巨盈鋼鐵貿易公司績效薪酬管理體系咨詢報告

上海巨盈實業(yè)績效薪酬管理體系匯報2005-09-28目錄第一部分引言第二部分人力資源管理體系核心第三部分薪酬管理體系主要內容第四部分任職資格管理體系內容第五部分績效管理體系主要內容第六部分轉軌方案實施主要建議

和君創(chuàng)業(yè)所理解的項目動機1、戰(zhàn)略轉型與二次創(chuàng)業(yè)目標實現的需要；2、強化激勵作用，提升薪酬滿意度需要；3、成本控制與規(guī)則清晰的需要；4、系統(tǒng)、規(guī)范、科學管理的需要；5、打造一支市場化核心人才隊伍的需要；6、培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力的需要。我們共同的目標是：通過系統(tǒng)化的理性思考，引入市場化的科學管理理念和競爭機制，設計組織與人力資源系統(tǒng)解決方案，確立企業(yè)內部管理的基本公理和激勵規(guī)則，運用先進的管理方法與技術，提升企業(yè)的管理能力，支持企業(yè)完成戰(zhàn)略轉型與二次創(chuàng)業(yè)目標的實現。已完成的主要工作1、完成企業(yè)現狀診斷；2、完成企業(yè)組織系統(tǒng)解決方案設計；3、完成企業(yè)人力資源管理三大系統(tǒng)解決方案設計；正在進行及將要開展的主要工作1、已完成方案的宣講、征求意見與修訂完善；2、協助企業(yè)完成方案的逐步推行。目錄第一部分引言第二部分人力資源管理體系核心第三部分薪酬管理體系主要內容第四部分任職資格管理體系內容第五部分績效管理體系主要內容第六部分轉軌方案實施主要建議巨盈未來人力資源管理體系核心由三個相對獨立又有內在聯系的環(huán)節(jié)組成：任職資格管理、薪酬管理、績效管理。核心基礎保障相互作用薪酬

管理任職

資格績效

管理任職資格根據員工的崗位確定所屬跑道，根據其任職條件確定在該跑道上的臺階，并幫助員工提升能力，實現其職業(yè)生涯目標。薪酬體系基于員工任職資格等級確定其基本薪酬與福利，并基于其績效考核結果確定其獎勵薪酬?？冃w系根據不同的任職資格確定不同的績效標準，并根據績效達成情況確定其獎勵薪酬與任職資格的動態(tài)調整。三個系統(tǒng)解決方案之間的關系目錄第一部分引言第二部分人力資源管理體系核心第三部分薪酬管理體系主要內容第四部分任職資格管理體系內容第五部分績效管理體系主要內容第六部分轉軌方案實施主要建議目標五建立中長期激勵機制。目標四優(yōu)化現有薪酬結構，提升薪酬滿意度。目標三建立系統(tǒng)化的薪酬規(guī)則，充分體現基于不同組織、不同贏利模式的激勵方式。目標二基于價值創(chuàng)造，強化激勵重心，向核心人員傾斜。目標一建立薪酬總額的預決算機制及控制機制。目標六建立獎勵薪酬與績效考核結果掛鉤機制。薪酬管理體系設計目標薪酬管理體系設計重點基于與企業(yè)共同成長的薪酬總額確定機制基于企業(yè)不同盈利模式、組織的薪酬激勵機制基于公平公正公開的收入與成本的核算機制薪酬管理體系設計思路1、按公司化的薪酬激勵模式系統(tǒng)設計薪酬管理體系2、充分體現基于不同組織不同盈利模式下不同類及層次人員的不同激勵方式3、重點向核心人員、業(yè)務部門的采購、營銷和國際貿易人員傾斜4、中高層管理者基于市場、現狀實行年薪制，與經營業(yè)績掛鉤5、事務類員工薪酬穩(wěn)定，職能類員工薪酬相對穩(wěn)定，業(yè)務類員工薪酬與其經營業(yè)績直接掛鉤，充分調動業(yè)務人員的積極性6、變所有潛規(guī)則為顯規(guī)則，盡可能地將業(yè)績體現到個人7、基本薪酬基于價值評價，并尊重歷史，福利薪酬維持現狀，不做大調整，獎勵薪酬應短中長期相結合8、薪酬方案總體設計，總額可控，分步實施，逐步完善。巨盈人員薪酬結構分類及薪酬構成高管：總裁、副總裁、總裁助理年薪（含基薪和獎勵年薪）+利潤分享+公司股份+福利職能類人員：基薪+績效獎金+福利業(yè)務類人員：基薪（含固定+浮動）+核算毛利提成+噸位提成+福利事務類人員：基薪（含固定+浮動）+年度績效獎金+福利備注：此分類方案便于設計薪酬結構，不同于巨盈職類職種劃分方法及結果。職能類中層年薪（含基薪和獎勵年薪）

