評審審，以以識別別體系系及其其過程程的改改進機機會，，達到到為組組織改改進績績效的的目的的。代表的的運作作水平平：沒有正正式的的（或或系統(tǒng)統(tǒng)的））方法法滿足足或?qū)崒嵤┮?guī)規(guī)定的的事項項（或或要求求）。。即過過程尚尚未正正式建建立。。判定依依據(jù)：：針對所所要求求的事事項沒沒有或或缺乏乏采用用了正正式的的或系系統(tǒng)方方法的的證據(jù)據(jù)；沒沒有證證據(jù)顯顯示實實施的的結(jié)果果；結(jié)結(jié)果不不好或或未達達到預預期的的結(jié)果果。偶偶爾存存在的的方法法不能能作為為過程程建立立的判判斷依依據(jù)。。等級1：五個等等級在在評價價運作作成熟熟水平平的內(nèi)內(nèi)涵（（一））代表的的運作作水平平：具有針針對要要求事事項的的反映映式（（或應應對））的方方法。。即過過程已已建立立，并并初步步實施施與保保持，，偶爾爾有少少量改改進。。判定依依據(jù)：：具有針針對有有關(guān)問問題或或防止止該問問題的的系統(tǒng)統(tǒng)方法法（或或正式式方法法）；；有少少量的的放映映改進進結(jié)果果的數(shù)數(shù)據(jù)。。等級2：五個等等級在在評價價運作作成熟熟水平平的內(nèi)內(nèi)涵（（二））代表的的運作作水平平：具有正正式的的穩(wěn)定定的系系統(tǒng)方方法。。即過過程已已保持持，并并得到到初步步的改改進。。判定依依據(jù)：：由系統(tǒng)統(tǒng)的過過程方方法，，并處處于系系統(tǒng)改改進的的初期期；以以獲得得符合合目標標和現(xiàn)現(xiàn)行改改進趨趨勢的的數(shù)據(jù)據(jù)。表表明過過程已已被測測量并并已受受控。。有效效的質(zhì)質(zhì)量管管理體體系其其過程程的成成熟程程度不不應低低于這這一水水平。。等級3：五個等等級在在評價價運作作成熟熟水平平的內(nèi)內(nèi)涵（（三））代表的的運作作水平平：重視持持續(xù)的的改進進。即即過程程有效效保持持，并并持續(xù)續(xù)改進進。判定依依據(jù)：：實現(xiàn)過過程穩(wěn)穩(wěn)定受受控，，并進進行過過程改改進；；過程程改進進的結(jié)結(jié)果良良好，，并保保持改改進的的勢頭頭。等級4：五個等等級在在評價價運作作成熟熟水平平的內(nèi)內(nèi)涵（（四））代表的的運作作水平平：達到最最好的的運作作級別別。即即體系系與過過程達達到能能適應應外界界變化化的自自我完完善狀狀態(tài)。。判定依依據(jù)：：實現(xiàn)最最佳的的總和和的過過程改改進；；正式式達到到了水水平對對比的的最好好結(jié)果果。相相當于于世界界級的的質(zhì)量量水平平。等級5：五個等等級在在評價價運作作成熟熟水平平的內(nèi)內(nèi)涵（（五））提綱企業(yè)自自我評評價麥肯錫錫公司司評價價質(zhì)量量等級級的方方法可勞斯斯比質(zhì)質(zhì)量成成熟度度判定定方法法ISO9000∶2000質(zhì)質(zhì)量管管理體體系標標準美國Baldrige獎獎標準準質(zhì)量管管理成成熟度度1987年年，美美國創(chuàng)創(chuàng)立波波多里里奇質(zhì)質(zhì)量獎獎。同同年8月月20日，，美國國總統(tǒng)統(tǒng)里根根批準準并簽簽署了了“1987年年馬爾爾科姆姆·波波多里里奇國國家質(zhì)質(zhì)量改改進方方案””。此獎頒頒給三三種企企業(yè)：：制造業(yè)業(yè)大工工廠小企業(yè)業(yè)服務(wù)業(yè)業(yè)從1988年年開始始，每每屆約約有3-4家家企業(yè)業(yè)獲此此殊榮榮。該該獎標標準每每兩年年修改改一次次，以以適應應經(jīng)濟濟發(fā)展展的需需要。。美國波波多里里奇國國家質(zhì)質(zhì)量獎獎美國波波多里里奇國國家質(zhì)質(zhì)量獎獎波多里里奇質(zhì)質(zhì)量獎獎明確確指出出質(zhì)量量是由由顧客客決定定的，，其特特點是是強調(diào)調(diào)顧客客滿意意，以以獲得得競爭爭優(yōu)勢勢。波多里里奇質(zhì)質(zhì)量獎獎標準準有四四方面面基本本要素素：驅(qū)動因因素(領(lǐng)領(lǐng)導)；；體系(信信息和和分析析、戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)量策策劃、、人力力資源源開發(fā)發(fā)和管管理、、過程程質(zhì)量量管理理)；評估(質(zhì)質(zhì)量和和經(jīng)營營結(jié)果果)；目的(顧顧客滿滿意)。。