好啊網勞動工資政策、薪酬制度,改革與績效管理講座

勞動工資政策、薪酬制度

改革與績效管理講座劉秉泉國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所勞動工資研究所簡介及咨詢概況(一)基本定位(二)簡要情況(三)咨詢概況2(一)基本情況發(fā)展歷史：勞動工資研究所于1990年1月成立，隸屬于國家人力資源和社會保障部，事業(yè)單位。研究方向：工資收入分配、勞動關系調整、勞動標準體系等。咨詢定位：

1、是人力資源和社會保障部了解和診斷企業(yè)的窗口；

2、是崗位評價和薪酬理論研究與實踐相結合的權威機構；

3、是國內最早涉足人力資源改革方案設計的單位之一（90年代初就為上海寶鋼做咨詢）。研究方向發(fā)展歷史咨詢定位3(二)定位和成果定位勞動工資研究所已成為在國內外有重大影響、在勞動工資和人力資源開發(fā)管理研究領域領先、學術權威性強、科研成果實踐應用度高的研究咨詢機構。辦所思路兩為為部中心服務，為企事業(yè)單位勞動人事分配制度改革的實踐服務。三點緊緊圍繞勞動工資工作中的重點、難點、和熱點問題進行研究。四擴擴展研究思路、擴展研究領域、擴展研究深度、擴展研究成果。多聯(lián)開門辦所，多方聯(lián)系（部、省市勞動保障部門、社會研究機構、大專院校、企事業(yè)單位等）。研究成果國家級、部級課題42個，院級、所級課題69個，出版了大量的收入分配領域的專著及刊物。4

(三)已經成功咨詢的企業(yè)(五大行業(yè))上海寶鋼中海油總公司中石油總公司中旅社總社海南航空湖北清江水電北京城市開發(fā)集團天壇生物東勝精攻石油太原鋼鐵集團中央直屬的12家海洋石油工程央行清算中心安徽國元海南水泥中魯果汁桂林旅游西飛公司成都航空儀表公司中國一汽金川集團山東鋁業(yè)神華集團北京內燃機廠中石化石家莊中石化濟南中石化滄州武漢健民中國電子科技集團第十四所等80多家56（四）咨詢的主要內容和范圍人力資源管理薪酬制度改革企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務流程再造組織機構優(yōu)化定崗定編定員工作分析崗位評價薪酬方案設計績效考核管理勞動用工改革人事制度改革企業(yè)規(guī)章制度7目錄一、國家勞動工資政策及新法的影響二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度設計要素和方法三、薪酬方案設計的有關基礎工作四、崗位工資制及有關案例介紹五、績效管理在員工激勵中的作用六、績效管理知識和實務操作8法律法規(guī)政策及影響2.關于工作時間和工資折算的通知

一、勞動工資政策及新法的影響1.《勞動合同法實施條例》及部頒規(guī)章

3.工資條例及工資增長機制(擬出臺)4.金融危機對勞動工資的影響及應對

5.《懲條例》廢止后的職工管理

9(一)《勞動合同法實施條例》

1、關于《條例》的總體把握（1）《勞動合同法》實施條例主要是針對《勞動合同法》部分條文不清晰、界定模糊等地方做出的補充和說明條例和勞動合同法的立法思路是一脈相承的，不會變相修改勞動合同法。因為《勞動法》、《勞動合同法》是條例的上位法，條例不但不能與兩部上位法相沖突，還必須在上位法的授權范圍內就規(guī)定不明的條款進行具體化。換言之，“條例”不可能是對《勞動法》和《勞動合同法》的修改。10(一)《勞動合同法實施條例》

1、關于〈條例〉的總體把握（2)條例的積極一面由于“條例”是在《勞動合同法》實施后制定的，因此它針對法律實施過程中暴露出來的問題進行了有針對性的規(guī)定。如條例第5條、第6條針對勞動者不愿意簽訂勞動合同的規(guī)定，第9條針對用人單位在新法實施前的“工齡清零”的規(guī)定等。此外，“條例”對新法規(guī)定不明的內容也進行了規(guī)定，如草案第16條關于“專項培訓費”的規(guī)定，第25條關于經濟補償金和賠償金的關系的界定，第31條關于勞動派遣工享受經濟補償?shù)囊?guī)定等等。《勞動合同法》實施前簽訂的勞動合同條款與新法相沖突無效的規(guī)定等。。11(一)《勞動合同法實施條例》

1、關于〈條例〉的總體把握（3）條例的不足之處總體感覺是，條例內容單薄，不解渴，該說的地方沒有說，與條例應該具有的操作性相差較遠，大大低于社會各界的期待。這樣的結果反映了多方利益博弈下的一種折衷和妥協(xié)。就目前來看，條例中存在很多盲點，一些亟需細化和明確的內容“條例”并未涉及，如規(guī)章制度制定的平等協(xié)商程序問題、連續(xù)工作10年、連續(xù)續(xù)簽兩次固定期限勞動合同中的“連續(xù)”的界定問題、勞動派遣工的適用崗位等等。12(一)《勞動合同法實施條例》

關于《條例》涉及的一些具體問題的解析

1、關于勞動合同的簽訂?！秳趧雍贤ā窂娬{企業(yè)用工必須簽訂書面勞動合同，否則，會面臨支付勞動者雙倍工資甚至簽訂無固定期限勞動合同的風險。但是，實踐中勞動者不愿意簽訂勞動合同的情況也不在少數(shù)。對于勞動者不愿意簽訂勞動合同的該如何處理，“條例”對此做出了明確規(guī)定，即勞動者自用工之日起1個月內拒不簽訂書面勞動合同的，用人單位可以書面通知勞動者終止勞動關系，無需向勞動者支付經濟補償；自用工之日起超過1個月不滿1年，勞動者拒不補訂書面勞動合同的，用人單位可以終止勞動關系，但需要按照規(guī)定支付經濟補償金。操作要點：用人單位應保留書面證據(jù)，以規(guī)避法律責任。13(一)《勞動合同法實施條例》

2、二倍工資與補訂書面合同的關系。

用人單位承擔了每月支付二倍工資的法律責任后,是否還需要補訂書面合同?對于用工之日起超過一個月不滿一年的,用人單位不但要支付二倍工資,還要與勞動者補訂書面勞動合同。對滿一年未與勞動者訂立書面合同的,視為與勞動者簽訂了無固定期限合同,并不意味著免除用人單位訂立書面合同的責任,用人單位還應與勞動者補訂書面合同,并支付未簽合同期間的二倍工資,以后不再支付二倍工資.14(一)《勞動合同法實施條例》

3、合同注冊地與履行地的問題《條例》規(guī)定，合同注冊地與履行地不一致的，按履行地標準執(zhí)行。注冊地標準高于履行地的，且雙方約定了按注冊地標準執(zhí)行的，從其約定。如果出現(xiàn)第三種情況，即注冊地低于履行地的，雙方約定是按注冊地標準執(zhí)行的，則是條例不允許的。例如：公司注冊地在北京，履行地在山西，北京的標準肯定高于山西，則第一、二種情況都成立。如注冊地是山西，履行地是北京，雙方約定按注冊地標準執(zhí)行，這種情況是條例不允許的。因為這種情況不符合條例中規(guī)定的兩種情形，是無效的。15(一)《勞動合同法實施條例》

