第二章從績效管理到績效考核

第二章

從績效考核到績效管理第三節(jié)績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀及不足課前案例：績效管理僅僅是走過場嗎？

王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統(tǒng)計(jì)表》不斷生氣，這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負(fù)責(zé)的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，惟獨(dú)自己辦事處的銷售績效作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在××公司，王君是公認(rèn)的銷售狀元進(jìn)入公司僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”。也正因?yàn)槿绱?，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發(fā)展因他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。

王君擔(dān)任A辦事處主任后，深感責(zé)任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績，他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗(yàn)，但事與愿違，一年下來，績效令自已非常失望！煩心的事還沒完。臨近年來，除了要做好銷售總沖刺外，公可年中才開始推行的“績效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做，管理是為市場服務(wù)，不以市場為主，這管理還有什么了意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場，公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點(diǎn)事來做，考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司一個大帽子扣過過來，自己吃不了還得兜著走?！?/p>

好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流程系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作，同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊(duì)法將所有員工進(jìn)行了排序，排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實(shí)有些難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊(duì)，員工的自評差不多也結(jié)束了，王君隨機(jī)選取6名下屬進(jìn)行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實(shí)工作”中去。

看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點(diǎn)恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”中國古代考課和考績制度源遠(yuǎn)流長，追根溯源可以回到堯舜之前?？冃Э己嗽诠糯袊卜Q“考課”、“考績”、“考功”等知識鏈接——中國古代的績效考核“以史為鏡子，可以知興替”——李世民秦漢時期——形成期上計(jì)制度在考官、指標(biāo)等方面都更完善。這也是上計(jì)制度一直被后人所沿用的原因之一考核內(nèi)容：如“五善五失”（秦）：五善：

“忠信敬上”，就是忠順朝廷，尊敬、服從上司、主官；

“清廉毋謗”，就是要廉潔奉公，不以權(quán)謀私，貪贓枉法，工作要任勞任怨；

“舉事審當(dāng)”，即辦事要謹(jǐn)慎、妥當(dāng)；

“喜為善行”，即思想境界要高，要自覺地多做利國利民的好事；

“恭敬多讓”，即凡事謙虛禮讓，與同事們和睦相處，敬重別人。五失：

“夸以”，即夸夸其談．好唱高調(diào)而不務(wù)實(shí)；

“資以大”，就是喜歡自我吹噓，為自己擺功而不實(shí)事求是；

“擅制割”，就是好自作主張，亂表態(tài)，隨便許諾，越權(quán)行事；

“犯上弗知害”，即目無王法，犯上作亂；

“賤士而貴貝貨”，即輕視士人，貪婪好利。

知識鏈接——中國古代的績效考核隋唐時期——完備期出現(xiàn)專門的考核機(jī)構(gòu)：尚書吏部。同時設(shè)置了?？际购捅O(jiān)考使核定考課結(jié)果?？己藘?nèi)容：“四善”、“二十七最”。史載：“凡考課之法，有四善：一曰德義有聞，二曰清慎明著，三曰公平可稱，四曰恪勤匪懈”。明清時期——集大成時期清代三品以上官員自陳政績，由皇帝親自考核；四品以下官員由各機(jī)構(gòu)長官考核考察內(nèi)容為“四格”、“八法”?！八母瘛奔础安拧?、“守”、“政”、“年”四項(xiàng)，每項(xiàng)又分為三類，考核成績定為稱職、勤職、供職三等知識鏈接——中國古代的績效考核第一節(jié)績效管理思想的演變績效管理概念的提出績效管理的幾種認(rèn)識分歧管理理論變革與績效管理的發(fā)展本節(jié)主要內(nèi)容績效管理概念的提出績效管理概念的提出：20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代后半期和90早期，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程當(dāng)代組織變革的趨勢組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、扁平后、分散化……尋求能真正促使組織績效提高的組織成員行為的改變：組織文化和工作氛圍績效內(nèi)涵需要拓展績效管理概念的提出（20世紀(jì)70年代后期）組織績效員工績效組織和員工績效績效管理的幾種認(rèn)識分歧：1、觀點(diǎn)一：績效管理是組織績效系統(tǒng)（羅杰斯）