美國波波多里里奇國國家質(zhì)質(zhì)量獎獎指標標及模模型戰(zhàn)略計劃領(lǐng)導人力資源企業(yè)績效對顧客市場關(guān)注過程管理信息與分析組織概況：環(huán)境，關(guān)系和挑戰(zhàn)波多里里奇獎獎標準準的評評分權(quán)權(quán)重波多里里奇獎獎標準準的7個指指標分分別有有自己己的權(quán)權(quán)重配配比.領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃對顧客市場關(guān)注信息與分析人力資源過程管理企業(yè)績效125分95分95分95分95分95分400分1000分分波多里里奇獎獎標準準對質(zhì)質(zhì)量管管理水水平的的測量量波多里里奇獎獎標準準的7個指指標經(jīng)經(jīng)過加加權(quán)，，形成成總分分為1000的的測度度范圍圍，這這1000分的的可以以劃分分為5個等等級：：800~1000低于200600~800400~600200~400卓越，，競爭爭力極極強良好，，有競競爭力力較差，，無競競爭力力很差，，淘汰汰企業(yè)業(yè)一般，，競爭爭力一一般提綱企業(yè)自自我評評價麥肯錫錫公司司評價價質(zhì)量量等級級的方方法可勞斯斯比質(zhì)質(zhì)量成成熟度度判定定方法法ISO9000∶2000質(zhì)質(zhì)量管管理體體系標標準美國國Baldrige獎獎標標準準質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度提綱綱企業(yè)業(yè)自自我我評評價價麥肯肯錫錫公公司司評評價價質(zhì)質(zhì)量量等等級級的的方方法法可勞勞斯斯比比質(zhì)質(zhì)量量成成熟熟度度判判定定方方法法ISO9000∶∶2000質(zhì)質(zhì)量量管管理理體體系系標標準準美國國Baldrige獎獎標標準準質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度的的內(nèi)內(nèi)涵涵質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度測測評評要要素素質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度測測評評方方法法質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度的的內(nèi)內(nèi)涵涵質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度是從從企企業(yè)業(yè)質(zhì)質(zhì)量量管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素來來評評估估質(zhì)質(zhì)量量管管理理的的實實際際水水平平，，測測定定質(zhì)質(zhì)量量管管理理的的能能力力和和潛潛力力及及對對增增強強企企業(yè)業(yè)競競爭爭力力的的貢貢獻獻程程度度。。質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度的的內(nèi)內(nèi)涵涵成熟熟度度意意味味著著能能力力上上的的增增長長潛潛力力，，并并且且表表明明一一個個組組織織質(zhì)質(zhì)量量管管理理的的成成熟熟性性和和在在遍遍及及組組織織的的項項目目中中運運用用它它時時的的一一致致性性。。在成成熟熟組組織織中中，，通通常常通通過過文文檔檔和和培培訓訓使使全全組組織織有有關(guān)關(guān)人人員員能能很很好好的的了了解解和和掌掌握握質(zhì)質(zhì)量量管管理理過過程程，，并并且且使使該該過過程程得得到到不不斷斷的的監(jiān)監(jiān)控控、、改改進進和和預預防防。。質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度意意味味著著，，由由于于運運用用組組織織的的質(zhì)質(zhì)量量過過程程使使管管理理和和改改進進能能力力得得到到增增強強，，從從而而其其生生產(chǎn)產(chǎn)和和服服務(wù)務(wù)過過程程所所導導致致的的效效率率和和質(zhì)質(zhì)量量能能隨隨時時間間的的推推移移得得到到不不斷斷改改進進。。特征質(zhì)量管理理成熟度度判定方方法的特特點ISO9000ISO9000族標準準美國Baldrige獎質(zhì)量管理理成熟度度質(zhì)量管理理和運作作合格達達標質(zhì)量管理理先進水水平評審審質(zhì)量管理理能力和和增長潛潛力克勞斯比比評價法法麥肯錫方方法質(zhì)量管理理的階段段性公司的質(zhì)質(zhì)量等級級質(zhì)量管理理成熟度度測評要要素1.