協(xié)同式供應(yīng)鏈

協(xié)同式供應(yīng)鏈目錄1.基本概念2.主要內(nèi)容3.影響因素分析4.案例分析協(xié)同式供應(yīng)鏈協(xié)同式供應(yīng)鏈的概念1供應(yīng)鏈各個主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實現(xiàn)整體利益和其他各節(jié)點企業(yè)利益最大化的供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词菂f(xié)同式供應(yīng)鏈？協(xié)同式供應(yīng)鏈的主要內(nèi)容協(xié)同供應(yīng)鏈的合作模式CPFR的概述及應(yīng)用122其各個主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實現(xiàn)整體利益和其他各節(jié)點企業(yè)利益最大化的供應(yīng)鏈上游企業(yè)核心企業(yè)下游企業(yè)協(xié)商AFR(合計預(yù)測與補給)JMI(共同管理庫存)VMI(供應(yīng)商管理庫存)商業(yè)貿(mào)易伙伴交互作用中應(yīng)用最廣泛的方法采用制造者推動供應(yīng)鏈的方法缺乏集成的供應(yīng)鏈計劃，可能會導(dǎo)致高庫存或低訂單滿足率應(yīng)用供應(yīng)鏈的能力管理庫存，制造者能夠得到零售分銷中心倉庫返回數(shù)據(jù)和POS(銷售點)數(shù)據(jù)仍缺乏系統(tǒng)集成以消費者為中心，著眼于計劃和執(zhí)行更詳細(xì)的業(yè)務(wù)在每個公司內(nèi)增加了計劃執(zhí)行的集成建立和維護(hù)成本高供應(yīng)鏈協(xié)同的合作模式CPFR技術(shù)Competition利潤ProductLifecyclesTechnologyPricesEnvironmentalConcernsCPFR產(chǎn)生的原因及背景制造商銷售商客戶開發(fā)訂單訂單計劃采購訂單生產(chǎn)訂單組配訂單補貨訂單POS制造商銷售商客戶銷售商的需求預(yù)測制造商的需求預(yù)測銷售訂單工廠訂單補貨訂單原材料成品半成品需求無法及時傳達(dá)提高庫存解決需求變化供應(yīng)鏈及其挑戰(zhàn)CPFR產(chǎn)生的原因及背景牛鞭效應(yīng)應(yīng)供應(yīng)商制造商零售商消費者消費者訂訂單零售商訂單制造商訂單損失機會、浪費金錢

供應(yīng)商Warner－Lambert咨詢公司司BenchmarkingPartners供應(yīng)鏈軟軟件商ManugisticsCPFRCPFR產(chǎn)生的原原因及背背景(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是一種協(xié)協(xié)同式的的供應(yīng)鏈鏈庫存管管理技術(shù)術(shù)，在降降低銷售售商的存存貨量的的同時，，也增加加了供應(yīng)應(yīng)商的銷銷售額。。CPFR的定義采購商供應(yīng)商零售商采購數(shù)據(jù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)據(jù)CPFR的工作原原理確定前端協(xié)定創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計劃創(chuàng)建銷售預(yù)測標(biāo)識銷售預(yù)測中的異常情況異常處理與協(xié)作創(chuàng)建訂單預(yù)測標(biāo)識訂單預(yù)測的異常異常處理與協(xié)作生成訂單CPFR的實施步步驟9.訂單生成交貨執(zhí)行行3.協(xié)同銷售售預(yù)測4.識別異常情況況5.異常處理理6.協(xié)同訂單單預(yù)測7.識別異常情況況8.異常處理理1.協(xié)同規(guī)劃劃協(xié)議2.聯(lián)合商業(yè)計劃賣方商業(yè)業(yè)發(fā)展活活動買方商業(yè)業(yè)發(fā)展活活動賣方?jīng)Q策策支持?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)買方?jīng)Q策策支持?