+利潤分享+公司股份+福利業(yè)務類中層基薪+部門純利提成+利潤分享+公司股份+福利薪酬體系

基本薪酬固定薪酬浮動薪酬

獎勵薪酬（短期激勵）其他

福利住房公積金利潤分享、員工持股（中、長期激勵）向中、高層管理者及核心人才傾斜，具體方案見利潤分享及員工持股方案。社會保險公共福利福利基本薪酬獎金利潤分享、持股自助福利績效獎金提成巨盈人員薪酬構成各類人員薪酬構成人員分類

基薪福利短期激勵中期激勵長期激勵

固定浮動績效獎金提成利潤分享員工持股高層薪酬結構√√√部門純利提成獎核算毛利提成獎噸位提成獎√√考評指標崗位價值、任職資格能力

KPI

影響因素個人薪點、薪點值

個人年薪基數、績效考核結果

職能類中層薪酬結構√√√

√√考評指標崗位價值、任職資格能力

KPI

影響因素個人薪點、薪點值

個人年薪基數、績效考核結果

職能類人員薪酬結構√√√

經人力資源委員會批準的核心員工考評指標崗位價值、任職資格能力

KPI

影響因素個人薪點、薪點值

個人薪點、績效考核結果

業(yè)務類中層薪酬結構√√

√

√√考評指標崗位價值、任職資格能力

部門部門純利

影響因素個人薪點、薪點值

部門純利、提成比

業(yè)務類人員薪酬結構√√√

√√經人力資源委員會批準的核心員工考評指標崗位價值、任職資格能力績效考核結果

個人核算毛利個人銷量影響因素個人薪點、薪點值、績效考核結果

核算毛利、提成比個人銷量、提成比事務類薪酬結構√√√√

考評指標崗位價值、任職資格能力績效考核結果

KPI，根據考核結果發(fā)0—3月基薪

影響因素個人薪點、薪點值、績效考核結果

公司凈利〉0，考核結果

薪酬總額薪酬總額定義：薪酬總額：即公司所有員工的薪酬及福利的總和（除事務類人員的年終績效獎金，業(yè)務類中層及業(yè)務人員的提成），包括所有員工的基本薪酬和福利支出+高管、職能類中層的績效獎金+職能類人員的績效獎金。用Z1代表?；拘匠昕傤~與公司的業(yè)務凈收入掛鉤。假設：巨盈的業(yè)務凈收入=銷售收入-直接業(yè)務成本（指采購成本加物流費用）-價外費用薪酬總額/業(yè)務凈收入=R預算方法：Z1=預計業(yè)務凈收入×R薪酬總額定義薪酬總額的預算方法計算說明：根據年度的預算，設定薪酬總額/業(yè)務凈收入的比為R，則預算薪酬總額Z1=預計業(yè)務凈收入×R。預算薪酬總額作為公司人力資源成本預算和控制的依據，不做實際發(fā)放的依據，實際發(fā)放薪酬根據實際業(yè)務凈收入計算。實際發(fā)放薪酬根據實際業(yè)務凈收入計算：當實際業(yè)務凈收入×R<當年度已發(fā)放薪酬（基薪+福利+已經預發(fā)的績效獎金）時，建議不再找回已發(fā)放的薪酬。由人力資源部根據具體情況提出調整方案報人力資源委員會通過后實施。薪酬總額的預算方法績效獎金預發(fā)計算說明(舉例）：周期第一季度第二季度第三季度第四季度實際業(yè)務凈收入18000000220000001000000015000000薪酬總額=實際業(yè)務凈收入×R1800000220000010000001500000已發(fā)放基薪+福利1300000150000015000001200000應發(fā)放績效獎金=薪酬總額-已發(fā)基薪-福利500000700000-500000300000預發(fā)績效獎金總額（60%）=應發(fā)績效獎金×60%

