中國鋁業(yè)電子商務系統(tǒng) 中層干部培訓材料摘要 (NXPowerLite)

中層干部培訓材料摘要2011年4月機密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止運營轉(zhuǎn)型培訓教材精益不是

...僅僅是生產(chǎn)車間的事情僅限于重復裝配方式一部改進方案一套工具和技術精益是...精益的簡單定義一整套綜合原則響應客戶需求持續(xù)追求完美地為客戶創(chuàng)造價值資料來源：麥肯錫1精益生產(chǎn)的主要好處根本信念是四個主要目標的基礎競爭優(yōu)勢源自人員健康和安全是所有事情中的重中之重安全必須對零缺陷品質(zhì)進行設計和植入任何缺陷都應在產(chǎn)生之初即得到發(fā)現(xiàn)并加以解決品質(zhì)制定流程必須考慮從端到端的流程只在需要的時間和地點、按照需要的數(shù)量生產(chǎn)產(chǎn)品交付整個組織都了解客戶所看重的價值采用系統(tǒng)的方法識別并消除浪費源頭成本客戶滿意度資料來源：麥肯錫2精益生產(chǎn)由三大要素組成……運營系統(tǒng)管理架構理念和能力資料來源：麥肯錫“資產(chǎn)和資源得到配置和優(yōu)化，從而創(chuàng)造價值和最大程度減少損失的方法”“管理資源以便為運營系統(tǒng)提供支持的正式結構、流程和體制”“人們在工作場所單一和集體進行思維、感覺和行動的方式”3業(yè)務流

（輸入）系統(tǒng)（損失）業(yè)績指標（產(chǎn)出）人員與流程原料資料質(zhì)量成本交貨表現(xiàn)業(yè)績客戶/股東要求落差=業(yè)務問題時間實際業(yè)績浪費波動性不靈活性不論在任何系統(tǒng)中，浪費、波動性與不靈活性都會造成損失資料來源：麥肯錫4七種常見的浪費過量生產(chǎn)等待運輸過度加工庫存返工移動資料來源：麥肯錫5業(yè)務范圍：供應商客戶公司零件/半成品預測成品訂單預測原料半成品裝配成品下單到付款流程銷售預測制造后線加工作業(yè)供應鏈/分銷網(wǎng)路庫存管理交貨產(chǎn)品開發(fā)信息流人員與流程人員與流程人員與流程人員與流程物流業(yè)務中的信息流和物流資料來源：麥肯錫6造成浪費的根本原因根本原因可能非出在流程本身，無法被察覺到找出根本原因問題若找不到根本原因則可以推諉問題一定要解決影響局部性的改善成效會被其他問題破壞影響甚巨長期局部性的改善難以持續(xù)可持續(xù)人員與工序流分析著重于單一流程原料與信息流分析全盤考量VSM不僅處理人員與流程議題VSM是對價值流進行全盤的考慮資料來源：麥肯錫7標準化作業(yè)之要素所謂標準作業(yè)（Standardwork）由操作員的動作而定，含3大要素這些要素有助于下列標準化：最佳作業(yè)時間以及各項配合作業(yè)要素（takt）；各項作業(yè)要素發(fā)生的順序（sequence）；以及配合既定時間和作業(yè)要素所需的庫存（stock）作業(yè)節(jié)拍（Takttime）標準作業(yè)順序標準過程間庫存123654123654資料來源：麥肯錫8重點摘要標準化作業(yè)為精益生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎，有助于精益生產(chǎn)系統(tǒng)所有要素之應用標準化作業(yè)界定了最有效率也是最安全的作業(yè)方式，能以最低成本和最高的質(zhì)量滿足客戶需求，同時有助于組織有效率地完成訓練透過僅生產(chǎn)可供銷售的產(chǎn)品，標準化作業(yè)可協(xié)助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，確保產(chǎn)品本身的質(zhì)量并降低生產(chǎn)成本確保先決條件成立后，再開始以六大步驟開始實施標準化作業(yè)：厘清目標利用標準化作業(yè)表格分析現(xiàn)況思考可行解決方案制定改善計劃實施改善計劃確認并評估改善成果修正標準作業(yè)，可持續(xù)帶動整個組織的改善資料來源：麥肯錫9一旦選定區(qū)域?qū)嵤┕ぷ鳜F(xiàn)場改善計劃，第一步是要確定工作中不需要的項目，并將其與區(qū)域的其它東西分離開分類篩選整頓清潔標準化制度化我們需要這樣東西嗎?是否