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)訂單預(yù)測測凍結(jié)預(yù)測測訂單履行行/運送執(zhí)行行生產(chǎn)產(chǎn)品品異常項目目異常項目目買方買方驗收收進(jìn)貨消費者POS資料長期短期賣方?jīng)Q策策支持?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)買方?jīng)Q策策支持?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)產(chǎn)品訂單履行行回復(fù)訂單采購購異常狀況況條件買方異常常狀況條條件觸發(fā)發(fā)賣方異常常狀況條條件觸發(fā)發(fā)買方異常常狀況條條件觸發(fā)發(fā)賣方異常常狀況條條件觸發(fā)發(fā)賣方原物物料與生生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃無法解決決之供給給限制因因素限制因素素/條件回饋賣方活動動買方活動動CollaborativePlanningForecastingReplenishmentCPFR體系的業(yè)業(yè)務(wù)模型型改善供應(yīng)鏈上合作伙伴關(guān)系提高預(yù)測準(zhǔn)確度提高供應(yīng)鏈效率減少庫存提高客戶滿意度供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商分銷商零售商CPFR的實施效效應(yīng)信息泄露價格、策略、戰(zhàn)術(shù)的泄露技術(shù)難題技術(shù)解決方案不明確流程問題達(dá)到臨界數(shù)量才推行浪費投資不適合大部分企業(yè)CPFR實施存在在的疑慮慮實施CPFR所需要做的的工作思想意識轉(zhuǎn)變，加強協(xié)作的理念；梳理流程，去掉隔墻，加強協(xié)作，提高透明化；規(guī)劃崗位職責(zé)，按照供應(yīng)鏈管理的需要設(shè)定關(guān)鍵的考核指標(biāo)，用真實的數(shù)據(jù)，做真實的考核；軟件化，程序化業(yè)務(wù)是有必要的；協(xié)同式供供應(yīng)鏈的的影響因因素分析析協(xié)同式供供應(yīng)鏈中中合作伙伙伴評價價與選擇擇協(xié)同式供供應(yīng)鏈中中利益分分配機制制供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)同中的的信任機機制協(xié)同式供供應(yīng)鏈績績效評價價體系協(xié)同式供供應(yīng)鏈的的不確定定性協(xié)同式供供應(yīng)鏈與與電子商商務(wù)集成成1234563要保證基于于CPFR的供應(yīng)鏈鏈成功實實施，必必須重視視對于合合作伙伴伴的選擇擇，規(guī)范范合作伙伙伴選擇擇的流程程、評價價的指標(biāo)標(biāo)和方法法，選出出符合要要求并與與企業(yè)相相匹配的的合作伙伙伴。1協(xié)同式供供應(yīng)鏈中中合作伙伙伴評價價與選擇擇供應(yīng)商選擇必必須對需要供應(yīng)商提提供的物物料和服服務(wù)本身身以及提提供該物物料和服服務(wù)的市市場進(jìn)行行充分分分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，，才能使使供應(yīng)商商選擇活活動的目目標(biāo)明確。（1）供應(yīng)商商選擇流流程評價指標(biāo)包括括兩類：：1）用于供供應(yīng)商篩篩選的評評價指標(biāo)標(biāo)2）用于全全面評價價的評價價指標(biāo)供應(yīng)鏈評價指標(biāo)供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)供應(yīng)鏈積極性指標(biāo)業(yè)務(wù)價值指標(biāo)吸引力指標(biāo)（2）評價指指標(biāo)選擇擇供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)廢品率退貨率保養(yǎng)間隔隔期耐用性保修全面面性……供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)供應(yīng)商提提供服務(wù)務(wù)的細(xì)分分市場生產(chǎn)能力力庫存水平平一般提前前期交貨可靠靠性……供應(yīng)商能能夠隨時時隨地提提供企業(yè)業(yè)所需的的產(chǎn)品或或服務(wù)的的能力供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)是否重視視客戶支支持和響響應(yīng)客戶服務(wù)務(wù)方針及及客戶服服務(wù)計劃劃服務(wù)人員素質(zhì)質(zhì)及服務(wù)務(wù)團(tuán)隊情情況是否提供供現(xiàn)場培培訓(xùn)和指指導(dǎo)是否有高高效的信息系統(tǒng)統(tǒng)及診斷工具具客戶服務(wù)務(wù)改進(jìn)計計劃及投投資供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)價格水平平折扣水平平支付時間間表支付條件件融資成本本裝卸和運運輸費用用適用的方方法有很很多，此此處以AHP為例（3）供應(yīng)商商評價方方法2協(xié)同式供供應(yīng)鏈中中利益分分配機制制利益分配機制制的目的的在于，，當(dāng)企業(yè)業(yè)協(xié)作時時整個供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)的收收益大于于不協(xié)作作時整個個供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)的的收益，，而部分分成員企企業(yè)的收收益反而而下降的的情況下下，如何何通過利利益協(xié)調(diào)調(diào)，以保保證每個個成員企企業(yè)在協(xié)協(xié)作時的的收益高高于不協(xié)協(xié)作時的的收益。。利益分配配機制的的“兩個基準(zhǔn)”利益分配配機制的的“三個原原則”資源貢獻(xiàn)獻(xiàn)率績效表現(xiàn)現(xiàn)要堅持風(fēng)風(fēng)險與收收益平衡衡的原則則要堅持個個體合理理原則。。要堅持結(jié)結(jié)構(gòu)利益益最優(yōu)化化原則。。夏普利值法、、MCRS、群體重重心、Nash談判模型型、最優(yōu)優(yōu)系數(shù)分分配模型型、討價價還價分分配模型型、資源源與貢獻(xiàn)獻(xiàn)率分配配框架以資源與與貢獻(xiàn)率率分配框框架為例例：常用的利利益分配配模型管理啟示示53供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)同中的的信任機機制3信任是企企業(yè)合作作、供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)同同的基石石具體說來來,信任包括括:(1)堅持較高高的行為為標(biāo)準(zhǔn),如誠實、、開放、、公平、可信賴、說說話算數(shù)數(shù);(2)交易方過過去的實實際合作作經(jīng)驗與與表現(xiàn);(3)堅持合同同的每項項條款;(4)積極的合合作態(tài)度度,如信息共共享、聯(lián)聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品品;(5)超越合同同的理解解等。1、信任的的程度有有區(qū)別從完全信任任到完全全不信任任,有不同的的程度。。2、信任的的非對稱稱性當(dāng)信任雙方方的信任任程度不不同時,信任就具具有了不對稱稱性。3、信任的的感染性當(dāng)一方信任任另一方方時,另一方可可能因為為對方的信任而做出值值得信任任的行為為。相相反,如果一方方不信任另一方,另一方也也會反過過來不信信任這一一方。4、信任的的不可或或缺性供應(yīng)鏈企業(yè)間間以合作作為基礎(chǔ)礎(chǔ),而合作中中就不能沒有有信任。5、信任的的一貫性信任的一貫性性要求雙雙方在時時間和內(nèi)內(nèi)容兩個個方面遵守守合同,以維護(hù)雙雙方的共共同利益益。6、信任的的經(jīng)驗性信任的經(jīng)驗性性指信任任是人們們對過去去經(jīng)驗的的總結(jié),是實踐經(jīng)經(jīng)驗的產(chǎn)產(chǎn)物。