若應發(fā)放績效獎金≤0，則此項為03000004200000

預留績效獎金200000280000-500000

第四季度發(fā)放獎金=前三季度的預留績效獎金及第四季度的應發(fā)績效獎金的算數求和：

=200000+280000-50000+30000280000注：1、薪酬總額-已發(fā)基薪及福利<0，沒有預發(fā)績效獎金，由前幾周期預留及年終季度統(tǒng)一找齊。

2、第四季度實際可分配績效獎金=前三季度預留績效獎金之和+第四季度應發(fā)績效獎金。

3、第四季度實際可分配績效獎金若小于0，已發(fā)放的獎金不用在找回，下一年度重新核算，可適當調節(jié)預發(fā)比例。幾點說明：A、為什么以業(yè)務凈收入作為確定總薪酬的參數？鋼鐵流通企業(yè)的業(yè)務凈收入最能反映企業(yè)的真實經營狀況，它不含投資收益、補貼收入和營業(yè)外凈收益，因為這些收入與員工的能力和努力無關鋼鐵流通企業(yè)是根據業(yè)績表現（努力）和能力付薪的，其他收入與它們無關，因此制定薪酬也應與其無關。把員工薪酬總額與企業(yè)的業(yè)務經營業(yè)績掛鉤，有利于培育大企業(yè)的薪酬文化，培養(yǎng)大團隊的精神，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢。B、如何在制定預算時，制定薪酬總額/業(yè)務凈收入之比R？這里的假設前提是薪酬總額的增長率不高于業(yè)務凈收入的增長率。為了更好地套入新的機制，可按前一至二年的R加權平均或選取業(yè)務開展較為穩(wěn)定的最近一年的R作為參考。C、我們建議：R的健康控制必須在一個區(qū)間內，區(qū)間的幅度不應超過10%，在環(huán)境和市場較好時，R的比例應低一些，在市場低谷期，R的比例應高一些，以穩(wěn)定公司的人才隊伍。薪酬總額的預算方法1）職類職級體系是薪酬管理體系的基礎

新的薪酬管理體系與巨盈的職類職級制度緊密相連，員工基薪水平由其所在的職類職級確定。巨盈項目組將結合本企業(yè)的實際把職類職種職層劃分表提交，這有待于巨盈高層的確認。

巨盈應在此基礎上，基于公司流程、組織、部門職責、崗位職責及崗位描述的互動，盡快對崗位價值進行評價，并確定企業(yè)薪點表和薪點值。員工基本薪酬確定方案2）職類職層劃分員工基本薪酬確定方案職類職層劃分方案職類薪等經營管理類基礎管理類研究技術類事務類業(yè)務類業(yè)務支持類高層、核心層12總裁

11副總裁

10總裁助理

中層9部門總經理

資深研究技術員

資深業(yè)務員

8

資深管理員

7部門副總經理

高級研究技術員

骨干層6

高級管理員

高級業(yè)務員

5

中級研究技術員

高級業(yè)務支持員4

中級管理員

中級業(yè)務員

基層3

初級研究技術員高級辦事員

中級業(yè)務支持員2

初級管理員

中級辦事員初級業(yè)務員

1

初級辦事員

初級業(yè)務支持員3）薪點表，員工薪酬水平以薪點數代表，薪點越高，薪酬水平越高，反之越低；薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。員工基本薪酬確定方案等/級一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1級1001502003004005006508009501150135015502級10516021532043054070587010401260148517103級11017023034046058076094011301370162018704級115180245360490620815101012201480175520305級120190260380520660870108013101590189021906級125200275400550700925115014001700202523507級130210290420580740980122014901810216025108級1352203054406107801035129015801920229526709級14023032046064082010901360167020302430283010級14524033548067086011451430176021402565299011級15025035050070090012001500185022502700315012級15526036552073094012551570194023602835331013級16027038054076098013101640203024702970347014級165280395560790102013651710212025803105363015級170290410580820106014201780221026903240379016級175300425600850110014751850230028003375395017級180310440620880114015301920239029103510411018級185320455640910118015851990248030203645427019級190330470660940122016402060257031303780443020級195340485680970126016952130266032403915459021級2003505007001000130017502200275033504050475022級2053605157201030134018052270284034604185491023級2103705307401060138018602340293035704320507024級2153805457601090142019152410302036804455523025級22039056078011201460197024803110379045905390

