績效薪酬-撬動(dòng)企業(yè)發(fā)展的杠桿

績效薪酬

——撬動(dòng)企業(yè)發(fā)展的杠桿主講人：崔曉光崔曉光:國家認(rèn)證高級企業(yè)培訓(xùn)師，人力資源管理師，山東省創(chuàng)造教育研究會(huì)理事，多年專注于人力資源管理各模塊的研究與培訓(xùn)。

歷任常務(wù)副總裁、副總裁、人力資源總監(jiān)、營銷總監(jiān)、教務(wù)處主任、辦公室主任等職。2非人力資源經(jīng)理人力資源管理員工選、用、育、留、裁的風(fēng)險(xiǎn)防范與成本控制基于戰(zhàn)略執(zhí)行力的績效管理中小學(xué)教師績效管理戰(zhàn)略激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)銷售人員高效績效薪酬管理國家人力資源管理師各級課程主講課程3愛因斯坦語錄

發(fā)展獨(dú)立思維和獨(dú)立判斷的一般能力，應(yīng)當(dāng)始終放在首位，而不應(yīng)當(dāng)把獲得專業(yè)知識放在首位。如果一個(gè)人掌握了他學(xué)科的基礎(chǔ)理論，并且學(xué)會(huì)了獨(dú)立的思考和工作，他必定會(huì)找到他自己的道路，而且比起那種主要以獲得細(xì)節(jié)知識為其培訓(xùn)內(nèi)容的人來，他一定會(huì)更好地適應(yīng)進(jìn)步和變化。4課程目標(biāo)理清績效薪酬管理推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的邏輯思路。構(gòu)建績效薪酬管理的框架體系掌握績效薪酬管理撬動(dòng)企業(yè)發(fā)展的著力點(diǎn)。

5鳥與豬的溝通

飛鳥帶著一群豬尋覓食物，鳥越飛越高，視野越來越開闊，高瞻遠(yuǎn)矚，發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)也越來越多，不斷地催促豬：“快快，向東跑，遠(yuǎn)處有片紅薯地”；但下面的豬，豬目寸光，看不到遠(yuǎn)處的紅薯地，卻正為眼前的一道河溝犯愁。6類似的情形在企業(yè)中比比皆是。某企業(yè)老總罵下屬：“真笨，跟豬一樣”；下屬也頗有怨言：“領(lǐng)

導(dǎo)講的是什么鳥語，我們聽不懂”。某企業(yè)老總說到：“我的思想100分，到副總那里只剩下80分，到

部門經(jīng)理只有60分，到員工那里有30分就不錯(cuò)了”。某企業(yè)老總在會(huì)上大罵“部門經(jīng)理素質(zhì)太低，簡直沒法溝通”；部

門經(jīng)理反唇相譏：“我們素質(zhì)低在哪里，是你自己說不清楚”。某企業(yè)老總看到下面總是領(lǐng)會(huì)不了自己的意圖，總是搞不定，干脆

自己挽開袖子干，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己出力出汗，員工在一邊冷眼旁看，

覺得很委屈。某部門經(jīng)理講：“每次到老總辦公室討論問題，都很興奮，靈感與

主意很多；但回到自己的辦公室，又不知道具體怎么做了”。7怎么辦

？8給我一個(gè)支點(diǎn)，我能把地球撬起來！9績效薪酬撬動(dòng)企業(yè)發(fā)展的杠桿企業(yè)目標(biāo)薪酬績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向性依據(jù)杠桿原理，支點(diǎn)離戰(zhàn)略目標(biāo)越近績效薪酬管理的撬動(dòng)作用越強(qiáng)！10戰(zhàn)略性薪酬管理的思維邏輯經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？員工績效績效管理11績效薪酬管理的邏輯關(guān)系經(jīng)營的戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的關(guān)鍵行為表彰這些期望的行為所必須達(dá)成的項(xiàng)目和目標(biāo)薪酬對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮巨大推動(dòng)效用的前提是績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性！12戰(zhàn)略績效管理13戰(zhàn)略績效管理的理念14摩托羅拉的績效管理在摩托羅拉，無論是企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)管理，還是人力資源管理，歸根結(jié)底都要落實(shí)到績效管理上來，績效管理是這一切的根本立足點(diǎn)。

