三一采購(gòu)與供應(yīng)鏈項(xiàng)目建議書(shū)

提升采購(gòu)管理體系，打造供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力威普咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)2010年3月22日目錄為什么選擇威普威普對(duì)三一集團(tuán)采購(gòu)管理面臨挑戰(zhàn)的理解建議的項(xiàng)目目標(biāo)與方法建議的項(xiàng)目時(shí)間和人員安排附錄威普在采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)威普對(duì)大型企業(yè)采購(gòu)管控體系的思考高度集中的管理模式曾經(jīng)是三一快速發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力公司發(fā)展評(píng)述管理方式一度高度集權(quán)，2003年果斷地進(jìn)行了企業(yè)重組，成立了5個(gè)事業(yè)部，適當(dāng)放權(quán)后企業(yè)順利度過(guò)了危機(jī)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整管理模式，提高管理水平在多元化發(fā)展上沒(méi)有獲得成功，將重工作為其競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展基礎(chǔ)2008年公司全年實(shí)現(xiàn)出口34.64億元，同比增長(zhǎng)108.89%，初步完成了國(guó)際化戰(zhàn)略布局公司基本情況國(guó)際總部所在城市：中國(guó)湖南長(zhǎng)沙創(chuàng)建時(shí)間：1994雇員人數(shù)：約16000

人世界網(wǎng)絡(luò)：產(chǎn)品銷(xiāo)至115個(gè)國(guó)家，公司在13個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了海外子公司；在德國(guó)投資1億歐元建設(shè)研發(fā)制造基地來(lái)源: 公司網(wǎng)站;案頭調(diào)查;威普分析主營(yíng)業(yè)務(wù)收入及重大歷史事件2003：上市并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，成立了客車(chē)、汽車(chē)和重機(jī)公司2005：股權(quán)分置改革試點(diǎn)成功19942006：66米世界最長(zhǎng)臂架泵車(chē)成功下線(xiàn)2002：投資成立印度公司，后建立生產(chǎn)基地

公司增長(zhǎng)和歷史沿革

(億元人民幣)2008年：引入六西格瑪管理開(kāi)展精益制造變革0歷史上，三一曾經(jīng)對(duì)價(jià)值量超過(guò)采購(gòu)總額80%的物資進(jìn)行集采集購(gòu)的高度管控品類(lèi)物料列舉占采購(gòu)總額比例集團(tuán)集中管控環(huán)節(jié)采購(gòu)戰(zhàn)略活動(dòng)采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)日常采購(gòu)活動(dòng)核心部件及高價(jià)值件液壓件金屬類(lèi)電子電器回轉(zhuǎn)支承引擎?zhèn)鲃?dòng)裝置

80%

五金等低價(jià)值件塑料件緊固件其他低價(jià)值品

20%三一重工集中采購(gòu)品類(lèi)及職能分配特點(diǎn)集采驅(qū)動(dòng)力最大化采購(gòu)協(xié)同效應(yīng)，提高供應(yīng)商議價(jià)能力，降低采購(gòu)運(yùn)營(yíng)成本提高企業(yè)運(yùn)作透明度，降低基層采購(gòu)人員暗箱操作的可能性高度集權(quán)的總部定位決定了采購(gòu)集中化集采品類(lèi)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)高價(jià)值部件技術(shù)核心部件來(lái)源: 專(zhuān)家訪(fǎng)談;威普分析但是隨著企業(yè)的高速發(fā)展，這種管控模式在效率上的問(wèn)題日漸突出集團(tuán)采購(gòu)部采購(gòu)員三一重工集中采購(gòu)組織架構(gòu)昆山基地上?；乇本┗仄奉?lèi)二品類(lèi)一集采品類(lèi)組1集采品類(lèi)組2三一重工事業(yè)部1事業(yè)部2無(wú)法對(duì)各事業(yè)部、各生產(chǎn)基地的訂單變更工作進(jìn)行有效協(xié)調(diào)集團(tuán)采購(gòu)部評(píng)價(jià)遠(yuǎn)離生產(chǎn)，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率，不得不在制造基地安置大量庫(kù)存，以確保物資正常供應(yīng)生產(chǎn)訂單變更造成的物資采購(gòu)變更無(wú)法及時(shí)得到協(xié)調(diào)物資發(fā)生質(zhì)量、配送等問(wèn)題，較難通過(guò)采購(gòu)員進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通各事業(yè)部采購(gòu)部門(mén)對(duì)于集團(tuán)采購(gòu)部沒(méi)有直接匯報(bào)關(guān)系，當(dāng)集團(tuán)采購(gòu)員遠(yuǎn)離工廠(chǎng)時(shí)，集團(tuán)采購(gòu)部對(duì)各生產(chǎn)基地采購(gòu)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集的效率，準(zhǔn)確性受到一定影響去年以來(lái)，一定程度的權(quán)利下放是三一重工采購(gòu)職能改革的主要方向發(fā)展方向具體描述預(yù)期效果一定程度的采購(gòu)權(quán)利下放核心部件向內(nèi)部生產(chǎn)轉(zhuǎn)型全球采購(gòu)的進(jìn)一步鋪開(kāi)在供應(yīng)商庫(kù)獲得協(xié)同效應(yīng)的前提下下放技術(shù)特殊性較高的品類(lèi)將一定比例戰(zhàn)術(shù)、操作性職能下放或外包，提高采購(gòu)整體運(yùn)營(yíng)效率加大底盤(pán)等核心部件的內(nèi)部生產(chǎn)能力，并在新車(chē)型平臺(tái)上大規(guī)模使用（底盤(pán)目前大量向奔馳等一線(xiàn)品牌采購(gòu)，議價(jià)能力弱，采購(gòu)價(jià)格高）作為大供應(yīng)商戰(zhàn)略的一部分，提升對(duì)大供應(yīng)商議價(jià)能力通過(guò)內(nèi)部生產(chǎn)化重新統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范，實(shí)現(xiàn)技術(shù)規(guī)格削減培養(yǎng)企業(yè)核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力更好地利用事業(yè)部技術(shù)人員的技術(shù)能力管理采購(gòu)操作性職能的下放能使采購(gòu)職能更快地響應(yīng)生產(chǎn)變化，將集團(tuán)采購(gòu)部門(mén)從事務(wù)性及工作中解放出來(lái)在香港、北美等地建立采購(gòu)基地支持高技術(shù)產(chǎn)品的進(jìn)口支持低成本原材料的出口降低本土生產(chǎn)基地的海外采購(gòu)成本支持企業(yè)全球化生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)布局的進(jìn)一步擴(kuò)張調(diào)研表明，當(dāng)前三一在采購(gòu)管理上面臨著內(nèi)部管控體系建設(shè)和外部供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)兩大挑戰(zhàn)集團(tuán)商務(wù)部和事業(yè)部之間的聯(lián)動(dòng)不足集團(tuán)商務(wù)部對(duì)事業(yè)部管控的有效性尚未實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和事業(yè)部的職責(zé)職權(quán)劃分尚未厘清和優(yōu)化集團(tuán)商務(wù)部和其他部門(mén)的協(xié)同不足商務(wù)部與其他部門(mén)（如質(zhì)量）的協(xié)同不足商務(wù)部對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的早期（如研發(fā)）介入不足供應(yīng)商隊(duì)伍素質(zhì)有待提高由供應(yīng)商選擇而導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重相當(dāng)一部分供應(yīng)商隊(duì)伍就近產(chǎn)生，非優(yōu)選供應(yīng)商關(guān)系松散，缺乏戰(zhàn)略合作關(guān)系-集團(tuán)層面對(duì)供應(yīng)商的管理還流于形式-交易型供應(yīng)商居多，缺乏戰(zhàn)略合作伙伴挑戰(zhàn)一如何更好的處理水平和垂直關(guān)系，既發(fā)揮集團(tuán)資源共享的優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮事業(yè)部的自主能動(dòng)性，確保集團(tuán)商務(wù)部管控的有效性的實(shí)現(xiàn)？挑戰(zhàn)二如何更好的從供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理上根本解決問(wèn)題，在實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本、質(zhì)量、交付、服務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，保證三一未來(lái)1000億的發(fā)展目標(biāo)對(duì)供應(yīng)鏈的可靠性、響應(yīng)度和靈活性的要求？三一集團(tuán)采購(gòu)管理中面臨的問(wèn)題采購(gòu)管理戰(zhàn)略組織與職能戰(zhàn)略采購(gòu)與品類(lèi)管理供應(yīng)商管理計(jì)劃和

