質(zhì)量管理經(jīng)典理論

質(zhì)量管理經(jīng)典理論什么是質(zhì)量適用性——朱蘭通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足顧客期望的全部市場(chǎng)、工程、制造和維護(hù)的集成的產(chǎn)品與服務(wù)特性——費(fèi)根堡姆質(zhì)量即符合要求——克勞士比一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足給定需要的全部特性所具有的能力——英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)BS4778一組固有特性滿(mǎn)足要求的程度——（GB/T19000—ISO9000：2000）質(zhì)量特性：性能適用性可信性/可用性/可靠性/維修性環(huán)境美學(xué)安全性經(jīng)濟(jì)性什么是質(zhì)量什么是質(zhì)量質(zhì)量不是奢華質(zhì)量與奢華經(jīng)常被混為一談，如：昂貴的轎車(chē)帶有設(shè)計(jì)師身份標(biāo)記的服裝鍍金的打火機(jī)但是…如果你（顧客）想要：搬運(yùn)花園的垃圾——昂貴的轎車(chē)可能不適合你的需要裝修房屋——有設(shè)計(jì)師身份標(biāo)記的服裝可能不合適戒煙——鍍金打火機(jī)就沒(méi)什么用處因此戴明博士說(shuō)：“好的質(zhì)量并不一定意味著高質(zhì)量。其意思是產(chǎn)品具有可預(yù)期的一定程度的一致性和可靠性，質(zhì)量符合市場(chǎng)要求?！弊龊觅|(zhì)量的六個(gè)正確觀點(diǎn)質(zhì)量=不懈地努力來(lái)盡可能好地滿(mǎn)足用戶(hù)的期望不斷改進(jìn)觀念(KVP)預(yù)防觀念標(biāo)準(zhǔn)化的觀念用戶(hù)觀念零缺陷用戶(hù)滿(mǎn)意什么是質(zhì)量？通俗的講：做好質(zhì)量的六個(gè)正確觀點(diǎn)質(zhì)量——永無(wú)止境的追求一份研究報(bào)告顯示：質(zhì)量?jī)?yōu)異排名前20％的企業(yè)的獲利比一般公司高出30％，更是質(zhì)量差的企業(yè)獲利率的兩倍左右。美國(guó)哈佛大學(xué)的研究結(jié)論是：高質(zhì)量有助于市場(chǎng)擴(kuò)張及成本降低。尤其在目前的消費(fèi)者導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)中，更為突出。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊著每個(gè)企業(yè)，誰(shuí)具有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)？——決心以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量取勝的企業(yè)。做好質(zhì)量的六個(gè)正確觀點(diǎn)A、零缺陷戰(zhàn)略做好質(zhì)量的六個(gè)正確觀點(diǎn)預(yù)防會(huì)不會(huì)成本提高？B、預(yù)防觀念做好質(zhì)量的六個(gè)正確觀點(diǎn)C、標(biāo)準(zhǔn)化觀念生產(chǎn)過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)做好質(zhì)量的六個(gè)正確觀點(diǎn)我們的目標(biāo)用戶(hù)滿(mǎn)意度產(chǎn)品質(zhì)量缺陷D、用戶(hù)滿(mǎn)意E、持續(xù)改進(jìn)觀念PCDAPCDAAPCD糾正措施預(yù)防措施FMEA8D報(bào)告QC小組排列圖5W1H方法魚(yú)刺圖防呆技術(shù)合理化建議改進(jìn)方法運(yùn)作形式不斷改進(jìn)的方法、分析工具、運(yùn)作形式做好質(zhì)量的六個(gè)正確觀點(diǎn)做好質(zhì)量的六個(gè)正確觀點(diǎn)F、用戶(hù)觀念服務(wù)過(guò)程是個(gè)環(huán)一有問(wèn)題，立即反饋，想想看是不是有其他什么問(wèn)題提供服務(wù)提供服務(wù)不斷改進(jìn)信息反饋質(zhì)量成本質(zhì)量成本據(jù)統(tǒng)計(jì)，在研發(fā)內(nèi)部測(cè)試階段，發(fā)現(xiàn)并解決一個(gè)缺陷大概需要3000元，但產(chǎn)品發(fā)布到市場(chǎng)后，解決一個(gè)缺陷至少需要30，000元。質(zhì)量管理的發(fā)展史傳統(tǒng)質(zhì)量質(zhì)量檢驗(yàn)質(zhì)量控制質(zhì)量保證質(zhì)量管理質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理的發(fā)展史20Century20’s40’s60’s80’s21Century·工業(yè)革命前·1903年，泰勒提出科學(xué)管理理論·1924年，休哈特提出統(tǒng)計(jì)控制理論·1950年代戴明提出質(zhì)量改進(jìn)觀點(diǎn)·1950年代，工業(yè)界開(kāi)始開(kāi)發(fā)提高了可靠性的專(zhuān)門(mén)方法·

