第9章-組織變革與組織文化(案例-圖文)

第9章組織變革與組織文化組織變革概述組織變革的管理組織文化及發(fā)展組織變革的定義組織變革：組織根據內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求組織變革概述定義變革的動因類型及內容組織變革的動因組織變革概述定義變革的動因類型及內容經濟環(huán)境、科技進步、資源變化、競爭觀念的改變組織機構適時調整保障信息暢通克服組織低效率快速決策提高組織整體管理水平的要求Title外部環(huán)境內部環(huán)境組織變革的類型及內容類型組織變革概述定義變革的動因類型及內容Title外部境戰(zhàn)略性變革結構性變革流程主導性變革以人為中心的變革（培訓、教育，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致）內容對人員的變革（態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變）對技術與任務的變革（作業(yè)流程與方法，更換機器設備，新工藝、新技術）對結構的變革（權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計）第9章組織變革與組織文化組織變革概述組織變革的管理組織文化及發(fā)展（打破原有的行為模式）（強化、支持新的行為模式）（實施變革）解凍再凍結變革組織變革的管理組織變革的過程與程序變革的阻力及其管理變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理解凍階段（這是改革前的心理準備階段）中心任務改變員工原有的觀念和態(tài)度通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。變革階段（這是變革過程中的行為轉換階段）組織上下己對變革做好了充分的準備要把激發(fā)起來的改革熱情轉化為改革行為，減少對變革的抵制，進一步調動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。再凍結階段（變革后的行為強化階段）人們的傳統(tǒng)習慣、價值觀念、行為模式、心理特征非一次變革所能徹底改變。改革實施后，還應進行不斷地鞏固和強化。否則，稍遇挫折，便會反復。目的平衡變革驅動力和約束力，使新組織狀態(tài)保持穩(wěn)定。組織變革的管理組織變革的過程與程序變革的阻力及其管理變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理10團體阻力：組織結構變革的影響人際關系調整的影響個人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力個人阻力：利益上的影響。機構的撤并、管理層級的扁平造成壓力和緊張感，可能會使員工面臨著失去權力的威脅熟悉的職業(yè)變革,要求調整知識結構、工作方式等。(2)心理上的影響。（原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調整已經習慣了的工作方式）變革意味著一定的風險。（對未來不確定性的擔憂、懼怕失敗、恐慌績效差距拉大、擔憂公平競爭環(huán)境）平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等阻礙變革。組織阻力打破過去固有的管理層級和職能機構組織結構變動的影響人際關系調整的影響觸及某些團體的利益和權力對責權利重新安排抵制和不合作，以維持原狀關系結構改變，組織成員關系隨之調整非正式團體的存在加長新舊關系的調整過程一旦利益沖突就會對變革產生懷疑和動搖隨著利益差距的拉大，處于不利地位的員式，抵觸情緒大消除組織變革阻力的管理對策變革成功的關鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應該運用行政的力量保證組織變革的順利進行?？朔兏镒枇ψ兏锏恼位顒咏逃蜏贤▍⑴c支持與承諾發(fā)展積極的關系操縱和收買選擇接受變革的人強制公正地實施變革理想狀態(tài)現狀時間抑制力推動力解凍現狀科特的八步驟計劃創(chuàng)建迫切需要變革的理由，建立緊迫感形成足夠的權力聯盟建立新的愿景，并制定實現該愿景的戰(zhàn)略在整個組織中進行愿景溝通掃除障礙、鼓勵冒險、鼓勵創(chuàng)造性地解決問題，向員工授權，讓他們?yōu)樵妇安扇⌒袆觿?chuàng)造和獎勵近期成果，讓成果推動組織向新的愿景邁進鞏固成果，重新評估變革，在新的計劃中作必要的變革通過證明新行為與組織成功之間的聯系，強化變革解凍變革再凍結李華剛的變革經歷李華剛的第一次失敗變革李華剛1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產副廠長，年僅26歲。當時情況：工廠生產系統(tǒng)混亂，技術落后，員工士氣低落，產品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制度，連生產計劃、銷售計劃和采購計劃都沒有。李華剛的變革經歷第一，建立一整套生產系統(tǒng)運作程序；第二，改進落后的生產線工藝流程；第三，建立一整套生產車間管理制度；第四，從小事做起，強化最基礎的管理；第五，建立計件工資制，打破大鍋飯。正廠長常常暗中作梗，設置障礙；書記卡住上報的各項管理制度草案不予批復；他所領導的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。李華剛的結果：懷著滿腹抱怨離開公司組織結構嚴重不合理，兩個生產部門分別獨立運作，造成人員和物力資源的重疊和浪費；沒有一套合理的生產運作程序；高中層干部素質低下，公司管理無章可循；生產定單50%無法按時出貨；產品有10%因質量不合格被退回；工廠幾乎面臨倒閉。李華剛的第二次變革