日常采購(gòu)

作業(yè)IT系統(tǒng)/知識(shí)管理績(jī)效管理人力資源管理采購(gòu)管理體系框架初步調(diào)研后確定的改進(jìn)方向優(yōu)化戰(zhàn)略采購(gòu)和品類(lèi)管理流程，提高集團(tuán)層面對(duì)重點(diǎn)品類(lèi)的介入的深度和監(jiān)管力度加強(qiáng)集團(tuán)層面的供應(yīng)商管理流程，為發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商做準(zhǔn)備著重厘清商務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)（研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、質(zhì)量、物流）協(xié)同作業(yè)的節(jié)點(diǎn)在加強(qiáng)物料和供應(yīng)商管理的信息基礎(chǔ)工作（如物料編碼的統(tǒng)一）的基礎(chǔ)上，提高IT系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)的支持對(duì)集團(tuán)和事業(yè)部關(guān)鍵崗位的采購(gòu)工作人員確立系統(tǒng)有效的考核體系和績(jī)效指標(biāo)，在集團(tuán)和事業(yè)部層面上提升降本增效積極性建立適合三一特點(diǎn)的培訓(xùn)體系，促進(jìn)商務(wù)人員知識(shí)、能力和職業(yè)精神的全面提升確定未來(lái)采購(gòu)組織在公司的定位（從成本中心向價(jià)值創(chuàng)造中心的轉(zhuǎn)變）、采購(gòu)變革的發(fā)展目標(biāo)和藍(lán)圖確定三一未來(lái)的物料供應(yīng)戰(zhàn)略（包括后向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略）對(duì)物料和供應(yīng)商合理分層分級(jí)，合理確定集團(tuán)商務(wù)部管控的重點(diǎn)強(qiáng)化集團(tuán)商務(wù)部的品類(lèi)管理、成本核算、質(zhì)量管理、供應(yīng)商管理、供應(yīng)商發(fā)展等戰(zhàn)略采購(gòu)功能，設(shè)立和強(qiáng)化相應(yīng)的職能加強(qiáng)集團(tuán)商務(wù)部對(duì)事業(yè)部商務(wù)部的聯(lián)動(dòng)和垂直管理功能解決這些挑戰(zhàn)，必須對(duì)三一集團(tuán)的采購(gòu)管理體系進(jìn)行全面的梳理和改進(jìn)三一必須瞄準(zhǔn)工程機(jī)械行業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)，充分借鑒他們的成功經(jīng)驗(yàn)，制定目標(biāo)和方向階段一：初步階段階段二：基礎(chǔ)階段階段三：高度發(fā)展階段四：最佳實(shí)踐有限的成本控制高度分散化資源集中在交易環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)物資實(shí)現(xiàn)集中化采購(gòu)資源集中在主要供應(yīng)商的議價(jià)交易環(huán)節(jié)逐步自動(dòng)化供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)技術(shù)價(jià)格指標(biāo)的平衡采購(gòu)與研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)更緊密的結(jié)合供應(yīng)商數(shù)量規(guī)模優(yōu)化實(shí)現(xiàn)品類(lèi)垂直管理和采購(gòu)全職能管理采購(gòu)戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略高度配合供應(yīng)商管理高度基于供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估采購(gòu)運(yùn)營(yíng)組織流程最優(yōu)化時(shí)間采購(gòu)效率成熟階段描述工程機(jī)械國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)已基本達(dá)到第三階段(1)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)接近最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)業(yè)等采購(gòu)組織的成熟度曲線(xiàn)借鑒一：三一可以充分借鑒特雷克斯在采購(gòu)組織架構(gòu)上的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)集團(tuán)采購(gòu)部架構(gòu)介紹成立采購(gòu)技術(shù)中心采購(gòu)信息中心：采購(gòu)成本分析，集團(tuán)降本統(tǒng)籌工程技術(shù)中心：為品類(lèi)經(jīng)理提供技術(shù)支持，牽頭工藝標(biāo)準(zhǔn)化，降低產(chǎn)品采購(gòu)復(fù)雜度低成本國(guó)家采購(gòu)中心：發(fā)掘新興供應(yīng)商，負(fù)責(zé)采購(gòu)物資進(jìn)口知識(shí)中心：負(fù)責(zé)采購(gòu)最佳實(shí)踐收集及采購(gòu)培訓(xùn)任命7大全球品類(lèi)經(jīng)理，及各地區(qū)品類(lèi)經(jīng)理，定期以項(xiàng)目制方式協(xié)調(diào)各分子公司采購(gòu)員完成降本目標(biāo)分子公司采購(gòu)部架構(gòu)介紹：在地區(qū)品類(lèi)經(jīng)理協(xié)調(diào)下各分子公司采購(gòu)員執(zhí)行降本項(xiàng)目各分子公司采購(gòu)員在原有直接向區(qū)域公司采購(gòu)經(jīng)理匯報(bào)的基礎(chǔ)上，間接向地區(qū)品類(lèi)經(jīng)理匯報(bào)特雷克斯采購(gòu)管理特點(diǎn)位于集團(tuán)位于各分子公司特雷克斯集團(tuán)起重機(jī)高空作業(yè)平臺(tái)建筑設(shè)備礦用設(shè)備筑路設(shè)備及其他分公司總經(jīng)理分公司采購(gòu)副總區(qū)域公司采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)員…………集采前集采后采購(gòu)技術(shù)中心特雷克斯集團(tuán)動(dòng)力總成鋼鐵液壓件元器件化工品集團(tuán)采購(gòu)部機(jī)械件間接采購(gòu)全球品類(lèi)經(jīng)理地區(qū)品類(lèi)經(jīng)理采購(gòu)員區(qū)域公司采購(gòu)經(jīng)理各分子公司分公司總經(jīng)理分公司采購(gòu)副總借鑒鑒二二：：三三一一可可以以充充分分借借鑒鑒小小松松在在物物料料分分類(lèi)類(lèi)管管理理上上的的先先進(jìn)進(jìn)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)小松松的的集集中中采采購(gòu)購(gòu)組組織織構(gòu)構(gòu)架架集團(tuán)團(tuán)總總裁裁采購(gòu)本部其它部門(mén)產(chǎn)業(yè)機(jī)械事業(yè)業(yè)部生產(chǎn)制造部采購(gòu)部銷(xiāo)售部大宗采購(gòu)的集集中有很大的的成本節(jié)省空空間；核心部部件（戰(zhàn)略部部件）的采購(gòu)購(gòu)應(yīng)有總部高高度控制以降降低受控于供供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)總部需要對(duì)采采購(gòu)的物料進(jìn)進(jìn)行分類(lèi)，并并推進(jìn)采購(gòu)物物料的標(biāo)準(zhǔn)化化和通用化采購(gòu)物料分為為A（核心部件））B（大宗共通材材料）C（一般部件））三類(lèi)：采購(gòu)本部負(fù)責(zé)責(zé)全球采購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定以以及A、B類(lèi)物料的采購(gòu)購(gòu)C類(lèi)由各下屬企企業(yè)自行采購(gòu)購(gòu)，但總部會(huì)會(huì)通報(bào)價(jià)格及及供應(yīng)商信息息小松全球都有有一套物流支支持與管理的的信息平臺(tái)，，支持采購(gòu)相相關(guān)的訂單管管理、物流配配送，可對(duì)供供應(yīng)商和物流流服務(wù)商進(jìn)行行分類(lèi)評(píng)估考考核，優(yōu)勝劣劣汰小