1958年，美軍方制定MIL-Q-8958A等軍用質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)·

1960年代初，朱蘭、費(fèi)根堡姆提出全面質(zhì)量管理（TQM）的概念

·

1970年代，田口玄一博士促進(jìn)質(zhì)量工程學(xué)的形成·

1980年代，菲利普.克勞士比提出“零缺陷”—ZD的概念·1987年，ISO9000系列國(guó)際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)世·1987年，6Sigma管理法問(wèn)世·1990年代，大質(zhì)量的概念形成，質(zhì)量管理成為企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理戰(zhàn)戰(zhàn)略：戴明獎(jiǎng)（日本）、波多里奇獎(jiǎng)（美國(guó)）、歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)得到廣泛應(yīng)應(yīng)用·朱蘭將21世紀(jì)稱(chēng)作質(zhì)量的世紀(jì)

戴明質(zhì)量管理十四條原則

戴明質(zhì)量管理十四條：1、建立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期目標(biāo)；2、采用新觀念；3、停止依靠檢驗(yàn)來(lái)保證質(zhì)量；4、結(jié)束僅僅依靠?jī)r(jià)格選擇供應(yīng)商的做法；5、持續(xù)地且永無(wú)止境地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)；6、采用現(xiàn)代方法開(kāi)展崗位培訓(xùn)；7、發(fā)揮主管的指導(dǎo)幫助作用；8、排除恐懼；9、消除不同部門(mén)之間的壁壘；10、取消面向一般員工的口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)和數(shù)字目標(biāo)。11、避免單獨(dú)用量化定額和指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工；12、消除影響工作完美的障礙；13、開(kāi)展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動(dòng)；14、使組織中每個(gè)人都行動(dòng)起來(lái)去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變；朱蘭三部曲朱蘭：美國(guó)著名的質(zhì)量專(zhuān)家。主要質(zhì)量觀點(diǎn)：質(zhì)量來(lái)源于顧客需求。

朱蘭質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)。劣質(zhì)成本時(shí)間經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)質(zhì)量改進(jìn)開(kāi)始操作質(zhì)量控制原區(qū)質(zhì)量控制新區(qū)質(zhì)量策劃質(zhì)量控制（操作中）克勞士比四項(xiàng)基本原則克勞士比（Crosby）四項(xiàng)基本原則質(zhì)量=符合要求（POC)

完全了解你的任務(wù)的全部要求系統(tǒng)=預(yù)防（Prevention)

在你的全部工作場(chǎng)所采取預(yù)防活動(dòng)工作準(zhǔn)則=零缺陷（ZD）

從來(lái)不認(rèn)為錯(cuò)誤是不可避免的，尤其是微不足道的錯(cuò)誤衡量=不符合要求的代價(jià)（PONC)