1998年，李華剛受聘于深圳合洪實業(yè)有限公司，擔任管理部經理，時年34歲。公司當時的情況：

第一步，確立合理的生產及物料管理程序。在充分溝通反復討論后確定下來。第二步，在總經理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過人才市場招聘素質高的干部。第三步，改革工廠總體組織架構，建立合理的各部門運作機制。交給總經理，由總經理組織討論，達成共識后，開始實施。第四步，在全體干部支持的前提下，推行計件工資，使生產效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。讓有關人員參與變革計劃；設法使變革方案得到高層管理者的支持；使參與變革者認為變革將減少他們的負擔；使變革計劃所依據的價值觀念和準則為參與變革者所熟悉和理解；使變革計劃所提供的新經驗為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權與安全沒有受到威脅；讓變革者參與組織診斷；讓參與變革者一對一地決定變革計劃；使變革者與反對者增進交流；做好變革的宣傳與解釋工作；使參與變革者之間相互接受和信任；公開地討論變革計劃。組織變革的管理組織變革的過程與程序變革的阻力及其管理變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理23壓力的定義壓力的起因及特征管理壓力壓力的定義在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。壓力低壓力低高高工作績效壓力和工作績效之間的關系組織變革的管理組織變革的過程與程序變革的阻力及其管理變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理25壓力的定義壓力的起因及特征管理壓力壓力模型環(huán)境因素經濟的不確定性政治的不確定性技術的變革個體因素家庭問題經濟問題人格特點組織因素任務要求角色要求人際要求組織結構組織領導組織生命周期個體差異認知工作經驗社會支持控制點觀念自我效能感敵意體驗到壓力潛在的壓力源結果心理癥狀焦慮情緒低落工作滿意感降低生理癥狀頭痛高血壓心臟病行為癥狀生產效率缺勤率流動率組織變革的管理組織變革的過程與程序變革的阻力及其管理變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理27壓力的定義壓力的起因及特征管理壓力實行時間管理技術增強體育鍛煉進行放松訓練擴大社會支持網絡管理壓力一定的壓力有助于促進員工的工作績效個人的解決途徑組織的解決途徑改進員工甄選和工作安置過程設置現實可行的目標對工作進行重新設計增強員工的參與程度增強組織內部的溝通為員工提供輪流休假設立公司的健康項目組織變革的管理組織變革的過程與程序變革的阻力及其管理變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理29組織沖突的定義組織沖突的影響組織沖突的避免組織沖突的定義沖突的定義：指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。沖突是組織中常見的，特別是在變革中不可避免的沖突不能一概排斥和反對重要的是研究導致這種沖突的原因，區(qū)分沖突的性質，并有效地加以管理組織沖突的影響：競爭勝利對組織的影響組織內部更加團結，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力組織內部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒強化組織內部的協作，組織更為關心成員的心理需求，但對于完成工作及任務的關心則有減少的趨勢組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根據環(huán)境的變化作進一步的改善組織沖突的影響：競爭失敗對組織的影響如果勝敗的界限不是很分明，則團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團體之間容易產生偏見當團體發(fā)現失敗是毋庸置疑的事實時（火燒赤壁，42節(jié)）團體內部發(fā)生混亂與斗爭，團體最終趨于瓦解全體成員知恥而奮起，以求走出失敗組織中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權化的傾向成員以往的自信心會受到極大的打擊，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機會第32頁2009無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結果：第33頁2009建設性沖突指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等破壞性沖突破壞性沖突建設性沖突由于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正