4、如何理解14條解除無固定期限的規(guī)定？“條例”規(guī)定了勞動者和用人單位均有權依據(jù)有關條件和程序解除三種形式的勞動合同。對勞動者一方解除合同的規(guī)定反響不是很大，主要是用人單位依據(jù)14條解除合同的規(guī)定在社會上產生很大反響。勞動者擔心，這些規(guī)定并沒有量化的標準，到底誰說了算？實際上，合同法和條例在規(guī)定的內容方面沒有任何變化，只是形式上的調整，條例把14種情形集中表述而已。給人的感覺是企業(yè)可以隨意解除合同了,實則不然，特別是“勞動者嚴重違反用人單位的規(guī)章制度的”和“勞動者不能勝任工作”給企業(yè)提供了自由裁量權，同時也出了難題。操作要點：從實踐的情況看，這一規(guī)定主要通過各個用人單位內部的規(guī)章制度來細化，因為企業(yè)自己最了解哪些情況是絕不能容忍的行為，什么樣的工作能力算是能夠勝任工作。但這些規(guī)定不能違反法律法規(guī)和基本的倫理道德。如果發(fā)生爭議，勞動仲裁委員會或法院等也會綜合考慮不同案件情況，對是否構成‘嚴重失職’、‘重大損失’等作出認定，對勞動者明顯不利的規(guī)定也不會得到認可。16(一)《勞動合同法實施條例》

5、勞務派遣相關規(guī)定仍需進一步完善

一是期限,只規(guī)定下限(2年),沒規(guī)定上限，因此10年以上應自動轉為無固定期限合同；二是次數(shù)，簽訂2次以上是否轉為無固定期限，法律和條例均未明確，法理上講應該轉；三是試用期，同其他形式合同一樣，可以約定試用期；四是服務期，只要實施了專項技術培訓，也可以約定服務期。五是經濟補償，同其他合同形式一樣，解除或終止合同要給予補償金。目前，國務院正責成有關部門對勞務派遣問題進行調研，將來還將出臺更詳細的管理辦法。17(一)《勞動合同法實施條例》

6、關于培訓費和服務期問題

《條例》對培訓費用做了細化說明，用人單位對員工進行專業(yè)技術培訓的，要有支付憑證（即發(fā)票、協(xié)議等）；如需要勞動者支付違約金則包括培訓費用、差旅費和其他直接費用等幾個方面。

此外，條例規(guī)定因進行專業(yè)技術培訓而簽訂的服務期合同強于勞動合同，即勞動合同到期了，但服務期未到，雙方應延續(xù)至服務期滿。18(一)《勞動合同法實施條例》

7、部頒規(guī)章的要點（草案）一是企業(yè)內部規(guī)章制度需要職代會審議通過；二是在同一單位的試用期的兩年期限；三是用人單位單方解除合同時，如未能履行法定程序（如通知工會等），將承擔相應的法律后果；四是增加了勞動合同中止的內容；五是勞務派遣進一步細化。用工單位將勞動者退回勞務派遣公司，并非解除勞動合同，因此無需支付經濟補償。而勞務派遣公司解除勞動合同時是否需要向勞動者支付經濟補償，司法實踐中則存有爭議。

19(二)職工月工作時間和工資折算辦法〈關于職工全年月平均工作時間和工資折算的通知（勞社部發(fā){2008}3號）〉根據(jù)〈全國年節(jié)及紀念日放假辦法〉，公民的節(jié)日假期由原來的10天增設為11天，制度計薪日也從原來的20.92天改為21.75天。國家調整職工全年平均工作時間和工資折算辦法，厘清了“制度工作日”（365-52×2-11）和“制度計薪日”（365-52×2）兩個概念，原來每月都是20.92天，現(xiàn)在則分別為20.83天和21.75天?！爸贫裙ぷ魅铡敝饕糜诠r管理，是判斷超時加班的標準；“制度計薪日”則直接用于日工資、小時工資、加班工資計算等方面。調整后，加班工資基數(shù)等于月薪除以21.75天，比原來除以20.92略有降低。今后，春節(jié)等法定節(jié)假日和周六日休息日加班，加班費將有所減少。法定節(jié)假日已納入計薪體系，用人單位應當依法支付工資?！?0實例分析

按照目前某市職工月平均工資3008元計算，如果某勞動者今年春節(jié)長假七天都加班，那么前三天是法定節(jié)假日（即除夕、春節(jié)、初二）拿三薪，每天加班費為3008÷21.75×300%=414.9元，后四天是雙休日調休（即初三至初六）拿雙薪，每天加班費為3008÷21.75×200%=276.6元。今年該勞動者春節(jié)期間的總加班費為2351.1元，而調整前應為2444.5元，降低了3.8%左右。21(三)《工資條例及工資增長機制》我國現(xiàn)行勞動法律法規(guī)在工資規(guī)范方面還很不健全：1.一些重要的工資規(guī)范欠缺。比如欠薪保障制度，僅限于一些地方性規(guī)范，國家層面的立法規(guī)范還沒有。2.一些工資規(guī)范制訂時間比較久遠，現(xiàn)時適應性較差。工效掛鉤辦法：1985年制定，仍在實行，對于調節(jié)市場經濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)的工資不合時宜。3.一些規(guī)定比較原則，可操作性較差。比如關于同工同酬的規(guī)定，雖然從《憲法》到《勞動法》都作了一些規(guī)定，但都很原則，實踐當中執(zhí)行難度很大。4.一些工資規(guī)范立法層次偏低。比如，最低工資規(guī)定，目前也還只是一個部門規(guī)章。立法背景22在經濟正常增長情況下，職工工資與企業(yè)利潤、工資指導線、物價水平等相互關系《工資條例》解決四大機制的構建問題對工效掛鉤、工資總額計劃管理將有明確規(guī)定工資總額決定機制工資正常增長機制托欠工資問題工資支付保障機制欠薪保障、賠償金、罰則等。工資監(jiān)控機制通過這四個機制的構建，從制度上逐步建立和完善起我國工資收入分配的宏觀調控體系。23工資總額決定機制改革要點：一是堅持以市場為導向的企業(yè)工資決定機制，走企業(yè)自主分配之路，自主分配不是隨意分配。二是推廣以預算管理為主的工資總額管理模式。工資總額預算管理本質上講，是工資總額自主決定模式的翻版，制定工資預算應考慮的因素：根據(jù)企業(yè)當年勞動人事計劃和年度經營預算，結合企業(yè)戰(zhàn)略重點和效益狀況，本企業(yè)與地方、行業(yè)人工成本狀況的比較結果。三是推行以工資集體協(xié)商為基礎的企業(yè)內部分配協(xié)商共決機制，將從立法上建立工資集體協(xié)商機制，未按規(guī)定建立的可能將承擔法律責任。24關于欠薪保障欠薪懲處制度，就是針對欠薪行為采取相應措施給予懲處，目前法律中有兩點：（1）勞動者可以隨時解除勞動合同。（2）責令給予補償及賠償。措施一：工資優(yōu)先權制度。在新《破產法》出臺以前，工資優(yōu)先權一直得到堅持。在多部相關法規(guī)中都明確強調用人單位依法破產時，清償順序是要首先支付欠付本單位勞動者的工資；措施二：工資保障金制度。主要是針對拖欠、克扣農民工工資問題突出的建筑行業(yè)。按照該制度承包單位承包工程后，要按承包工程合同總造價的一定比例繳納工資保障金，由建設單位存入指定的銀行專戶，一旦發(fā)生拖欠、克扣農民工資問題；措施三：建立欠薪保障基金制度。目前國內建立欠薪保障基金制度的只有深圳和上海兩個城市。25關于欠薪保障欠薪懲處制度，就是針對欠薪行為采取相應措施給予懲處，目前法律中有兩點：（1）勞動者可以隨時解除勞動合同。（2）責令給予補償及賠償。措施四：加大欠薪處罰力度。在工資立法的法律責任規(guī)范中明確界定欠薪行為系違法行為，并可視情節(jié)和金額大小，予以欠薪金額的1～5倍罰款。情況特別嚴重的，給予刑事處分，追究其刑事責任。措施五：在部分行業(yè)縮短工資支付周期。國際上一般有年薪、月薪、周薪、日薪等，周薪制比較適合于工時彈性大、業(yè)績易于量化的服務業(yè)職工（要加強的）；年薪制比較適合肩負重大責任、有相對高檔次消費需求的企業(yè)高層領導；而月薪制更能滿足公務員等行業(yè)穩(wěn)定性強的職業(yè)。26關于加班加點工資我國目前對加班加點工資規(guī)定的支付標準定的偏高，在一定程度上影響了執(zhí)行效果。加班分三種情形，分別按本人月標準工資的150%、200%、300%支付報酬。美國電子協(xié)會標準：每月不超過80小時（我們是36小時），加班工資沒有超過兩倍的。思路：降低加班加點工資支付標準。初步設想：安排勞動者延長工作時間在2小時以內的，支付125%的工資報酬；安排勞動者延長工作時間在2小時以上或休息日安排勞動者工作又不能補休的，支付150%的工資報酬；法定休假日安排勞動者工作的，支付200%的工資報酬。另外，還須統(tǒng)一規(guī)定加班工資的計算方法，包括基本工資和月制度工作日及制度計薪日的界定。27目前正在進行的政策制定及研究工作一是國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬分配管理指導意見