套入新的薪酬管理體系時，應參考以下因素確定：

A、根據崗位價值評價結果中標桿崗位的薪點值與標桿員工的現有薪酬。

B、應基于企業(yè)歷史薪酬水平，并參考市場同類同層次人才的基本薪酬金額。

C、應根據企業(yè)在行業(yè)中的地位、業(yè)績及財務狀況。

D、應根據薪酬總額預算及總體基薪在總薪酬中所占比例。

套入后的調整則主要根據B、C、D三個因素確定。4）基薪薪點的確定員工基本薪酬確定方案根據員工所在職類職種及職層所對應的等級，確定基薪等。根據員工目前的基本薪酬，不含福利補貼數額，在該薪等找到與其對應的薪級。如果基本薪酬數額介于薪級之間，就高取值。如果在該薪等上無法找到其所對應的薪級，則在同一層級上或下一個薪等的合適薪級套入。特殊人才的薪酬可參照高管人員的年薪制辦法處理或將超出部分納入總裁人才基金，單獨列支。5）基薪的套入員工基本薪酬確定方案基薪分為兩部分，固定基薪和浮動基薪；建議固定基薪占比70%，即固定基薪=基薪×0.7建議浮動基薪占比30%，即浮動基薪=基薪×0.3浮動基薪跟業(yè)務人員的定性績效考評結果掛鉤，計算方法：實際發(fā)放浮動基薪=考核系數×浮動基薪具體比例建議如下：業(yè)務人員及事務類人員基薪的解決方案考核等級ABCDE考核分數4分（含）以上

3分（含）以上2分（含）以上1分（含）以上1分（不含）以下考核系數1.51.21.00.80.5業(yè)務人員及事務類人員基本薪酬方案1、高管、職能類中層短期獎勵薪酬方案

以上人員年薪分為基本月薪×12+獎勵年薪（不含福利等）?；驹滦皆瓌t上根據崗位價值評價和公司每年所確定的薪點值確定；個人獎勵年薪基數=個人年薪-（個人基本月薪×12）可分配獎金總額=（薪酬總額-已發(fā)基薪和福利-總裁獎勵基金）×Y%短期獎勵薪酬解決方案個人獎勵年薪基數×個人考核系數（∑所有可參與分配人員的個人獎勵年薪基數×個人考核系數）個人獎勵年薪=可分配獎金總額×1、高管、部門（副）總經理以上人員短期獎勵薪酬方案

獎勵年薪備注：三大營銷事業(yè)部、資源采購事業(yè)部（副）總經理的獎勵薪酬根據不同盈利模式從事業(yè)部的部門純利提成中分配，具體見后面的事業(yè)部短期激勵方案。國際貿易事業(yè)部的（副）總經理的獎勵年薪從國際貿易事業(yè)部的部門純利提成中分配，具體見事業(yè)部短期激勵方案。公司高管及其他部門（副）總經理獎勵年薪參與公司績效薪酬的總額分配。短期獎勵薪酬解決方案高管、職能類中層的年薪確定原則：以上人員年薪的確定應遵循市場化原則。以上人員的年薪不應該是固定的，應隨著市場的變化而調整，原則上一年調整一次，由人力資源委員會提出方案，報公司總裁/董事長決定。以上人員的年薪確定應考慮企業(yè)的性質、規(guī)模、經營業(yè)績（規(guī)模、凈利潤、每股收益、凈資產收益率、負債率等）、戰(zhàn)略目標和行業(yè)地位等因素。以上人員的最終年薪應與當年的經營業(yè)績掛鉤。在市場行情不好，年內可分配薪酬總額—已發(fā)放薪酬<0時，原則上無可分配獎金，人力資源部可根據穩(wěn)定員工需要，提出具體解決方案，報人力資源委員會通過后實施。短期獎勵薪酬解決方案

高管及職能類中層的獎勵年薪應根據總裁/董事長對其業(yè)績考核結果（具體考核指標及標準建議見〈績效管理體系報告〉），由總裁/董事長確定其獎勵年薪系數。建議系數如下：優(yōu)秀1.5

