4-績效考核與評價

第四講績效考核與評價（第六章）第一節(jié)績效考評流程概述第二節(jié)績效考核數(shù)據(jù)收集第三節(jié)績效考核評分第四節(jié)績效考核評級第五節(jié)績效考評中的誤區(qū)學習目標理解績效考核的流程掌握績效考核數(shù)據(jù)收集的方法掌握績效考核評分的方法掌握績效考核評級的方法了解績效考評的常見誤區(qū)績效考評流程為什么需要績效考評的流程舉例：績效考核流程編號活動名稱承擔角色活動操作001發(fā)出考核通知人力資源部每季度第一個月的1日，人力資源部以郵件形式給各部門考核負責人發(fā)出考核通知。002填寫績效數(shù)據(jù)表數(shù)據(jù)提供部門每季度第一個月的7日前，數(shù)據(jù)提供部門按照《績效數(shù)據(jù)表》的要求匯總提供績效數(shù)據(jù)，績效數(shù)據(jù)要求及時、清晰、準確，說明數(shù)據(jù)來源。003績效數(shù)據(jù)核實數(shù)據(jù)核實部門8日前數(shù)據(jù)核實部門對績效數(shù)據(jù)的準確性和真實性予以核實，確認并反饋人力資源部。004分發(fā)績效數(shù)據(jù)人力資源部8日前人力資源部將績效數(shù)據(jù)以郵件形式分發(fā)至相關的考核人、被考核人。必要時進行數(shù)據(jù)抽查。005被考核人自評被考核人10日前被考核人按照《計劃與考核表》相關評價項目，結合自己的實際情況完成自評，不得弄虛作假，并將自評結果以郵件形式提交考核人。006考核人評分考核人12日前考核人本著公平客觀的原則，針對《計劃與考核表》的評價項目完成對被考核人的考核評分。007績效仲裁人力資源部每月8日前人力資源部對考核雙方在考核有分歧時，接到績效申訴后，了解核實情況，做出績效仲裁結論，并反饋申訴雙方當事人?？冃Э己肆鞒蹋ɡm(xù)）編號活動名稱承擔角色活動操作008確定上期考核得分考核人15日前考核人綜合匯總各項評分信息，確定被考核人此次考核得分，并面談告知被考核人，雙方簽字確認。009確定下期績效目標考核人15日前考核人在與被考核人面談的同時，與被考核人共同確定下期績效目標，形成下期〈計劃與考核表〉，雙方簽字確認。010組織工作態(tài)度考評人力資源部每年12月組織各關聯(lián)部門進行工作態(tài)度的３６０度考核評分。每年12月底前完成考核評分的匯總統(tǒng)計。011工作態(tài)度打分周邊部門每年12月底前完成本著客觀、公平的原則對關聯(lián)部門的工作態(tài)度進行如實評分。012匯總個人得分考核人15日前考核人匯總被考核人的各項分數(shù)，并計算出個人得分。每年元月20日前完成年度考評分數(shù)計算。013ABCDE排序考核人每季度15日前、每年元月底，考核人根據(jù)考核結果按照考核制度的要求，完成ABCDE的考核排序，并提交人力資源部。014抽查核對得分和評級人力資源部每季度15日前、每年元月底，人力資源部對各部門提交的考核得分、評級的準確性進行抽查核對015個人獎金系數(shù)確定人力資源部每季度18日前人力資源部根據(jù)最終確定的考評評級，按照制度要求確定各被考核人的個人獎金系數(shù)。每年元月底確定被考核人年度獎金系數(shù)。數(shù)據(jù)收集人：被考核人的直接領導人收集數(shù)據(jù)的類型：用以計算被考核人KPI得分的相關數(shù)據(jù)表格填寫人：被考核崗位的直接領導人填寫表格類型：（月度、半年、年度）崗位業(yè)績考評表表格完成后的處理：考評表作為考核結果的初步方案由直接領導人提交給業(yè)績考評會議討論會議參加人：直接領導人（主持會議）、人事負責人（支持與監(jiān)督）、間接領導人（必要時）、其他有關人員（必要時）。會議討論的主要問題：聽取直接領導人的考評意見；研究決定對被考核人的評估結果和獎懲方案等。討論重點是最好和最差20%人員的處理方案。舉例：康佳績效考核流程決策反饋負責人：被考評人的間接領導人。主要內容：提出被考評人的未來努力方向，聽取被考評人的意見和看法。后續(xù)工作：安排有關人員的培訓、安排新員工的招聘、改進考評體系、安排整體人力資源計劃等。步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：開會評議步驟四：決策反饋績效考核各環(huán)節(jié)時間點應相對固化公司高管考核中層管理、基層管理考核其他員工考核設定年度、季度、月度績效考核目標12月27-31日12月30-31日3月30-31日6月29-30日9月29-30日每季度最后2天收集統(tǒng)計考核數(shù)據(jù)，進行績效打分次年1月15日前季度首月1-5日每季度首月1-5日績效面談次年1月20日前季度首月6-10日每月10日績效申訴與仲裁處理次年1月21-23日季度首月11-13日每月7-9日績效考核成績確定次年1月24日季度首月14日每月10日考核面談期間，高管、部門經理原則上不宜長時間出差，確保工作按時完成舉例：半年考評詳細操作流程（以采購主管為例）步驟一：半年考評啟動步驟二：數(shù)據(jù)收集步驟三：填寫表格步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：溝通交流7月15日人力資源業(yè)務主管發(fā)出半年考評工作開始的通知7月18日前采購中心總經理數(shù)據(jù)來源：財務中心與信息中心及其它相關部門負責送達相關數(shù)據(jù)，采購中心總經理負責催交數(shù)據(jù)。7月18日采購中心總經理表格內容：采購主管的半年業(yè)績數(shù)據(jù)和對采購主管的初步評估意見。7月20日前采購中心總經理提交對象：人力資源業(yè)務主管7月21-24日采購中心總經理參加人：采購副總裁、采購中心總經理、人力資源主管等會議內容：確定被評估人的最終評估結果，形成決議。7月25日采購副總裁與采購主管進行面對面直接溝通，告知考評結果，提出改進、培訓與發(fā)展建議。時間負責人工作內容12月30日人力資源業(yè)務主管發(fā)出年度考評工作開始的通知步驟一：年度考評啟動步驟二：考評動員步驟三：數(shù)據(jù)收集填寫表格舉例：年度考評詳細操作流程舉例：采購主管步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：溝通交流12月31日部門領導人部門領導人對本部門全體職員進行年度考評總動員。各直接領導人與下屬被評估人充分交流溝通。1月15日前采購中心總經理數(shù)據(jù)來源：財務中心與信息中心及相關部門送達。表格內容：采購主管的年度業(yè)績數(shù)據(jù)、初步評估意見。1月15-18日采購中心總經理提交對象：人力資源業(yè)務主管1月18-20日人力資源業(yè)務主管參加人：采購中心副總裁、采購中心總經理、人力資源業(yè)務主管等會議內容：確定采購主管的最終評估結果，形成決議。1月20-23日采購中心副總裁與采購主管進行面對面直接溝通，告知考評結果，提出改進、培訓與發(fā)展建議。時間負責人工作內容第四講績效考核與評價（第六章）第一節(jié)績效考核流程概述第二節(jié)績效考核數(shù)據(jù)收集第三節(jié)績效考核評分第四節(jié)績效考核評級第五節(jié)績效考評中的誤區(qū)