知道這是做錯(cuò)事時(shí)支付的費(fèi)用

注：PONC：PriceofNonconformance豐田模式14項(xiàng)原則——豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)>原則14：通過(guò)不斷省思（反思）與持續(xù)改進(jìn)以變成一致性學(xué)習(xí)型組織>原則13：不急于做決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策>原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時(shí)）>原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)。>原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)>原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工>原則8：使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程>原則7：運(yùn)用視覺(jué)管理使問(wèn)題無(wú)處隱藏>原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)>原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題、從一開(kāi)始就重視品質(zhì)管理的文化（自動(dòng)化）>原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）>原則3：實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩>原則2：建立無(wú)間斷操作流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)>原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜解決問(wèn)題（持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng)）流程（杜絕浪費(fèi)）理念（著眼于長(zhǎng)期的思維）豐田模式的十四原則全面質(zhì)量管理TQM全面質(zhì)量管理TQM全面質(zhì)量管理TQM（TotalQualityManagement）*通過(guò)每個(gè)人的貢獻(xiàn)與參與，做到完全質(zhì)量保證

全面質(zhì)量管理是：*客戶(hù)制定標(biāo)準(zhǔn)*減少總體成本*持續(xù)不斷的提高*在整個(gè)組織內(nèi)部進(jìn)行管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的變革，質(zhì)量管理是其中的一部分*減少錯(cuò)誤以避免浪費(fèi)*做正確的事以增值*讓每個(gè)人發(fā)揮作用

在圍繞價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，質(zhì)量與眾不同，加上謹(jǐn)慎的定位與定價(jià)，會(huì)使企業(yè)不同凡響！TQM通過(guò)減少下列各項(xiàng)提高質(zhì)量并降低成本：——浪費(fèi)——重復(fù)勞動(dòng)——不必要的檢查，等等質(zhì)量環(huán)質(zhì)量形成過(guò)程:質(zhì)量環(huán)

質(zhì)量管理活動(dòng)質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量保證質(zhì)量改進(jìn)制定質(zhì)量目標(biāo)、確定運(yùn)行過(guò)程和資源以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)致力于滿(mǎn)足質(zhì)量要求致力于提供信任致力于增強(qiáng)滿(mǎn)足質(zhì)量要求的能力質(zhì)量管理活動(dòng)質(zhì)量管理屋質(zhì)量文化流程、組織、IT質(zhì)量工程方法質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量保證質(zhì)量改進(jìn)組織的愿景、目標(biāo)客戶(hù)滿(mǎn)意質(zhì)量管理屋通過(guò)檢驗(yàn)維持質(zhì)量缺乏質(zhì)量意識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)對(duì)質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率高層管理者不參與質(zhì)量活動(dòng)質(zhì)量水平不斷提高第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)質(zhì)量管理的四個(gè)等級(jí)質(zhì)量保證活動(dòng)貫穿生產(chǎn)過(guò)程注重生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定性質(zhì)量保證職能集中有效明晰的質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量保證有專(zhuān)業(yè)人員來(lái)處理注重開(kāi)發(fā)階段大量采用“質(zhì)量設(shè)計(jì)”和“預(yù)防措施”注重質(zhì)量問(wèn)題“源頭”的根本解決將質(zhì)量職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域

