供應(yīng)鏈管理的基本概念 3

Logistics&

SupplyChain

Management—理念、過程與商機北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院物流與供應(yīng)鏈管理高遠洋北京航空航天大學(xué)

經(jīng)濟管理學(xué)院管理學(xué)博士

研究生指導(dǎo)主任工商管理系副主任銀廣夏獨立董事北京深藍世紀管理咨詢公司首席咨詢顧問演講人“物流”、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門話題物流與供應(yīng)鏈管理的概念和理念供應(yīng)鏈管理的價值、難點、基本問題與關(guān)鍵點如何通過供應(yīng)鏈管理來提升企業(yè)/供應(yīng)鏈價值？現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢與我國物流業(yè)的現(xiàn)狀物流與供應(yīng)鏈管理—商機無限！演講內(nèi)容一

“物流”、“供應(yīng)鏈管理”

成為了今天的熱門話題“物流”、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門話題今天的生活越來越方便誰說不是呢

一個電話/或一點鼠標，油、鹽、醬、醋、報刊、書籍、光盤、外賣、服務(wù)……，送貨到家。

小紅帽—《北京青年報》專送隊，現(xiàn)已發(fā)展成為一家專業(yè)化的物流配送公司。

新出的《北京黃頁》上，已有了“物流配送”專欄。

全球化供應(yīng)鏈管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)的制勝戰(zhàn)略。

把物流配送委托給第三方——第三方物流，已成為制造商與零售商越來越流行的做法。

當人們還在討論“第三方物流”的時候，又有了“第四方物流”的概念。

境外著名物流企業(yè)，如UPS、Fedex、DHL、TNT、亞洲物流等在中國的發(fā)展勢頭迅猛。

物流與供應(yīng)鏈管理—企業(yè)新的“利潤源”。

海爾、春蘭、科龍、美的等紛紛拋出了他們自己的物流計劃。

北京紅牛飲料將整個物流配送外包給第三方物流公司—寶供。

在國家十五計劃綱要指引下，一些地方政府已紛紛將物流列入了國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃。

北京將建成以首都機場為依托的大型現(xiàn)代化物流中心；

天津?qū)⒔ㄔO(shè)成為我國重要的國際性物流中心城市和東北亞重要的國際物流中心；

上海將現(xiàn)代物流列入四大新興產(chǎn)業(yè)；深圳已把物流業(yè)作為未來經(jīng)濟發(fā)展的三大支柱產(chǎn)業(yè)；

廣州已把物流確立為廣州經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)；

海南將物流確立為海南新的經(jīng)濟增長點?！拔锪鳌?、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門話題2002年2月4日，國家郵政局發(fā)布“64號文”，對中國快遞市場除中國郵政以外的從業(yè)者進行了新一輪封殺。二物流與供應(yīng)鏈管理的

概念與理念一些基本概念—物流與供應(yīng)鏈消費者零售商生產(chǎn)物質(zhì)流VISA信用流供應(yīng)商供應(yīng)商批發(fā)商零售商現(xiàn)金流定單流生產(chǎn)計劃

物流

—物品從供應(yīng)地向接受地的實體流動過程。是對運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理功能所進行的有機整合。

供應(yīng)鏈

—一個跨企業(yè)的概念，表示一個產(chǎn)品生產(chǎn)或者產(chǎn)業(yè)中，從最初的原材料投入到產(chǎn)品送達顧客全過程的所有物流環(huán)節(jié)。物流是供應(yīng)鏈流程的一部分一些基本概念—供應(yīng)鏈構(gòu)成供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商存貨存貨分銷商存貨存貨生產(chǎn)商客戶客戶客戶市場研究數(shù)據(jù)生產(chǎn)進程信息工程設(shè)計數(shù)據(jù)定單流和現(xiàn)金流滿足最終用戶的想法和設(shè)計物質(zhì)流信用流一些基本概念—供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理

—對供應(yīng)鏈上物流的計劃、組織、指揮、控制從原材料開始，貫穿內(nèi)部作業(yè)，以成品送達顧客為結(jié)束涉及供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)。如：供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商、服務(wù)提供商、金融企業(yè)......總體目標：—供應(yīng)鏈增值最大化供應(yīng)鏈價值鏈增值問題：—