日常用品

支持工作

數(shù)量正好

經(jīng)常使用

急需使用

需要多少儲存在別的地方廢料保留

廢料

廢棄部件

未使用的支架、夾具和緊固件“清除所有不必要的物品”第一步：分類資料來源：麥肯錫10第二步是仔細組織整個區(qū)域，將物流和操作人員的移動考慮在內(nèi)第二步：整頓我們應該怎樣儲存必需物品

可視化

靠近使用的地方

根據(jù)工具尺寸和重量

根據(jù)使用頻度分類篩選整頓清潔標準化制度化資料來源：麥肯錫11第三步是清潔整個區(qū)域“保持工作環(huán)境干凈整齊安全有序整齊上漆檢查清潔必要物品所有破損或者不處于正常工作狀態(tài)的工具，機器...機器，管線等都需要涂上標準的顏色分類篩選整頓清潔標準化制度化資料來源：麥肯錫第三步：清潔12下一步，標準化以保持改善了的狀況工作標準

1.工作場所組織表

2. 標準化工作圖3. 標準化工作組合表4. 工作指令圖分類篩選整頓清潔標準化制度化組織流程資料來源：麥肯錫第四步：標準化13最后，監(jiān)督跟蹤業(yè)績以確保今后能嚴格執(zhí)行運用一般工作現(xiàn)場改善審核樣表，制定一張公司具體情況的審核表，并在新近改善的區(qū)域進行實施檢測根據(jù)布局，將工廠劃分成不同區(qū)域，制定專門人員負責這些區(qū)域的工作現(xiàn)場改善工作指派監(jiān)管員/經(jīng)理負責定期的工作現(xiàn)場改善審核工作（可能以月為基準）使用目視管理，將定期審核所得數(shù)據(jù)繪制成圖分類篩選整頓清潔標準化制度化資料來源：麥肯錫第五步：維持14廢品返工可用性性能質(zhì)量閑置損失速度損失質(zhì)量損失故障或停機設置時間(換模時間)小停機速度損失OEE（設備整體效率）衡量造成機器效能降低的六種損失資料來源：麥肯錫15降低總維修時間，需要從四方面著手，全面降低停機時間實際/計劃計劃時間故障次數(shù)平均搶修時間年修、計劃保養(yǎng)時間故障

時間總維修時間總停機時間計劃停機1其它停機(動力)提高計劃保養(yǎng)效率運用計劃和進度安排來降低計劃保養(yǎng)時間嚴謹持續(xù)的運用單分換模(SMED)原則設計嚴格的計劃和進度安排流程并固化…1設備策略設備戰(zhàn)略全面深入培訓選擇關鍵設備試點設備戰(zhàn)略成立推廣小組并將設備戰(zhàn)略推廣到其它設備…2根本原因分析并提出改善建議將改善建議存檔并與設備維修人員和操作工分享…提高故障搶修效率3重新涉及維修/設備組織的結構，并清晰描述關鍵崗位的職責和關鍵業(yè)績指標定期進行培訓以提高各項技能建立設備管理良好的基礎設施和IT支持系統(tǒng)…組織能力建設和持續(xù)改善24xx++++1這里指前工序產(chǎn)能有余而停機等待的時間 2此部分工作由業(yè)績管理小組展開平均小時/年資料來源：麥肯錫16設備策略旨在通過三大杠桿來最大程度地降低成本和減少由此造成的停機時間設備策略的目的是:最大程度地降低設備維修的總成本某些情況下盡量減少維修停機時間消除代價昂貴的設備故障：對設備重新設計，消除故障根源確保操作和維修工作不造成和/或加速故障的發(fā)生（如卡車超載）優(yōu)化維修活動（預防性維修與故障維修）平衡故障維修成本和預防性維修成本確定預防性維修實施的正確類型和頻率12優(yōu)化生命周期內(nèi)的備件總成本確定可使設備生命周期內(nèi)備件總成本最小化的恰當?shù)膫浼?資料來源：麥肯錫17有一系列可采取的維修工作……基于狀態(tài)的維修振動分析后發(fā)現(xiàn)不良情況，則更換齒輪箱根據(jù)目測液體滲漏情況，更換漿紗機缸體基于實際使用的維修在每生產(chǎn)100,000噸紙后更換4號機的濕毯，以確保產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)檢查目測滲漏檢查油分析振動分析定期維修每天設備清潔、設備潤油每周緊固螺栓每40天更換3號機的濕毯，以確保產(chǎn)品質(zhì)量每12小時更換切紙刀以確保一致性故障維修更換發(fā)生意外故障的卷取機發(fā)動機造紙廠舉例資料來源：麥肯錫18最后，在購買備件時應考慮生命周期內(nèi)的總成本10年運作后的凈現(xiàn)值，指數(shù)化1001209075維修車間成本消耗品購買價格目前采用的泵1型泵2型泵3型泵示意性3型泵可活動的部件較少，因此成本略低于目前使用的泵，而預期壽命卻是目前的兩倍資料來源：麥肯錫19設備戰(zhàn)略的一些主要術語定義:MTBF和P-F術語