松的集中采采購(gòu)特點(diǎn)小松采購(gòu)管理理特點(diǎn)借鑒三：三一一可以充分借借鑒卡特匹勒在采購(gòu)質(zhì)量管管理上的先進(jìn)進(jìn)經(jīng)驗(yàn)卡特匹勒采購(gòu)購(gòu)模式的架構(gòu)構(gòu)/分工過(guò)硬的質(zhì)量控控制全面質(zhì)量管理理，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生生問(wèn)題，相關(guān)關(guān)人員要立即即趕赴現(xiàn)場(chǎng)尋尋找解決方案案，未解決前前采購(gòu)部門(mén)會(huì)會(huì)凍結(jié)相關(guān)物物料采購(gòu)作業(yè)業(yè)卡特定期和不不定期派出專(zhuān)專(zhuān)家赴各供應(yīng)應(yīng)商廠(chǎng)家進(jìn)行行檢查，針對(duì)對(duì)有質(zhì)量缺陷陷的廠(chǎng)家，幫幫助其進(jìn)一步步改進(jìn)生產(chǎn)技技術(shù)，最終實(shí)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定定卡特對(duì)故意隱隱瞞質(zhì)量缺陷陷、降低質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)以期瞞瞞天過(guò)海的供供應(yīng)商，采取取嚴(yán)厲罰款、、終止合同進(jìn)進(jìn)行懲罰專(zhuān)注總裝生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)：卡特（（徐州）公司司逐步將大量量自制件工序序分包出去，，僅有一條焊焊接生產(chǎn)線(xiàn)沒(méi)沒(méi)有外包，公公司保留總裝裝生產(chǎn)線(xiàn)采購(gòu)人員素質(zhì)質(zhì)高：卡特采購(gòu)工程師師都是機(jī)械專(zhuān)專(zhuān)家，能熟練練看懂各種設(shè)設(shè)計(jì)圖紙，能能根據(jù)產(chǎn)品型型號(hào)區(qū)別采購(gòu)購(gòu)物料的類(lèi)型型，供方選擇擇由采購(gòu)部門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)卡特實(shí)施獨(dú)家家供應(yīng)商制度度卡特匹勒采購(gòu)購(gòu)模式的特點(diǎn)點(diǎn)/優(yōu)勢(shì)卡特匹勒集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)部分公司分公司采購(gòu)部部合資公司采購(gòu)購(gòu)部質(zhì)量保障部下屬采購(gòu)部戰(zhàn)略采購(gòu)部分公司采購(gòu)部部合資公司采購(gòu)購(gòu)部直屬總部管理理分公司管理戰(zhàn)略采購(gòu)部直屬卡特匹勒勒總部管理，，在各地分公公司、合資公公司設(shè)采購(gòu)部部門(mén)和物流部部門(mén)負(fù)責(zé)供應(yīng)商管管理（選擇、、評(píng)價(jià)、數(shù)據(jù)據(jù)維護(hù)、解決決沖突、尋源源）、供應(yīng)市市場(chǎng)研究、合合同簽訂、采采購(gòu)策略制定定等工作，不不進(jìn)行操作采采購(gòu)各分公司設(shè)自自己的采購(gòu)部部，進(jìn)行操作作采購(gòu)，非集集中采購(gòu)部分分供應(yīng)商管理理等工作戰(zhàn)略采購(gòu)部還還管理質(zhì)保部部，質(zhì)保部人人員能夠就生生產(chǎn)中的問(wèn)題題做出準(zhǔn)確判判斷，從事前前、事中、事事后三個(gè)方面面保證生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量卡特匹勒采購(gòu)購(gòu)管理特點(diǎn)目錄為什么選擇威威普威普對(duì)三一集集團(tuán)采購(gòu)管理理面臨挑戰(zhàn)的的理解建議的項(xiàng)目目目標(biāo)與方法建議的項(xiàng)目時(shí)時(shí)間和人員安安排附錄威普在采購(gòu)和和供應(yīng)鏈管理理領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)威普對(duì)大型企企業(yè)采購(gòu)管控控體系的思考考威普希望借助助本項(xiàng)目，提提升三一集團(tuán)團(tuán)采購(gòu)管理職職能，實(shí)現(xiàn)打打造供應(yīng)鏈核核心競(jìng)爭(zhēng)力的的戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)范圍：商商務(wù)部以及下下屬8個(gè)事業(yè)部的采采購(gòu)業(yè)務(wù)采購(gòu)管理體系系范圍：物料和供應(yīng)商商分類(lèi)體系以以及管理戰(zhàn)略略（含后向產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)））采購(gòu)管控模式式和組織架構(gòu)構(gòu)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程程（戰(zhàn)略、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)、日常采采購(gòu)流程）績(jī)效考核體系系商務(wù)培訓(xùn)體系系（知識(shí)和技技能）項(xiàng)目目標(biāo)對(duì)三一集團(tuán)的的采購(gòu)管理進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)的診診斷和梳理，，確定商務(wù)部部門(mén)的發(fā)展目目標(biāo)和方向，，確定采購(gòu)管管理體系的合合理模式，實(shí)實(shí)現(xiàn)打造供應(yīng)應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略目目標(biāo)項(xiàng)目范圍項(xiàng)目整體方法法我們建議項(xiàng)目目分三個(gè)階段段進(jìn)行，前10周為診斷和設(shè)設(shè)計(jì)，后12周為試點(diǎn)以及及實(shí)施推進(jìn)階階段舉行研討會(huì)，，匯報(bào)主要的的發(fā)現(xiàn)，并確確認(rèn)下一步的的行動(dòng)計(jì)劃第1階段第2階段第3階段深度診斷1設(shè)計(jì)組織和管管控體系設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程程設(shè)計(jì)績(jī)效考核核體系設(shè)計(jì)商務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)體系試點(diǎn)與實(shí)施推推進(jìn)32深度診斷現(xiàn)狀狀，實(shí)施對(duì)標(biāo)標(biāo)分析，找到到問(wèn)題和差距距對(duì)供應(yīng)商和物物料進(jìn)行分類(lèi)類(lèi)，確定供應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略和集團(tuán)團(tuán)管控的重點(diǎn)點(diǎn)確定三一采購(gòu)購(gòu)體系的遠(yuǎn)景景目標(biāo)和變革革藍(lán)圖確定管控體系系和組織架構(gòu)構(gòu)的備選方案案，厘定集團(tuán)團(tuán)商務(wù)部職能能以及水平和和垂直關(guān)系對(duì)關(guān)鍵的流程程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)設(shè)計(jì)，保證管管控的有效性性設(shè)計(jì)績(jī)效考核核體系設(shè)計(jì)商務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)體系制定實(shí)施和推推廣的計(jì)劃對(duì)設(shè)計(jì)好的組組織、流程、、績(jī)效考核體體系法在集團(tuán)團(tuán)和1-2個(gè)事業(yè)部進(jìn)行行試點(diǎn)按照新的商務(wù)務(wù)培訓(xùn)體系要要求對(duì)相關(guān)的的機(jī)構(gòu)人員進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估、改進(jìn)與與完善相應(yīng)的的組織、流程程、績(jī)效考核核、工具和方方法12周6周4周示例第一階段深深度診斷：a.