領(lǐng)領(lǐng)導2.戰(zhàn)略略策劃3.以顧顧客為中中心4.信息息管理5.資源源管理6.過程程管理7.質(zhì)量量管理績績效測評要素素質(zhì)量管理理成熟度度測評方方法a.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測量量過程b.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評模型c.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測算算方法d.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評問卷質(zhì)量管理理成熟度度測評方方法a.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測量量過程b.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評模型c.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測算算方法d.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評問卷a.質(zhì)質(zhì)量管管理成熟熟度的測測量過程程數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)源選擇確定評價指標質(zhì)量管理理成熟度度測評方方法a.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測量量過程b.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評模型c.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測算算方法d.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評問卷b.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評模型成熟度水平要素1要素2…….要素N…指標指標指標指標權(quán)重權(quán)重權(quán)重權(quán)重……W1W2WiWN質(zhì)量管理理成熟度度測評方方法a.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測量量過程b.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評模型c.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測算算方法d.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評問卷c.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評算法QMM———質(zhì)量量管理成成熟度指指數(shù)；Wi——第I各要素的的權(quán)重，，i＝1，2，，…，N；Ii——第i個個要素的的值，i＝1，，2，……，N；；Ni——第i個個要素素的指標標數(shù)；Iij——第i個個要素的的第j項指指標值，，j＝1~Ni；aij——第i個個要素的的第j項指指標的權(quán)權(quán)重，j＝1～～Ni?！獪y算算方程c.質(zhì)質(zhì)量管理理成熟度度的測評評算法根據(jù)測測評問問卷將將算法法方程程中要要素的的參數(shù)數(shù)進行行初步步擬定定——參參數(shù)確確定N=71.領(lǐng)領(lǐng)導導2.戰(zhàn)戰(zhàn)略策策劃3.以以顧客客為中中心4.信信息管管理5.資資源管管理6.過過程管管理7.質(zhì)質(zhì)量管管理績績效W1=0.125W2=0.095W3=0.095W4=0.095W5=0.095W6=0.095W7=0.400N1=4N2=3N3=3N4=2N5=3N6=7N7=5質(zhì)量管管理成成熟度度測評評方法法a.質(zhì)質(zhì)量量管理理成熟熟度的的測量量過程程b.質(zhì)質(zhì)量量管理理成熟熟度的的測評評模型型c.質(zhì)質(zhì)量量管理理成熟熟度的的測算算方法法d.