績效取決于組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和程序等；個體不是績效管理主要的對象2、觀點(diǎn)二：績效管理是員工績效系統(tǒng)（艾恩沃思、奎因）

績效是組織對個人工作能力及發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲3、觀點(diǎn)三：績效管理是管理組織和員工的綜合系統(tǒng)管理理論變革與績效管理的發(fā)展1.科學(xué)管理理論下的績效管理代表人物：泰勒研究重點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)動作、標(biāo)準(zhǔn)時間、勞動定額、工藝規(guī)程、差額工作績效管理特點(diǎn)：1）考核計(jì)劃和考核執(zhí)行分離，由兩個部門分工實(shí)行各司其職；2）以控制為目的，主要考核員工的工作結(jié)果；3）注重?cái)?shù)量而非質(zhì)量。2.行為科學(xué)理論下的績效管理代表人物：霍桑、馬斯洛研究重點(diǎn)：人的行為及其產(chǎn)生原因（需要、欲望、動機(jī)、目的）。績效管理特點(diǎn)：1）在關(guān)注績效結(jié)果的同時，員工的態(tài)度和行為成為考核的重要方面；2）考慮需求層次，提高激勵效果；3）通過提高個人績效達(dá)成組織績效；4）重視非正式組織對員工績效的影響。3.“以人為本”管理理論下的績效管理研究重點(diǎn)：管理歸根到底是對人的管理，幫助實(shí)現(xiàn)人的價值才能實(shí)現(xiàn)組織和個人的共同發(fā)展?？冃Ч芾硖攸c(diǎn)：

1）由狹義的以控制為目的的績效考核發(fā)展為由各環(huán)節(jié)組成的完整的績效管理過程；

2）在價值取向上更加注重員工潛能績效的開發(fā)，在操作中更加注重反饋和溝通；

3）將關(guān)注績效結(jié)果、關(guān)注員工工作態(tài)度和行為、注重員工潛能開發(fā)有機(jī)的結(jié)合起來。第二節(jié)績效管理與績效考核的比較績效管理的概念績效管理的基本流程績效管理與績效考核的區(qū)別常見的績效管理誤區(qū)中國特有的民族文化特征對績效管理造成的影響影響績效管理組織實(shí)施的因素本節(jié)主要內(nèi)容績效管理的概念績效管理：是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個體潛能、使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法；雙向互動的溝通；事前計(jì)劃、事中管理和事后考核

W公司是一家外貿(mào)公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不可言。當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。于是在董事長的授權(quán)下，人力資源部門開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度，經(jīng)過六個月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來?？荚u成績與獎金相連，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。案例討論：導(dǎo)入績效管理的教訓(xùn)

董事長由于迫切想知道新制度的實(shí)施效果，要求人力資源部門馬上依據(jù)新制度對全廠員工過去六個月的工作績效進(jìn)行評估，并依據(jù)評估結(jié)果發(fā)放獎金。于是人力資源部在推行新制度時所做的第一件事就是制定和發(fā)放考評表，原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎金。然而，隨著新制度逐漸的被人認(rèn)識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分普通員工抵制對其進(jìn)行績效考評，接著出現(xiàn)新來銷售人員離職。主管層人員也有了不滿情緒，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度?？梢哉f這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。人力資源組長無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞??？”思考：你認(rèn)為W公司導(dǎo)入績效管理失敗的原因可能有哪些？績效管理的基本流程績效管理流程3.績效考核與評價4.績效反饋與面談5.績效考核結(jié)果應(yīng)用2.績效管理過程控制1.績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建績效計(jì)劃績效指標(biāo)體系對下屬的績效形成過程進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督績效計(jì)劃的調(diào)整工作結(jié)果考核工作行為評估使員工了解自己的績效指導(dǎo)和幫助下屬改進(jìn)績效制定績效改進(jìn)計(jì)劃組織培訓(xùn)薪酬獎金職務(wù)調(diào)整職業(yè)發(fā)展開放人力資源規(guī)劃處理員工內(nèi)部關(guān)系……績效管理與績效考核的區(qū)別：績效管理