初步思路是：推出全國性指導意見，各地結合實際制定相關政策，重點解決經營者與職工收入的倍數(shù)關系。二是國有企業(yè)工資總額管理辦法。

在《工資條例》暫時不能出臺的情況下，首先對工資總額提出具體的改革意見和方案。三是建立國家薪酬調查指標體系。

推出全國性的權威薪酬調查數(shù)據(jù)，分地區(qū)、行業(yè)、所有制、用工形式，包括薪資價位、人工成本等。四、事業(yè)單位績效工資改革工作

目前已出臺義務教育階段教育績效工資辦法，其他事業(yè)單位績效工資辦法年底出臺。28（四）金融危機下的勞動工資工作國家出臺的相關政策：暫緩調整企業(yè)最低工資標準、靈活用工、彈性工時、五緩（緩繳五項社會保險費,6個月）、四減（降低四項社會保險費費率,12個月）、三補（社會保險補貼、崗位補貼、職業(yè)培訓補貼）、兩協(xié)商（企業(yè)與工會或職工雙方平等協(xié)商薪酬等勞動標準）對企業(yè)影響比較大的：一是協(xié)商薪酬：根據(jù)生產經營情況可增可減；裁員時無力一次支付補償?shù)?可分期或其他方式支付.二是特殊工時：經濟危機條件下已放寬這一政策，可以依據(jù)訂單、工期等情況按年度綜合計算工時，經濟危機后是否成為長效機制，正在研究中。三是最低工資調整由兩年一次改為危機期間不做調整，可適當降低企業(yè)用工成本。29（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對1、基本情況：

《企業(yè)職工獎懲條例》于2008年1月15日被國務院516號令廢止，并明確該《條例》被《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法》代替?！稐l例》在計劃經濟時代，作為職工的行為規(guī)范、企業(yè)對職工的獎罰依據(jù)，對我國全民所有制企業(yè)以及集體所有制企業(yè)的用工管理，對維護企業(yè)的正常生產秩序和工作秩序發(fā)揮了積極有效的作用，并對企業(yè)文化的建立產生了深刻的影響?！稐l例》廢止后，企業(yè)管理者首先應該正確理解《條例》廢止的原因，并在管理理念和管理方式上及時作出相應的調整，盡快依據(jù)《勞動合同法》的有關規(guī)定制定或修改本企業(yè)獎懲條例或相關人力資源管理制度。30（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對2、《條例》廢止的主要原因：一是《條例》適用的主體已經不存在；二是《條例》與《勞動法》《勞動合同法》相抵觸；三是《條例》繼續(xù)適用不利于《勞動法》《勞動合同法》的實施。主體：本條例適用于全民所有制企業(yè)和城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)的全體職工，意指國家職工，固定制。勞動合同法實行后，全部轉為合同制。抵觸：依照兩法規(guī)定，訂立和變更勞動合同，應當遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則。用人單位不經勞動者同意，單方面變更勞動者的工作內容屬于違約。而依據(jù)《條例》的規(guī)定，職工無正當理由不服從工作分配和調動的，單位可以給予職工處分。31（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對抵觸（續(xù)）：《勞動合同法》第4條規(guī)定：“用人單位在制定、修改或者決定直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論”，而《條例》除對職工給予開除處分時，需由職工代表大會或職工大會討論決定外，其他對職工的行政處分均無此規(guī)定?！秳趧雍贤ā返?5條規(guī)定：“除約定有專業(yè)培訓、競業(yè)限制條款的情形下，勞動者違約時需支付違約金外，用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金?！倍稐l例》第15條有降低工資級別的處罰，第16條有對職工罰款的處罰，第17條有對職工處以違約金的處罰。32（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對影響實施：《勞動法》《勞動合同法》若與《條例》并行適用，由于幾個文件、法規(guī)傾斜角度不同且存在諸多相抵觸之處，必然會引發(fā)大量的勞動爭議案件。就如同1986年施行的《國營企業(yè)實行勞動合同制暫行規(guī)定》廢止之前，有關勞動合同期滿終止合同生活補助費問題，在全國引發(fā)了不少勞動爭議糾紛案件。直到2001年10月6日國務院將此規(guī)定廢止，這類爭議就不存在了。33（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對3、企業(yè)在管理理念和管理方式上需進行調整

一是確立市場用工理念。市場用工理念是企業(yè)根據(jù)需要自行招聘員工，員工到企業(yè)需要遵守企業(yè)相應規(guī)章制度并完成規(guī)定的崗位職責。若員工違反相應規(guī)章制度或沒有完成相應崗位職責，公司可依據(jù)內部規(guī)章制度與其解除勞動合同。因此，隨著《條例》的廢止，企業(yè)應當杜絕過去依靠行政手段、領導意志對員工進行管理的現(xiàn)象，盡快確立通過勞動合同和內部完善的規(guī)章制度實現(xiàn)對員工進行有效管理的方式與理念。34（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對3、企業(yè)在管理理念和管理方式上需進行調整

二是自行制訂獎懲辦法。獎懲辦法是企業(yè)維護正常的生產秩序和工作秩序的重要管理手段，是企業(yè)用工自主權的體現(xiàn)。部分企業(yè)一直以《條例》來管理員工，沒有結合自身實際制訂內部獎懲辦法?！稐l例》廢止后，國家規(guī)定的處罰方式與情形將失去法律支持。因此，企業(yè)應盡快根據(jù)自身情況制訂本企業(yè)的獎懲辦法。35（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對3、企業(yè)在管理理念和管理方式上需進行調整

三是修改相應規(guī)章制度?！稐l例》雖然只適用于全民或集體企業(yè)，但多年來，很多其他性質的企業(yè)也深受影響?！稐l例》的廢止使很多企業(yè)對員工的開除、除名、辭退、罰款的規(guī)定失去了法律依據(jù)，若內部規(guī)章制度中繼續(xù)沿用上述規(guī)定，依據(jù)《勞動合同法》精神，則屬于規(guī)章制度違法?！秳趧雍贤ā芬?guī)定員工與用人單位協(xié)商一致，可以解除勞動合同，并可按規(guī)定要求單位支付經濟補償金。36（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對3、企業(yè)在管理理念和管理方式上需進行調整

四是在日常管理上，很多企業(yè)的內部規(guī)章制度都有對員工進行罰款的規(guī)定?！稐l例》的廢止使這些規(guī)定部分喪失了法律依據(jù)，企業(yè)應該慎用罰款權。因為有的地方規(guī)定了勞動者違紀時，即使沒有造成經濟損失，也可以扣除部分工資作為處罰，扣除部分不得超過勞動者當月應發(fā)工資的百分之二十，有的地方沒有這方面規(guī)定。企業(yè)對員工最大的處罰權就是解除其勞動合同，再對員工進行行政上的處罰需要酌情考慮。因此，建立合理的薪酬結構，配合績效管理，可有效解決因條例廢止帶來的激勵約束真空。37（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對4、依照兩法建立健全本單位內部規(guī)章制度