良好1.2

稱職1.0

基本稱職0.8

不稱職0.5短期獎勵薪酬解決方案（∑職能類人員的個人考核結果系數×個人薪點數）2、職能類人員的短期獎勵方案：

績效獎金

職能類人員的績效獎金計算公式：可分配獎金總額=（薪酬總額-已發(fā)基薪和福利-總裁獎勵基金）×

（1-Y）%Y：高管、職能類中層分配獎金總額系數。（見分配圖示）個人考核結果系數×個人薪點數個人獎金=可分配獎金總額×參與分配人員：職能類人員。短期獎勵薪酬解決方案根據去年薪酬總額執(zhí)行情況、企業(yè)經營計劃及市場情況預算當年薪酬總額及R業(yè)務凈收入是否大于0是年內薪酬總額=實際業(yè)務凈收入×

R年內可分配薪酬總額—已發(fā)放薪酬可分配獎金總額>0<0無可分配獎金扣除總裁獎勵基金參與分配的部門（副）總經理獎勵年薪職能類人員獎金Y%1—Y%可分配獎金短期獎勵薪酬解決方案短期獎勵薪酬解決方案基本薪酬+福利（所有員工）高管、職能類中層績效獎金總裁獎勵基金職能類人員績效獎金薪酬總額=業(yè)務凈收入×R3、1激勵方案思路：資源采購事業(yè)部分別與三大營銷事業(yè)部形成利益共同體，根據不同的盈利模式，采取不同的分配比例分配凈利提成。分配方式采用二次分配，第一次分配是根據不同盈利模式（庫存/零調）按不同比例分出資源采購事業(yè)部與各營銷事業(yè)部的核算毛利；第二次分配是在核算毛利的基礎上計算出各事業(yè)部的部門純利，并按不同比例提成。具體見后表及舉例。國際貿易事業(yè)部作為相對獨立的利潤部門，獨立核算純利潤，并根據進口及出口業(yè)務給予不同比例提成。以上所有事業(yè)部在核算凈利時，將無法分攤的間接費用根據一定規(guī)則分攤，分攤方法有多種，和君的建議是根據噸位分攤。3業(yè)務系統(tǒng)短期激勵方案（包括資源采購事業(yè)部、營銷事業(yè)部、國際貿易事業(yè)部）：短期獎勵薪酬解決方案3、1方案說明：3業(yè)務系統(tǒng)短期激勵方案（包括資源采購事業(yè)部、營銷事業(yè)部、國際貿易事業(yè)部）：短期獎勵薪酬解決方案考核層面業(yè)績指標公司業(yè)務凈收入

事業(yè)部部門純利

庫存庫存采購核算毛利=銷售收入-采購成本-物流費用-直接費用噸位庫存銷售庫存銷售模擬毛利=銷售價-公司限價噸位零調零調采購核算毛利=銷售收入-采購成本-物流費用-直接費用噸位零調銷售噸位國際貿易（進口/出口）個人核算毛利噸位資源分類

滿足以下條件之一為1類庫存：1、單筆采購業(yè)務在5000噸以上的；2、連續(xù)3個月有采購業(yè)務的，第4個月開始作為1類庫存處理。（結合會審制度考慮）

除1類庫存外的其他庫存資源。1類庫存2類庫存庫存?zhèn)渥ⅲ?類庫存與2類庫存創(chuàng)作的毛利在資源采購事業(yè)部及營銷事業(yè)部之間分配的比例不同，見后表。以上庫存的分類為建議標準，對于執(zhí)行過程中出現異議，由主管業(yè)務及營銷的高管協調處理，協調不一致的情況下，由公司總裁決策。3、2資源采購事業(yè)部、營銷事業(yè)部短期激勵方案：3.2.1庫存資源分類：3.2.21類庫存銷售部門提成方法：短期獎勵薪酬解決方案資源采購部毛利50%（建議）某營銷事業(yè)部毛利50%（建議）部門純利：毛利—部門應攤費用部門純利：毛利—部門應攤費用部門純利提成=部門純利×A%部門純利提成=部門純利×B%某營銷事業(yè)部庫存銷售毛利=銷售收入-采購成本-物流費某營銷事業(yè)部庫存部門純利提成資源采購部庫存部門純利提成50%50%短期獎勵薪酬解決方案資源采購部毛利70%（建議）某營銷事業(yè)部毛利30%（建議）部門純利：毛利—部門應攤費用部門純利=毛利—部門應攤費用部門純利提成=部門純利×C%部門純利提成：部門純利×D%某營銷事業(yè)部庫存部門純利提成資源采購部庫存部門純利提成70%30%某營銷事業(yè)部庫存銷售毛利=銷售收入-采購成本-物流費3.2.22類庫存銷售部門提成方法：二、零調銷售部門提成方法：3、2資源采購事業(yè)部、營銷事業(yè)部短期激勵方案：短期獎勵薪酬解決方案某營銷事業(yè)部核算毛利80%（建議）資源采購部核算毛利20%（建議）部門純利：核算毛利—間接費用部門純利：核算毛利—間接費用部門純利提成=部門純利*E%部門純利提成：部門純利*F%某營銷事業(yè)部零調銷售毛利資源采購部零調部門純利提成某營銷事業(yè)部零調部門純利提成80%20%短期獎勵薪酬解決方案盈利模式分類1類庫存2類庫存零調毛利某營銷部庫存產品銷售收入-采購成本-物流費用-利息支出某營銷部庫存產品銷售收入-采購成本-物流費用-利息支出某營銷部零調產品銷售收入-采購成本-物流費用-利息支出資源采購部門部門純利（一次分配）庫存銷售毛利×