引入“跨職能工作組”參與開(kāi)發(fā)過(guò)程高層管理者制定零缺陷的質(zhì)量目標(biāo)各部門(mén)和層次各自制定零缺陷質(zhì)量目標(biāo)最高管理者參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)不僅針對(duì)設(shè)計(jì),擴(kuò)展到所有部門(mén)，形成核心的企業(yè)文化‘完美無(wú)缺級(jí)’‘質(zhì)量預(yù)防級(jí)’‘品質(zhì)保證級(jí)’‘檢驗(yàn)級(jí)’質(zhì)量管理的四個(gè)等級(jí)四個(gè)等級(jí)的特點(diǎn)我們的目標(biāo)是從“控制”向“預(yù)防”發(fā)展，將來(lái)達(dá)到“完美”質(zhì)量管理的四個(gè)等級(jí)ISO9000的介紹ISO9000的發(fā)展歷史MIL-Q-9858美國(guó)軍用標(biāo)準(zhǔn)ANSIN45.2美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)CSAZ299加拿大標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)BS5750英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)ISO9000：1987國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO9000：1994國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO9000:2000國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織1959197119751979198719942000ISO9000是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織于1987年頒布的第一套管理性質(zhì)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000的介紹ISO9000的八項(xiàng)管理原則關(guān)注客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)重視全員參與過(guò)程方法系統(tǒng)分析持續(xù)改進(jìn)數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)與供方互利PDCA質(zhì)量改進(jìn)的基本過(guò)程——PDCA循環(huán)Plan：制定方針、目標(biāo)、計(jì)劃書(shū)、管理項(xiàng)目等；Do：按計(jì)劃實(shí)施，落實(shí)具體對(duì)策；Check：對(duì)策實(shí)施后，把握對(duì)策的效果；Act:總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化。PDCAPDCA方式質(zhì)量水平提高明確的目標(biāo)管理周期PDCAPDCA的特點(diǎn)DCAPDCAPPDCAPDCAPDCA大環(huán)套小環(huán)PDCA1、四個(gè)階段一個(gè)不能少2、大環(huán)套小環(huán)3、每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量和工作質(zhì)量就提高一步，是個(gè)不斷上升的循環(huán)改進(jìn)上升KaizenKaizen（改善）：一個(gè)日本管理學(xué)哲學(xué)名詞它定義了不斷鼓勵(lì)和實(shí)施涉及每個(gè)人的小規(guī)模改進(jìn)的方法，正是由于這一過(guò)程是不斷的小規(guī)模改進(jìn)，所以才使過(guò)程變得更加有效、高效和容易控制并有很強(qiáng)的適應(yīng)性。

在日本的很多企業(yè)中，都有Kaizen周的改善活動(dòng)。一個(gè)跨部門(mén)的小組、利用一周的時(shí)間、拋開(kāi)日常工作、專(zhuān)門(mén)解決某個(gè)專(zhuān)項(xiàng)的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目、并達(dá)成一定目標(biāo)。Kaizen十分依賴(lài)一種文化：鼓勵(lì)不斷地努力改進(jìn)工作或程序的操作者們提出建議，來(lái)自于全員參與的集體智慧。KaizenKaizen的主要用途分析增值和非增值的工作活動(dòng)消除浪費(fèi)，7種浪費(fèi)：過(guò)度生產(chǎn)、庫(kù)存、延期、運(yùn)輸、加工、無(wú)用動(dòng)作和不合格零件動(dòng)作研究原理材料處理原理標(biāo)準(zhǔn)操作原理5S,5個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理的基本原則：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)目視化JIT及時(shí)原則，恰當(dāng)時(shí)間、恰當(dāng)資源生產(chǎn)恰當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品防錯(cuò)裝置（Poka—Yoke）8D8D概述8D（Eight—Discipline）也可成為T(mén)OPS（TeamOrientedProblemSolving）即團(tuán)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問(wèn)題解決政策。8D是福特公司解決問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)方法。

由8個(gè)步驟和一個(gè)準(zhǔn)備步驟組成。這些步驟用來(lái)客觀地確定、定義和解決問(wèn)題并防止相似問(wèn)題的再次發(fā)生。通常常是客戶(hù)所抱怨的問(wèn)題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。8D8D的本質(zhì)：?jiǎn)栴}解決程序