通過(guò)深入調(diào)查查研究的方式式，理解和界界定三一采購(gòu)購(gòu)管理現(xiàn)狀數(shù)據(jù)需求和問(wèn)問(wèn)卷產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)詳細(xì)的支出數(shù)數(shù)據(jù)：按供應(yīng)商分類(lèi)類(lèi)按品類(lèi)/子品類(lèi)分類(lèi)供應(yīng)商情況培訓(xùn)計(jì)劃與手手冊(cè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)報(bào)告與計(jì)算算手冊(cè)被訪(fǎng)問(wèn)人員訪(fǎng)問(wèn)主題計(jì)經(jīng)部部長(zhǎng)商務(wù)部部長(zhǎng)采購(gòu)需求當(dāng)前的采購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)短期的及長(zhǎng)期的發(fā)展采購(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工具總部及事業(yè)部商務(wù)業(yè)務(wù)部經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理當(dāng)前每個(gè)主要品類(lèi)的采購(gòu)流程供應(yīng)商甄選與管理流程事業(yè)部銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人銷(xiāo)售預(yù)測(cè)流程與采購(gòu)和生產(chǎn)部門(mén)的互動(dòng)事業(yè)部生產(chǎn)負(fù)責(zé)人與采購(gòu)部門(mén)的互動(dòng)由于采購(gòu)問(wèn)題造成的生產(chǎn)中斷總部及事業(yè)部質(zhì)量部門(mén)負(fù)責(zé)人掌控質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，流程與匯報(bào)體系+被訪(fǎng)問(wèn)人員清清單與訪(fǎng)問(wèn)主主題舉例《三一商務(wù)部工工作手冊(cè)》例如：系統(tǒng)與流程手手冊(cè)工作描述調(diào)研內(nèi)容示例最佳管理模式卓越性階段4321三一模式采購(gòu)戰(zhàn)略重點(diǎn)在于創(chuàng)造貫穿整個(gè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)采購(gòu)重點(diǎn)主要放在了削減成本上，而非提高整體的價(jià)值采購(gòu)部門(mén)通過(guò)采用靈活的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，對(duì)采購(gòu)類(lèi)別需求與市場(chǎng)復(fù)雜性的變化作出應(yīng)對(duì)采購(gòu)按采購(gòu)類(lèi)別與/或地理區(qū)域進(jìn)行組織內(nèi)部用戶(hù)與采購(gòu)專(zhuān)家會(huì)開(kāi)展跨職能的日常合作，共同推進(jìn)采購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施內(nèi)部用戶(hù)與采購(gòu)專(zhuān)家以項(xiàng)目形式開(kāi)展合作在價(jià)值鏈合作伙伴中展開(kāi)公開(kāi)的、定期的交流對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理的職責(zé)未明確定義與供應(yīng)商的共享流程，減少了低價(jià)值的接口和互動(dòng)共享流程正在建設(shè)中，部分流程是自動(dòng)化的根據(jù)清晰定義的財(cái)務(wù)的及非財(cái)務(wù)的衡量指標(biāo)，對(duì)采購(gòu)績(jī)效進(jìn)行管理重點(diǎn)放到了與成本節(jié)省目標(biāo)相聯(lián)系的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)上對(duì)采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行不斷的改進(jìn)，提高分析與流程能力系統(tǒng)專(zhuān)門(mén)用于支持交易和匯總采購(gòu)數(shù)據(jù)培養(yǎng)全能型的、多技能的采購(gòu)人員是當(dāng)務(wù)之急沒(méi)有制定正式的培訓(xùn)計(jì)劃，未確定采購(gòu)人員/專(zhuān)業(yè)人士的職業(yè)發(fā)展路徑示例高低績(jī)效差距CCCCCCCC第一階段深深度診斷：b.通過(guò)行業(yè)對(duì)標(biāo)標(biāo)的方法，找找到三一與最最佳實(shí)踐的差差距三一采購(gòu)管理理與行業(yè)最佳佳實(shí)踐對(duì)標(biāo)分分析第一階段深深度診斷：c.將各品類(lèi)的物物料進(jìn)行ABC分類(lèi)，從而確確定集團(tuán)物料料管控的重點(diǎn)點(diǎn)…示例集團(tuán)層面實(shí)行行高度的垂直直管理管理部制定統(tǒng)統(tǒng)一的品類(lèi)戰(zhàn)戰(zhàn)略和價(jià)格模模型管理部組織集集中招標(biāo)管理部統(tǒng)一進(jìn)進(jìn)行供應(yīng)商管管理集團(tuán)層面實(shí)行行職能上的監(jiān)監(jiān)督管理管理部制定統(tǒng)統(tǒng)一的品類(lèi)戰(zhàn)戰(zhàn)略和價(jià)格模模型事業(yè)部為戰(zhàn)略略和競(jìng)標(biāo)的主主體管理部對(duì)采購(gòu)購(gòu)活動(dòng)和供應(yīng)應(yīng)商管理進(jìn)行行監(jiān)督考核采購(gòu)品類(lèi)ABC發(fā)動(dòng)機(jī)總成…結(jié)構(gòu)外協(xié)…電子元件…液壓類(lèi)…傳動(dòng)類(lèi)…金屬輔件…………物料分類(lèi)高低管控力度/物料價(jià)值管控戰(zhàn)略重點(diǎn)管控物料料三一物料ABC分析分級(jí)管理理體系（總共共xxx項(xiàng)物料）戰(zhàn)略意義關(guān)系的吸引力力戰(zhàn)略性非關(guān)鍵性低層次的共同同利益買(mǎi)方力量供方力量高層次的共同同利益瓶頸利用供應(yīng)商關(guān)系細(xì)細(xì)分第一階段深深度診斷：d.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行行分類(lèi)，確定定集團(tuán)層面的的供應(yīng)商管理理重點(diǎn)LPL目標(biāo)S/P目標(biāo)P/LSPLL目標(biāo)P/LLLS:戰(zhàn)略供應(yīng)商長(zhǎng)期的、基于信任的關(guān)系合作、風(fēng)險(xiǎn)/收益共享創(chuàng)新共享持續(xù)的聯(lián)合流程改進(jìn)P:優(yōu)選供應(yīng)商中期關(guān)系供應(yīng)商參與開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈提升供應(yīng)商效率接口優(yōu)化聯(lián)合成本削減供應(yīng)商開(kāi)發(fā)項(xiàng)目L:列入名單的供應(yīng)商短期關(guān)系供應(yīng)商滿(mǎn)足企業(yè)需求（合規(guī)）：產(chǎn)品質(zhì)量及時(shí)交付成本合規(guī)系統(tǒng)控制和協(xié)調(diào)三一供應(yīng)商分分級(jí)管理體系系事業(yè)部管理的的重點(diǎn)數(shù)量市場(chǎng)能力鎖定支出風(fēng)險(xiǎn)共享投資成本共享享…等創(chuàng)新和/或技術(shù)能力運(yùn)營(yíng)績(jī)效（如如：成本、按按時(shí)性等）每年采購(gòu)數(shù)額額采購(gòu)分布情況況（按業(yè)務(wù)單單元/產(chǎn)品服務(wù)/地理區(qū)域）…等L集團(tuán)管理部管管理重點(diǎn)示例階段I階段II階段III集中整合發(fā)展提高持續(xù)優(yōu)優(yōu)化目標(biāo)能力建建設(shè)重重點(diǎn)打造戰(zhàn)戰(zhàn)略供供應(yīng)商商關(guān)系系建立高高效的的管控控體系系根據(jù)品品類(lèi)特特點(diǎn)，，多元元化的的采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略略供應(yīng)商商動(dòng)態(tài)態(tài)管理理，推推動(dòng)建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作關(guān)關(guān)系品類(lèi)管管理能能力高效的的集團(tuán)團(tuán)采購(gòu)購(gòu)和管管控平平臺(tái)（（組織織、流流程、、工具具）集團(tuán)/事業(yè)部部職權(quán)權(quán)劃分分、成成本/效率的的合理理平衡衡降低采采購(gòu)成成本采購(gòu)量量整合合，減減少供供應(yīng)商商數(shù)量量針對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性供應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)，主主要采采取公公開(kāi)競(jìng)競(jìng)標(biāo)方方式項(xiàng)目管管理能能力公開(kāi)、、公平平以及及公正正的流流程對(duì)分子子公司司執(zhí)行行采購(gòu)購(gòu)流程程的監(jiān)監(jiān)管能能力和和方法法創(chuàng)造供供應(yīng)鏈鏈核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力采購(gòu)對(duì)對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的積積極、、廣泛泛介入入產(chǎn)業(yè)鏈鏈上下下游的的協(xié)同同作業(yè)業(yè)集團(tuán)層層面跨跨部門(mén)門(mén)、跨跨產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈的的協(xié)作作能力力降本增增效成成為企企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)文文化的的一部部分推進(jìn)方方法第一階階段深深度度診斷斷：e.