收集哪些數(shù)據(jù)？在什么時候收集數(shù)據(jù)？從哪里收集數(shù)據(jù)？由誰來收集數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)提供給誰？建立數(shù)據(jù)收集機制明確各部門數(shù)據(jù)收集、處理和傳遞路徑被考核部門崗位指標指標定義與公式分解數(shù)據(jù)名稱數(shù)值相關表單記錄統(tǒng)計人計算人提供給誰生產部經理設備故障停機率故障停機小時20小時設備故障停機統(tǒng)計表設備部工程師設備部績效數(shù)據(jù)崗生產部經理、制造副總、HR生產時間250小時生產計劃表計劃部計劃員倉儲部主管備料及時率未及時備料批次備料異常記錄表1車間物料員2車間物料員3車間物料員生產部績效數(shù)據(jù)崗倉儲主管、倉儲經理、HR計劃備料總批次生產通知單PMC明確每項績效數(shù)據(jù)的收集方式考核指標分解數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)定義數(shù)據(jù)公式數(shù)據(jù)表單數(shù)據(jù)提供者數(shù)據(jù)提供時間數(shù)據(jù)提供方式數(shù)據(jù)復核者帳物一致率實物數(shù)物品的實際數(shù)量實物數(shù)/ERP帳數(shù)(和標識卡或進銷存卡結余數(shù))《盤點紀錄登記表》每個月組織大檢查2次財務部月最后1天OA發(fā)到行政部行政部經理ERP帳數(shù)(和標識卡或進銷存卡結余數(shù))ERP帳數(shù)，與標識卡或進銷存卡結余數(shù)必須先一致財務部