一是依法制訂。企業(yè)的規(guī)章制度實際上就是用人單位內部的“法律”。如何使之做到不違法？應把握以下兩個原則：第一，《勞動法》《勞動合同法》等相關法律法規(guī)已經明確允許或明確不允許的不得違反。第二，在相關法規(guī)條款上雖沒有具體明確，但與有關法律法規(guī)的立法目的和立法原則相吻合或不相沖突的，也應是合法的。單位在制定規(guī)章制度時最好聘請相關專家把關，以免存在違法條款。38（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對4、依照兩法建立健全本單位內部規(guī)章制度二是處罰調整。對于職工違反企業(yè)內部紀律或規(guī)章的，建議其處罰方式視情節(jié)輕重酌行：批評教育→違紀違規(guī)情況記入其檔案→一定時期內不提升職務→合同期滿不再續(xù)簽勞動合同，直至解除勞動合同。對因其有意違紀違規(guī)給企業(yè)造成經濟損失的，可視情節(jié)輕重采取扣減一定時間內的績效工資、減緩工資提升，直至解除勞動合同的處罰方式。也就是多做加法，少做減法，可有效規(guī)避風險。如對于遲到員工罰款可能違法，但是不發(fā)給他們“全勤獎”合法；對于在廠區(qū)抽煙員工罰款可能違法，但是不發(fā)給他們“禁煙獎”合法；對于出工傷車間員工罰款可能違法，但是不發(fā)給他們“安全獎”合法。39（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對4、依照兩法建立健全本單位內部規(guī)章制度

三是程序有效。制定和修改的獎罰辦法或相關規(guī)章制度應按照合法、民主、公示三個步驟進行。合法，即主體合法、內容合法、程序合法。其中內容合法是指規(guī)定的內容需符合國家法規(guī)對工作時間、工資、勞動安全與衛(wèi)生和社會保障等方面的強制性標準。民主，即用人單位和工會雙方共同提出方案，雙方通過平等協(xié)商，使勞動者知悉內容。公示，即制定和修改的職工獎懲辦法或相關規(guī)章制度必須告知每一個員工。如傳閱，手冊，郵件，公告等，但必須要有簽字。40

（五）《職工獎懲條例》廢止后的應對4、依照兩法建立健全本單位內部規(guī)章制度四是標準嚴謹。獎懲的依據(jù)和獎懲的尺度不能含糊不清、模棱兩可，最好能量化標準，尤其是處罰的部分。對于獎懲辦法或相關管理制度中規(guī)定應處罰的違紀違規(guī)行為，如量罰時缺乏明確標準或難以準確把握的，應按制定和修改獎罰辦法或相關規(guī)章制度的程序進行補充確定處罰方式或標準，并公示。如因勞動者過錯造成用人單位直接經濟損失，依法應當承擔賠償責任的，用人單位可以從其工資中扣除賠償費，但應當提前書面告知扣除原因及數(shù)額；未書面告知的不得扣除?？鄢r償費后的月工資余額不得低于當?shù)刈畹凸べY標準。41－－以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為指引，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以構建平臺為基礎，以科學設計薪酬制度為中心，以績效管理制度為配套，全面構建符合現(xiàn)代人力資源管理理念的科學規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度。認識誤區(qū)：薪酬改革就是給員工長工資正確做法：重在建立新的激勵機制二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度設計要素和方法（一）薪酬設計的指導思想（二）確定薪酬的三大要素即員工本身所具有的價值，主要包括學歷、專業(yè)知識、職稱、工齡、技能、素質等方面，它不隨服務對象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化。在薪酬設計中，可體現(xiàn)在一個薪酬單元，即能力工資；也可體現(xiàn)在崗位因素中，即崗位等級工資。對于研發(fā)或技術類人員，能力因素在確定薪酬中占主導地位。如A和B都是咨詢師或工程師，崗位職責完全相同，但兩者之間的薪酬可能相差很多，因為決定A和B報酬的因素并不是這個崗位的價值，而更多的是A和B所具備的能力及本身的綜合素質。能力要素崗位要素績效要素即把具有某一因有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責和特征是決定員工所能做出貢獻大小的基礎平臺。從理論引講，崗位價值是不會因為擔當崗位的責任者的變化而變化的，它是一個相對靜態(tài)的價值系數(shù)。對于管理職位，崗位因素在確定薪酬中占據(jù)主導地位。依據(jù)員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值確定薪酬，這種價值也稱市場價值，從雇用關系上說，員工也是商品，只不過企業(yè)購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷，專業(yè)，職稱等能力價值，而是員工依據(jù)組織給予的崗位和職責所創(chuàng)造出來的績效。42（三）薪酬設計的三項基礎工作當期總人工成本人工成本率= 當期銷售額1、人工成本分析人工成本分析的主要作用是確定企業(yè)工資總額。企業(yè)領導都很關心到底應該拿出多少錢來發(fā)工資才是合適的？一個較為成熟的企業(yè)，當經營條件變化不大時，人工成本率應該是一個常數(shù)?？梢酝ㄟ^歷史數(shù)據(jù)推算法，勞動分配率，人事分配率等工具去求算。一般公式為：43薪酬設計的三項基礎工作2、企業(yè)內部薪酬現(xiàn)狀分析（1）極端最高與極端最低收入收入差；（2）同類人員最高與最低收入差；（3）不同類人員收入最高與最低差；（4）不同類人員平均收入差；（5）同類崗人員收入差；（6）各類人員工資單元之間比例關系（如固定、浮動比例）44薪酬設計的三項基礎工作3、薪酬調查其作用主要是確保薪酬的外部競爭力。根據(jù)薪酬調查結果，企業(yè)可確定自己的薪酬策略，即領先型、追隨型和滯后型。(例:中煤進出口總公司,南水北調管理局等)45（四）薪酬設計的技術與操作在技術層面上，薪酬設計包括三個部分：結構設計、等級設計、晉升設計。結構設計：多數(shù)情況下，員工薪資結構由以下四部分組成：崗位工資、能力工資、績效工資、各種補貼。有的企業(yè)將一二部分合并，也可以做成三單元。這幾大部分的比例（特別是固定部分和浮動部分的比例）如何確定，不同的企業(yè)有不同的做法，但還是有一些規(guī)律性的東西可以借鑒：46薪酬設計的技術與操作職位高低個人績效與企業(yè)績效關聯(lián)性績效量化程度個人努力程度與績效關聯(lián)性高低高低難易高低崗位工資占比小大小大大小小大績效工資占比大小大小小大大小一般說來，中層管理類，營銷類，主要技術類，績效比例應高一些。一般管理類、保障服務類崗位工資部分高一些。47薪酬設計的技術與操作工齡補貼的設計比例：有的企業(yè)會根據(jù)情況設置工齡補貼，根據(jù)企業(yè)文化和員工薪資結構的不同可以有多種設計方法：一種是：平均法：如每人每年X元，這是比較簡單的一種方法；一種是：遞減法：如工齡5年以下每年30元，6到10年，每年20元，以此類推；一種是：遞增式：如工齡5年以下每年5元，6到10年每年10元，以此類推?？冃У燃壟c績效工資的浮動比例績效等級A等B等C等D等E等績效工資浮動比例120%100%80%60%048薪酬設計的技術與操作等級設計：目前多數(shù)企業(yè)采用寬帶薪酬來進行設計，即一崗多薪制，這樣即能體現(xiàn)員工的崗位價值，又能體現(xiàn)員工的能力素質，還可以兼顧到員工的薪資晉升，以實現(xiàn)對員工的有效激勵。確定崗位等級共有四步：49確定等級方法的步驟：第一步：確定崗位等級：根據(jù)崗位評價結果（系數(shù)）可以較為準確地確定員工崗位等級。崗級分值區(qū)間人力部財務部市場部銷售部生產部技術部供應部7800~1000經理經理經理6700~800經理經理區(qū)域經理經理高工5600~700績效主管總帳會計策劃主管業(yè)務主管工程師經理4500~600招聘主管銷售會計設計師采購員3400~500勞動合同管理員出納業(yè)務員2300~400機修工1300以下保管工50確定等級的方法的步驟：