（1）績效管理是完整的系統(tǒng)（2）是一個過程，注重過程（3）具有前瞻性，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展（4）有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制手段和方法（5）注重能力的培養(yǎng)（6）建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系績效考核績效考核只是系統(tǒng)中的一部分只是一個階段性的總結(jié)只是回顧過去的一個階段成果，不具有前瞻性只是提取績效信息的一個手段只注重成績的大小僅僅做績效考核會使得經(jīng)理與員工站到對立面，甚至造成緊張的氣氛常見的績效管理誤區(qū)誤區(qū)1：將績效考核與績效管理相混淆誤區(qū)2：績效目標(biāo)不明確誤區(qū)3：績效標(biāo)準(zhǔn)不明確誤區(qū)4：信息反饋不暢誤區(qū)5：忽視出色的工作誤區(qū)6：對不合格的工作聽之任之誤區(qū)7：不允許員工犯錯中國特有的民族文化特征對績效管理造成的影響1、人際關(guān)系——大家庭制“以和為貴”、“中庸”2、行為方式——關(guān)系導(dǎo)向

非正式溝通效果往往更好重視非正式群體3、思維模式——務(wù)虛先于務(wù)實(shí)

“名不正則言不順”4、空間觀——禮貌注重“半公開”信息不善于說“不”

5、時間觀——耐心對“時限”的意識不強(qiáng)影響績效管理組織實(shí)施的因素觀念的問題人力資源經(jīng)理的尷尬地位人力資源經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠高層領(lǐng)導(dǎo)支持乏力各級管理者對績效有抵觸情緒解決途徑全員績效意識和績效管理責(zé)任落實(shí)提高其權(quán)限，人事外包提高專業(yè)性和理論素養(yǎng)高層站到前臺，而不是聽匯報(bào)，做指示宣傳滲透績效管理觀念第三節(jié)績效管理的重要作用（自學(xué)）2、績效管理可以有效促進(jìn)質(zhì)量管理

1、有效彌補(bǔ)績效考核的不足4、績效管理能夠有效避免管理人員與員工的沖突6、績效管理可以促進(jìn)員工的發(fā)展3、績效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化5、績效管理可以節(jié)約管理者的時間成本第四節(jié)績效管理對組織戰(zhàn)略的意義（自學(xué)）1、確定企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)思考：過去成功靠的什么？核心因素？靠這些因素是否保證未來持續(xù)成功？是否會成為阻礙？我們還缺什么能力？如何培育？2、利用績效管理構(gòu)建核心競爭力提升系統(tǒng)將核心能力層層分解，落實(shí)到具體崗位上核心能力培育是至上而下的漸進(jìn)過程核心能力隨外部環(huán)境變化而變化，要反應(yīng)在績效計(jì)劃中第五節(jié)績效管理在人力資源管理中的定位與工作分析的關(guān)系與薪酬體系的關(guān)系與人員甄選的關(guān)系與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系應(yīng)用應(yīng)用應(yīng)用提供基礎(chǔ)績效管理第六節(jié)建立閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)人力資源管理的控制系統(tǒng)反饋控制過程控制前饋控制確定績效評價目的建立工作期望設(shè)計(jì)評價體系績效形成過程督導(dǎo)工作績效評價實(shí)施績效評價面談制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改指導(dǎo)績效管理循環(huán)請閱讀課本P28案例——“摩托羅拉的績效管理”，幫助理解以上內(nèi)容一、案例介紹：