如何實現(xiàn)最大增值？

如何處理供應(yīng)鏈上各利益體之間的利益關(guān)系？供應(yīng)鏈管管理的目目標與實實現(xiàn)基礎(chǔ)礎(chǔ)供應(yīng)鏈管管理的目目標—供應(yīng)鏈增增值最大大化如何實現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈最大增增值？滿足顧客要求—“八個合適適”合適的產(chǎn)產(chǎn)品、合合適的質(zhì)質(zhì)量、合合適的地地點、合合適的時時間、合適的形形式、合合適的價價格、合合適的包包裝、合合適的信信息并實現(xiàn)：：管理的集集成化快速響應(yīng)應(yīng)—生產(chǎn)能力力、計劃劃、運輸輸、庫存存最小偏差差—時間、質(zhì)質(zhì)量、品品種、數(shù)數(shù)量。目目標零誤差最小庫存存—“庫存是萬萬惡之源源”。目目標零庫存最小供應(yīng)應(yīng)成本—運輸成本本+訂貨成本本+庫存成本本+資金成本+缺貨損失失+機會成本本全面質(zhì)量量—運輸、庫庫存各環(huán)環(huán)節(jié)生命周期期支持—完整的售售后服務(wù)務(wù)最終用戶戶其他企業(yè)業(yè)下個工序序、分廠廠JIT供應(yīng)鏈管管理集成成化生產(chǎn)/裝配分銷客戶供應(yīng)商產(chǎn)品及制制造過程程設(shè)計生產(chǎn)計劃劃及控制制訂貨用戶驅(qū)動動設(shè)計供應(yīng)商參參與設(shè)計計過程訂單驅(qū)動動生產(chǎn)MRP（物料需需求計劃劃）驅(qū)動動采購實施有效效供應(yīng)鏈鏈管理的的基礎(chǔ)共同利益益基礎(chǔ)上上的相互互信任！！是一利益益總體，，利益共共享，風風險共擔擔需要一個個有效的的利益分分配機制制如果沒有有這個基基礎(chǔ)，則則：互不信任任，各自自為政，，不確定定性增加加不不得不不靠庫存存彌補缺貨風險險—“零庫存””風險可能只是是局部的的精益—不是整個個鏈的精精益，只只不過把把庫存轉(zhuǎn)移給上上下游，，仍然承承受成本本代價實現(xiàn)管理理觀念上上的五個個轉(zhuǎn)變從職能管管理向過過程管理理轉(zhuǎn)變—以流程為為中心。。從利潤管管理向績績效管理理轉(zhuǎn)變—注重顧客客價值、、靈活性性、核心心能力培培育。從產(chǎn)品管管理向顧顧客管理理轉(zhuǎn)變—顧客是供供應(yīng)鏈管管理的起起點與終終點。從交易管管理向關(guān)關(guān)系管理理轉(zhuǎn)變—與供應(yīng)商商建立伙伙伴關(guān)系系，客戶戶關(guān)系管管理。從庫存管管理向信信息管理理轉(zhuǎn)變—用信息來來驅(qū)動、、代替庫庫存。供應(yīng)鏈管管理的目目標與實實現(xiàn)基礎(chǔ)礎(chǔ)基于供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略競爭層面：供應(yīng)鏈競爭—新世紀的競爭模式

21世紀的企業(yè)競爭：供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈競爭；產(chǎn)品可以模仿，供應(yīng)鏈優(yōu)勢很難模仿；可以組建或加入優(yōu)勢供應(yīng)鏈，即使沒有產(chǎn)品設(shè)計能力的中小企業(yè)也有機會?；趦r值鏈分析確立企業(yè)的核心業(yè)務(wù)