第二步：將崗位等級換成崗位系數(shù)，取評價結果最高分和最低分，兩者相除即為內部薪酬差距，當然，倍數(shù)關系可根據(jù)具體情況做調整。規(guī)律而言，崗級越高崗差越大。第三步：確定各崗級中的檔次有的是用工齡，比較簡單，但有論資排輩之嫌；有的用技能，但技能很難確定；也有的按綜合素質，即學歷，工齡，職稱，任職年限等累積相加。按綜合得分多少確定相應的檔次。一般說來，每個員工晉檔不宜到最高，留出三到四個，為今后晉升提供空間。第四步：確定公司工資基數(shù)，根據(jù)工資總額和崗位工資所占比例，算出每個崗級每個檔次的具體工資標準。513.調整與晉升設計調整：一是崗位職責發(fā)生較大變化時要做調整，二是崗位發(fā)生變化時易崗易薪，三是個人能力發(fā)生較大變化時也應做相應調整，四是根據(jù)績效考核結果做出的調整。在實踐中，績效考核做出的調整和晉升更多一些。例：某公司是每月考核一次，一年考核12次，每次考核的結果等有分別為A、B、C、D、E，轉化為分數(shù)分別為5、4、3、2、1，即員工最高得分60分，最低分為12分，員工薪資調整路徑為：523.調整與晉升設計表一：XX公司年度績效考核與薪資調整對照表全年績效得分56~60分45~55分31~44分20~30分20分及以下薪資調級+2級+1級0—1級-2級績效等級A45~55分31~44分20~30分20分及以下考核得分X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80表二：XX公司績效考核得分與績效等級對照表5354四、薪酬方案設計的相關工作（二）職位體系設計（三）工作分析和說明書編制（四）崗位評價及劃崗歸級（一）定崗定編定員551.定崗和定編的方法組織分析法關鍵使命法流程優(yōu)化法標桿對照法定崗的一般技術方法勞動效率定編法設備定編法崗位定編法比例定編法業(yè)務數(shù)據(jù)定編法預算控制定編法定編的一般技術方法56例：存續(xù)企業(yè)管理崗定編方法EnablingEnvironment同行業(yè)水平比較(比例、標桿、業(yè)務數(shù)據(jù)崗位飽滿度調查分析（崗位、勞動效率）職能調整變化情況（關鍵使命）管理幅度范圍（組織分析和流程法）四種方法綜合運用57（二）職位體系設計職位體系設計1、職位體系設計的目的2、職位體系的職類3、職位體系的職種4、職位體系的職級581.職位體系的定義及劃分原則職位體系是在崗位體系基礎上，為各類人員增加縱向發(fā)展通道，從而形成橫向按工作性質、內容等劃分序列與崗位，縱向按個人專業(yè)知識、技術技能、資歷經驗等因素劃分層級的“人與崗結合的技術職務式”有機系統(tǒng)。職位體系由橫向四大職類（技術、行政、業(yè)務、生產操作）縱向若干個級別組成。其它尚未納入四個序列管理的非主導專業(yè)職位按照“同質等位參照”的原則納入四個序列的職級職數(shù)管理。根據(jù)國家及上級主管部門要求，可保留某些職位的專業(yè)特點名稱，但需納入同職級職數(shù)管理。592.職位體系構成—職類定義行政職類：指主要履行決策、計劃、指揮、組織、協(xié)調、控制等管理職能，有權管轄成建制下屬的崗位或人員。技術職類：指從事工程技術專業(yè)工作的崗位及人員，主要包括從事科技管理、研發(fā)項目管理、設計、工藝、設備技術、計量技術、質量管理、檢驗技術、理化檢測技術、信息技術、土建工程技術、技改/基建項目管理等工程技術工作的非行政崗位或人員。業(yè)務職類：是指直接從事業(yè)務管理的崗位人員。具體包括從事戰(zhàn)略研究、市場研究、經營計劃、統(tǒng)計、人力資源管理、財務管理、會計核算、審計、生產管理、物資供應、工具管理、能源管理、技安環(huán)保管理、文秘、法律、檔案管理、安全保密以及黨工團等業(yè)務工作的非行政崗位人員。生產操作職類：指在生產單位以及有關部門中直接從事生產操作、生產輔助服務工作和提供事務性服務工作的崗位人員序列，包括基本生產工人、輔助生產工人、輔助工人和服務人員。603.職位體系構成—職種職種是在同一職類內部，根據(jù)其勞動特點、職位職責和工作范圍等不同對崗位類群進行進一步細分的結果。行政職類：決策職種（企業(yè)高管）、協(xié)控職種（企業(yè)中層管理人員），執(zhí)行職種（基層管理人員）.技術職類：研發(fā)職種，工程（產品）設計職種，工藝職種，技術支持及服務職種。業(yè)務職類：生產管理、經營管理、財經管理、黨政工群管理生產操作服務職類：技術工職種、熟練工職種、混合工職種。614.職位體系構成—職級職級：各職類職種內部按照承擔工作任務的不同和技能水平的高低而進行職位排序，職級形成了職位的發(fā)展通道，不同職類職種的職級序列系統(tǒng)構建成為企業(yè)的職位體系。行政職類：總經理、副總經理（總經理助理）、中層正職、中層副職、室（車間）主任、室（車間）副主任、工段長等。技術職類：總工程師、首席師、主任XX師、副主任XX師、高級XX師、主管XX師、師、員。業(yè)務職類：總會計師、總經濟師、項目經理、人力資源師、會計師、政工師、助理、主管、業(yè)務員（辦事員）等。生產操作職類：工種專家（首席職工）、高級技師、技師、高級工、中級工、初級工、普通工。62（三）工作分析和崗位梳理6W2H6WWHY何由1、基本信息2、工作職責和任務3、工作標準4、工作權限5、任職資格6、崗位特性等WHEN何時WHO何人WHAT何事WHERE何地WHOM和誰2HHOW如何干HOW干到何種程度63崗位說明書的編制崗位說明書的編制是在工作分析的基礎上，通過對崗位諸要素（崗位識別、崗位描述、任職資格等）加以整合，形成具有企業(yè)規(guī)章效果的規(guī)范性文件的過程。崗位識別崗位描述崗位任職資格條件64崗位識別崗位說明書崗位識別（11項）表頭崗位名稱崗位屬性所屬部門直接上級直接下級工種特性定員崗位等級編制人審核人65崗位描述崗位說明書崗位描述（5項）崗位目標職責關鍵業(yè)績指標崗位關系工作條件66崗位任職資格條件崗位說明書任職資格（13項）最低學歷要求專業(yè)要求最低經驗要求專業(yè)技能要求技術等級證書知識要求公文寫作要求計算機要求外語要求能力要求心理特質要求培訓要求其他要求67崗位說明書樣本68（四）崗位評價及劃崗歸級決定崗位評價成敗與否四個關鍵因素評價小組人員選擇評價要素標準確定評價過程公開透明評價結果充分溝通1、崗位評價重點環(huán)節(jié)692、崗位評價的方法排序法比較法要素打分法一種簡單的評價方法。它是將全部崗位視為一個系列，由測評人員根據(jù)各個崗位對組織的貢獻度和作用度的不同，通過對比分析，對崗位的次序進行排列的一種方法，適用于工作性質單一、崗位較少的組織事先確定測評要素和若干主要崗位（或稱標桿崗位），然后將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較進行排序或評價，其他崗位與已測評崗位進行因素比較，確定其崗位價值，最后將所有被評價崗位劃分等級是崗位評價中相對比較科學但又比較復雜的一種方法，是目前流行的崗位評價方法。它是根據(jù)對崗位評價要素的打分結果將崗位劃級分檔的一種方法，適用于工作性質比較復雜、崗位較多的組織。703、崗位評價要素選擇6、崗位人員勝任要素Future2、工作負荷要素5、勞動環(huán)境要素3、工作責任和影響范圍要素1、綜合技能要素4、崗位復雜程度管理類崗位評價要素71管理崗位測評標準表綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求崗位復雜程度勞動環(huán)境要素崗位人員勝任度1．文化程度2．工作經歷3．專業(yè)知識4．綜合能力和素質5．精神壓力6．心智運用程度7．工作均衡性和飽滿性72綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求崗位復雜程度勞動環(huán)境要素崗位人員勝任度8．決策責任9．風險控制責任10．效益責任11．指導責任12．組織人事責任13．內部協(xié)調責任14．外部協(xié)調責任管理崗位測評標準表73管理崗位測評標準表綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求崗位復雜程度勞動環(huán)境要素崗位人員勝任度15．管理范圍16．工作復雜性17．崗位創(chuàng)新性18．勞動環(huán)境要素19．崗位人員勝任度(外部因素)744、生產操作崗位評價要素選擇操作類崗位評價要素工作責任要求