問(wèn)題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH確認(rèn)并定義問(wèn)題分析原因設(shè)定改善目標(biāo)形成解決方案WHY處理：?jiǎn)栴}發(fā)生立即采取公布人員出勤狀況的措施糾正措施：解決表面問(wèn)題的手段，強(qiáng)化請(qǐng)假制度控制，并跟蹤預(yù)防措施：避免問(wèn)題再發(fā)生加強(qiáng)員工向心力的方法例如：人員出勤率93%請(qǐng)假人數(shù)太多現(xiàn)象8D8D步驟問(wèn)題、現(xiàn)象/緊急反應(yīng)措施成立8D小組描述問(wèn)題實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)性糾正措施確定和驗(yàn)證問(wèn)題的根本原因選擇和驗(yàn)證永久性糾正措施實(shí)施和證實(shí)永久性糾正措施防止問(wèn)題再次發(fā)生/系統(tǒng)性預(yù)防建議表彰小組和個(gè)人的貢獻(xiàn)DOD1D2D3D5D4D8D7D68D報(bào)告模板問(wèn)題編號(hào)：?jiǎn)栴}主題：開(kāi)始日期：指派給：(2)描述問(wèn)題產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)品名稱(chēng)(1)小組成員(3)臨時(shí)措施：(4)原因分析完成日期(6)改正行動(dòng)：(6)永久性改正措施：(7)預(yù)防再發(fā)生措施：報(bào)告人：日期：抄送：日期(8)結(jié)論表彰編號(hào)：8D什么是5W2H（1）Why？(為什么？）（2）What？(什么？）（3）Where？(何處？）（4）When？(何時(shí)？）（5）Who？(誰(shuí)？）（6）How？(怎樣？）（7）Howmuch？(多少？）

5W2H法由美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)，誕生于第二次世界大戰(zhàn)中，由于易記、應(yīng)用方便，被廣泛用于各項(xiàng)管理活動(dòng)和技術(shù)活動(dòng)中。5W2H通過(guò)設(shè)問(wèn)來(lái)誘發(fā)人們的創(chuàng)造性設(shè)想，發(fā)問(wèn)的具體內(nèi)容可根據(jù)具體對(duì)象靈活應(yīng)用?！拔矣袔孜缓门笥?，曾把萬(wàn)事指導(dǎo)我。你若想問(wèn)其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何時(shí)、何地、何去、好像弟弟和哥哥。還有一個(gè)西洋派，姓名顛倒叫幾何。若向八賢常請(qǐng)教，甚是笨人不會(huì)錯(cuò)。”----陶行知5W2H5W2H應(yīng)用說(shuō)明活動(dòng)屬性5H2W說(shuō)明對(duì)策主題做什么要做的是什么？該項(xiàng)任務(wù)能取消嗎？該活動(dòng)增值嗎？取消不必要的活動(dòng)目的為什么做為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？澄清目的。位置在何處做在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在哪做嗎？改變順序和組織順序何時(shí)做什么時(shí)間是做該工作的最佳時(shí)間，必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？人員誰(shuí)來(lái)做誰(shuí)來(lái)做這項(xiàng)工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我做這項(xiàng)工作？方法怎么做如何做這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡(jiǎn)化任務(wù)（整合、自動(dòng)化等）成本花費(fèi)多少現(xiàn)在的花費(fèi)是多少？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？選擇一種優(yōu)化方法5W2H例1：某一商店生意冷淡而需改進(jìn)，采用5W2H的做法如下：序號(hào)提出問(wèn)題提出內(nèi)容情況原因改進(jìn)措施1為什么？(Why?)此店設(shè)置不行？有需求應(yīng)保留2做什么？(What?)搞批發(fā)還是零售？百貨還是專(zhuān)營(yíng)？維修、服務(wù)搞不搞？本地點(diǎn)適合零售零售為主，增加服務(wù)項(xiàng)目3何地？(Where?)店設(shè)何處？此地離長(zhǎng)途車(chē)站較近，附近有居民小區(qū)旅客大都不經(jīng)此過(guò)增加旅客上車(chē)前后需求的商品和服務(wù)4何人？(Who?)誰(shuí)是顧客？居民？旅客？未把旅客當(dāng)主要顧客附近車(chē)站客運(yùn)量在增長(zhǎng)，主要顧客應(yīng)是旅客5何時(shí)？(When?)何時(shí)購(gòu)物？旅客在行李寄存后及所需求時(shí)才會(huì)來(lái)此購(gòu)物無(wú)行李寄存處：辦理托運(yùn)晚開(kāi)辦行李寄存服務(wù)6怎樣？(Howto?)怎樣才能招攬更多的旅客做本店顧客？此店不醒目，未能引起顧客注意增設(shè)此店購(gòu)物的指示牌，裝飾醒目門(mén)面，引起顧客注意7多少？(Howmuch?)改進(jìn)措施能有多少花費(fèi)和收益？目前尚有一定資金投入能力裝修及擴(kuò)大服務(wù)需投入1.5萬(wàn)元,預(yù)計(jì)改進(jìn)后營(yíng)業(yè)額能增長(zhǎng)20%以上5W2H例2：項(xiàng)目經(jīng)理安排某模塊的代碼開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目成員采用5W2H的方法來(lái)了解該項(xiàng)任務(wù)的具體要求分析過(guò)程：--Why：為什么要完成該模塊的開(kāi)發(fā)？目的是什么？--