即：企業(yè)管理=人力資源管理

人力資源管理=績效管理15華為績效管理的理念考核與評價(jià)體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動(dòng)一下，它就會(huì)釋放出巨大的能量。同時(shí)，考核與評價(jià)體系還是一個(gè)載體，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個(gè)載體傳遞下去。

－－摘自“華為基本法”16組織目標(biāo)崗位職責(zé)績效管理過程績效計(jì)劃績效實(shí)施績效考核績效改進(jìn)績效面談結(jié)果應(yīng)用：通過溝通改進(jìn)工作、薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)整、是否繼續(xù)聘用、培訓(xùn)等績效管理≠績效考核17績效管理中的角色定位高層——績效管理體系的主宰者HRM——績效體系不能沒有你中層——績效體系的支撐1、績效不是考出來的，而是管出來的。2、績效管理是企業(yè)管理的日常工作，是一種

工作方法，而不是的額外的工作。18績效管理的目標(biāo)定位績效管理的目標(biāo)是什么？——為了企業(yè)戰(zhàn)略落地，提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力！19績效管理的目標(biāo)定位如何實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)？——績效管理是推來并舉的工作：“推”就是管，通過計(jì)劃、實(shí)施、輔導(dǎo)、控制等；“拉”就是獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，獎(jiǎng)金等的發(fā)放。20戰(zhàn)略績效管理的著力點(diǎn)21結(jié)果應(yīng)用考評方法考評內(nèi)容考評頻率運(yùn)作體系考評主體績效管理績效管理體系構(gòu)成要素22考評方法考評內(nèi)容運(yùn)作系統(tǒng)考評頻率考評主體結(jié)果應(yīng)用是運(yùn)用平衡記分卡、目標(biāo)管理、KPI法，還是360°考核即考評指標(biāo)，選擇什么指標(biāo)組合模型績效管理循環(huán)系統(tǒng)、指標(biāo)信息收集系統(tǒng)、考評程序考評的周期（不同行業(yè)、層級、職位性質(zhì)、目的）由誰對被考評者進(jìn)行考評考評結(jié)果與薪酬、晉升如何結(jié)合，考評系數(shù)如何確定績效管理體系構(gòu)成要素2324教學(xué)互動(dòng)：討論和演練從績效管理體系中你認(rèn)為績效管理有哪些提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的著力點(diǎn)？25歸納總結(jié)：戰(zhàn)略績效管理的著力點(diǎn)考評方法考評內(nèi)容運(yùn)作系統(tǒng)考評頻率考評主體結(jié)果應(yīng)用選擇戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)：平衡計(jì)分卡、KPI法等即考評指標(biāo)，選擇什么指標(biāo)組合模型績效管理循環(huán)系統(tǒng)、指標(biāo)信息收集系統(tǒng)、考評程序考評的周期（不同行業(yè)、層級、職位性質(zhì)、目的）“對誰服務(wù)由誰考核”：主管、內(nèi)外部客戶考評結(jié)果與薪酬、晉升如何結(jié)合，考評系數(shù)如何確定26歸納總結(jié)：戰(zhàn)略績效管理的著力點(diǎn)考評方法考評內(nèi)容運(yùn)作系統(tǒng)考評頻率考評主體結(jié)果應(yīng)用選擇戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)：平衡計(jì)分卡、KPI法等即考評指標(biāo)，選擇什么指標(biāo)組合模型及權(quán)重績效管理循環(huán)系統(tǒng)、指標(biāo)信息收集系統(tǒng)、考評程序考評的周期（不同行業(yè)、層級、職位性質(zhì)、目的）“對誰服務(wù)由誰考核”：主管、內(nèi)外部客戶考評結(jié)果與薪酬、晉升如何結(jié)合，考評系數(shù)如何確定戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的建立