綜合技能要求

工作條件要求

工作負荷要求

外部要求

75綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求工作條件要求1．文化程度2．上崗資格證書3．崗位工種特性4．上崗工作經驗外部要求操作崗位測評標準表76綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求工作條件要求5．體力消耗程度6．腦力消耗程度7．注意力集中程度8．工作均衡性和飽滿性外部要求操作崗位測評標準表77綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求工作條件要求9．儀器設備操作范圍10．工作質量責任11．成本節(jié)約責任12．產量責任13．人身安全責任14．設備安全責任外部要求操作崗位測評標準表78綜合技能要求工作負荷要素工作責任要求工作條件要求15．工作班制16．工作場所17．工作環(huán)境18．市場供求,培養(yǎng)周期及成本外部要求操作崗位測評標準表795、崗位評價分數(shù)賦值原則1、根據(jù)企業(yè)核心發(fā)展戰(zhàn)略制定3、根據(jù)崗位類別進行賦值：管理技術崗位綜合技能、工作責任權重最大，工作負荷、崗位復雜程度次之，環(huán)境和崗位人員勝任度權重最小。生產操作崗位根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)實際情況確定。2、對現(xiàn)行薪酬分配關系進行分析80五、崗位工資制介紹定義：按照員工在生產經營工作中的崗位等級確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位等級按崗位的價值度和貢獻度確定，并適當考慮技能因素特點：以崗定薪；崗變薪變；市場定位；結構簡化；能增能減；適用范圍廣泛81崗位工資制的主要形式一崗一薪一崗多薪指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上的員工都執(zhí)行同一工資標準。適用于專業(yè)化較強、自動化程度較高、流水作業(yè)工種技術比較單一、崗位等級比較固定的崗位指在一個崗位內設置幾個工資標準，以反映同一崗位等級內部不同技能或能力以及資歷的差別。即在崗位內部，對技術熟練程度較高的員工規(guī)定較高檔次工資標準。適用于崗位劃分較粗，同時崗位內部技術差別較大的崗位82崗位工資制設計程序實施崗位評價（略）劃崗歸級促進愿景實現(xiàn)確定崗位工資單元（結構）確定績效工資進行工資測算、調整系數(shù)確定崗位工資標準83績效工資的確定方式（部門層面）1.由總量到個量，根據(jù)各單位各部門承擔的職責和目標、上一年的績效工資總量等因素確定基準值，再結合一個考核周期內工作任務完成情況核定總量，由各單位進行二次分配。2.由個量到總量。即依據(jù)崗位價值度、部門重要度、上年度績效工資實際標準等因素確定各類崗位的績效系數(shù)，然后相加匯總生成績效工資總額。（注意區(qū)分同崗級不同部門間的績效差別）由個量到總量績效工資系數(shù)案例表崗級績效系數(shù)管理91.5管理8(正職)1.35管理7(正職)1.25管理6(正職)1.1管理40.85管理30.75管理20.65管理10.55崗級績效系數(shù)技術51技術40.9技術30.8技術20.7技術10.6崗級績效系數(shù)操作50.8操作40.7操作30.6操作20.5操作10.41.根據(jù)部門重要度和崗位重要度劃分部門類別，確定基準績效系數(shù)，依據(jù)為崗位評價結果和上年度或（上三年度）績效工資實發(fā)情況；2.增設部門績效工資調節(jié)系數(shù)：基準績效工資系數(shù)反映的是常態(tài)下各部門績效工資的理論數(shù)值?？冃ЧべY應與下達給各部門各單位的工作指標、任務等結合起來，以體現(xiàn)激勵和約束效果，因此在基準效工資系數(shù)確定后，再根據(jù)各部門承擔的指標多少、責任輕重、難易程度、風險大小、工作量等因素，另設0.8-1.2的可調節(jié)績效系數(shù)。3。依據(jù)考核結果確定實發(fā)績效工資系數(shù)。部門績效工資三步確定法86績效工資的確定方式（中層）中層管理人員績效工資可單獨確定。中層管理人員績效工資在所在部門績效工資總額外單列，由經理辦公會從全公司績效工資總額中劃出一定比例，加上中層管理人員崗位工資浮動部分組成。根據(jù)《公司所屬部門和單位分類表》中規(guī)定的系數(shù)和崗位工資系數(shù)，確定部門負責人績效工資標準值。經公司有關部門對中層管理人員和其所在部門進行績效考核后確定。部門副職可依據(jù)正職的一定比例確定。87績效工資的確定方式（其他員工）員工績效工資由各部門根據(jù)確定的績效工資總量自行分配。