W公司是一家外貿(mào)公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不可言。當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。因?yàn)榘凑找郧暗闹贫葋碇v，你在公司處在哪個層級直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級自然會影響到他們每月的薪水。但若是實(shí)行績效管理體制，薪水除了與職級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。案例2：導(dǎo)入績效管理的教訓(xùn)

于是人力資源部門在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。新制度規(guī)定為了對員工進(jìn)行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實(shí)施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進(jìn)行評估。考評成績與獎金相連，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。董事長由于迫切想知道新制度的實(shí)施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對全廠員工過去六個月的工作績效進(jìn)行評估，并依據(jù)評估結(jié)果發(fā)放獎金。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎金。然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認(rèn)識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分普通員工抵制對其進(jìn)行績效考評，接著出現(xiàn)新來銷售人員（公司銷售隊(duì)伍一直都很不穩(wěn)定）離職。主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實(shí)行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度，大手筆的修改和完善它?？梢哉f這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞啊？”二、案例漫談當(dāng)現(xiàn)在重新回味起這次失敗的革新時，又有了新的一番體會。按照當(dāng)年的感性認(rèn)識，這個困境的出現(xiàn)當(dāng)然是人力資源部門的錯，是公司的人力資源部門人員的“功夫”未修煉到家。但現(xiàn)在卻有了一些新的認(rèn)識。此次困境的出現(xiàn)可以說是多種因素交織作用的結(jié)果，而非僅僅是人力資源部門之誤，具體表現(xiàn)為以下幾方面：（一）引入績效管理倉促行之，準(zhǔn)備不足。在公司導(dǎo)入績效管理制度的本意是為了更好的激勵和管好員工，提高工作效率。但是這個決定的作出并不是建立在廣泛調(diào)查本公司的實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上，尤其未對公司的企業(yè)文化，員工對企業(yè)的認(rèn)知程度，企業(yè)人力資源部門的能力等都未有一個清楚的“摸底”而草率的作出這個決定。我們知道，要是在組織內(nèi)部引入一項(xiàng)新制度要做的第一件事就是將組織的環(huán)境與新制度進(jìn)行全面的衡量和比較，看其是否適應(yīng)組織當(dāng)前和未來長遠(yuǎn)的發(fā)展，看其是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，看其是否適應(yīng)組織的文化。要是草率作出決定只會讓組織自食惡果。（二）缺乏必要的培訓(xùn)，使基層組織員工誤解績效管理：績效管理=獲取獎金

得到公司將實(shí)行績效管理這個信息之后的第一感覺是好好干，爭取多拿獎金。粗一看，這似乎沒有什么不正常之處。但是，我們仔細(xì)體味一下就會發(fā)現(xiàn)基層員工將績效管理與個人獎金相等同了，而并未考慮到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就這種理念或認(rèn)識來講，對員工個體和企業(yè)的發(fā)展都是十分不利的。首先員工的期望是多拿獎金，然而期望與現(xiàn)實(shí)都不是等同的，一旦其期望難以實(shí)現(xiàn)或者沒有實(shí)現(xiàn)時，其就有可能產(chǎn)生沮喪，從而影響到其下一輪的工作績效，最終形成惡性循環(huán)；其次，從這種認(rèn)識來講，員工并沒有實(shí)質(zhì)性的認(rèn)同企業(yè)，其所關(guān)心的只是個人的經(jīng)濟(jì)利益而非企業(yè)的發(fā)展，這將直接阻礙企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)的穩(wěn)定、快速發(fā)展。（三）人力資源部門對績效認(rèn)識出現(xiàn)重大偏差：績效管理=績效評估

在得到實(shí)行新制度的第一件事就是制定和發(fā)放考評表，這一行為就說明了人力資源部門將績效管理等同于了績效評估。通常很多企業(yè)都會犯這一重大錯誤?？冃Ч芾硎侵笇⑵髽I(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織和個體，并通過績效計(jì)劃