專注于做好自己的能帶來最大增值（最擅長、最能賺錢）的業(yè)務(wù)。虛擬企業(yè)—經(jīng)營的虛擬化強調(diào)資源整合、優(yōu)勢互補。體現(xiàn)敏捷性—快速、靈活時間成為了越來越重要的競爭要素?；诠?yīng)鏈管理的企業(yè)生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略超越企業(yè)界限，跨企業(yè)的資源整合。競爭合作多贏與上下游甚至競爭對手建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟可以作為多個供應(yīng)鏈的交匯節(jié)點，通過經(jīng)營范圍的拓展來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性。供應(yīng)鏈管管理的價值、難難點、基基本問題題與關(guān)鍵鍵點三為什么要要強調(diào)供供應(yīng)鏈管管理？企業(yè)經(jīng)營營的全球球化、虛虛擬化、、核心化化——產(chǎn)品（產(chǎn)產(chǎn)業(yè)）鏈鏈越來越越長、節(jié)節(jié)點越來來越多產(chǎn)品更新新越來越越快、品品種越來來越多、、顧客要要求越來來越高——庫存壓力力越來越越大——對供應(yīng)環(huán)環(huán)節(jié)的要要求越來來越高供應(yīng)鏈中中有許多多需要我我們認真真權(quán)衡的的矛盾或或問題——批量？庫庫存成本本與運輸輸成本？？集中配配送與分分散配送送？供應(yīng)鏈中中存在許許多降低低成本的的機會有效的供供應(yīng)鏈管管理將顯顯著提升升企業(yè)的的成本控控制與服服務(wù)水平平，而成本本和服務(wù)務(wù)將會是是企業(yè)重重要的競競爭點價值供應(yīng)鏈管管理中需需要認真真權(quán)衡的的問題批量—庫存—批量大：：訂貨費費用低、、組織費費用低，，但庫存存費用大大交貨期—運輸成本本—空運是否否合算？？庫存—運輸成本本—集中運輸輸or零擔運輸輸？產(chǎn)品多樣樣性—庫存—品種越多多，原料料庫存、、在制品品庫存、、成品庫庫存越大大成本—服務(wù)水平平—是否應(yīng)該該不計成成本地提提高服務(wù)務(wù)水平嗎嗎？供應(yīng)鏈管管理的困困難所在在？供應(yīng)鏈是是一個復(fù)復(fù)雜的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)有眾多的的成員（（節(jié)點））構(gòu)成，，且各成成員（基基于自己己的目標標及利益追追求）間間存在沖沖突使供應(yīng)與與需求相相匹配是是一種挑挑戰(zhàn)變數(shù)太多多，隨時時間的變變化而變變化產(chǎn)品周期期越來越越短，營營銷模式式越來越越靈活多多樣難點供應(yīng)鏈管管理的基基本問題題戰(zhàn)略層問問題——工廠/倉庫/銷售網(wǎng)點點的數(shù)量量、布局局與能力力，網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)與物物流方式式戰(zhàn)術(shù)層問問題——采購、生生產(chǎn)決策策，庫存存策略、、配送策策略，運運輸策略作業(yè)層問問題——日常計劃劃、調(diào)度度，銷售售數(shù)據(jù)采采集、分分析，估估計提前期，安安排配送送、運輸輸基本問題題供應(yīng)鏈管管理的關(guān)關(guān)鍵點物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)構(gòu)造—結(jié)構(gòu)庫存控制制配送策略略產(chǎn)品設(shè)計計信息技術(shù)術(shù)與決策策支持系系統(tǒng)顧客價值值關(guān)鍵點如何通過過供應(yīng)鏈鏈管理來來提升升企業(yè)/供應(yīng)鏈價價值？四網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造造第一步：：數(shù)據(jù)的的收集、、整理與與估算一、應(yīng)收集集的數(shù)據(jù)據(jù)：顧客、零零售商、、配送中中心、制制造商、、供應(yīng)商商的地理理位置產(chǎn)品品種種、數(shù)量量、運輸輸方式各目標市市場對每每一種產(chǎn)產(chǎn)品的需需求量每種運輸輸方式的的運費倉庫成本本（勞動動力成本本、庫存存保管成成本和運運營成本本）運輸規(guī)模模、配送送頻率訂單處理理成本顧客服務(wù)務(wù)水平網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造造二、數(shù)據(jù)匯匯集——好處：減小數(shù)據(jù)據(jù)處理量量減小需求求變化程程度，利利于準確確預(yù)測N個顧客1個顧客區(qū)區(qū)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造造三、里程估估計方法：實際距離離直線距離離直線距離離乘修正正系數(shù)（（考慮進進與實際際距離的的誤差））有時還需需考慮進進地球曲曲率四、儲運成成本估算算包括：搬運成本本（勞動動力成本本+用具成本本）—與物品年年流通量量成正比比固定成本本—與倉庫規(guī)規(guī)模成正正比，但但不成線線性關(guān)系系庫存成本本—庫存保管管成本，，與平均均庫存量量成正比比網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造造五、倉庫容容量估算算=最大庫存存量×單位產(chǎn)品品所占空空間×空間占用用系數(shù)六、服務(wù)水平平設(shè)定即：××%的顧客位位于倉庫庫周圍××公里范圍圍內(nèi)與指定倉倉庫之間間的距離離不超過給給定值的的顧客數(shù)數(shù)顧客總數(shù)數(shù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造造第二步：：數(shù)據(jù)及及估算模模型的驗驗證驗證—利用、對對照已經(jīng)經(jīng)發(fā)生的的歷史數(shù)數(shù)據(jù)第三步：：網(wǎng)絡(luò)構(gòu)構(gòu)造設(shè)計計優(yōu)化技術(shù)術(shù)及方法法數(shù)學(xué)優(yōu)化化技術(shù)與與方法精確算法法—找最優(yōu)解解啟發(fā)式算算法—找滿意解解仿真模型型法考慮進動動態(tài)的、、隨機的的變化可用于效效果驗證證，但難難以尋優(yōu)優(yōu)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造造精確算法法與啟發(fā)發(fā)式算法法的比較較例：一個銷售售系統(tǒng)1種產(chǎn)品兩個工廠廠—P1、P2，生產(chǎn)成成本相同同，P2的生產(chǎn)能能力：60000件；兩個配送送中心—W1、W2三個市場場—C1、C2、C3，需求量量分別為為：50000、100000、50000；配送成本本—確定從工工廠配配送中心心市市場場的配送送策略，，目標：：配送成成本最小小

配送中心P1P2C1C2C3

W104345

W252212

精確算法法與啟發(fā)發(fā)式算法法的比較較啟發(fā)式算算法一思路：選擇成本本最小的的的倉庫庫來滿足足每個市市場的需需要策略：C1、C2、C3均由W2配送，對對于W2，先考慮慮最便宜宜的來源源P2（只有60000件），其其余的140000件由P1補充結(jié)果：總配送成成本=1120000元啟發(fā)式算算法二思路：對每個市市場，考考慮成本本最低的的配送路路線，然然后綜合合平衡策略：C1由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分別向W1、W2供貨50000、90000件，P2向W2供貨60000件結(jié)果：總配送成成本=920000元精確算法法與啟發(fā)發(fā)式算法法的比較較精確算法法思路：運用線性性規(guī)劃方方法—最優(yōu)解法法策略：結(jié)果：總配送成成本=740000元

配送中心P1P2C1C2C3

W11400000500004000050000

W20600000600000第四步：：根據(jù)實實際情況況進行修修正要考慮一一些柔性性化的問問題：顧客對服務(wù)務(wù)水平的具具體要求倉庫增減的的可能性現(xiàn)有倉庫的的可擴展性性某些物流流流向不能改改變有時可考慮慮倉庫至倉倉庫的流動動有時可考慮慮產(chǎn)品裝配配在配送中中心完成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造庫存管理策策略案例：詹瑪瑪電子（JAMA））業(yè)務(wù)：在美國國內(nèi)內(nèi)經(jīng)銷JAM公司的近2500種電子產(chǎn)品品（配送和和服務(wù)）經(jīng)營模式：：JAM公司—總部在韓國國，在遠東東有5個制制造廠（分分別在5個個國家），在韓韓國有1個個配送中心心JAMA公司—位于芝加哥哥，有1個個配送中心心顧客—兩類顧客：：分銷商與與OEM廠廠商物流方式：：工廠3韓國JAM配送中心零售商工廠1工廠4工廠5工廠2美國JAMA配送中心物流方方式????OEM廠商????遠東全美面臨的問題題：競爭大大加加劇，承受受顧客要求求提高服務(wù)務(wù)水平和降降低成本的的巨大壓力力?！澳壳扒暗姆?wù)處處于歷史最最低水平，，大約只有有70%的訂單能準準時交貨，，另一方面面，庫存卻卻不斷上升升，大多數(shù)數(shù)是沒有需需求的產(chǎn)品品。原因：預(yù)測顧客需需求存在很很大困難，，且越來越越難；供應(yīng)鏈存在在很長的交交貨期；品種多JAM給JAMA以很低的優(yōu)優(yōu)先權(quán)案例：詹瑪瑪電子（JAMA））高需求變動動性、長交交貨期、不不可靠的供供應(yīng)過程、、巨大的庫庫存困繞眾多的的企業(yè)應(yīng)考慮的問問題：企業(yè)如何應(yīng)應(yīng)對顧客需需求的巨大大的變動性與不不確定性？？服務(wù)水平與與存貨水平平之間存在在著什么樣的關(guān)關(guān)系？交貨期和交交貨期的改改變會導(dǎo)致致什么樣的效果果？什么才是有有效的供應(yīng)應(yīng)鏈庫存管管理策略？？案例：詹瑪瑪電子（JAMA））供應(yīng)鏈庫存存管理策略略考慮需求波波動的庫存存模型d—平均日需求求量STD—日日需求量的的標準差L—交交貨期（天天）p——服務(wù)務(wù)水平（缺缺貨概率為為：1-p)C—每每次訂貨費費用h——單位位產(chǎn)品每天天庫存成本本經(jīng)濟訂貨批批量：安安全庫存：：再訂貨點：：平平均均庫存：其中：z與服務(wù)水平平p有關(guān)，見下下表：集中庫存or分散庫存？？庫存水平—集中庫存更更低集中庫存面面對更多的的顧客（集集合性高）），使需求求不確定性性減小，更更易于預(yù)測，，因此可以以減小安全全庫存。此此外，集中中采購訂貨貨批量也較較小服務(wù)水平—具有相同數(shù)數(shù)量的總庫庫存時，集集中庫存服服務(wù)水平更更高管理費用—分散庫存更更大規(guī)模經(jīng)濟性性差交貨期—分散庫存更更短更接近市場場運輸成本—誰更大？需需要測算。。集中庫存時時，外向運運輸成本增增加，而內(nèi)內(nèi)向運輸成成本減少供應(yīng)鏈庫存存管理策略略實例例：ACME公司業(yè)務(wù)—電子產(chǎn)品的的生產(chǎn)、銷銷售產(chǎn)品—1500余種，只分分析兩種：：A、B顧客—美東北部10000余零售商，，分為兩個個市場：C1、C2工廠—1家工廠：E，有足夠的的生產(chǎn)能力力倉庫—兩個倉庫：：W1、W2。