質(zhì)質(zhì)量量管理理成熟熟度的的測評評問卷卷領(lǐng)導1)高層領(lǐng)領(lǐng)導對對質(zhì)量量狀況況的了了解和和態(tài)度度[1]不不了解解質(zhì)量量是管管理的的工具具，遇遇有質(zhì)質(zhì)量問問題時時，就就責怪怪質(zhì)量量部門門[2]認認識到到質(zhì)量量管理理有價價值，，但不不顧預預算及及時間間去推推展[3]經(jīng)經(jīng)過質(zhì)質(zhì)量改改進方方案，，懂得得質(zhì)量量管理理，開開始支支持并并協(xié)助助質(zhì)量量活動動[4]建建立了了責任任制，，堅持持持續(xù)續(xù)強調(diào)調(diào)[5]將將質(zhì)量量管理理作為為經(jīng)營營體系系中最最重要要的環(huán)環(huán)節(jié)領(lǐng)導2)高層領(lǐng)領(lǐng)導確確保質(zhì)質(zhì)量活活動所所需的的人、、財、、物等等資源源的提提供[1]資源源常常常不能能得到到保證證[2]有意意識去去了解解資源源配置置的保保證情情況[3]通過過針對對性的的措施施，基基本能能解決決質(zhì)量量活動動的資資源保保障問問題[4]資源源配置置列為為日常常議程程，對對資源源配置置可能能出現(xiàn)現(xiàn)的問問題采采取了了積極極措施施[5]除了了特殊殊情況況外，，資源源配置置都得得到充充分保保障領(lǐng)導3)高高層領(lǐng)領(lǐng)導參參與質(zhì)質(zhì)量改改進活活動的的情況況[1]很很少聽聽到他他對質(zhì)質(zhì)量改改進的的具體體要求求[2]偶偶爾能能聽取取質(zhì)量量改進進的匯匯報[3]經(jīng)經(jīng)常召召開質(zhì)質(zhì)量改改進的的會議議，并并關(guān)注注質(zhì)量量改進進的進進展[4]親親自主持質(zhì)質(zhì)量改進的的決策和計計劃[5]親親自深入積積極參與質(zhì)質(zhì)量改進，，改進工作作列為重要要議事日程程領(lǐng)導4)高層領(lǐng)導對對質(zhì)量狀況況的總結(jié)[1]都都不知道還還有質(zhì)量問問題存在[2]懷懷疑質(zhì)量問問題的存在在性[3]透透過管理階階層的參與與及質(zhì)量改改進，已能能確認并解解決質(zhì)量問問題[4]有有效的預防防已成為一一種例行性性工作[5]都都知道為何何已無質(zhì)量量問題存在在戰(zhàn)略策劃1)對企業(yè)優(yōu)勢勢弱勢的分分析[1]很少少對企業(yè)優(yōu)優(yōu)勢弱勢進進行分析，，不清楚自自己的競爭爭環(huán)境和實實力[2]有意意識了解企企業(yè)的優(yōu)弱弱勢，但是是沒有具體體的分析方方法[3]明白白企業(yè)優(yōu)弱弱勢之所在在，對所處處的環(huán)境和和自身的實實力有清晰晰的認識[4]采取取了實際措措施，抑制制了企業(yè)劣劣勢[5]企業(yè)業(yè)優(yōu)勢得到到充分發(fā)揮揮，由此而而提高了企企業(yè)知名度度戰(zhàn)略策劃2) 質(zhì)量量方針和目目標的制定定與實施[1]沒沒有明確的的質(zhì)量方針針和目標[2]有有質(zhì)量方針針和目標，，但沒有全全面實施[3]目目標分解到到基層，被被所有員工工所了解[4]對對關(guān)鍵目標標，建立管管理點[5]對對目標完成成情況進行行定期考核核，建立了了相應的獎獎懲制度戰(zhàn)略策劃3)質(zhì)量組織的的情況[1]質(zhì)量量組織隱藏藏于設(shè)計或或制造部門門中，檢驗驗還沒有納納入管理職職能，只是是強調(diào)鑒定定與剔選[2]配備備了質(zhì)量管管理人員，，質(zhì)量機構(gòu)構(gòu)仍為單獨獨設(shè)置[3]設(shè)置置了質(zhì)量管管理部門，，并有明確確的職責，，質(zhì)量部門門可直接向向最高管理理階層提報報質(zhì)量狀況況[4]質(zhì)量量經(jīng)理直接接向最高管管理階層提提報質(zhì)量狀狀況報告及及預防措施施；參與顧顧客事務(wù)及及處理[5]質(zhì)量量機構(gòu)具有有權(quán)威性，，對預防性性措施最為為關(guān)心；質(zhì)質(zhì)量意識成成為公司決決策者的共共識以顧客為中中心1）對顧客和市市場的認識識水平[1]不去去了解顧客客和市場，，不知道顧顧客和市場場的需求[2]有意意識去了解解顧客和市市場，但沒沒有有效地地方法[3]有系系統(tǒng)的方法法，知道顧顧客和市場場的基本情情況[4]分析析顧客和市市場的需求求，尋找挖挖掘其影響響因素[5]認為為顧客和市市場是最重重要關(guān)注方方向，努力