確定三三一采采購(gòu)職職能的的變革革方向向和藍(lán)藍(lán)圖三一采采購(gòu)管管理變變革路路徑示例第二階階段方方案案設(shè)計(jì)計(jì)：a.根據(jù)公公司發(fā)發(fā)展要要求，，確定定未來(lái)來(lái)三一一采購(gòu)購(gòu)管控控模式式示例三一采采購(gòu)管管控模模式備備選方方案目前模式：集采分購(gòu)式未來(lái)模式一：集中領(lǐng)導(dǎo)式未來(lái)模式二：集中式集團(tuán)商務(wù)部主要起協(xié)調(diào)管理職能集團(tuán)集采物資的招投標(biāo)采購(gòu)業(yè)務(wù)/供應(yīng)商信息管理協(xié)調(diào)事業(yè)部各品類(lèi)采購(gòu)業(yè)務(wù)牽頭管理各事業(yè)部某品類(lèi)的“采”業(yè)務(wù)牽頭管理供應(yīng)商市場(chǎng)分析牽頭領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商挑選和談判管理供應(yīng)商集中管理各事業(yè)部某品類(lèi)“采”和“購(gòu)”的業(yè)務(wù)牽頭挑選供應(yīng)商牽頭分析供應(yīng)商市場(chǎng)合同談判管理供應(yīng)商采購(gòu)計(jì)劃制定及實(shí)務(wù)管理事業(yè)部商務(wù)部不按品類(lèi)進(jìn)行劃分職責(zé)，對(duì)事業(yè)部采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)分析供應(yīng)商市場(chǎng)牽頭挑選供應(yīng)商磋商合同管理供應(yīng)商牽頭并執(zhí)行物資購(gòu)買(mǎi)按品類(lèi)進(jìn)行劃分職責(zé)，對(duì)集團(tuán)品類(lèi)經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)助品類(lèi)經(jīng)理進(jìn)行供應(yīng)商市場(chǎng)分析參與供應(yīng)商挑選本地談判采購(gòu)計(jì)劃制定及實(shí)務(wù)管理按品類(lèi)進(jìn)行劃分職責(zé)，對(duì)集團(tuán)品類(lèi)經(jīng)理直接負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)和支持品類(lèi)經(jīng)理溝通并執(zhí)行合同執(zhí)行品類(lèi)經(jīng)理物資購(gòu)買(mǎi)命令事業(yè)部部A事業(yè)部部B詢(xún)價(jià)/采購(gòu)員員詢(xún)價(jià)/采購(gòu)員員品類(lèi)經(jīng)理集團(tuán)事業(yè)部部A事業(yè)部部B詢(xún)價(jià)/采購(gòu)員員詢(xún)價(jià)/采購(gòu)員員品類(lèi)經(jīng)理集團(tuán)事業(yè)部部A事業(yè)部部B聯(lián)絡(luò)員員聯(lián)絡(luò)員員品類(lèi)經(jīng)理集團(tuán)？？職能職責(zé)品類(lèi)管理流程管理價(jià)格管理集團(tuán)商務(wù)部招標(biāo)管理建立采采購(gòu)品品類(lèi)相相關(guān)的的戰(zhàn)略略開(kāi)發(fā)、、認(rèn)證證供應(yīng)應(yīng)商招標(biāo)、、談判判、比比價(jià)協(xié)調(diào)供供應(yīng)商商發(fā)展展項(xiàng)目目管理供供應(yīng)商商關(guān)系系制定目目標(biāo)，，推動(dòng)動(dòng)實(shí)施施并監(jiān)監(jiān)測(cè)績(jī)績(jī)效成本模模型和和分析析方法法的確確定要素市市場(chǎng)成成本追追蹤對(duì)物料料價(jià)格格進(jìn)行行定期期的審審核物料采采購(gòu)價(jià)價(jià)格的的核定定物料價(jià)價(jià)格的的調(diào)整整和監(jiān)監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行新增/強(qiáng)化業(yè)業(yè)務(wù)職職能？？建立和和完善善認(rèn)證證供應(yīng)應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)對(duì)集團(tuán)團(tuán)層面面集中中統(tǒng)一一的物物料實(shí)實(shí)施集集團(tuán)層層面的的招標(biāo)標(biāo)工作作對(duì)事業(yè)業(yè)部的的招標(biāo)標(biāo)、比比價(jià)等等進(jìn)行行集中中統(tǒng)一一的組組織和和管理理負(fù)責(zé)建建立和和健全全相關(guān)關(guān)的管管理流流程和和操作作規(guī)范范合同的的規(guī)范范、存存檔、、追蹤蹤對(duì)事業(yè)業(yè)部的的流程程進(jìn)行行監(jiān)督督檢查合合同的的簽訂訂和執(zhí)執(zhí)行情情況組織采采購(gòu)體體系的的相關(guān)關(guān)培訓(xùn)訓(xùn)專(zhuān)業(yè)化化監(jiān)管管職能能？三一集集團(tuán)商商務(wù)部部職能能方案案其他擬擬增加加的功功能：：質(zhì)質(zhì)量管管理？？供應(yīng)應(yīng)商發(fā)發(fā)展？？示例第二階階段方方案案設(shè)計(jì)計(jì)：b.確定三三一集集團(tuán)總總部層層面上上需要要強(qiáng)化化的職職能1.流程描描述2.流程圖圖3.關(guān)鍵模模板示例：：供方方管理理流程程（供供方業(yè)業(yè)績(jī)管管理））第二階階段方方案案設(shè)計(jì)計(jì)：c.對(duì)三一一現(xiàn)有有的采采購(gòu)管管理流流程及及其有有效性性進(jìn)行行全面面梳理理示例第二階階段方類(lèi)別集團(tuán)流程/規(guī)范事業(yè)部流程/規(guī)范品類(lèi)管理物料分級(jí)管理制度品類(lèi)管理流程和規(guī)范認(rèn)證供應(yīng)商管理流程認(rèn)證供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略采購(gòu)采購(gòu)戰(zhàn)略制定和實(shí)施流程供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程和規(guī)范招標(biāo)工作規(guī)范詢(xún)價(jià)比價(jià)規(guī)范大供應(yīng)商管理規(guī)范指定供應(yīng)商談判流程招標(biāo)工作規(guī)范單一供應(yīng)商管理規(guī)范詢(xún)價(jià)比價(jià)規(guī)范供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程和規(guī)范指定供應(yīng)商談判流程供應(yīng)商管理供應(yīng)商分級(jí)管理規(guī)范供應(yīng)商考核流程和規(guī)范供應(yīng)商發(fā)展流程和規(guī)范供應(yīng)商績(jī)效追蹤和申報(bào)制度日常采購(gòu)運(yùn)作合同監(jiān)督管理規(guī)范合同制定和執(zhí)行規(guī)范采購(gòu)結(jié)算規(guī)范三一擬新增工作作制度和規(guī)規(guī)范擬強(qiáng)化的工工作制度和和規(guī)范三一集團(tuán)采采購(gòu)管理流流程優(yōu)化清清單示例細(xì)分細(xì)分供應(yīng)商商對(duì)關(guān)系和管管理重點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行優(yōu)先排排序評(píng)估評(píng)估歷史業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估關(guān)系發(fā)展溝通和開(kāi)展展提供培訓(xùn)和和支持優(yōu)化流程和和系統(tǒng)提升發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)確定總目標(biāo)標(biāo)和分解目目標(biāo)規(guī)劃行動(dòng)供應(yīng)商管理理流程的四四個(gè)主要環(huán)環(huán)節(jié)1234第二階段方方案設(shè)計(jì)計(jì)：e.供應(yīng)商的示例戰(zhàn)略供應(yīng)商商：“一對(duì)一”管理流程評(píng)估供應(yīng)商細(xì)分供應(yīng)商供應(yīng)商評(píng)估估和發(fā)展主主要活動(dòng)示示例關(guān)系的價(jià)值值502505007501,000供應(yīng)商B供應(yīng)商A供應(yīng)商G供應(yīng)商供應(yīng)商E供應(yīng)商C供應(yīng)商I供應(yīng)商H供應(yīng)商F供應(yīng)商X…低高供應(yīng)商D示例戰(zhàn)略意義優(yōu)選供應(yīng)商商：“一對(duì)多”管理流程關(guān)系分析目標(biāo)和戰(zhàn)略略供應(yīng)商合作作聯(lián)合承諾和和審核聯(lián)合實(shí)施目標(biāo)制定和和準(zhǔn)備活動(dòng)動(dòng)大范圍調(diào)查查機(jī)會(huì)評(píng)估發(fā)展路徑聯(lián)合實(shí)施施第二階段段方案案設(shè)計(jì)集團(tuán)管控控物料

考核指標(biāo)考核頻率集團(tuán)商務(wù)部事業(yè)部商務(wù)部業(yè)務(wù)考核指標(biāo)交付供應(yīng)月度60%30%成本年度采購(gòu)成本下降比率年度50%50%質(zhì)量