W1向C1供貨，W2向C2供貨交貨期—E到W1、W2均為1周服務(wù)水平——97%需求情況——A、、B產(chǎn)品各各周需求的的歷史記錄錄成本數(shù)據(jù)——訂貨貨費用：60元/次次，庫存費費用：0.27元/件周W1、W2到顧客的的平均運輸輸費用：1.05元元/件在W1、W2之間新建一一個中心倉倉庫X代替W1、W2如何？—要求：保持持原來的服服務(wù)水平假定：X到顧客的平平均運輸費費用為1.10元/件，新舊方案在交貨貨期上沒有有明顯差別別。實例數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)結(jié)果B產(chǎn)品需求歷歷史數(shù)據(jù)A產(chǎn)品需求歷歷史數(shù)據(jù)實例計算結(jié)果采用集中倉倉庫后，A產(chǎn)品的平均均庫存由原原來的179降為132，下降了26%采用集中倉倉庫后，B產(chǎn)品的平均均庫存由原原來的30降為20，下降33%配送戰(zhàn)略案例：現(xiàn)代代書籍銷售售公司（MBD）業(yè)務(wù)：書籍分銷。。國內(nèi)最大大的書籍分分銷商經(jīng)營模式：：倉庫—有7個地區(qū)區(qū)倉庫銷售渠道——通過7個地地區(qū)倉庫向向便布全國國的大連鎖鎖書店及小小型獨立的書商通過過供貨服務(wù)務(wù)配送方式——到大連鎖書書店的書籍籍，由連鎖鎖經(jīng)營機構(gòu)構(gòu)自己的地地區(qū)配送中心向MBD訂貨貨，然后從從MBD的的某個地區(qū)區(qū)倉庫進貨貨并組織配送送；到小型型獨立書商商的書籍，，由書商直直接向MBD訂貨貨，并從相相應(yīng)的地區(qū)區(qū)倉庫進貨貨。交貨期—兩天面臨的問題題：新的經(jīng)營模模式（如：：超級書店店、在線書書店）正沖沖擊著MBD的地位；零售商已開開始強烈要要求MBD向其直接供供貨。應(yīng)考慮的問問題：MBD是否應(yīng)該建建立更多的的地區(qū)倉庫庫？or關(guān)閉一些倉倉庫，使供供應(yīng)更集中中？MBD是否應(yīng)該開開發(fā)一個用用于地區(qū)倉倉庫之間進行行庫存轉(zhuǎn)移移的系統(tǒng)？？MBD是否應(yīng)該對對零售商采采取直接運運輸方式，并鼓鼓勵零售商商采用這一一方式直接轉(zhuǎn)運對對MBD來說是否是是一個可行行的策略？MBD如何鼓勵零零售商提供供銷售點數(shù)數(shù)據(jù)？這些數(shù)據(jù)的的價值何在在？案例：現(xiàn)代代書籍銷售售公司MBD公司配送戰(zhàn)略集中配送OR分散配送？？集中配送的的好處—進行全局計計劃和協(xié)調(diào)調(diào)，有可能能導(dǎo)致全局局最優(yōu)—要求信息共共享，而信信息共享有有助于減小小“牛鞭效效應(yīng)”—集中信息處處理，減小小了需求的的變動性，，利于準確確預(yù)測—規(guī)?；?、整整體協(xié)調(diào)，，可降低系系統(tǒng)總的配配送成本倉儲OR直接運輸OR直接轉(zhuǎn)運？？倉儲—傳統(tǒng)的配送送方式：制制造制制造商庫庫存經(jīng)經(jīng)銷商庫庫存市市場直接運輸—不經(jīng)過經(jīng)銷銷環(huán)節(jié)的配配送中心/中間倉庫，，直接把產(chǎn)產(chǎn)品送到零零售店直接轉(zhuǎn)運—產(chǎn)品通過經(jīng)經(jīng)銷環(huán)節(jié)的的配送中心心/中間倉庫送送往零售店店，但中間間環(huán)節(jié)只是協(xié)調(diào)調(diào)轉(zhuǎn)運點，，不是存儲儲點，停留留時間一般般不會超過過12小時直接運輸優(yōu)點點：：零售售商商避避免免了了負負擔擔經(jīng)經(jīng)營營配配送送中中心心的的費費用用縮短短了了交交貨貨期期對市市場場變變化化的的反反應(yīng)應(yīng)更更靈靈敏敏利于于零零售售商商積積極極配配合合制制造造商商的的產(chǎn)產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略缺點點：：失去去了了集集中中化化配配送送所所帶帶來來的的好好處處—規(guī)模模效效應(yīng)應(yīng)；；需需求求不不確確定定性性、、變變動動性性的的減減小?。?；給準準確確需需求求預(yù)預(yù)測測帶帶來來了了困困難難增加加了了運運輸輸成成本本—由于于零零星星的的運運送送、、零零擔擔運運送送—通常常在在零零售售商商很很強強大大，，或或者者交交貨貨期期很很關(guān)關(guān)鍵鍵的的情情況況下，，會會采采用用直直接接運運輸輸直接接轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運運力求求在在不不放放棄棄集集中中配配送送好好處處的的情情況況下下，，使產(chǎn)產(chǎn)品品能能夠夠直直送送零零售售商商?。