50%-部門直接費用-部門應攤費用庫存銷售毛利×

70%-部門直接費用-部門應攤費用零調銷售毛利×

20%

-部門直接費用-部門應攤費用某營銷事業(yè)部部門純利（一次分配）庫存銷售毛利×

50%-部門直接費用-部門應攤費用庫存銷售毛利×

30%-部門直接費用-部門應攤費用零調銷售毛利×

80%-部門直接費用-部門應攤費用資源采購部門部門純利提成（二次分配）本部門庫存銷售部門純利×

A%本部門庫存銷售部門純利×

C%本部門零調銷售部門純利×

E%某營銷事業(yè)部部門純利提成（二次分配）本部門庫存銷售部門純利×

B%本部門庫存銷售部門純利×

D%本部門零調銷售部門純利×

F%3、2資源采購事業(yè)部、營銷事業(yè)部短期激勵方案：3.3.1盈利模式分類及建議提成比例：3、3國際貿易事業(yè)部短期激勵方案：短期獎勵薪酬解決方案盈利模式進口出口部門純利進口業(yè)務銷售收入-采購成本-物流費用-直接費用-間接費用出口業(yè)務銷售收入-采購成本-物流費用-直接費用-間接費用部門純利提成部門純利×G%（建議）部門純利×H%（建議）短期獎勵薪酬解決方案3.4.2庫存采購提成分配方式：

庫存采購業(yè)務員的提成獎金分配公式：可分配提成獎金總額=∑所有庫存采購核算毛利提成+∑所有庫存采購噸位提成個人考核結果系數×個人薪點數（∑所有可參與分配的庫存采購人員的個人考核結果系數×個人薪點數）個人獎金=可分配獎金總額×參與分配人員：庫存采購業(yè)務人員。短期獎勵薪酬解決方案營銷員核算毛利80%（建議）采購業(yè)務員核算毛利20%（建議）某品種零調核算毛利提成80%20%3.4.3零調毛利提成分配方式：某品種零調核算毛利=銷售收入-采購成本-物流費用-直接費用×核算毛利提成比3、5事業(yè)部短期激勵方案說明：短期獎勵薪酬解決方案部門純利應根據不同盈利模式，不同營銷事業(yè)部核算，部門純利時所有的間接費用都跟據噸位由所有的事業(yè)部（包括國際貿易事業(yè)部）共同分攤；部門的部門純利提成由各部門的總經理及（副）總經理共同分享，分享比例為7：3，部門副總空缺的情況下，其30%作為部門獎勵基金由部門總經理負責分配，分配方案需報人力資源部備案稽查。業(yè)務類人員的提成直接提成到個人。費用分攤的標準統(tǒng)一按噸位，即銷量進行分攤。所有核算配合考核周期進行核算，所有數據均以考核當期的業(yè)務數據為準。（和君建議）所有提成比例根據市場行情原則上每年制定一次，由負責業(yè)務板塊的高管提出建議，人力資源委員會審核，總裁通過后實施。在行情變動很大或其他特殊原因需要變動時，由業(yè)務部門的高管提出零時變動方案，人力資源委員會審核，總裁批準后實施。4事務類員工的獎勵薪酬：

年度績效獎金

年度績效獎金：根據考核結果分別給予0——3個月的基本薪酬作為獎勵薪酬。注：在公司利潤小于或等于0時，事務類人員無年度績效獎金。短期獎勵薪酬解決方案5總裁獎勵基金：