你知道有哪些系統(tǒng)的績效管理方法嗎？其中戰(zhàn)略績效管理方法有哪些？27近30年系統(tǒng)考評方法的演進(jìn)ManagementByObjective；MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceindicator；KPI主要績效指標(biāo)BalanceScoreCard；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后28三種系統(tǒng)考評方法的精髓

目標(biāo)管理的精髓：在于它的績效循環(huán)，即強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的制定、績效的指導(dǎo)與反饋、考核評價(jià)與回報(bào)。作為管理者可以通過績效循環(huán)的過程有效地實(shí)施對下級的管理，幫助它們不斷提升績效從而達(dá)到完成自己績效目標(biāo)的目的。

KPI法的精髓：指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性（80/20原理）

BSC的精髓：在于“平衡”與“因果驅(qū)動(dòng)”29戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)是三者“精髓”的有機(jī)結(jié)合BSC：平衡計(jì)分卡KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)MBO：目標(biāo)管理繪制戰(zhàn)略地圖實(shí)施過程管理開發(fā)績效指標(biāo)30KPI指標(biāo)的開發(fā)分解戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖部門層面KPI指標(biāo)的開發(fā)公司層面KPI指標(biāo)的開發(fā)崗位層面KPI指標(biāo)的開發(fā)31分解戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖一、明確公司戰(zhàn)略

諸葛亮：東和孫權(quán)，北據(jù)曹操二、分析關(guān)鍵成功因素1、明確行業(yè)的關(guān)鍵成功因素：我們可以通過識別矩陣的方法來識別行業(yè)的關(guān)鍵陳功因素。2、明確企業(yè)關(guān)鍵舉措三、繪制戰(zhàn)略地圖

32行業(yè)關(guān)鍵成功因素識別矩陣技術(shù)銷售市場客服品牌儲(chǔ)運(yùn)采購人力資金質(zhì)量成本產(chǎn)能政府合計(jì)技術(shù)19銷售10市場15客服4品牌7儲(chǔ)運(yùn)3采購5人力8資金4質(zhì)量14成本6產(chǎn)能3政府333平衡記分卡BSC——平衡財(cái)務(wù)面目標(biāo)考量“我們在股東眼里的表現(xiàn)”客戶面目標(biāo)考量“我們在客戶眼里的表現(xiàn)”內(nèi)部運(yùn)營面目標(biāo)考量什么是關(guān)鍵成功因素,什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)考量“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高”使命和戰(zhàn)略34平衡記分卡BSC——驅(qū)動(dòng)（+）（+）（+）（+）（+）（+）結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向先行指標(biāo)后向指標(biāo)（+）正面影響財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶面客戶滿意度品牌市場價(jià)值內(nèi)部運(yùn)營面供應(yīng)鏈管理改善銷售流程改善學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)的建立35某公司戰(zhàn)略地圖36公司層面KPI指標(biāo)的開發(fā)公司層面的指標(biāo)（戰(zhàn)略KPI）來源于對戰(zhàn)略地圖的分析，只需將四個(gè)維度的戰(zhàn)略主題設(shè)計(jì)成可以考核的指標(biāo)，就形成了公司層面的戰(zhàn)略KPI指標(biāo)庫。

得到了公司的KPI指標(biāo)庫后，要確定哪些指標(biāo)進(jìn)行考核，哪些指標(biāo)進(jìn)行分解，并進(jìn)行指標(biāo)檢視。