嵤┦┯杏行е敝苯咏愚D(zhuǎn)轉(zhuǎn)運運的的條條件件：：各節(jié)節(jié)點點間間必必須須有有先先進進的的信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)連連接接有一一個個快快速速反反應(yīng)應(yīng)的的運運輸輸系系統(tǒng)統(tǒng)有足夠的產(chǎn)品品品種和數(shù)量量來實現(xiàn)有效效的整車混裝裝/發(fā)運配送戰(zhàn)略轉(zhuǎn)運—供應(yīng)鏈中同一一層次上的不不同節(jié)點之間間的商品運輸輸零售層次上最最?？紤]的一一種方法；可以使零售商商用其他零售售商的庫存來來滿足顧客需需求；可以把處于不不同節(jié)點（同同一層次上的的）上的庫存存看作為一個個大的單一庫存，可以有有效地滿足于于一定范圍市市場的需要；；需要有暢通的的信息共享系系統(tǒng)和快速運運輸系統(tǒng)；若轉(zhuǎn)運節(jié)點屬屬于不同的所所有者，則會會有很大的實實施障礙戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：音像復(fù)復(fù)制公司（ADS）業(yè)務(wù)：光盤與盒帶的的復(fù)制、配送送。該行業(yè)六六大廠家之一一經(jīng)營模式：顧客—大型唱片公司司配送方式——唱片公司制作作好母帶好送送往ADS，ADS存儲母帶，并并根據(jù)唱片公司司提出的復(fù)制制要求，進行行光盤和/或盒帶的復(fù)制，然后將將商品配送給給大型全國性性零售商的配配送中心。運輸由ADS調(diào)度，委托不不同的承運人人運送。面臨的問題：：一些大型的全全國性零售商商正在向唱片片公司施加壓壓力，要求他他們實行VMI零售商要求直直接發(fā)貨到商商店運輸成本在不不斷地上升應(yīng)考慮的問題題：為什么大型零零售商趨向于于VMI？一家公司什么么時候應(yīng)該自自己處理物流？什么時時候應(yīng)該把物物流外包？都有哪些形式式的商業(yè)合作作關(guān)系可以用于改善供供應(yīng)鏈績效？？案例：音像復(fù)復(fù)制公司（ADS）即使有完成某某種任務(wù)的資資源，供應(yīng)鏈中的另另一家企業(yè)也也許更適合于完成該該任務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的好好處增加產(chǎn)品價值值促進營銷效果果改善運作管理理增強技術(shù)力量量促進戰(zhàn)略成長長構(gòu)筑財務(wù)實力力增進組織技能能戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該該避免的問題題供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略略聯(lián)盟的形式式第三方物流零售商—供應(yīng)商聯(lián)盟經(jīng)銷商一體化化企業(yè)的核心能能力不能因為為聯(lián)盟而削弱弱！—如果為了合作作成功，而將將資源從核心心能力上轉(zhuǎn)移出出去，或者在在技術(shù)、戰(zhàn)略略上妥協(xié)，就會會得不償失第三方物流定義——由一家外部的的公司來完成成企業(yè)某些物物料、產(chǎn)品的配送職能。。特點可外包部分或或全部配送職職能比傳統(tǒng)的物流流供應(yīng)關(guān)系更更復(fù)雜、長久久不是建立在合合同基礎(chǔ)上，，而是長期契契約通常是多功能能型、過程管管理型大公司更常采采用第三方物流實施要點供應(yīng)商要弄清清自己的成本本選擇合適的合合作者保密承對特定的績效效衡量方式要要協(xié)調(diào)一致信息的溝通和和及時反饋關(guān)于爭議仲裁裁的考慮對特定的績效效衡量方式要要協(xié)調(diào)一致零售商—供應(yīng)商聯(lián)盟類型連續(xù)補充戰(zhàn)略略—供應(yīng)商接收銷銷售點數(shù)據(jù)，，以此為依據(jù)據(jù)來進行配送送決策，以維維持商定的庫存存水平。（通通常可使庫存存控制得以持持續(xù)改善）VMI—由供應(yīng)商來管管理甚至擁有有銷售點庫存存主要優(yōu)點信息共享，給給供應(yīng)商集中中化信息處理理創(chuàng)造了條件件免除了零售商商在訂貨及庫庫存管理方面面的許多麻煩煩有利于減小““牛鞭效應(yīng)””有利于提高服服務(wù)水平在使供應(yīng)商獲獲得眾多好處處的同時，也也增加了其減減小整個供應(yīng)鏈鏈庫存的壓力力和動力VMI實現(xiàn)有效VMI的條件：下游節(jié)點同意意上游節(jié)點決決定對其所需需產(chǎn)品的配送送策略，并為其管理庫庫存；下游節(jié)點應(yīng)向向上游節(jié)點公公開和及時反反饋其客戶的的所有需求信息；上游客戶具備備相應(yīng)的配送送及管理能力力。