方法一：按照崗位價值度確定每位員工績效工資系數(shù),根據(jù)員工績效工資系數(shù)和個人考核結果確定發(fā)放。公式為：部門績效工資基值=部門績效工資總額÷∑部門員工考核績效工資系數(shù)員工考核績效工資系數(shù)=員工績效工資系數(shù)×考核系數(shù)員工績效工資=部門績效工資基值×員工考核績效工資系數(shù)88績效工資的確定方式（其他員工）（續(xù)）事先不確定績效工資系數(shù)和標準，根據(jù)部門績效工資總量，結合員工個人考核結果分檔次發(fā)放。如：考核為A等員工,績效工資為8000元/年（假設)考核結果為B等員工，績效工資為5000元/年考核結果為C等員工，績效工資為3000元/年考核結果為D等員工，績效工資為0。注：以上兩種辦法因年終一次性發(fā)放太多，繳稅壓力大，也可攤薄到每月預發(fā)，年終結算。89六、薪酬方案設計案例:某大型研發(fā)企業(yè),5000多名員工,科技人員占50%比例.現(xiàn)準備改革原有的工資制度,實行以崗位績效工資為主體的工資現(xiàn)代企業(yè)工資制度.改革的總體思路是:取消原工資體系,全部納入崗位工資進行重新分配,因此需要全面進行工作分析和崗位測評等工作,同時按照崗位績效工資模式設計薪酬制度.90首先,對管理崗位進行評價10崗9崗8崗7崗6崗5崗4崗3崗2崗1崗中層正職中層副職室主任室副主任、高級主管、業(yè)務主管、業(yè)務主辦業(yè)務主辦、業(yè)務助理、業(yè)務員業(yè)務主管、業(yè)務主辦、業(yè)務助理、業(yè)務員室副主任、業(yè)務主管、業(yè)務主辦、業(yè)務助理合計260個崗位。最高分數(shù)為841分，最低分數(shù)為67分91其次,對專業(yè)技術崗位進行評價5崗4崗3崗2崗1崗總體崗位、重要設計崗位、一個工藝總體崗位其他技術崗位工藝崗位、技術崗位設計崗位、部分重要工藝崗位、部分重要技術崗位合計269個崗位，最高分數(shù)為585分，最低分數(shù)為56分三產護理和機房維護崗位92第三,生產操作服務崗位評價6崗5崗4崗3崗2崗1崗評價分數(shù)最高分的崗位和技術含量高的崗位三產發(fā)展中心等服務崗位熟練工種崗位技術性不十分明顯的技術工種和混合工種崗位合計181個崗位。最高分479分，最低分77分通用技術工種和個別行業(yè)技術工種的重要崗位部分技術工種和混合工種崗位93主體薪酬制度:崗位績效工資制基本結構：崗位工資（40％）、績效工資（55％）、津補貼（5％）改革力度適當，堅持了改革的方向。崗位工資比例增大，增強崗位工資的作用?？冃ЧべY的比例增大，增強了績效工資的作用。缺點改革中利益關系調整較大，老員工的利益可能受損。優(yōu)點94崗位工資＝崗位工資基數(shù)×崗位工資系數(shù)由薪酬測算確定崗位評價－最高最低倍數(shù)關系其他崗級的崗位工資系數(shù)按照一定規(guī)則進行安排崗位工資計算公式95員工崗位工資的確定崗位評價結果員工個人能力績效考核情況員工崗位等級本崗位所在職級調整本職級所在檔次《劃崗歸級表》《職級確定辦法》改革后員工原則上進入第一檔，情況特殊進第二檔；今后考核優(yōu)秀晉升一檔，連續(xù)兩年考核良好晉升一檔；今后考核差降低一檔，連續(xù)兩年考核較差降低一檔。員工崗位工資96崗位工資：各類崗位的崗位工資崗位類別崗位工資類型技能體現(xiàn)中層管理崗位崗位主導型沒有發(fā)展通道一般管理崗位崗位技能并重型員－高級主管3－4個職級專業(yè)技術崗位技能主導型員－首席設計師4－7個職級技術工崗位技能主導型一級技工－三級技師4－7個職級熟練工崗位崗位主導型一級工－四級工2－4個職級97崗位體系與職位體系對接－一般管理類高級業(yè)務主管業(yè)務主管業(yè)務主辦業(yè)務助理四崗高級業(yè)務主管業(yè)務主管業(yè)務主辦業(yè)務助理三崗業(yè)務主管業(yè)務主辦業(yè)務助理業(yè)務員二崗業(yè)務主辦業(yè)務助理業(yè)務員一崗98崗位體系與職位體系對接－技術類首席師資深師高級師主任師主管師師助理師四崗資深師高級師主任師主管師師助理師三崗高級師主任師主管師師助理師員二崗主管師師助理師員一崗首席師資深師高級師主任師主管師師助理師五崗99崗位體系與職位體系對接－操作類三級技師二級技師一級技師四級技工三級技工二級技工一級技工六崗四級工三級工二級工一級工二崗二級技師一級技師四級技工三級技工二級技工一級技工五崗一級技師四級技工三級技工二級技工一級技工四崗一級技師四級技工三級技工二級技工一級技工三崗二級工一級工一崗100三大系列崗位、職位、薪酬對接表2023/1/11勞動工資研究所101

七、績效考核管理概論

績效考核管理定義

績效考核管理是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績效指標、標準，組織公司各單位及員工達成預期工作目標并將其運用于公司管理尤其是人力資源管理與開發(fā)的過程。以戰(zhàn)略為導向的績效考核管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾?其目的是實現(xiàn)公司價值最大化。績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要創(chuàng)造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤可靠性忠誠銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度1）結果論強調：

“績效”=“結果”、“產出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。問題績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調結果，導致追求短期效益；

結果論、過程論、潛能論之爭績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到，類似于態(tài)度決定一切！績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。（基于行為的績效管理）2）行為論強調將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才（素質模型），通過這種績效管理發(fā)掘更多的人才。3）潛能論：績效是由人的潛能(素質)、潛能發(fā)揮(行為)、潛能發(fā)揮效果(結果)共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能(能做什么)＋行為素質(如何做)+結果(做到什么)投入過程產出知識、技能經驗行為任職資格工作態(tài)度和工作行為圖員工價值創(chuàng)造流程工作績效行為結果4）全面績效觀點（廣義）2023/1/11勞動工資研究所107績效考核管理包括三個層次公司的績效考核管理單位(部門)績效考核管理崗位的績效考核管理組織的績效員工的績效提升關于績效管理的諸個難題過程考核與結果考核的關系個體表現(xiàn)與組織環(huán)境的關系短期業(yè)績與長期績效的關系基于素質與基于業(yè)績的關系對不同層級的考核要點按比例考核還是按標準考核

HR部與各部門的關系績效面談的要點考核結果的處理難啊……績效考核管理認識的五個誤區(qū)誤區(qū)之一：績效管理是人事部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。誤區(qū)之二：績效管理指標太多沒有重點。（導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確）誤區(qū)之三:績效考核重在制度建設和指標設計，忽視相關配套工程。誤區(qū)之四：只關注短期業(yè)績結果（財務指標），不關注長期業(yè)績（非財務指標）。誤區(qū)之五：績效指標與公司戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。由于以上諸多問題出現(xiàn)，導致考核成了管理者期末不得不做的作業(yè)，而不能發(fā)揮出績效考核的管理作用。八、績效考核管理的幾種方法五種實用的考核管理方法——基于人力資源持續(xù)改進的考核體系——評語考核法基于過程控制的考核體系——階段述職考核法基于目標完成的考核體系——目標任務考核法基于對關鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系——KPI關鍵績效指標考核法持續(xù)發(fā)展的考核體系——平衡記分卡考核2023/1/11勞動工資研究所110五種考核管理方法的運用——評語考核法致力于員工成長，上下級溝通，績效面談是重點階段述職考核法致力于過程控制，員工作業(yè)輔導，是組織日常管理工具，述職報告和階段工作任務完成情況是重點。目標任務管理法根據(jù)考核周期內工作任務完成情況進行考核，適合于競爭環(huán)境緩和、經營管理水平要求不太高的組織KPI關鍵績效指標法（升級）競爭激烈，環(huán)境復雜，經營管理水平要求高的企業(yè)平衡記分卡考核（蛻變）適合于高水平經營管理，謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，追求卓越（一）目標管理法

“目標管理”的概念是管理專家德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。目標管理就是指管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理的特征——共同參與制定與主管協(xié)商，達成一致可衡量關注結果及時的反饋與輔導以事先設定的目標評估績效確定目標的依據(jù)組織/部門年度目標崗位說明書未完成的目標特定問題的改善跨部門與部門內的項目個人發(fā)展意愿目標管理的優(yōu)勢抓住重點關注結果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和主動性統(tǒng)一目標，“勁往一處使”保證上下各司其職快速提升下屬的能力目標設定7步驟正確理解公司整體的目標第一步制定出符合SMART原則的目標第二步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步列出可能遇到的問題與障礙，找出解決辦法第四步列出實現(xiàn)目標所需的技能和知識第五步列出必須的合作對象和外部資源第六步確定完成目標的日期第七步評價目標完成情況的主要手段個人工作報告部門、公司內部的客觀數(shù)字資料會議追蹤協(xié)同工作他人反映運用目標管理法對車間管理人員進行工作績效評價負有的職責目標考核標準安排車間的生產計劃充分利用車間中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為車間建立了新的生產計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10％；機器利用率提高20％監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足原材料供應的基礎上，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使庫存成本上升了15％；部件A，B定購富裕20％；而C部件的定購短缺了30％監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產為車間建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障阻止機器的損害目標管理方法簡介2023/1/11勞動工資研究所119（二）關鍵績效指標（KPI）考核法