MTBFMTTR定義

故障間各平均時間，設備在發(fā)生故障前正常運行的平均時間平均維修時間，維修某設備平均所需時間維修時間1天維修時間?天維修時間?天示例(3+5+2+2)/4=3個月(1+?+?)/3=0.6天運行時間3個月運行時間5個月PF間隔生產(chǎn)運行情況運行時間2個月運行時間2個月時間術語

問題-故障(P-F)間隔時間定義

從發(fā)現(xiàn)設備問題到設備發(fā)生故障的平均時間間隔資料來源：麥肯錫20定期檢測技術舉例設備描述電機有用技術技術不存在

電子元件軸承齒輪/齒輪箱泵檢測與早期故障原因相關的機械部件振動特征中的變化

振動分析檢測由氣溫上升造成或與之相關的潛在故障

熱力分析通過測量磨損的副產(chǎn)品來檢測導致固體顆粒釋放到外界環(huán)境的潛在故障

固體顆粒磨損

分析檢測導致大量化學成分釋放到外界環(huán)境的潛在故障

氣體/液體損耗

分析檢測電阻傳導性和絕緣強度的變化

電磁分析檢測可能會造成故障的設備的外觀或結構變化

壓力/泄漏分析周期性測試技術資料來源：麥肯錫21關于審查維修工作類型和頻率的提示如果你沒有完整的設備歷史記錄，不能對工作頻率作精確優(yōu)化，你仍然可以審查維修工作的類型和頻率在關鍵失效模式中尋找某一通常情形運用經(jīng)驗法則測試間隔應小于PF間隔定期更換間隔應小于MTBF的70%列出缺少的數(shù)據(jù)/信息，但要進行認真分析，以使你能夠改變系統(tǒng)尋找新的/創(chuàng)新測試方法（每年都會有新方法被開發(fā)出來—從大學、技術書籍等當中了解）資料來源：麥肯錫22統(tǒng)計

–基于概率的決策方法。過程--所有重復性的工作或步驟。

控制--監(jiān)控工序運行。

能夠使我們在出現(xiàn)的問題影響到輸出結果之前，就作出有關工序失控的決定、采取行動、解決問題當處于穩(wěn)定狀態(tài)的工序偏差,已經(jīng)被外界某種原因所影響時，SPC發(fā)出信號。當過程失控時，SPC將發(fā)出信號，你的任務是找出失控的原因，然后進行修正，確保問題不再發(fā)生。什么是：統(tǒng)計過程控制（SPC）資料來源：麥肯錫23一張控制圖是運行圖、控制線和中心線的結合體時間+=時間表現(xiàn)下限上限運行圖控制線和中心線控制圖下限上限中心線表現(xiàn)資料來源：麥肯錫24尋找根本原因的對策數(shù)據(jù)收集更新控制界限選擇圖表軌跡測試和規(guī)格界限設定數(shù)據(jù)收集和制圖分六步實施控制圖了解數(shù)據(jù)類型確定子數(shù)據(jù)群的規(guī)模設計適用的圖表收集數(shù)據(jù)計算控制界限將數(shù)據(jù)填入圖中收集數(shù)據(jù)并繪制根據(jù)規(guī)則決定是否采用統(tǒng)計控制根本原因分析消除可歸屬原因通過PDCA周期減少共同原因的變化收集數(shù)據(jù)并繪制于圖表中新圖形建立后應立即計算新的控制界限將新的控制界限加入圖表資料來源：麥肯錫25全員生產(chǎn)維護（TPM）–