供應(yīng)鏈企企業(yè)間信信任的特特點供應(yīng)鏈系系統(tǒng)全面面信息管管理體系系組織間信信息管理理機制系統(tǒng)信息息文化構(gòu)構(gòu)建組織間締締結(jié)滿意意契約懲罰與激激勵機制制邊界管理理人員人人際信任任機制共同價值值觀培育育統(tǒng)一交往往范式培培育構(gòu)建基于于信任屬屬性的供供應(yīng)鏈信信任管理理體系組織間信信息管理理機制組織間締締結(jié)滿意意契約懲罰與激激勵機制制邊界管理理人員人人際信任任機制信任機制的基基石信任機制制的核心心信任機制制的粘合劑劑企業(yè)一種種“硬”管管理系統(tǒng)信息息文化構(gòu)構(gòu)建共同價值值觀培育育統(tǒng)一交往往范式培培育企業(yè)文化化上、思思想上的的信任建建設(shè)，““軟”管管理4協(xié)同式供供應(yīng)鏈績績效評價價體系供應(yīng)鏈協(xié)同管理的效果如如何，可可通過績績效評估進(jìn)行行檢驗，它是協(xié)同管理理的一個個重要環(huán)環(huán)節(jié)。探探索用科科學(xué)合理理的方法法對供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)同同管理的績效進(jìn)行評價價，為決決策者提提供決策策參考，，是一件件非常有有意義和重要的工作。從已有的的研究當(dāng)當(dāng)中，我我們不難難發(fā)現(xiàn)，，績效評價價涉及的指標(biāo)比比較多，評價價的方法法也有很很多。五個部分分構(gòu)成一一個反饋饋回路，，研究的的重點在在于：“績效評評估指標(biāo)標(biāo)制定””、“評評估方法法的選定定”、“評估估結(jié)果分分析”供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)同管理理績效評評估系統(tǒng)統(tǒng)績效評估估指標(biāo)確確定是績績效評級級體系的的第一步步，也是是最重要要的一步步。評價供應(yīng)鏈運運行績效效的指標(biāo)標(biāo)，不僅僅要評價價節(jié)點企企業(yè)的運運營績效效，而且還要要考慮該節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)的運營營績效對對其上層層節(jié)點企企業(yè)或整整個供應(yīng)應(yīng)鏈的影影響?？兛冃гu估的最終目目的是要要優(yōu)化供供應(yīng)鏈的的整個流流程。建立供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)同同管理績績效評價價指標(biāo)體體系評價層面評價指標(biāo)供應(yīng)鏈成本庫存成本降低比例產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低比例交易成本降低比例用戶滿意度缺貨率退貨率用戶保持率信息共享質(zhì)量銷售量預(yù)測準(zhǔn)確度R&D的投資回報率新產(chǎn)品銷售百分比補貨請求完成比例根據(jù)協(xié)同同式供應(yīng)應(yīng)鏈的特特點，總總結(jié)出需要評價價的幾個個方面包包括：供供應(yīng)鏈成成本降低低、信息息共享質(zhì)質(zhì)量、用用戶滿意意度、企企業(yè)之間間的配合合程度。?；贑PFR的供應(yīng)鏈鏈績效評評價指標(biāo)標(biāo)體系如如下表：：BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)粗糙決策策支持方方法基于粗糙糙集基于模糊糊評價法法利用主成成分分析析DEA評價方法法有很多多，中外外學(xué)者都都對各種種算法提提出相應(yīng)應(yīng)的改善善。供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)同管理理績效評評價方法法選定協(xié)同式供供應(yīng)鏈的的不確定定性5供應(yīng)的不確定性表現(xiàn)在生產(chǎn)提前期的變動客戶訂貨數(shù)量的多變供應(yīng)商本身因生產(chǎn)技術(shù)條件生產(chǎn)的不確定性生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性不足機器的故障計劃執(zhí)行的偏差需求的不確定性需求預(yù)測的偏差購買力的波動從眾心理和個性特征一、協(xié)同同式供應(yīng)應(yīng)鏈管理理中不確確定性的的主要來來源降低不確定性的對策提高協(xié)同