37考核指標(biāo)與分解指標(biāo)界定表維度序號策略收集的指標(biāo)名稱考核指標(biāo)分解指標(biāo)財(cái)務(wù)類利潤總額1銷售收入突破量銷售收入2實(shí)施成本費(fèi)用控制成本費(fèi)用比例客戶類1開發(fā)一級市場，保持原有的老客戶利潤一級市場銷售收如比重一級市場目標(biāo)客戶開發(fā)達(dá)成數(shù)量原有市場利潤比重2主產(chǎn)品市場良好表現(xiàn)主產(chǎn)品收入比重3獲得良好的品牌形象品牌信譽(yù)指數(shù)內(nèi)部流程類1提高研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新與市場適應(yīng)能力新產(chǎn)品銷售收入占比新產(chǎn)品上市中期/速度2啟動(dòng)生產(chǎn)能力提升計(jì)劃訂單需求滿足率3啟動(dòng)質(zhì)量工程計(jì)劃退換貨率4提升售后服務(wù)水平服務(wù)滿意度5內(nèi)部管理流程與制度建設(shè)管理體系有效性學(xué)習(xí)發(fā)展類1提高關(guān)鍵職位的整體素質(zhì)任職資格達(dá)標(biāo)率2建立良好的文化，提高滿意度，減少流失員工流失率員工滿意度3企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)ERP假話打成評價(jià)指數(shù)38績效指標(biāo)檢視表39部門層面KPI指標(biāo)的開發(fā)一、直接分解——指標(biāo)矩陣分解法二、轉(zhuǎn)化分解法——目標(biāo)-對策分解三、職責(zé)流程——目標(biāo)-責(zé)任

經(jīng)營流程分解組織結(jié)構(gòu)分解指標(biāo)體系目標(biāo)一手段目標(biāo)－責(zé)任40行政研發(fā)生產(chǎn)質(zhì)控海外部物流財(cái)務(wù)銷售市場客服…大客戶增加利潤√提高銷售收入√√√降低成本√√√提高A產(chǎn)品銷售√√客戶滿意度√√√√√√√√√√√√品質(zhì)管理體系建設(shè)√新產(chǎn)品渠道建設(shè)√融資管理√費(fèi)用控制√提高采購管理能力√管理制度建設(shè)√文化整合√品牌塑造√加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)√√√√√√√√√√√√戰(zhàn)略績效管理體系√構(gòu)建全面激勵(lì)機(jī)制√直接分解——指標(biāo)（戰(zhàn)略主題）矩陣分解法41轉(zhuǎn)化分解法——目標(biāo)-對策分解增加利潤增加銷售量降低生產(chǎn)成本降低管理成本降低物流成本提高品牌知名度控制人工成本降低采購成本

以上對策我們是用頭腦風(fēng)暴法想起來的，哪一個(gè)比較合適有“行業(yè)和企業(yè)”情況而定，去定后即可分配到部門。42某藥監(jiān)局——目標(biāo)-對策指標(biāo)分解對策組織學(xué)雷鋒做好事加強(qiáng)精神文明建設(shè)局長分管副局長目標(biāo)對策①社區(qū)居民存藥義務(wù)檢測②……科長對策目標(biāo)①尋找社區(qū)②準(zhǔn)備設(shè)備③組織專家副科對策①一周聯(lián)系三個(gè)社區(qū)②每社區(qū)兩臺設(shè)備③每臺設(shè)備兩位專家目標(biāo)張三李四王五43崗位層面KPI指標(biāo)的開發(fā)一、分解所得指標(biāo)（略）二、職責(zé)流程——目標(biāo)-責(zé)任三、態(tài)度、行為指標(biāo)的開發(fā)

44職責(zé)流程——目標(biāo)-責(zé)任職責(zé)顧客需求指標(biāo)KPIKPI指標(biāo)庫45表一：職責(zé)表46表三：KPI分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成招聘任務(wù)，以提供有效的人才補(bǔ)充。1、新員工2、表單用人單位上司1、及時(shí)2、合格3、成本1、及時(shí)率2、試用期轉(zhuǎn)正率3、人均招聘成本2、………………………………通過每一條職責(zé)的“產(chǎn)出、顧客、顧客需求、可衡量指標(biāo)”可以找到每一個(gè)職責(zé)的可衡量指標(biāo)。47表三：KPI分析表48備注：1、◎表示高度相關(guān)，得5分；○表示比較相關(guān)，得3分；△表示一般相關(guān)，得1分。2、用指標(biāo)在每項(xiàng)職責(zé)的得分乘以職責(zé)對應(yīng)的權(quán)重，并求和即該指標(biāo)的得分。3、從高到底取6-8個(gè)即為KPI。表四：KPI指標(biāo)庫公司層KPI+部門層KPI+崗位級KPI=公司的KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫的構(gòu)成項(xiàng)目：指標(biāo)類別、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計(jì)算公式、目標(biāo)值、考核周期、責(zé)任部門、信息來源。49能力態(tài)度行為結(jié)果外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境可考可考能力、態(tài)度、業(yè)績關(guān)系圖501、能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化（可追溯）2、定性指標(biāo)（態(tài)度、能力）行為化、活動(dòng)化和流程化3、行為要考核必須錨定，劃分刻度，實(shí)現(xiàn)量化4、不同崗位選擇不同的指標(biāo)組合模型