物料質(zhì)量（投訴、停工停產(chǎn)）月度60%40%管理考核指標(biāo)招標(biāo)制度執(zhí)行情況月度100%采購(gòu)流程合同簽訂執(zhí)行情況月度100%供應(yīng)商管理供應(yīng)商信息管理情況月度100%新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)情況月度100%信息數(shù)據(jù)和信息的完整性月度100%事業(yè)部管管控物料料示例第二階段段方案案設(shè)計(jì)：：g.按照利益益聯(lián)動(dòng)的的原則，，設(shè)計(jì)商商務(wù)部管理考核核指標(biāo)和和業(yè)務(wù)考考核指標(biāo)標(biāo)三一集團(tuán)團(tuán)商務(wù)績(jī)績(jī)效考核核方案第二階段段方案案設(shè)計(jì)：：h.根據(jù)知識(shí)識(shí)和能力力的雙重重要求，，設(shè)計(jì)三三一采購(gòu)購(gòu)培訓(xùn)體體系基礎(chǔ)培訓(xùn)采購(gòu)管理理I采購(gòu)管理理II供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)分析七步采購(gòu)購(gòu)方法電子采購(gòu)購(gòu)談判基本本功采購(gòu)戰(zhàn)略略采購(gòu)分析析工具成本回歸歸分析以?xún)r(jià)值為為基礎(chǔ)的的采購(gòu)大供應(yīng)商商策略高級(jí)培訓(xùn)采購(gòu)最佳佳實(shí)踐三一集團(tuán)團(tuán)采購(gòu)管管理培訓(xùn)訓(xùn)課程按照注冊(cè)冊(cè)采購(gòu)師師的要求求設(shè)計(jì)采采購(gòu)課程程大綱(CPPM），同時(shí)時(shí)注重課課程的實(shí)實(shí)用性初步第三階段段實(shí)施施推進(jìn)：：a.成立聯(lián)合合工作小小組，系系統(tǒng)化推推進(jìn)三一一采購(gòu)管管理的變變革威普的項(xiàng)目管管理工具具箱收益追蹤蹤

和報(bào)報(bào)告內(nèi)外部溝溝通任務(wù)工具具包項(xiàng)目管理理辦公室室工具包包收益追蹤蹤和報(bào)告告(BTR)利益方分分析定位位項(xiàng)目藍(lán)圖圖管理分析析風(fēng)險(xiǎn)分析析分組陳述述模板利益方問(wèn)問(wèn)題評(píng)估估PMO/虛擬PMO項(xiàng)目?jī)?yōu)先先級(jí)排序序溝通戰(zhàn)略略矩陣項(xiàng)目和團(tuán)團(tuán)隊(duì)記分分卡項(xiàng)目開(kāi)始始計(jì)劃主實(shí)行計(jì)計(jì)劃變革成熟熟度評(píng)估估工具協(xié)同效益益一覽表表Flash報(bào)告（RAG）示例舉措編號(hào)舉措名稱(chēng)負(fù)責(zé)人潛在效益T2B供應(yīng)商認(rèn)證流程改進(jìn)XXXXXXX目標(biāo)和范圍人員需求主要活動(dòng)目標(biāo):

XXX范圍:

XXX全職：XXX兼職：XXXXXXXXXXXXXXX主要成果說(shuō)明描述:XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX完成時(shí)間:XXXXXXXXXXX投資需求XXXXXXX潛在風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)防措施成功關(guān)鍵要素XXXXXXXXXXXXXX實(shí)施計(jì)劃劃示例舉措列表垂直匯報(bào)關(guān)系，事業(yè)部采購(gòu)部劃歸集團(tuán)管理部管轄實(shí)施供應(yīng)商分級(jí)管理大供應(yīng)商談判流程…事業(yè)部列表挖機(jī)拌送路機(jī)起重機(jī)港機(jī)上?？萍肌纠谌A段段實(shí)施施推進(jìn)：：選取一兩兩家事業(yè)業(yè)部，和和集團(tuán)總總部一起起試行新新的采購(gòu)購(gòu)體系改改進(jìn)方案案威普將與與三一組組成聯(lián)合合工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行行協(xié)同工工作，以以保證項(xiàng)項(xiàng)目的成成功設(shè)定目標(biāo)標(biāo)提供方向向與支持持去除障礙礙就對(duì)組織織的承諾諾進(jìn)行溝溝通日常項(xiàng)目目管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)管理確保質(zhì)量量確保優(yōu)先先排序三一：待定威普:待定三一:待定威普:單小虎建議的項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)結(jié)構(gòu)(1)初步方案案項(xiàng)目經(jīng)理理指導(dǎo)委員員會(huì)知識(shí)共享享正式內(nèi)部部團(tuán)隊(duì)審審核挑戰(zhàn)項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)的的思路與與成果收集關(guān)鍵鍵數(shù)據(jù)提供商業(yè)業(yè)與技術(shù)術(shù)見(jiàn)解進(jìn)行分析析制定切實(shí)實(shí)可行的的建議方方案項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)JennyNgEnricoLanzavecchiaMarcoVenneriRuggeroJenna威普國(guó)際際專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)三一：2-3名威普:3-4名全職咨咨詢(xún)顧問(wèn)問(wèn)威普在采采購(gòu)專(zhuān)業(yè)業(yè)領(lǐng)域里里的專(zhuān)長(zhǎng)長(zhǎng)*分析階段段采購(gòu)支出出診斷范圍定義義材料和服服務(wù)采購(gòu)購(gòu)規(guī)劃采購(gòu)產(chǎn)品品分類(lèi)分分析和介介入準(zhǔn)則則制定成本節(jié)約約機(jī)會(huì)評(píng)評(píng)估組織和流流程診斷斷相關(guān)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析采購(gòu)流程程設(shè)計(jì)行業(yè)標(biāo)桿桿對(duì)比最最佳實(shí)踐踐組織和流流程介入入措施制制定采購(gòu)計(jì)劃劃和演進(jìn)進(jìn)路線(xiàn)制制定采購(gòu)戰(zhàn)略略計(jì)劃采購(gòu)任務(wù)務(wù)為每個(gè)采采購(gòu)產(chǎn)品品分類(lèi)制制定行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃為組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變制定定計(jì)劃實(shí)施階段段價(jià)值傳遞遞波（Valuedeliverywaves）根據(jù)優(yōu)先級(jí)在在診斷階階段實(shí)施施定義的的介入措措施.速贏(yíng).”結(jié)構(gòu)的““的介入入方案監(jiān)測(cè)各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)進(jìn)程并獲獲得了真真正的成成本節(jié)約約組織微調(diào)調(diào)實(shí)施組織織重組和和梳理進(jìn)進(jìn)程的介介入方案案能力培養(yǎng)養(yǎng)支持工具具開(kāi)發(fā)，，如記分牌*詳細(xì)的方方法和效效果請(qǐng)參參見(jiàn)威普普Inside中關(guān)于采采購(gòu)實(shí)踐踐的相關(guān)關(guān)文檔客戶(hù)采購(gòu)項(xiàng)目目舉例項(xiàng)目?jī)?nèi)容容某汽車(chē)巨巨頭提升對(duì)間間接材料料（indirectmaterials）和服務(wù)務(wù)的采購(gòu)購(gòu)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)所有有部門(mén)之之間的協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，包括括采購(gòu)量量整合（（volumepooling）、知識(shí)識(shí)（knowhow）等確定節(jié)省省成本的的行動(dòng)：：需求定定義，合合同重新新談判和和運(yùn)營(yíng)管管理組織和支支出流程程再定義義報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化采購(gòu)戰(zhàn)略略制定前瞻視野野和服務(wù)務(wù)模式原材料、、間接材材料和模模具的可可操作策策略獲得價(jià)值值并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)節(jié)省支支出的行行動(dòng)（在在4個(gè)國(guó)家針針對(duì)間接接材料和和原材料料采取了了數(shù)輪行行動(dòng)）分類(lèi)并設(shè)設(shè)置優(yōu)先先級(jí)節(jié)省支出出的行動(dòng)動(dòng)建立項(xiàng)目目管理節(jié)節(jié)省支出出支持工具具數(shù)據(jù)庫(kù)診斷工具具報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