式供應(yīng)鏈柔性對于需求變化的敏捷性提高預(yù)測水平優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)合理的庫存量和庫存策略精簡和優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組、組織重構(gòu)二、降低低協(xié)同式式供應(yīng)鏈鏈管理中中不確定定性的對對策協(xié)同式供供應(yīng)鏈與與電子商商務(wù)集成成6供應(yīng)鏈協(xié)同管理是全局性的、戰(zhàn)略性的，通過對供應(yīng)鏈上所有相關(guān)的節(jié)點、部門和人員進(jìn)行集成化管理，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈上個節(jié)點信息共享，加快供應(yīng)鏈上物流和資金的流動速度，為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢。電子商務(wù)只是一種新的商務(wù)模式，屬于運作層，其關(guān)注的內(nèi)容是如何為企業(yè)尋找、發(fā)現(xiàn)更多的貿(mào)易伙伴，核心仍然是企業(yè)的商務(wù)活動。協(xié)同式供應(yīng)鏈企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)同管理理是電子子商務(wù)系系統(tǒng)有效效運行的的基礎(chǔ)電子商務(wù)務(wù)是供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)同同的紐帶帶兩者的關(guān)關(guān)系1、電子商商務(wù)與ERP的集成2、ERP與CRM的集成3、ERP和SCM的集成兩者集成的總總框架當(dāng)企業(yè)的應(yīng)用系系統(tǒng)實現(xiàn)上述述的全面集成成以后，一條條連通企業(yè)最最終客戶、企企業(yè)內(nèi)部各部部門及企業(yè)的的供應(yīng)商的協(xié)協(xié)同供應(yīng)鏈現(xiàn)現(xiàn)實地形成了了，供應(yīng)鏈上上所有的環(huán)節(jié)節(jié)被集成在一一起，信息唯唯一，傳遞及及時準(zhǔn)確，將將為企業(yè)快速速實現(xiàn)業(yè)務(wù)的的自動化提供供了可靠的保保證。案例分析案例一寶寶瑪合作作案例二華華為—協(xié)同式供應(yīng)鏈鏈管理案例三蘇蘇寧三星星CPFR項目其它應(yīng)用案例例4案例一：寶瑪瑪合作寶潔是一家美美國消費日用用品生產(chǎn)商，，也是目前全全球最大的日日用品公司之之一?？偛课晃挥诿绹砗ズザ碇菪列聊悄堑?，全球員員工近110,000人。2008年，寶潔公司司是世界上市市值第6大公司，世界界上利潤第14大公司。他同同時是財富500強中第十大最最受贊譽的公公司。沃爾瑪是一家家美國的世界界性連鎖企業(yè)業(yè)，以營業(yè)額額計算為全球球最大的公司司，其控股人人為沃爾頓家家族。總部位位于美國阿肯肯色州的本頓頓維爾。沃爾爾瑪主要涉足足零售業(yè)，是是世界上雇員員最多的企業(yè)業(yè)，連續(xù)三年年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首首。是年營業(yè)業(yè)額超過4190億美元的世界界最大的零售售商。沃爾瑪瑪在全世界有有200多萬員工．在在全球有8000多家門店。沃沃爾瑪被認(rèn)為為是世界上最最好的供應(yīng)鏈鏈運營商，其其商品成本要要比主要競爭爭對手低5％～10%，這給公司提提供了競爭優(yōu)優(yōu)勢?！皩殹が敗敝g協(xié)同同供應(yīng)鏈的構(gòu)構(gòu)建1.在降低營銷成成本方面，寶寶潔公司和沃沃爾瑪公司建建立了合作聯(lián)聯(lián)盟，由兩個個公司的工作作人員共同開開發(fā)了電子數(shù)數(shù)據(jù)交換連接接系統(tǒng)。通過過該系統(tǒng)實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伙伴之間的信信息共享。2.在流程對接方方面，寶潔公公司和沃爾瑪瑪公司在持續(xù)續(xù)補貨的基礎(chǔ)礎(chǔ)上啟動了CPFR流程（CPFR，即協(xié)同的計計劃、預(yù)測與與補貨）。