態(tài)度、行為指標(biāo)的開發(fā)51指標(biāo)量化技術(shù)1、我們通常用QQTC模型對指標(biāo)進(jìn)行量化。也就是我們常說的“多、塊、好、省”即數(shù)量Quantity，時(shí)間Time，質(zhì)量Quality，成本Cost等四個(gè)方面思考。2、先思考正面指標(biāo)，不好衡量找反面指標(biāo)。如出錯(cuò)次數(shù)3、先思考相對指標(biāo)，不好衡量找絕對指標(biāo)。例如：一月內(nèi)，甲生產(chǎn)1萬個(gè)產(chǎn)品，不合格的有100個(gè)，已生產(chǎn)1千個(gè)，不合格30個(gè)。相對指標(biāo)：甲1%＜已3%（收集相對指標(biāo)管理成本高）絕對指標(biāo)：甲100＞已3個(gè)。

52“積極性、忠誠性”行為化錨定分?jǐn)?shù)積極性忠誠度1分等候指示再干活不散布信息2分咨詢有何工作可以分配在需要時(shí)堅(jiān)守陣地3分提出建議再做行動(dòng)生涯規(guī)劃與公司一至4分行動(dòng)，例外情況征求意見危機(jī)的時(shí)候體現(xiàn)價(jià)值5分單獨(dú)行動(dòng)，定時(shí)匯報(bào)結(jié)果通過本職工作可以扭轉(zhuǎn)局勢，創(chuàng)造新局面53“熱情待客”行為錨定等級評價(jià)法表舉例熱情待客1分對于進(jìn)入店門的顧客，從不打招呼，也不主動(dòng)上前提供購物引導(dǎo)和幫助；2分對于進(jìn)入店門的顧客，能夠打招呼，但態(tài)度不好；3分對于進(jìn)入店門的顧客，能夠報(bào)以熱情友好的招呼；4分對于進(jìn)入店門的顧客，經(jīng)常報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購物引導(dǎo)和幫助；5分對于進(jìn)入店門的顧客，一貫報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購物引導(dǎo)和幫助；54KPI分解中問題難以分解下去？不了解行業(yè)的特點(diǎn)不了解企業(yè)運(yùn)作551、對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高2、被考核人影響直接且影響顯著的指標(biāo)權(quán)重高3、權(quán)重分配在同級別同類崗位之間應(yīng)具有一致性。4、每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不低于5%