倉庫部主管/組長庫存周轉率生產領料總金額包裝部領料總金額生產領料總金額/(（期初庫存額+期未庫存額）/2)倉庫《出庫物料金額匯總表》IT部主管月最后1天OA發(fā)到財務部財務部經理期初庫存額+期未庫存額相關物料倉庫的期初庫存額+期未庫存額倉庫《月初庫存金額匯總表》+《月未庫存金額匯總表》倉庫主管/組長第四講績效考核與評價（第六章）第一節(jié)績效考核流程概述第一節(jié)績效考核數(shù)據(jù)收集第二節(jié)績效考核評分第三節(jié)績效考核評級第四節(jié)績效考評中的誤區(qū)

按照實際績效與績效標準的比較，進行客觀評分指標名稱權重必保目標挑戰(zhàn)目標評分標準實際績效考核評分1及時交貨率3095%98%達到必保目標為90分，達到挑戰(zhàn)目標為100分，介于必保目標和挑戰(zhàn)目標之間，線性加分。超出挑戰(zhàn)目標，加倍加分，封頂110分。低于必保目標加倍扣分，低于必保目標的60%，該項不得分。96%2產品合格率2097%99%95%3成本降低率101%3%1.5%4人均產值1070萬80萬40萬5設備綜合效率1586%88%86%6員工流失率1520%15%25%評分的流程自評橫向評分主管評分自評是否占權重？隔級主管復核××部

2013年第（

4）月計劃執(zhí)行考核表樣例----4月30日填報

績效指標/重點工作績效指標值/工作標準權重評分方法責任人資源支持承諾實際完成情況描述存在問題自評分上級評分評分說明原因分析改進措施1交貨及時率100%，不出現(xiàn)斷貨

張三

2質量合格率99%，不發(fā)生重大事故

李四

3完成A產品的突擊生產任務調度全廠勞動力完成A車間生產任務

王五

4B產品生產準備完成硬件性能確認及軟件設計工作。

趙六

5C產品產能提升3月31日前單班產量達到10萬。

張三

6D車間生產人員配備3月20日完成人員配備和培訓上崗工作。

李四

7節(jié)能減排指標制訂3月10日前完成草案制訂，3月25日前完成意見征集，3月30日報公司。

王五

總分

被考核人：

考核人：

非量化指標如何在評分時增強客觀性？聯(lián)想的做法姓名:部門:崗位:月日績效指標/主要工作績效指標值/工作標準權重（%）參與評價者評分自評得分上級評分1參加A產品開發(fā)項目

10

2參加B產品開發(fā)項目

15

3

加分：減分：

計劃確認簽字：本人___________上級__________面談確認簽字：本人：__________上級：___________關于橫向考核評分

360度評估是指通過收集與受評者（主要是管理者）有密切工作關系的來自不同層面的人員的評估信息，全方位地評估反饋受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程。360度評估受評者間接上級同事本人下屬直接上級客戶360度評價表考評尺度與分數(shù)：杰出6分

優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分考評項目權重（%）考評得分上級考評（40%）同事考評（30%）下級考評（20%）自我考評（5%）客戶考評（5%）本欄得分個人特征事業(yè)心1044455

主動性1034454

工作行為合作能力1044455

服務水平2044454

工作成果合同維持2034454

業(yè)務開拓3045554

總分＝360°考核的優(yōu)缺點優(yōu)點:提高考核的全面性、公正性，減少片面性和偏見強調對內外部客戶的服務，提升組織運行效率對員工的能力素質進行全面考核缺點考核成本高容易流于形式可能引發(fā)內部矛盾和沖突適用于內部氛圍較好的企業(yè)適用于員工發(fā)展的評估Bi（各方評估值）比值（A/Bi）受評者的性格特征及人群關系狀態(tài)受評者應注意調整的心態(tài)

