第五章企業(yè)的戰(zhàn)略管理

第五章企業(yè)的戰(zhàn)略管理1第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略含義：是一個(gè)企業(yè)達(dá)到其目標(biāo)的全盤的、總的計(jì)劃二、企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征1.全局性2.長(zhǎng)遠(yuǎn)性3.抗?fàn)幮?三、企業(yè)戰(zhàn)略的分類1.總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略的任務(wù)主要是回答企業(yè)應(yīng)該在那些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的問(wèn)題。通常，總體戰(zhàn)略是企業(yè)高層負(fù)責(zé)制定、落實(shí)的基本戰(zhàn)略。2.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又叫競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)、制約下，管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)，為企業(yè)整體目標(biāo)服務(wù)的一種局部性的戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略：即職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略它是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略，明確了職能部門必須完成的工作34.總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的區(qū)別（1）總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的和長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)二級(jí)單位的戰(zhàn)略（2）形成總體戰(zhàn)略的，主要是企業(yè)高層形成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的，主要是具體的二級(jí)單位的經(jīng)理（3）一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，只能有一個(gè)總體戰(zhàn)略與此同時(shí)，它有多少個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，就應(yīng)該有多少個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略45.總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的區(qū)別（1）職能戰(zhàn)略用于確定、協(xié)調(diào)企業(yè)的短期活動(dòng)，期限較短，一般一年左右。（2）職能戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略更為具體。（3）在職權(quán)和參與方面，企業(yè)高層負(fù)責(zé)制定長(zhǎng)期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，職能部門在總部授權(quán)下，負(fù)責(zé)年度目標(biāo)和職能戰(zhàn)略。5第二節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略（一）使命：對(duì)本企業(yè)是干什么的和本企業(yè)應(yīng)該是怎樣的兩個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行思考和作出回答（二）界定企業(yè)使命的參考因素１、歷史和文化２、所有者、管理者的意圖和想法３、市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展、變化（豐田案例）４、資源５、核心能力和優(yōu)勢(shì)一、明確企業(yè)的使命6豐田公司的三級(jí)跳1.第一階段：向中國(guó)提供進(jìn)口車（從進(jìn)入中國(guó)到上世紀(jì)90年代初：中國(guó)占進(jìn)口車的比例高達(dá)40％）2.第二階段：在中國(guó)生成零部件（94年中國(guó)進(jìn)口轎車18萬(wàn)輛－－96年5.8萬(wàn)輛－－99年1萬(wàn)輛）3.第三階段：轎車的整車生產(chǎn)7（三）撰寫企業(yè)使命說(shuō)明書１、明確企業(yè)的活動(dòng)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)范圍市場(chǎng)范圍２、闡述企業(yè)的主要政策３、提出企業(yè)遠(yuǎn)景和發(fā)展方向8（一）含義是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)單位（二）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的基本特征：１、有自己的業(yè)務(wù)２、掌握一定的資源３、有其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手４、有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工作。二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位9在矩陣中，縱坐標(biāo)代表市場(chǎng)增長(zhǎng)率，即產(chǎn)品銷售的年增長(zhǎng)速度，以10%為界線分高低兩個(gè)部分。橫坐標(biāo)代表相對(duì)市場(chǎng)占有率，即經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率與最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率之比，以1.0為分界線分高低兩個(gè)部分。三、規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略（一）“市場(chǎng)增長(zhǎng)率——市場(chǎng)占有率”矩陣，波士頓矩陣法10問(wèn)題類：有較高增長(zhǎng)率，較低占有率的經(jīng)營(yíng)單位。明星類：?jiǎn)栴}類單位如果經(jīng)營(yíng)成功，就會(huì)成為明顯類單位。奶牛類：明星類單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率降到10%以下，但有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，便成為奶牛類單位。瘦狗類：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較低的經(jīng)營(yíng)單位。11BCGproductportfoliomatrixRelativeMarketShareMarketGrowthRateStarsCashCows?MarksDogs12明星類問(wèn)題類

④

⑤

③

①

②奶牛瘦狗

⑥

⑦

⑧20%10%010x1.0x0.1x市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)率13BalancingtheBCGportfoliomatrixRelativeMarketShareMarketGrowthRateStarsCashCows?MarksDogsCash