)、關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)（KPI‘‘s）、記分分牌（TableaudeBord）采購(gòu)手冊(cè)冊(cè)網(wǎng)站門(mén)戶(hù)戶(hù)組織新模式（（中央集集中對(duì)比比分散到到不同國(guó)國(guó)家）資源配置置技術(shù)差距分析析培訓(xùn)計(jì)劃為分區(qū)域開(kāi)展展具體項(xiàng)目和和支持，如模模具的采購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略和維護(hù)某國(guó)際輪胎制制造商項(xiàng)目長(zhǎng)達(dá)2年，涵蓋5個(gè)國(guó)家為一家領(lǐng)先的的意大利化工工企業(yè)在企業(yè)轉(zhuǎn)型中中變革采購(gòu)程程序采購(gòu)項(xiàng)目舉例例線(xiàn)纜制造商客戶(hù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容消減間接購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)成本購(gòu)買(mǎi)細(xì)分并根根據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品品分類(lèi)制定針針對(duì)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化與生產(chǎn)不不相關(guān)的服務(wù)務(wù)和原料購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)投資批準(zhǔn)程序序自動(dòng)化決策程序規(guī)劃劃（行動(dòng)和職職責(zé)）實(shí)施基于網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的程序采購(gòu)程序自動(dòng)動(dòng)化，即電子子采購(gòu)（e-procurement）尋求篩選企業(yè)業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）的整合機(jī)會(huì)會(huì)實(shí)施計(jì)劃制定定國(guó)家電力公司司提升采購(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)績(jī)分析程序定義整體購(gòu)買(mǎi)功能能的結(jié)構(gòu)整頓頓實(shí)現(xiàn)專(zhuān)有的控控制系統(tǒng)提升采購(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)績(jī)分析程序定義采購(gòu)系統(tǒng)的結(jié)結(jié)構(gòu)整頓實(shí)施應(yīng)用專(zhuān)有有的控制系統(tǒng)統(tǒng)意大利公共事事業(yè)公司（水水、電、燃?xì)鈿獾龋┎少?gòu)項(xiàng)目舉例例客戶(hù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容歐洲領(lǐng)先的白白家電制造商商（歷時(shí)6個(gè)月）間接購(gòu)買(mǎi)的全全球供方?jīng)Q定定分析配件的14中分類(lèi)尋求篩選潛在在供應(yīng)商，專(zhuān)專(zhuān)注于中國(guó)市市場(chǎng)詢(xún)價(jià)（RFQ）擬訂和收到到的答復(fù)分析析定義月實(shí)施計(jì)計(jì)劃，包括采采購(gòu)、質(zhì)量、、測(cè)試和物流流為本地采購(gòu)中中心選定2名中國(guó)專(zhuān)業(yè)人人士在國(guó)際區(qū)域內(nèi)內(nèi)本地化采購(gòu)購(gòu)功能審核內(nèi)部計(jì)劃劃和本地供應(yīng)應(yīng)商的表現(xiàn)分析定位5個(gè)優(yōu)先種類(lèi)尋求篩選潛在在供應(yīng)商并對(duì)對(duì)詢(xún)價(jià)（RFQ）進(jìn)行預(yù)處置置制定實(shí)施計(jì)劃劃提升采購(gòu)功能能包括間接材材料（indirectmaterials）和服務(wù)規(guī)劃目前的原原料和供應(yīng)商商制定改進(jìn)方案案共享和制度化化采購(gòu)功能的的主要監(jiān)測(cè)工工具一家大型運(yùn)輸輸及自動(dòng)化電電氣機(jī)械集團(tuán)團(tuán)設(shè)計(jì)變革程序序使采購(gòu)成本本銳減根據(jù)采購(gòu)和主主要供應(yīng)商細(xì)細(xì)分鑒定需要要改進(jìn)的方面面專(zhuān)注優(yōu)先級(jí)高高的方面量化采購(gòu)目的的行動(dòng)計(jì)劃采購(gòu)項(xiàng)目舉例例意大利保險(xiǎn)公公司客戶(hù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容提升采購(gòu)績(jī)效效組織模式核查查梳理采購(gòu)流程程供應(yīng)物品供應(yīng)應(yīng)商規(guī)劃制定改善行動(dòng)動(dòng)共享和制度化化針對(duì)采購(gòu)功功能的主要監(jiān)監(jiān)測(cè)工具某白家電國(guó)際領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者斯洛伐克供應(yīng)應(yīng)基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)評(píng)估項(xiàng)目范圍：意意大利和斯洛洛伐克工廠(chǎng)的的塑料、鋁和和橡膠配件基于當(dāng)前的平平臺(tái)進(jìn)行支出出成本分析與與選定配件的的成本結(jié)構(gòu)理理解通過(guò)內(nèi)部和外外部行業(yè)標(biāo)桿桿提出“如果果成本”的方方法鑒定節(jié)省支出出的機(jī)會(huì)和敏敏感性分析將該方法到擴(kuò)擴(kuò)展到新平臺(tái)臺(tái)評(píng)估經(jīng)濟(jì)影響響和預(yù)計(jì)時(shí)機(jī)機(jī)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的的行業(yè)標(biāo)桿分分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引引入“如果成成本”產(chǎn)品計(jì)計(jì)算方法，不不僅考慮技術(shù)術(shù)難題也同時(shí)時(shí)考慮其他成成本驅(qū)動(dòng)力（（供應(yīng)基礎(chǔ)、、地點(diǎn)、共性性等）將所考察的方方法應(yīng)用到3個(gè)產(chǎn)品系列中中為所分析的產(chǎn)產(chǎn)品提高競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力制定方法法/行動(dòng)方案意大利制造商商全球采購(gòu)戰(zhàn)略略識(shí)別和詳細(xì)分分析來(lái)自于低低成本國(guó)家（（LCCs）的采購(gòu)貨物物分類(lèi)尋求篩選供應(yīng)商在低成本國(guó)家家（LCCs）建立辦公室室/存在點(diǎn)，以開(kāi)開(kāi)發(fā)本地供應(yīng)應(yīng)商機(jī)會(huì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)啟動(dòng)行動(dòng)采購(gòu)項(xiàng)目舉例例客戶(hù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容英國(guó)最大的電電信服務(wù)商意大利電信運(yùn)運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)商商的集集成系系統(tǒng)梳理與與供應(yīng)應(yīng)商分分享的的信息息減少與與所有有供應(yīng)應(yīng)商的的共享享文檔檔和相相應(yīng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的的電子子格式式文檔檔降低機(jī)機(jī)器激激活和和成本本消減減之間間的暫暫時(shí)差差距電信運(yùn)運(yùn)營(yíng)商商實(shí)現(xiàn)新新的購(gòu)購(gòu)買(mǎi)功功能組織模模式再再設(shè)計(jì)計(jì)制定實(shí)實(shí)施計(jì)計(jì)劃明確速速贏(yíng)方方針實(shí)現(xiàn)采采購(gòu)計(jì)計(jì)分表表（TableaudeBord）制定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)（（KPIs）制定記記分表表結(jié)構(gòu)構(gòu)和操操作格格式原型機(jī)機(jī)開(kāi)發(fā)發(fā)服務(wù)公公司購(gòu)買(mǎi)梳梳理組織模模式核核查采購(gòu)流流程梳梳理診斷花花費(fèi)支支出并并為提提升采采購(gòu)績(jī)績(jī)效制制定行行動(dòng)方方針按類(lèi)別別分析析支出出并確確定采采購(gòu)決決策者者和項(xiàng)項(xiàng)目范范圍按支出出類(lèi)別別劃分分工作作組，，找出出所有有可能能的行行動(dòng)收集數(shù)數(shù)據(jù)并并分析析，評(píng)評(píng)價(jià)行行動(dòng)的的可行行性及及影工作組制定行動(dòng)優(yōu)先