VMI的好處：可減小“牛鞭鞭效應(yīng)”；使下游減少了了許多訂貨及及庫存管理方方面的麻煩；；使上游面臨的的需求變動性性和不確定性性減下，使其其預(yù)測更準確利于上游生產(chǎn)產(chǎn)運作過程及及銷售環(huán)節(jié)的的協(xié)調(diào)能夠縮短交貨貨期零售商—供應(yīng)商聯(lián)盟如何有效實施施完備的契約性性條款。包括括：所有權(quán)及及所有權(quán)轉(zhuǎn)移移時間、信用用、條件、訂貨程序序、責任、績績效考核指標標、服務(wù)水平平、庫存水平平等；建立信任關(guān)系系一體化的、高高效的、在線線的信息系統(tǒng)統(tǒng)；有效的預(yù)測技技術(shù)成本節(jié)約的共共享，風險的的分擔經(jīng)銷商一體化化意義——使某個經(jīng)銷商商那里的技能能和庫存可以以被其他經(jīng)銷商所采用特點可以創(chuàng)造一個個覆蓋整個經(jīng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的““庫存池”在保持或提高高服務(wù)水平的的同時，可降降低庫存水平平可以將有關(guān)需需求（包括產(chǎn)產(chǎn)品的、技術(shù)術(shù)的、服務(wù)的的）引導(dǎo)到最最適合解決問題題的供應(yīng)商那那里。每個經(jīng)銷商都都可以查看其其他經(jīng)銷商的的庫存經(jīng)銷商們有契契約性的義務(wù)務(wù)在一定條件件下轉(zhuǎn)移庫存存產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)，并向轉(zhuǎn)出方支支付一致同意意的報酬可縮短交貨期期成功的案例生產(chǎn)型企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)重要要的經(jīng)營理念念：業(yè)務(wù)的核心化化、經(jīng)營的虛虛擬化供應(yīng)鏈越來越越長，外購量量（物流量））越來越大有效的供應(yīng)鏈鏈管理將成為為企業(yè)成功的的關(guān)鍵！案例：愛立信—“愛立信不再生生產(chǎn)手機？……？”戴爾—“虛擬整合的力力量”耐克—“全球虛擬化經(jīng)經(jīng)營”采購成本占銷銷售額的百分分比所有行業(yè)汽車食品木材紙張石油運輸52%61%60%61%55%74%63%行業(yè)銷售額的百分分比零售型企業(yè)案例：沃爾瑪—世界零售巨頭頭沃爾瑪成功的的三大法寶：：VMI—供應(yīng)商管理庫庫存快速轉(zhuǎn)運EDLP——“天天平價”物流企業(yè)—第三方物流物流企業(yè)成功功的關(guān)鍵：專業(yè)化化、規(guī)模化化、多功能能化案例：：UPS、DHL、FedEx廣州寶寶供現(xiàn)代物物流的的發(fā)展展趨勢勢與與我我國物物流業(yè)業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀五系統(tǒng)化化—系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃、、整體體優(yōu)化化，注注重全全局最最優(yōu)。。智能化化—自動識識別、、自動動分揀揀、自自動存存取、、自動動跟蹤蹤……，計算算機化化。準時化化—JIT（JustInTime）。柔性化化—強調(diào)應(yīng)應(yīng)變能能力，，以適適應(yīng)客客戶的的柔性性化物物流需需求。。敏捷化化—快速制制造，，及時時供應(yīng)應(yīng)。精益化化—精細化化管理理，降降低物物流成成本。。實時化化—實時的的數(shù)據(jù)據(jù)傳遞遞與信信息共共享。。可視化化—物流過過程的的可視視化動動態(tài)監(jiān)監(jiān)控，，倉庫庫“透透視””技術(shù)術(shù)。規(guī)模化化—體現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟性性。專業(yè)化化/產(chǎn)業(yè)化化—““物流企企業(yè)””、““第三三方物物流””、““第四四方物物流””……網(wǎng)絡(luò)化化—結(jié)構(gòu)的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化；；信息息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)；電電子商商務(wù)。。