Who：誰(shuí)來(lái)完成該模塊的開(kāi)發(fā)？相關(guān)干系人是誰(shuí)？

--What：需要完成哪些交付件？

--When：什么時(shí)候完成？

--Where：在哪里完成交付？或：交付/歸檔到哪里？

--How:如何交付？（采用什么模板/方法？是否需要提供相關(guān)指導(dǎo)或培訓(xùn)）--Howmuch：交付的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（預(yù)算多少成本？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？）

5W2H什么是5Why在豐田公司的改進(jìn)流程中，有一個(gè)著名的”5個(gè)為什么分析”。其本質(zhì)就在于對(duì)產(chǎn)生問(wèn)題的原因進(jìn)行一層層的溯源挖掘，從而找到問(wèn)題的根本原因,進(jìn)而解決的方法。切實(shí)有效的實(shí)施5Why，關(guān)系到一個(gè)公司的紀(jì)律、態(tài)度和文化。大野耐一強(qiáng)調(diào)，要真正解決問(wèn)題必須找出問(wèn)題的根本原因，而不是問(wèn)題源頭：根本原因隱藏在問(wèn)題源頭的背后。5Why看似簡(jiǎn)單，其實(shí)需要企業(yè)費(fèi)心，仔細(xì)而且有毅力的實(shí)施。目前我司實(shí)施質(zhì)量回溯中，部分采用了5Why的思想，但遠(yuǎn)未達(dá)到5Why的深度。5Why的應(yīng)用場(chǎng)景適用于任何問(wèn)題的根本原因分析往往作為某個(gè)過(guò)程改進(jìn)方法各步驟中的“原因分析”環(huán)節(jié)（比如：8D，質(zhì)量改進(jìn)7步法等）5Why實(shí)施中，最難的部份是進(jìn)行“5Why”分析之前要徹底了解情況。必須到問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)，以開(kāi)放、客觀的心態(tài)觀察情況，并把實(shí)際情況和標(biāo)準(zhǔn)相比較。5W2H5Why5Why的使用步驟：1.了解情況：到問(wèn)題發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）搞清楚問(wèn)題是什么2.先問(wèn)第一個(gè)“為什么”，獲得答案后，再問(wèn)為何會(huì)發(fā)生，依此類(lèi)推“為什么”3.這種問(wèn)“為什么”的過(guò)程層層向上溯源，直到找出問(wèn)題的根本原因4.針對(duì)根本原因，制定深入且正確的對(duì)策優(yōu)點(diǎn)：入手簡(jiǎn)單，高效；堅(jiān)持實(shí)施能夠系統(tǒng)、深入的挖掘問(wèn)題的根本原因；缺點(diǎn)：5Why實(shí)施的深度關(guān)系到公司的紀(jì)律、態(tài)度和文化，實(shí)施過(guò)程中需要相當(dāng)?shù)哪湍托暮妥屑?xì)；提醒：缺乏經(jīng)驗(yàn)的人員，開(kāi)始往往不容易判斷是否找到了根本原因，可能在根本尚尚未找到情況下中途停止。因此開(kāi)始時(shí)，需要有經(jīng)驗(yàn)人員參與指導(dǎo)。5Why案例：在參觀工廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)工廠現(xiàn)場(chǎng)地板上有漏出的油，一般處理方法是安排清除地上的漏油即可。但這并不能防止下次再出現(xiàn)漏油，請(qǐng)看豐旺5Why5Why