力尋求，不不斷策劃滿滿足顧客和和市場的潛潛在需求的的方法以顧客為中中心2）組織與顧客客溝通的程程度[1]顧客客的問題經(jīng)經(jīng)常不能得得到有效解解決[2]渠道道已經(jīng)建立立[3]對來來自顧客的的信息進行行有效傳遞遞、分析和和反饋[4]建立立了反饋機機制，顧客客需求和期期望已經(jīng)成成為決策依依據(jù)[5]通過過預防措施施，使得與與顧客溝通通的沒有障障礙，問題題被很好的的預防，不不斷拓展新新的忠誠客客戶以顧客為中中心3）顧客滿意[1]經(jīng)常常抱怨[2]顧客客滿意度不不高，轉(zhuǎn)向向其他的競競爭者，顧顧客在流失失[3]顧客尚尚能滿意，抱抱怨很少[4]滿意度度一直不斷提提高[5]忠誠的的顧客隊伍不不斷擴大信息管理1）數(shù)據(jù)信息的收收集和分析[1]不進行行數(shù)據(jù)分析，，對大量存在在的數(shù)據(jù)沒有有人理睬[2]建立了了數(shù)據(jù)信息收收集處理的制制度[3]對收集集到的數(shù)據(jù)進進行了深入的的分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)或解決了相相關(guān)問題[4]數(shù)據(jù)收收集和分析已已經(jīng)成為組織織的例行性工工作，數(shù)據(jù)分分析為預防問問題和持續(xù)改改進所用[5]形成數(shù)數(shù)據(jù)說話的氛氛圍和習慣信息管理2）質(zhì)量文件和記記錄的控制程程度[1]沒有質(zhì)質(zhì)量文件和記記錄控制[2]質(zhì)量文文件和記錄控控制程序的執(zhí)執(zhí)行情況不理理想[3]質(zhì)量文文件和記錄控控制程序完備備，質(zhì)量文件件和記錄得到到有序控制[4]企業(yè)質(zhì)質(zhì)量活動完全全按照文件要要求正常進行行[5]定期進進行管理評審審和改進資源管理1）組織培訓[1]員工因因沒有正常的的培訓而時有有埋怨[2]建立了了培訓制度和和培訓計劃[3]開展了了員工技能測測評工作，公公開了崗位能能力標準[4]培訓工工作和員工技技能達標，作作為獎懲制度度的重要內(nèi)容容[5]建立了了學習型組織織的目標資源管理2）員工滿意[1]員工抱抱怨，牢騷較較多[2]職工流流動率較高[3]思想狀狀態(tài)穩(wěn)定[4]員工滿滿意度較高，，熱情高漲，，有歸屬感[5]員工忠忠誠，在組織織中有成就感感資源管理3）QC小組的發(fā)發(fā)揮預期作用用的程度[1] 沒有有QC小組[2] 建立立QC小組，，活動不正常常[3] 經(jīng)常常組織起QC小組，圍繞繞質(zhì)量問題開開展相應活動動[4] QC小組的活動動已經(jīng)成為質(zhì)質(zhì)量改進的重重要形式[5] 連續(xù)續(xù)多年獲得了了全國優(yōu)秀QC小組稱號號過程管理1）質(zhì)量管理體系系過程[1]沒有或或缺乏正式的的或系統(tǒng)的方方法，結(jié)果不不好，未達到到預期的結(jié)果果[2]具有針針對要求事項項的應對方法法，有少量反反映改進結(jié)果果的數(shù)據(jù)[3]有系統(tǒng)統(tǒng)的過程方法法，處于系統(tǒng)統(tǒng)改進初期；；已獲得符合合目標和先行行改進趨勢的的數(shù)據(jù)。過程程已經(jīng)被測量量和受控[4]實現(xiàn)過過程穩(wěn)定受控控，并進行過過程改進；過過程改進的結(jié)結(jié)果良好，且且保持持續(xù)改改進的勢頭[5]實現(xiàn)最最佳的綜合的的過程改進，，證實達到了了水平對比的的最好結(jié)果過程管理2）過程能力指數(shù)數(shù)Cpk[1] Cpk<1[2] 1Cpk<1.33[3] 1.33Cpk<1.67[4] 1.67Cpk<2.0[5] Cpk2.0過程管理3）支持性過程[1]支持性性過程沒有起起作用[2]組織能能識別主要的的支持性過程程及其設(shè)計要要求，支持性性過程未能發(fā)發(fā)揮應有作用用[3]能設(shè)計計符合組織要要求的主要支支持性過程，，支持性過程程發(fā)揮了應用用的作用[4]支持性性過程發(fā)揮了了較為滿意的的作用，組織織支持性過程程的日常運作作能確保符合合主要要求（（包括過程中中的測量，顧顧客反饋如何何利用）[5]組織不不斷改進支持持性過程，支支持性過程一一直發(fā)揮著最最佳的效果過程管理4）供應商選擇與與控制[1]沒有選選擇和控制標標準[2]意識到到需要制訂選選擇和控制標標準，問題發(fā)發(fā)生后才知道道標準不適合合[3]有確定定的選擇標準準，對供應商商進行了控制制[4]供應商商基本滿足企企業(yè)要求，