B1直接領導評估值>1<1B2間接領導評估值>1<1B3同事平均評估值>1<1B4下屬平均評估值>1<1B5各方綜合評估值>1<1自我評估值與360度評估值的比較分析自我評估值/直接領導評估值（A/B1）>1，自信心強，對自己的評價較高，但直接領導對他評估一般（要更尊重自己的直接領導）<1，直接領導對他的評價比本人對自己的評價高，表明領導欣賞其表現(xiàn)。（增強自信心）自我評估值/間接領導評估值（A/B2）>1，個性可能較強，對非直接領導的意見接受度可能較差。（對間接領導不夠尊重）<1，本人能較謙和地對待所有相關領導，謙虛且較謹慎。（繼續(xù)保持謙虛態(tài)度）自我評估值/同事平均評估值（A/B3）>1，溝通不夠，人際協(xié)調能力偏弱。（多溝通，要尊重同事）<1，同事關系和諧，評價高。（繼續(xù)保持良好的同事關系）自我評估值/下屬平均評估值（A/B4）>1，下屬對其有不滿情緒，平時工作作風可能較生硬。（多傾聽下屬的意見，創(chuàng)造機會與下屬溝通，把自己的困難坦誠地告訴下屬）<1，上下級關系較好，獲得下屬擁護，在群眾中有一定威信。（保持民主作風，讓下屬多參與決策和管理）自我評估值/各方綜合評估值（A/B5）>1，有顯著的自以為是的傾向，人群關系狀況較差。（學會謙虛、謹慎，檢查自己的工作作風，改正一些對自己不利的個性）<1，人群關系狀況好，個人心態(tài)較平和。（保持平和的心態(tài)，在合適的場合表現(xiàn)和推銷自己）第四講績效考核與評價（第六章）第一節(jié)績效考核流程概述第二節(jié)績效考核數(shù)據(jù)收集第三節(jié)績效考核評分第四節(jié)績效考核評級第五節(jié)績效考評中的誤區(qū)

評級與評分有什么區(qū)別？比較的參照物不同評價的主體的不同運作頻率不同結果反饋、結果運用不同績效等級評定的方法1、簡單排序法（最簡便）2、交錯排序法3、配對比較法4、按分數(shù)確定等級法5、強制分布法（最常用）1、簡單排序法基本做法：考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。適合于員工數(shù)量比較少的評價需求。順序等級員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××4較差張××5最差李××2、交錯排序法基本做法：按照員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進行排序。適合于員工數(shù)量比較少的評價考核評價要素：_________________考核等級最高的員工1．_____________________10．____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________順序等級員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××3差張××2較差李××1最差胡××3、配對比較法基本做法：將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質量”等等）與所有其他員工進行比較，根據(jù)配對比較的結果，排列出他們的績效名次。張三李四王五趙六劉七得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七000005名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七?？己说燃壧貎?yōu)非常卓越95分及以上甲等表現(xiàn)突出85~95乙等符合要求70~84丙等有待提高50~69丁等急需提高50分以下4、按分數(shù)確定等級5、強制分布法：按正態(tài)比例確定等級基本做法：按照正態(tài)分布規(guī)律，提前確定一種比例，以將各個被評價者分別分布到每個工作績效等級中。適用于同類型崗位人數(shù)較多的情況員工總數(shù)分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人強制分布法的優(yōu)缺點打破大鍋飯和平均主義刺激性強，傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機制促使管理人員重視績效管理，避免考核的隨意性，迫使管理人員注重日?？冃畔⒌氖占陀涗浧茐牟块T之間和部門內部的氣氛，造成惡性競爭；很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實際上績效優(yōu)于乙部門的B類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標準劃分ABCDE等級，就很有可能引起實際上的不公平現(xiàn)象；在人數(shù)較少的部門，強制分布會難以實施，人數(shù)少不一定符合正態(tài)分布對管理者要求高，經常是開始高調實行，最后變成走過場的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策。如何運用強制分布法？人數(shù)少的部門如何使用？結合部門考核，適當調整分布比例初期可縮小最后一個等級的比例為避免考核偏差，對于評價為最好和最差的，可以要求提供書面材料分層排序：主管不參與本部門員工的排序，主管參與大部門內各主管的排序分組排序：不同性質人員分組排序，比如工人不要跟職員混合在一起排序。一個組通常15-30人，超過40人就要分成兩個組排序分別比例柔性化、模糊化根據(jù)部門考核結果，適當調整員工分布比例下級員工的績效等級分布比例與部門的績效考核等級關聯(lián)：部門績效考核等級下級員工考核等級分布比例ABCDA10%55%35%B10%45%40%5%C5%40%50%5%D035%55%10%強制分布與分數(shù)范圍結合使用做法：結合評分法和強制分布法的優(yōu)點，一方面通過分數(shù)范圍對考核等級作出強制規(guī)定，另一方面通過強制排序來確定各等級的人員比例。如某公司規(guī)定：考核分數(shù)90分以上才能達到優(yōu)秀、75-90為良好、60-75為合格，60以下不合格。其中：考核為優(yōu)秀的部門，優(yōu)秀員工的比例不超過20%；考核為良好的部門，優(yōu)秀員工的比例不超過15%；考核為待改進的部門，優(yōu)秀員工的比例為0，待改進員工比例不低于20%。考核不合格的單位，優(yōu)秀員工比例為0，考核為待改進員工比例不低于30%，末位淘汰員工不低于5%?？冃У燃壏种祬^(qū)間人員比例杰出111~120分不超過5%優(yōu)秀101~110分20%左右佳/合格85~100分50%左右尚可