KPI的定義KPI（KeyPerformanceIndication），是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準；是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，世界500強企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法。2023/1/11勞動工資研究所120KPI的重要作用KPI是公司績效管理的基礎，績效管理的整個循環(huán)就是通過一個個具體的KPI指標實現(xiàn)的KPI是確保公司發(fā)展戰(zhàn)略落地的量化衡量工具2023/1/11勞動工資研究所121KPI包括三個層次公司級KPI單位級(部門級)KPI崗位級KPI縱橫立體網絡體系2023/1/11勞動工資研究所122KPI的提取原則KPI基于公司的整體戰(zhàn)略而設定KPI應與公司當年的經營目標相關KPI必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性；KPI必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標；KPI必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性；KPI必須是相關的(Relevant)，必須與公司的戰(zhàn)略目標、單位的任務及崗位職責相聯(lián)系；KPI必須是以時間為基礎的(Time-based)，必須有明確的時間要求。2023/1/11勞動工資研究所123KPI的提取方法1、公司級KPI提取方法2、單位級KPI提取方法3、崗位級KPI提取方法2023/1/11勞動工資研究所124公司級KPI的提取方法高層頭腦風暴法公司使命公司愿景公司戰(zhàn)略公司關鍵成功因素以公司現(xiàn)行的考核指標為基礎提出初步想法公司關鍵績效指標魚骨圖法2023/1/11勞動工資研究所125部門指標的分解

–由上而下公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標二一部門一部門二部門三團隊與個人KPI舉例(1)—企業(yè)和部門KPI業(yè)務重點企業(yè)級KPI技術創(chuàng)新1、與市場戰(zhàn)略的一致性2、核心技術市場領先1、市場份額2、銷售網絡有效性產品品質1、質量；2、成本3、交貨人員配備1、員工素質；2員工滿意3、人力資源管理系統(tǒng)客戶服務1、響應；2、及時性3、服務質量利潤增長1、短期資產；2、長期資產3、利潤IT1、集成性；2、信息及時性3、內部客戶滿意度企業(yè)KPI部門KPI員工素質A資格水平B學習能力C績效改進員工滿意A綜合指數(shù)B優(yōu)秀員工穩(wěn)定性人力資源系統(tǒng)A人力資源計劃B招聘效率效果C績效管理體制有效性D信息系統(tǒng)建設關鍵績效指標設計舉例(2)◆發(fā)電企業(yè)的基本目標是，以安全生產為前提，降低成本，實現(xiàn)發(fā)電量、收入、利潤的增長，促進企業(yè)不斷發(fā)展?！絷P鍵績效因素：收入、發(fā)電量、成本、安全生產。供電煤耗企業(yè)戰(zhàn)略

成本

發(fā)電量

收入

安全生產煤炭采購價格原煤損耗廠用電率化驗計量準確性

變動成本供電煤耗指標的分解公司級指標關鍵績效指標因素部門級關鍵績效指標負責部門供電煤耗發(fā)電設備運行經濟性主、再熱氣溫度發(fā)電部主、再熱氣壓力排煙溫度真空度飛灰可燃度端差輸煤質量采樣及時準確性燃運部化驗正確率檢斤率

基于職責的績效指標與關鍵績效指標的區(qū)別比較項目關鍵績效指標基于職責的指標設計依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標工作職責設計方式自上而下自下而上指標特性具有較強的戰(zhàn)略導向性和目標一致性各層次指標之間具有相互支撐關系,關聯(lián)性強指標不具戰(zhàn)略導向性，指標以本職工作為核心；指標之間關聯(lián)性不強與指標相關的標準以定量標準為主以定性標準為主2023/1/11勞動工資研究所131崗位級KPI提取方法職責產生的結果為哪類客戶服務客戶的要求數(shù)量、質量成本、時間關鍵業(yè)績指標（KPI）盡量量化不超過6項2023/1/11勞動工資研究所132崗位級KPI提取舉例職責客戶客戶要求考核指標薪酬主管核發(fā)工資公司所有員工準確及時錯誤率不大于0.1%；每月25日之前核發(fā)完畢。2023/1/11勞動工資研究所133對員工的考核指標除去KPI以外，還有工作態(tài)度及行為指標主要是指為弘揚企業(yè)文化及實現(xiàn)公司的目標任務，按照公司的有關政策規(guī)定，結合本單位的實際情況制定的，為保證正常的生產和工作，員工必須遵守和執(zhí)行的行為規(guī)范。比如：執(zhí)行力、主動性、創(chuàng)新性、工作效率、遵章守紀等。實例見<設備管理部經理、主管、員崗位績效考核量表》（三）基于平衡計分卡的績效管理平衡計分卡是由哈佛商學院兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法(主要是財務評價方法)的弊端而設計的。這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內部績效評價，對結果和過程的衡量，管理績效和經營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經營狀況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)績效，不僅通過財務視角保持了對短期績效的關注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。最核心特點——

績效管理與公司戰(zhàn)略掛鉤平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標；平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，這些目標和衡量方法分為四個方面:財務、客戶、內部經營過程以及學習和成長；平衡記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結構來把驅動當前和未來成功的因素告訴員工——要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。平衡記分卡的四個方面財務：為了保持良好的財務狀況，我們應該在股東面前如何？常見指標：資產負債率、資本金利潤率、銷售利潤率等?？蛻簦簽榱藢崿F(xiàn)組織愿景，我們應該在顧客面前如何：常用指標如：客戶滿意度、獲取新的客戶、目標市場所占份額等。內部經營過程：為了贏得股東和顧客的滿意，我們在經營過程中必須擁有哪些優(yōu)勢？這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務績效。學習和成長：為了實現(xiàn)組織的愿景，我們應該如何保持不斷變革和進取的能力：組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。2023/1/11勞動工資研究所137財務指標平衡計分卡指標體系2023/1/11勞動工資研究所138客戶指標平衡計分卡指標體系2023/1/11勞動工資研究所139企業(yè)內部流程指標平衡計分卡指標體系2023/1/11勞動工資研究所140學習創(chuàng)新與成長指標平衡計分卡指標體系美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中BSC各類指標權重類別衡量指標權重%財務（60%）利潤與競爭者比較18.0投資者報酬率與競爭者比較18.0成本降低與計劃比較18.0新市場銷售成長3.0現(xiàn)有市場銷售成長3.0顧客（10%）市場占有率2.5顧客滿意度調查2.5經銷商滿意度調查2.5經銷商利潤2.5內部營運（10%）社區(qū)/環(huán)保指數(shù)（體現(xiàn)企業(yè)社會責任）10.0學習與成長（20%）員工工作環(huán)境與滿意度調查10.0策略性信息供應情況3.0九、職能部門、負責人及員工績效考核（一）部門考核與部門負責人考核的關系

考察的角度

共同點

不同點考核內容部門與部門負責人業(yè)績考核的內容大部分相同。部門考核采用業(yè)績考核加協(xié)作考核,部門負責人考核內容通常包括業(yè)績、能力、態(tài)度?？己朔绞讲块T與部門負責人都可以采用上級評價、業(yè)務歸口部門評價的方式。部門負責人考核的主體更廣泛，評議指標往往采用360度評價。考核結果運用部門與部門負責人的考核結果均可以運用于薪酬分配。部門負責人的考核結果運用更廣泛。部門負責人的年度考核定位于勝任度評價。（二）部門考核與崗位考核的關系◆部門考核與崗位考核是相輔相成的◆強化部門考核一定程度上可以強化崗位考核◆部門考核內容很大程度上可以作為部門負責人的業(yè)績考核內容◆部門績效指標與部門內崗位的績效指標具有邏輯關系◆部門考核結果與部門內崗位考核結果相關

（三）當前部門與部門負責人考核存在的問題1、業(yè)務部門的指標過多，而一般職能部門指標過少甚至沒有指標；2、考核內容繁雜，沒有突出重點；3、