級(jí)和日程表總體規(guī)劃主動(dòng)行動(dòng)并鑒定其對(duì)本年度的影響未來(lái)5-10年，中中國(guó)制制造型型企業(yè)業(yè)的外外部環(huán)環(huán)境將將發(fā)生生深刻刻的變變化，，對(duì)采采購(gòu)管管理的的要求求將逐逐步提提高狂飆突突進(jìn)、、跑馬馬圈地地式的的發(fā)展展模式式逐步步消失失市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)日日益加加劇，，客戶(hù)戶(hù)的需需求多多元化化精細(xì)細(xì)化，，對(duì)企企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)的的要求求更高高物料成成本尤尤其是是大宗宗原材材料成成本持持續(xù)長(zhǎng)長(zhǎng)期攀攀升勞動(dòng)市市場(chǎng)規(guī)規(guī)范化化、人人口的的遷移移、經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展展持續(xù)續(xù)帶動(dòng)動(dòng)人力力成本本的提提高人民幣幣持續(xù)續(xù)升值值對(duì)出出口型型生產(chǎn)產(chǎn)的長(zhǎng)長(zhǎng)期壓壓力大型企企業(yè)集集團(tuán)已已經(jīng)局局部或或者整整體上上市資本市市場(chǎng)和和股東東集團(tuán)團(tuán)對(duì)企企業(yè)的的考核核要求求著重重資金金的成成本（（EVA)產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展速速度放放慢，，市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)更為為嚴(yán)峻峻，運(yùn)運(yùn)營(yíng)要要成為為核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力成本壓壓力日日益增增大，，對(duì)采采購(gòu)和和供應(yīng)應(yīng)鏈精精益管管理的的要求求提高高資本市市場(chǎng)和和股東東的考考核要要求變變化，，對(duì)資資金成成本的的要求求加大大預(yù)期未未來(lái)制制造型型企業(yè)業(yè)外部部環(huán)境境的變變化采購(gòu)不不僅要要降本增增效，，而且要要為企企業(yè)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，，打造造核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力從集中中整合合起步步，中中國(guó)大大型制制造企企業(yè)集集團(tuán)在在采購(gòu)購(gòu)管理理在經(jīng)經(jīng)歷著著一系系列的的變革革階段I階段II階段III集中整整合發(fā)展提提高持續(xù)優(yōu)優(yōu)化目標(biāo)關(guān)鍵成成功因因素打造供供應(yīng)商商關(guān)系系打造高高效的的管控控體系系根據(jù)品品類(lèi)特特點(diǎn)，，多元元化的的采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略略供應(yīng)商商動(dòng)態(tài)態(tài)管理理，推推動(dòng)建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作關(guān)關(guān)系品類(lèi)管管理能能力高效的的集團(tuán)團(tuán)采購(gòu)購(gòu)和管管控平平臺(tái)（（組織織、流流程、、工具具）集團(tuán)/事業(yè)部部職權(quán)權(quán)劃分分、成成本/效率的的合理理平衡衡降低采采購(gòu)成成本采購(gòu)量量整合合，減減少供供應(yīng)商商數(shù)量量針對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性供應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)，主主要采項(xiàng)目管理能力公開(kāi)、公平以及公正的流程對(duì)分子公司執(zhí)行采購(gòu)流程的監(jiān)管能力和方法創(chuàng)造供供應(yīng)鏈鏈核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力采購(gòu)對(duì)對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的積積極、、廣泛泛介入入產(chǎn)業(yè)鏈鏈上下下游的的協(xié)同同作業(yè)業(yè)集團(tuán)層層面跨跨部門(mén)門(mén)、跨跨產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈的的協(xié)作作能力力降本增增效成成為企企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)文文化的的一部部分推進(jìn)方方法采購(gòu)管管理提提升階階段%通過(guò)集集中來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)精細(xì)細(xì)化、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的的管理理方式式是符符合國(guó)國(guó)際行行業(yè)最最佳實(shí)實(shí)踐的的固定資產(chǎn)采購(gòu)生產(chǎn)性物料采購(gòu)非生產(chǎn)性物料采購(gòu)服務(wù)采購(gòu)其它企企業(yè)*******其它企企業(yè)*******其它企企業(yè)*********其它企企業(yè)**********國(guó)際大公公司采購(gòu)購(gòu)組織集集中化程程度分析析但是，由由于中國(guó)國(guó)大型企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)發(fā)展的的特殊情情況，集集中采購(gòu)購(gòu)在執(zhí)行行上往往往面臨著著很大的的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)多元元化、差差異化：在跑馬馬圈地的的發(fā)展中中，業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展多多元化，，各個(gè)事事業(yè)部或或者分子子公司之之間的物物料品類(lèi)類(lèi)的協(xié)同同性不一一致，采采購(gòu)管理理水平參參差不齊齊，設(shè)計(jì)計(jì)集中方方案時(shí)如如何平衡衡成本和和效率？？集團(tuán)公司司的管控控能力薄薄弱：集團(tuán)公公司的組組建方式式不一（（“先有有兒子后后有老子子”、政政府“拉拉郎配””），如如何對(duì)分分子公司司采購(gòu)實(shí)實(shí)現(xiàn)垂直直管理，，保證招招標(biāo)結(jié)果果的執(zhí)行行，保證證供應(yīng)商商管理的的有效性性？生產(chǎn)和技技術(shù)部門(mén)門(mén)在采購(gòu)購(gòu)中的主主導(dǎo)作用用：技術(shù)或或生產(chǎn)部部門(mén)在采采購(gòu)和供供應(yīng)鏈管管理中話(huà)話(huà)語(yǔ)權(quán)較較大，同同時(shí)采購(gòu)購(gòu)從業(yè)人人員的整整體能力力不夠，，在集中中標(biāo)準(zhǔn)件件、通用用件之后后，如何何集中按按圖定制制的物料料？利益關(guān)系系錯(cuò)綜復(fù)復(fù)雜：供應(yīng)商商和采購(gòu)購(gòu)部門(mén)、、分子公公司相關(guān)關(guān)方利益益關(guān)聯(lián)，，如何有有效的推推進(jìn)執(zhí)行行集中，，保證公公平、公公正、公公開(kāi)，保保證建立立一支優(yōu)優(yōu)選供應(yīng)應(yīng)商隊(duì)伍伍？根據(jù)集團(tuán)團(tuán)總部的的定位模模式的不不同，這這些問(wèn)題題和挑戰(zhàn)戰(zhàn)的嚴(yán)重重性和表表現(xiàn)形式式有所不不同總部的定定位模式式業(yè)務(wù)專(zhuān)一一或高度度相關(guān)，，有很強(qiáng)協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)多元元化且相關(guān)性小小控股型戰(zhàn)略型經(jīng)營(yíng)型職能型通常，公公司總部部定位并并非清晰晰的一種種類(lèi)型，，而是介介于某相相鄰兩類(lèi)類(lèi)型之間間的混合合型特征母公司控制業(yè)務(wù)組合買(mǎi)入和售出集團(tuán)主要考核控股業(yè)務(wù)投資回報(bào)集團(tuán)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，并通過(guò)各下屬公司之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)和評(píng)估(無(wú)論在分散還是在集中的環(huán)境下)主要職能均集中在總部(銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)和日常運(yùn)作等)職能分配總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)審查、資金調(diào)撥下屬公司有獨(dú)立、完整的支持、運(yùn)營(yíng)職能部門(mén)總部