雙雙方制定共同同的商業(yè)計劃劃，共同進(jìn)行行市場推廣、、銷售預(yù)測、、訂單預(yù)測，，共同對市場場活動進(jìn)行評評估和總結(jié)。。據(jù)統(tǒng)計，CPFR流程的實施使使雙方的經(jīng)營營成本和庫存存成本大大降降低，沃爾瑪瑪分店中的寶寶潔產(chǎn)品利潤潤增長了48%，存貨接近于于零，而寶潔潔產(chǎn)品在沃爾爾瑪?shù)匿N售收收入和利潤也也增長了50%以上。3.在信息共享方方面，雙方充充分運用了UCCnet，并通過網(wǎng)絡(luò)絡(luò)協(xié)議共享信信息資源。寶寶潔公司將自自己的產(chǎn)品數(shù)數(shù)據(jù)，包括公公司的內(nèi)部產(chǎn)產(chǎn)品號碼、通通用產(chǎn)品碼、、零件號碼目目錄、量度單單位等數(shù)據(jù)都都發(fā)布到UCCnet上，以便與沃沃爾瑪公司實實現(xiàn)全球數(shù)據(jù)據(jù)同步?？偨Y(jié)與案例啟示案例啟示12從傳輸銷售數(shù)數(shù)據(jù)到共建協(xié)協(xié)同計劃、預(yù)預(yù)測與補貨流流程，再到全全球數(shù)據(jù)同步步，寶潔公司司與沃爾瑪公公司的合作為為我們提供了了構(gòu)建協(xié)同供供應(yīng)鏈的借鑒鑒。協(xié)同式供應(yīng)鏈鏈管理要以現(xiàn)現(xiàn)代信息技術(shù)術(shù)為支撐，以以合作為核心心，把供應(yīng)鏈鏈上的各個供供應(yīng)商、制造造商、分銷商商、客戶集成成起來作為一一個整體，使使供應(yīng)鏈上各各企業(yè)成為一一個協(xié)調(diào)發(fā)展展的有機整體體，從而提高高整個供應(yīng)鏈鏈的效率。寶寶潔公司和沃沃爾瑪公司的的成功，正是是運用了協(xié)同同式供應(yīng)鏈管管理降低了企企業(yè)的總成本本，為其實施施物美價廉的的銷售策略提提供了保障。。華為技術(shù)有限公公司于1987年成立于中國國深圳，是電信網(wǎng)絡(luò)解決決方案供應(yīng)商商。華為的主主要營業(yè)范圍圍是交換，傳傳輸，無線和和數(shù)據(jù)通信類類電信產(chǎn)品，，在電信領(lǐng)域域為世界各地地的客戶提供供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、、服務(wù)和解決決方案。雙贏華為客戶供應(yīng)商SCC（supplychaincollaboration）系統(tǒng)案例二：華為—協(xié)同式供應(yīng)鏈鏈管理華為與供應(yīng)商商和承運商建建立良好的戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴關(guān)系，對供供應(yīng)商實行分分層分級的管管理，在供應(yīng)應(yīng)商管理方面面有嚴(yán)格的認(rèn)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和體體系，通過技技術(shù)、質(zhì)量、、響應(yīng)、交付付，成本、環(huán)環(huán)保、社會責(zé)責(zé)任等7個方面對供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格格認(rèn)證。通過SCC(SupplyChainCollaboration，供應(yīng)鏈協(xié)作作系統(tǒng))系統(tǒng)與供應(yīng)商商的供需狀況況做到實時交交互，保證了了供應(yīng)的穩(wěn)定定和及時性。。并且華為在在2004年就加入RosettaNet組織，和戰(zhàn)略略供應(yīng)商實現(xiàn)現(xiàn)B2B貿(mào)易方式，極極大地方便了了采購流程，，提高了信息息的準(zhǔn)確性。。通過不斷的的磨合和交流流與合作伙伴伴形成雙贏的的關(guān)系，華為為在自身不斷斷發(fā)展的同時時也與供應(yīng)商商共同進(jìn)步。?？偨Y(jié)與案例啟示案例啟示華為在重整供供應(yīng)鏈之前，，其管理水平平與業(yè)內(nèi)其他他公司相比存存在較大的差差距。華為的的訂單及時交交貨率只有50％，而國際上上其他電信設(shè)設(shè)備制造商