每年從已扣除基本薪酬及福利支出后的薪酬總額中提取10%，成為總裁獎勵基金，由總裁根據需要獎勵給核心員工或留存用于吸引留住關鍵人才。短期獎勵薪酬解決方案A、參與人員：公司中高層管理者，經人力資源委員會認可的核心人員。

B、利潤分享總額的確定：在完成公司確定的經營目標前提下，從公司所得稅前利潤總額中提取5-10%。若沒有完成經營目標，則當年的利潤分享總額為零。

C、每年分配一次，不發(fā)放現金，存入由公司人力資源部門建立公司個人帳戶，專人管理

D、個人金額的確定：個人金額=(個人考核結果系數×個人薪點數)/(∑參與分享計劃的個人考核結果系數×個人薪點數)×當年利潤分享總額。巨盈中期獎勵方案—利潤分享方案E、享受辦法：在企業(yè)服務滿一年可享受其個人帳戶內金額的10%；二年可享受其個人帳戶內的25%；服務滿三年可享受40%；服務滿四年可享受60%；服務滿五年可享受75%；服務滿六年可享受100%。該費用的享受只能用于購買公司的股份，購買價格按公司當年的凈資產價格。

F、因離職而未能享受的部分劃回當年的利潤分享總額中重新分配。

G、公司財務管理部負責對歷年利潤分享計劃資金的投資管理，確保其保值增值，增值部分按個人額度占總額的比例分配到個人帳戶內。

D、日常管理及具體管理制度由人力資源部擬訂相應辦法報人力資源委員會議通過后實施。巨盈中期獎勵方案—利潤分享方案1、參與持股人員：公司中高層管理者，經人力資源委員會認可的核心人員。

2、購買價格：按公司完成上一年度財務報告后所確定和公布的公司每股凈資產價格為參考確定。

3、購買時間：每一完整財務年度財務決算完成并公布財務報表后進行。

4、登記與過戶：由人力資源部協同財務管理部完成交易登記，由財務部門報總裁批準后到工商管理部門完成過戶手續(xù)，并由人力資源部通知本人。巨盈長期獎勵方案—員工持股方案5、股東權利：（1）參與公司股東大會。（2）按比例享受公司每年利潤分紅。（3）股權轉讓。

6、股權的轉讓：（1）公司大股東有優(yōu)先回購權。（2）公司股東有次優(yōu)購買權。（3）股權轉讓給公司及其員工股東的，由公司財務部負責辦理相關手續(xù)，人力資源部協同；股權轉讓給外面自然人或法人的，由轉讓方和購買方辦理相關手續(xù)，公司財務部協助。轉讓價格由買賣雙方協商確定。（4）內外持股人享有同等的法律賦予的股東權利。巨盈長期獎勵方案—員工持股方案7、股東的日常管理：（1）公司應成立董事長辦公室負責日常管理工作。（2）應建立公司股東檔案。（3）應按法律規(guī)定定期召開股東大會和董事會。（4）應建立相關的管理制度，及時披露信息，保護小股東的利益。

8、股東的分紅：（1）股東有權了解并查實公司的經營及財務狀況。（2）公司分紅應每年一次，以現金分紅為主。（3）分紅由財務部門扣除相關稅收后，以現金方式發(fā)放給股東。（4）公司內部股東根據自愿原則，愿意以分紅現金購買股權的，仍可按公司股份分紅員工購買股票的價格購買股票。巨盈長期獎勵方案—員工持股方案9、相關限制：（1）公司員工的持股計劃內部員工持股上限為35%。若超35%（可調節(jié)），公司將停止股票的出售，若公司回購員工手中股票使得內部員工持股比例低于上限，則員工可繼續(xù)購買。（2）享受公司股份分紅的員工比其他員工有優(yōu)先購買公司股票權。（3）若公司員工持股超過上限，其公司股份分紅金額可以變現，并按國家規(guī)定繳納相關個人收入調節(jié)稅。（4）如遇員工購買股票總數超過可售股票數量時，參與持股的員工按公司股份分紅個人可行使權力的金額進行比例配售。（5）員工個人股票如需轉讓公司外員工，應按相關流程審批。巨盈長期獎勵方案—員工持股方案目錄第一部分引言第二部分人力資源管理體系核心第三部分薪酬管理體系主要內容第四部分任職資格管理體系內容第五部分績效管理體系主要內容第六部分轉軌方案實施主要建議人才的戰(zhàn)略性發(fā)展戰(zhàn)略績效模型差距分析發(fā)展評估建立支持系統(tǒng)任職資格管理任職資格標準任職資格定級評價任職資格調整評價培訓/薪酬/任用/績效職位分析職類職種劃分/職級劃分組織結構業(yè)務流程企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化需要什么樣的人才？現有人員差距在哪？現有人員進步如何？如何促進這種進步？任職資格體系框架職類職層劃分方案職類薪等經營管理類基礎管理類研究技術類事務類業(yè)務類業(yè)務支持類高層、核心層12總裁