5Why：?jiǎn)栴}層次各層次對(duì)策工廠地板上有漏出的油消除地板上的漏油因?yàn)闄C(jī)器漏油修理機(jī)器因?yàn)闄C(jī)器的襯墊質(zhì)地不佳更好機(jī)器襯墊規(guī)格因?yàn)檫@些機(jī)器的襯墊比較便宜改變采購(gòu)政策因?yàn)槠髽I(yè)以節(jié)省短期成本作為對(duì)采購(gòu)部門(mén)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)改變企業(yè)對(duì)采購(gòu)部門(mén)的績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度為什么?QCCQCCQCC定義QCC（QualityControlCircle的簡(jiǎn)稱(chēng)），它是同一工作單位或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)的人員（通常3-10人），自動(dòng)自發(fā)組織起來(lái)，通過(guò)科學(xué)運(yùn)用各種工具手法，持續(xù)地進(jìn)行效率提升、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量等業(yè)務(wù)的小組QCC主要特征明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴(yán)密的科學(xué)性QCC主要特征QCC主要特征QCC提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性提升效率降低成本改進(jìn)質(zhì)量創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益自愿參加上下結(jié)合實(shí)事求是靈活多樣發(fā)展在日本創(chuàng)立QCCQCC的發(fā)展1962年日本首創(chuàng)了QC小組，并把廣泛開(kāi)展QC小組活動(dòng)作為全面質(zhì)量管理的一項(xiàng)重要工作在日本QC小組取得巨大的成功后，先后在韓國(guó)、泰國(guó)、中國(guó)、馬來(lái)西亞、意大利、英國(guó)、法國(guó)等70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)相繼開(kāi)展了QC小組活動(dòng)。日本每年注冊(cè)近20萬(wàn)個(gè)QC小組，沒(méi)有注冊(cè)的QC小組更多達(dá)幾十萬(wàn)，他們一直活躍在各條戰(zhàn)線(xiàn)上，每年為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益多達(dá)近10000億日元。在標(biāo)桿企業(yè)在中國(guó)QCCQCC的發(fā)展（續(xù)）我國(guó)從1980-2002年全國(guó)注冊(cè)的QC小組累計(jì)多達(dá)2000萬(wàn)個(gè)，累計(jì)為企業(yè)創(chuàng)造的直接經(jīng)濟(jì)利益達(dá)3600億元。華為公司自1998年就開(kāi)始了QCC活動(dòng)，有著每年開(kāi)展QCC活動(dòng)的良好傳統(tǒng)，在提高效率、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量及降低成本等方面為推進(jìn)公司改善管理作出了較大貢獻(xiàn)。QCCQCC帶來(lái)的好處對(duì)企業(yè)對(duì)個(gè)人公司全面質(zhì)量管理的一種活動(dòng)形式“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”精神的具體表現(xiàn)培養(yǎng)員工自動(dòng)自發(fā)、主動(dòng)改進(jìn)意識(shí)提高業(yè)務(wù)管理水平學(xué)會(huì)以科學(xué)的思考方式解決問(wèn)題發(fā)揮自我潛能、提升工作能力滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)的需要QCCQCC活動(dòng)類(lèi)型QCC活動(dòng)類(lèi)型創(chuàng)新型課題問(wèn)題解決型課題指令型課題指導(dǎo)、自選性課題攻關(guān)型現(xiàn)場(chǎng)型管理型服務(wù)型QCC問(wèn)題解決型QCC活動(dòng)----活動(dòng)流程（指導(dǎo)和自選性課題）達(dá)到目標(biāo)1.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定原因4.分析原因5.確定原因9.鞏固措施10.總結(jié)和今后打算8.效果檢查7.對(duì)策實(shí)施6.擬定對(duì)策NOOKQCC問(wèn)題解決型QCC活動(dòng)------活動(dòng)流程（指令性課題）達(dá)到目標(biāo)1.