概述TPM是一種維護的結構化方法，通過創(chuàng)造可靠性文化以使設備效能最大化。TPM的目標是使設備恢復如新，并保持新機狀態(tài)，以確保機械的最大可用性。資料來源：麥肯錫26全員生產(chǎn)維護方法的5個要素全員生產(chǎn)維護工人的參與最高管理層的支持競爭力監(jiān)控和使用整體設備效率(OEE)引入全面措施以跟蹤機器的可用性損失并將機會優(yōu)先化依靠自主維護灌輸主人翁精神充分利用工人知識2規(guī)范維修過程規(guī)范維修過程，并消除浪費以提高效率3部署預防維護優(yōu)先計劃中的維護保留專業(yè)技能處理復雜任務4培養(yǎng)能力技術培訓

解決問題和團隊協(xié)作訓練51資料來源：麥肯錫27要素二

–

依靠自主維護工人領導和進行自主維護理由工人通常比任何人都了解設備自主維護開始于“清潔及檢查”的想法工人們會尊重他們設計的維護計劃維修技師仍然有重要作用自主維護要素清潔和檢查創(chuàng)建標準提高可見度給機器貼標簽監(jiān)控設備健康資料來源：麥肯錫28要素五

–

工人培訓矩陣創(chuàng)建工人技能矩陣。制定計劃以在機器，過程和相應的自主維護等方面培訓工人團隊成員技能要求史密斯瓊斯約翰遜杰克遜米勒任務ABCDEGFHI團隊技能矩陣17StatusO.K.means1.Handisinthegreenfield2.Containerforcondensateisempty3.OillevelisbelowmaximumandaboveminimumCheckpoints1.Airpressure(theheadhastopointintothegreenfield)2.Condensate(containerhastobeempty)3.Oil-fillinglevel(theoillevelhastobebetweenminimumandmaximum)AdhoclessonNo.2712/1/99技能矩陣的目的顯示操作和維護設備的必要技能顯示工人和技術人員現(xiàn)有的技能有助于建立跨團隊培訓計劃以有效地操作設備資料來源：麥肯錫29要點一覽全員生產(chǎn)維護是全體員工參與的生產(chǎn)性維護全員生產(chǎn)維護五要素是提高全局設備效率自主維護規(guī)范維修過程預防性維護培訓全員生產(chǎn)維護努力最大限度地提高生產(chǎn)力，同時最大限度地減少設備有關的費用并消除缺陷全員生產(chǎn)維護的前提條件包括最高管理層的支持參與文化培訓能力分階段實施計劃資料來源：麥肯錫30什么是運營轉(zhuǎn)型？運營轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A，并通過對能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績水平轉(zhuǎn)變并實現(xiàn)業(yè)績目標的過程結構和范圍（部分）價值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務目標掛鉤的具體改進目標綜合協(xié)調(diào)卓越運營（運營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個方面是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進也將得到侵蝕偏重行動，75%的時間花在變革的實施上一個標準的、具有固定周期（一般為4個月）并可以復制的流程參與人員一線員工和管理層將共同制定和體驗新的工作方式，并由衷為其所帶來的好處所信服由當?shù)馗鞑块T管理人員領導，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專家在變革集中時期提供技術方面的指導、模范帶頭作用以及輔導作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔起領導職責資料來源：麥肯錫31設計計劃實施固化完善準備診斷運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行完善新流程并使之標準化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷設計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標設計支持新的運營系統(tǒng)的管理架構確定相應理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃確定所需資源認清實施風險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關聯(lián)的各項舉措資料來源：麥肯錫32準備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計劃發(fā)現(xiàn)當?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設小組培訓小組啟動進行實際準備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道

（向上和向下）與受診斷影響的人員進行溝通進行實地考察以了解浪費、波動性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對不同但協(xié)同一體的三個要素進行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責準備模擬報告制定總體項目計劃審核當?shù)貥I(yè)務限制與各部門經(jīng)理開會以了解他們的困擾設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為1資料來源：麥肯錫33運營系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為2當前的MIFA分析客戶需求

設備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益

EPR業(yè)績和健康管理CI基礎架構支持性部門組織設計能力構筑流程舉行訪談以確定管理團隊的理念行為差距進行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當前業(yè)績與極限水平進行對比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑資料來源：麥肯錫34材料和信息流未來所需的資源（如設備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進理念所需的行動業(yè)績和健康管理持續(xù)改善架構支持性職能組織設計（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程設計階段滿足業(yè)務需求的未來MIFA支持運營體系的管理架構強化新的工作方式所需的理念行為Picture設計計劃實施固化完善