11副總裁

10總裁助理

中層9部門總經理

資深研究技術員

資深業(yè)務員

8

資深管理員

7部門副總經理

高級研究技術員

骨干層6

高級管理員

高級業(yè)務員

5

中級研究技術員

高級業(yè)務支持員4

中級管理員

中級業(yè)務員

基層3

初級研究技術員高級辦事員

中級業(yè)務支持員2

初級管理員

中級辦事員初級業(yè)務員

1

初級辦事員

初級業(yè)務支持員巨盈職類職層劃分方案巨盈任職資格體系主要內容1、職位的管理規(guī)則2、職位說明書的管理規(guī)則3、任職資格等級的管理規(guī)則（1）任職資格標準的管理（2）任職資格評價的管理（3）任職資格調整的管理（4）任職資格破格的管理資格標準必備知識知識考核評價方法評價小組專業(yè)經驗/成果經驗等級任職資格等級知識得分評價結果技能等級任職資格等級評價方法評價小組專業(yè)技能2、任織資格評價專業(yè)經驗鑒定必備知識積分專業(yè)技能評價升等評價績效積分大于等于規(guī)定積分保級不需要再評價小于最低積分降級不需要再評價小于規(guī)定積分確定薪等薪級專業(yè)經驗鑒定專業(yè)技能評價必備知識考核定等評價績效考核結果任職資格等級評價方法目錄第一部分引言第二部分人力資源管理體系核心第三部分薪酬管理體系主要內容第四部分任職資格管理體系內容第五部分績效管理體系主要內容第六部分轉軌方案實施主要建議考核方式被考核人考核周期考核項目權重考核人總裁助理、部門總經理半年KPI70%直接上級述職報告30%總裁、總裁助理、各部門總經理部門副總經理業(yè)務部門半年KPI100%分管的總裁助理職能部門半年KPI100%部門總經理業(yè)務類、職能類、事務類人員月度KPI100%直接上級（部門總經理、部門副總經理/主管）績效考核指標庫、績效考核指標定義職位名稱序號指標名稱系統(tǒng)管理專員1網絡建設建議被采納次數2年度IT采購計劃完成情況3IT固定資產帳實一致性4系統(tǒng)故障率5服務投訴（服務響應的速度與服務質量）6數據的安全與備份7計算機管理制度健全及執(zhí)行效果8技術人員知識培訓滿意度9子公司IT支持滿意度企管信息部某職位績效考核指標庫職位名稱：冷軋事業(yè)部總經理編號：0002指標名稱價格管理的合理性指標定義考核期內，本部門價格管理（包括定價、限價、銷售等）沒有出現較大失誤，沒有與相關部門就價格管理工作發(fā)生糾紛?？己苏叻止芸偛弥頂祿碓蠢滠埵聵I(yè)部總經理考核等級標準及操作說明考核等級：A、B、C、D、E考核標準：沒有較大失誤、糾紛為A，有較大失誤、糾紛，但為數不超過兩次為B，有較大失誤、糾紛，次數在五次以內的為C，有較大失誤、糾紛，次數超過五次的為D，價格管理很混亂，嚴重影響公司業(yè)務和管理工作的為E?？己说梅郑篈得分為1.5、B得分為1.2、C得分為1、D得分為0.8、E得分為0.6操作說明：以上標準根據工作需要進行調整，并且要逐步過渡到嚴格量化的考核狀態(tài)去?？己说燃壖岸x考核等級是考核者對被考核人績效進行綜合評價的結論?？己顺煽兎譃槲鍌€層次：A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改進)、E（不及格）。各等級對應的考核系數如下：考核等級ABCDE考核系數1.3~1.51.1~1.30.9~1.10.6~0.80.4~0.6等級定義含義A優(yōu)秀