movementProduct

Movement14①發(fā)展戰(zhàn)略：適用于明星類和問(wèn)題類中有希望轉(zhuǎn)為明星類的單位。②保持戰(zhàn)略：適用于奶牛類單位，尤其是較大的奶牛。③收割戰(zhàn)略：適用于：比較弱小的奶牛類單位，因其很快要有成熟期進(jìn)入衰退期，前景黯淡。此外，也可用于“問(wèn)號(hào)”及“瘦狗”。④放棄戰(zhàn)略：適合于沒(méi)有前途或妨礙企業(yè)盈利的瘦狗類或問(wèn)題類單位。戰(zhàn)略選擇15市場(chǎng)吸引力（縱軸）的影響因素：a.市場(chǎng)規(guī)模b.市場(chǎng)增長(zhǎng)率c.利潤(rùn)率d.競(jìng)爭(zhēng)激烈程度e.同期性f.季節(jié)性g.規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益h.學(xué)習(xí)曲線（二）多因素投資組合矩陣（通用電器公司法）16市場(chǎng)吸引力強(qiáng)中弱大中小競(jìng)爭(zhēng)能力多因素投資組合矩陣17業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力（橫軸）受以下因素影響：a.相對(duì)市場(chǎng)占有率b.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力c.產(chǎn)品質(zhì)量e.顧客了解度f(wàn).地理優(yōu)勢(shì)g.推銷效率18①綠色地帶：由左上角的大強(qiáng)、大中、中綠三個(gè)區(qū)域組成。②黃色地帶：由左下面至右上角對(duì)角線貫穿的三個(gè)區(qū)域，即小強(qiáng)、中中、大弱組成。③紅色地帶：右下角的小弱、小中、中弱三個(gè)區(qū)域組成。戰(zhàn)略地帶19四、規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略（一）密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略（intensivegrowth）20１、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略促使現(xiàn)有顧客增加購(gòu)買，包括增加購(gòu)買次數(shù)，增加購(gòu)買數(shù)量爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)者的顧客轉(zhuǎn)向本企業(yè)吸引新顧客２、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略在現(xiàn)有銷售區(qū)域，尋找新的顧客發(fā)展新的銷售區(qū)域３、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略（一）密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略（intensivegrowth）21１、方法：實(shí)現(xiàn)一體化的主要方法是是兼并和收購(gòu)（二）一體化戰(zhàn)略22２、分類：①后向一體化：企業(yè)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)企業(yè)，擁有或控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。（生產(chǎn)企業(yè)向后控制供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)結(jié)合）②前向一體化：企業(yè)向前控制分銷系統(tǒng)（如控制批發(fā)商、代理商或零售商），實(shí)行產(chǎn)銷結(jié)合，或?qū)⒆约旱漠a(chǎn)品向前延伸，從事原由用戶經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。③（橫向）水平一體化：兼并或控制競(jìng)爭(zhēng)者的同類產(chǎn)品的企業(yè)（二）一體化戰(zhàn)略23供應(yīng)商用戶消費(fèi)者零售商批發(fā)商本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者后向一體化前向一體化前向一體化水平一體化一體化發(fā)展新增業(yè)務(wù)戰(zhàn)略24①同心多角化：以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品相近的新產(chǎn)品，主要以原有技術(shù)、特長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)。（技術(shù)上相關(guān)）②水平多角化（橫向多角化）：為穩(wěn)定現(xiàn)有的顧客，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無(wú)關(guān)的新產(chǎn)品。（在技術(shù)上相關(guān)性不大，而在市場(chǎng)上相關(guān)性很強(qiáng)）③綜合多角化：企業(yè)以新的業(yè)務(wù)，進(jìn)入新的市場(chǎng)，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、市場(chǎng)及業(yè)務(wù)毫無(wú)關(guān)系。（三）多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略

25案例——春都集團(tuán)26第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策、實(shí)施與控制27一、戰(zhàn)略分析（一）戰(zhàn)略任務(wù)分析——明確方向（二）戰(zhàn)略環(huán)境分析——明確機(jī)會(huì)和威脅（三）戰(zhàn)略條件分析——明確優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)28成功的可能性

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ大小大小潛在的嚴(yán)重性市場(chǎng)機(jī)會(huì)矩陣圖29出現(xiàn)威脅的可能性大小大小潛在的嚴(yán)重性環(huán)境威脅矩陣圖

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ30威脅程度高低高低機(jī)會(huì)程度冒險(xiǎn)型業(yè)務(wù)理想型業(yè)務(wù)

困難型業(yè)務(wù)成熟型業(yè)務(wù)31利用機(jī)會(huì)所需能力結(jié)構(gòu)評(píng)估表能力因素現(xiàn)有能力的績(jī)效所需能力的重要性市場(chǎng)營(yíng)銷能力1企業(yè)在名度高2有較大市場(chǎng)占有率3產(chǎn)品質(zhì)量、聲譽(yù)好4生產(chǎn)成本低5分銷成本6銷售人員力量強(qiáng)7R8D創(chuàng)新能力強(qiáng)8占地理優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)能力10按時(shí)交貨能力11資金成本低12籌資容易13盈昨能強(qiáng)14新的先進(jìn)設(shè)備組織能力15領(lǐng)導(dǎo)老能力強(qiáng)16員工奉獻(xiàn)精神強(qiáng)17靈活有效印結(jié)構(gòu)32現(xiàn)有能力的績(jī)效低高高低所需能力的重要性A傾注全力B保持高績(jī)效

C不甚重要D防止矯枉過(guò)正績(jī)效/重要性矩陣33二、戰(zhàn)略選擇（一）戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇（二）戰(zhàn)略思想的選擇１、成本領(lǐng)先２、差別化或別具