選擇課題2.設(shè)定目標(biāo)3.目標(biāo)可行性分析4.分析原因5.確定原因9.鞏固措施10.總結(jié)和今后打算8.效果檢查7.對(duì)策實(shí)施6.擬定對(duì)策NOOKQCC創(chuàng)新型QCC活動(dòng)流程達(dá)到目標(biāo)1.選擇課題2.設(shè)定目標(biāo)3.提出多種方案選擇最佳方案7.鞏固措施8.總結(jié)和今后打算6.效果檢查5.對(duì)策實(shí)施4.擬定對(duì)策NOOK創(chuàng)新型QCC活動(dòng)與問(wèn)題解決型QCC活動(dòng)流程不同之處是：創(chuàng)新型QCC活動(dòng)以“提出多種方案并選擇最佳方案”這一步代替了問(wèn)題解決型QCC活動(dòng)的“原因分析”和“確定要因”這兩步，至于“現(xiàn)狀調(diào)查”則直接融入到創(chuàng)新型課題的選題理由之中去了。除此之外，兩種QCC活動(dòng)形式和內(nèi)容完全相同。六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標(biāo)桿方法工具持續(xù)改進(jìn)機(jī)制戰(zhàn)略與文化：統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的標(biāo)準(zhǔn)差通過(guò)樣本的散布情況來(lái)衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性：統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的標(biāo)準(zhǔn)差6的生產(chǎn)線(xiàn)就比3生產(chǎn)線(xiàn)有更高的產(chǎn)品合格率。例如：一個(gè)具有5設(shè)計(jì)能力的產(chǎn)品能夠比3產(chǎn)品具有更高的適應(yīng)能力，比如說(shuō)對(duì)環(huán)境溫度的適應(yīng)能力抗波動(dòng)和干擾的能力等例如：一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程水平為5六西格瑪6sigma方法論概述過(guò)程能力Defects（PPM）Yield2308，53769.2%366，80793.3%46，21099.4%523399.98%63.499.99966%不能接收業(yè)屆平均水平世界級(jí)：一本書(shū)每頁(yè)平均有1.5個(gè)拼寫(xiě)錯(cuò)誤：一本書(shū)每30頁(yè)平均有1個(gè)拼寫(xiě)錯(cuò)誤：一套百科全書(shū)只有1個(gè)拼寫(xiě)錯(cuò)誤：一個(gè)小型圖書(shū)館所有藏書(shū)中只有1個(gè)拼寫(xiě)錯(cuò)誤66，807ppm6,210ppm233ppm3.4ppm~0ppm34567六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標(biāo)桿方法工具持續(xù)改進(jìn)機(jī)制戰(zhàn)略與文化管理學(xué)上有一種設(shè)定目標(biāo)的方法就是“標(biāo)桿法”，將你的目標(biāo)設(shè)定在你所要超越的對(duì)象上，將領(lǐng)先者的水平作為超越的“標(biāo)桿”。摩托羅拉在提出6sigma管理理念的時(shí)候，實(shí)際上也是一種標(biāo)桿，把6sigma當(dāng)作企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)6sigma水平的標(biāo)桿=3.4PPM六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標(biāo)桿方法工具持續(xù)改進(jìn)機(jī)制戰(zhàn)略與文化一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析改進(jìn)方法，其目的是提高企業(yè)的財(cái)務(wù)收益能力。實(shí)際問(wèn)題統(tǒng)計(jì)問(wèn)題統(tǒng)計(jì)解法實(shí)際解法六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標(biāo)桿方法工具持續(xù)改進(jìn)機(jī)制戰(zhàn)略與文化通過(guò)Y的績(jī)效表象，尋找影響Y的根本原因X,并控制X，從而達(dá)到改進(jìn)Y的過(guò)程方法論。Y=f(X)現(xiàn)象原因結(jié)果Y非獨(dú)立輸出影響癥狀原因X1……Xn獨(dú)立輸入、過(guò)程問(wèn)題根源六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標(biāo)