全球化化—物流的的全球球化，，國際際物流流。綜合化化—從傳統(tǒng)統(tǒng)的倉倉儲、、運輸輸，延延伸到到采購購、制制造、、分銷銷、客客戶關(guān)關(guān)系管管理……協(xié)同化化—節(jié)點之之間的的關(guān)系系從買買賣關(guān)關(guān)系到到戰(zhàn)略略合作作伙伴伴關(guān)系系轉(zhuǎn)變變，并并強調(diào)調(diào)節(jié)點點內(nèi)部部物流的的協(xié)調(diào)調(diào)最優(yōu)化化—數(shù)量化化分析析，數(shù)數(shù)學(xué)優(yōu)優(yōu)化。。規(guī)范化化—物流工工作規(guī)規(guī)范、、物流流企業(yè)業(yè)的行行為規(guī)規(guī)范、、物流流從業(yè)業(yè)人員員規(guī)范范。—““行規(guī)””?，F(xiàn)代物物流的的發(fā)展展趨勢勢我國物物流業(yè)業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀物流概概念引引進中中國20年，中中國物物流尚尚處在在全面面起步步階段段——在我國國，物物流概概念在在很大大程度度上還還停留留在““搬運運工、、裝卸卸工、、司機機、民民工””上，，而現(xiàn)現(xiàn)代物物流不不僅需需要上上述產(chǎn)產(chǎn)業(yè)工工人，，更需需要訓(xùn)訓(xùn)練有有素的的物流流管理理者、、規(guī)劃劃者、、系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計計者及及現(xiàn)代代物流流理念念的倡倡導(dǎo)者者。有龐大大的物物流基基礎(chǔ)資資源，，正待待開發(fā)發(fā)利用用——在我國國原計計劃經(jīng)經(jīng)濟時時期鋪鋪就的的倉儲儲、交交通運運輸、、流通通、郵郵政系系統(tǒng)中中蘊涵涵有可可觀的的物流流基礎(chǔ)礎(chǔ)資源源，現(xiàn)現(xiàn)隸屬屬于這這些系系統(tǒng)的的一些些企業(yè)業(yè)已在在開始始引入入現(xiàn)代代物流流概念念，以以期將將其打打造為為現(xiàn)代代物流流企業(yè)業(yè)，外外部投投資者者也開開始盯盯上了了這些些資源源。商業(yè)環(huán)環(huán)境尚尚待規(guī)規(guī)范——政策法法規(guī)不不明確確，法法規(guī)不不健全全，現(xiàn)現(xiàn)行的的法規(guī)規(guī)有不不利于于物流流業(yè)發(fā)發(fā)展之之處，，存在在壟斷斷、壁壁壘，，存在在不公公平競競爭。。尚未未建立立起適適宜的的WTO條件下下的物物流商商業(yè)環(huán)環(huán)境。。鐵路、、民航航、郵郵政商商業(yè)化化進程程緩慢慢——經(jīng)過幾幾屆政政府的的機構(gòu)構(gòu)改革革，國國務(wù)院院主管管生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)部部門基基本上上都被被撤消消，然然而，，與物物流密密切相相關(guān)的的鐵路路、交交通、、民航航、郵郵政仍仍有政政府主主管部部門主主管，，民航航最近近有松松動，，鐵路路、郵郵政仍仍是政政企合合一。。我國物流業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀條塊分割——中央政府有有鐵路、民民航和郵政政等管理部部門，地方方也有相應(yīng)應(yīng)的部門，，這就難免免會造成條條塊分割的的局面。近期中央及及地方政府府的大力推推進——在國家十五五計劃綱要要指引下，，一些地方方政府已紛紛紛將物流流列入了國國民經(jīng)濟和和社會發(fā)展展計劃。北北京、天津津、上海、、廣州、深深圳、海南南等省已紛紛紛將物流流業(yè)列為未未來經(jīng)濟發(fā)發(fā)展的支柱柱產(chǎn)業(yè)，并并在紛紛建建立自己的的物流配送送中心。越來越多的的國內(nèi)企業(yè)業(yè)開始接受受物流與供供應(yīng)鏈管理理概念——國內(nèi)企業(yè)已已逐漸認識識到物流與與供應(yīng)鏈管管理的重要要性，并開開始紛紛建建立自己的的物流體系系（如：海海爾、春蘭蘭、科龍等等），或?qū)⑽锪鳂I(yè)務(wù)務(wù)外包（如如：紅牛、、昂立等））。國外專業(yè)化化物流公司司正大舉進進攻中國市市場——FedEx、UPS