權(quán)重設(shè)計(jì)的原則56案例：某銷售公司結(jié)果指標(biāo)的演變銷售額提成制提成獎(jiǎng)金化銷售額+客戶滿意度銷售額+市場覆蓋率提成獎(jiǎng)金化前期考核指標(biāo)改進(jìn)后的考核指標(biāo)新市場的考核指標(biāo)渠道庫存積壓，退貨嚴(yán)重、業(yè)務(wù)員流失率高退貨現(xiàn)象減少、業(yè)務(wù)員流失率大大降低，一年內(nèi)市場份額穩(wěn)步提升年內(nèi)完成新市場開拓目標(biāo)（8:2）（5:5）57績效管理過程中監(jiān)控指標(biāo)的選擇你認(rèn)為績效管理過程中應(yīng)該管理哪類指標(biāo)，才是最有效的？58績效評價(jià)指標(biāo)的三種類型關(guān)鍵成果指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)績效指標(biāo)59案例：航空公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)飛機(jī)是否晚點(diǎn)增加成本增加乘客和接站人不滿意度員工處于“作戰(zhàn)”狀態(tài)，影響員工滿意度給供應(yīng)商不利影響，使員工養(yǎng)成壞習(xí)慣60戰(zhàn)略薪酬管理61戰(zhàn)略性薪酬管理的思維邏輯經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？62案例討論公司愿景：成為中國綠色環(huán)保肥料的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)營戰(zhàn)略：以客戶為中心，提供施肥技術(shù)服務(wù)。悅客，超越客戶期望，滿足客戶潛在需要。以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)；由員工接觸到的顧客進(jìn)行績效或技能評價(jià)。薪酬系統(tǒng)的關(guān)鍵計(jì)薪因素為服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量或者客戶滿意度。員工主動(dòng)發(fā)掘提供服務(wù)的途徑；提高服務(wù)的速度和質(zhì)量。形成品牌優(yōu)勢。3P-1M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）薪酬體系設(shè)計(jì)要素63職級體系（根據(jù)崗位、技能等確定）職級等級升降績效管理體系（關(guān)鍵績效指標(biāo)）個(gè)人考評整體考評薪酬構(gòu)成固定薪酬基薪、福利浮動(dòng)薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)職級確定基薪和福利根據(jù)職級確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人績效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人績效確定職級升降根據(jù)公司業(yè)績確定整體可供分配薪酬總額獎(jiǎng)金（年度獎(jiǎng)金等）長期激勵(lì)期權(quán)、長期服務(wù)年金等薪酬體系邏輯聯(lián)系64獎(jiǎng)金薪酬設(shè)計(jì)的思維體系業(yè)務(wù)影響?yīng)剟?lì)周期績效要素績效標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式財(cái)務(wù)來源獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)獎(jiǎng)金6566獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的政策與策略業(yè)務(wù)影響績效要素財(cái)務(wù)來源計(jì)算公式績效標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)周期獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)獎(jiǎng)金應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵成功要素績效要素應(yīng)體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略方向以及長期與短期的平衡員工獎(jiǎng)金的現(xiàn)金來自何處，與公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系如何用什么樣的公式計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)目如何衡量事先設(shè)定的績效要素員工獎(jiǎng)勵(lì)的頻率/周期如何什么樣的員工有資格參與獎(jiǎng)金分配，各自的機(jī)會(huì)如何67業(yè)務(wù)影響與績效要素關(guān)注增長關(guān)注盈利戰(zhàn)略導(dǎo)向指標(biāo)價(jià)值導(dǎo)向銷售額（量）市場覆蓋率新客戶開發(fā)達(dá)成率新業(yè)務(wù)占比……（毛）利潤額市場份額銷售毛利率人均利潤及增長率……用什么財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)企業(yè)與員工業(yè)績銷售額毛利潤純利潤企業(yè)在發(fā)展初期，為了迅速成長起來，用“銷售額”作為主要財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。企業(yè)走向正規(guī)，為提高綜合管理能力降低成本考核“毛利潤”。企業(yè)非常正規(guī)，甚至上市，一定要以“純利潤”作為主要財(cái)務(wù)考核指標(biāo)6869績效標(biāo)準(zhǔn)如何制定

王勃在《滕王閣序》里說：“嗟乎，時(shí)運(yùn)不濟(jì)，命運(yùn)多舛，馮唐易老，李廣難封?！崩顝V為什么難封呢？

——是以行為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)獎(jiǎng)金，還是以結(jié)果指標(biāo)發(fā)獎(jiǎng)金，還是二者結(jié)合好？那又如何結(jié)合呢？

70績效標(biāo)準(zhǔn)如何制定

企業(yè)追求短期財(cái)務(wù)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，使得業(yè)務(wù)人員為了經(jīng)濟(jì)利益短視化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，為了提高業(yè)績，往往濫用返利，縱容或默許經(jīng)銷商沖貨，造成市場秩序混亂，渠道庫存積壓，使