我國企業(yè)績效管理的基本問題與方法選擇

1中國企業(yè)績效管理的基本問題與方法選擇

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、博導(dǎo)華夏基石企業(yè)管理咨詢公司董事長

彭劍鋒2講師介紹彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，北京企業(yè)家協(xié)會副會長。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長,他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！贰ⅰ缎聤W企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《山東六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》、《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》、《聯(lián)想文化研究》、《中鋁合金文化》均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理咨詢團隊之手。曾獲第二屆中國人力資源管理大獎“十佳人物”，被中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會評為“十大值得尊敬的管理咨詢專家”。3第一單元企業(yè)績效管理的基本問題.（.....）4企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題：

創(chuàng)造卓越績效，保持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長。

企業(yè)沒有業(yè)績就沒有生存和發(fā)展權(quán)。5理論與實踐的世界級難題?？冃鞘裁矗靠冃Ц拍畹哪：?。（任務(wù)績效？行為績效？周邊績效？）相關(guān)利益者績效價值取向的矛盾與平衡（股東價值績效與相關(guān)利益者績效價值取向的矛盾？）績效管理的過程重要還是結(jié)果重要？過程與結(jié)果的矛盾，長期與短期的矛盾，定性與定量的矛盾。（財務(wù)績效與非財務(wù)績效的矛盾）績效因素的復(fù)雜性？績效形成原因與績效目標(biāo)達(dá)成的不確定性。變化條件下的績效管理的不確定性

一、問題的提出：績效管理是一個世界級的管理難題：.（.....）6“績效管理是一個世界級的管理難題！”

——GE前總裁杰克·韋爾奇7

“績效主義毀了索尼！——績效管理導(dǎo)致索尼：激情集團消失了！挑戰(zhàn)精神消失了！團隊精神消失了！”——索尼前常務(wù)董事天外伺郎鏈接：績效主義毀了索尼企業(yè)家對績效管理的正反觀點反方：8

“績效考核，不管稱它為控制管理或其他什么名字。包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”他不無幽默的告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家?！?/p>

——質(zhì)量管理大師戴明.（.....）9正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。

IBM：讓業(yè)績說話（PerformanceSays）IBM文化的內(nèi)核，就是“高績效文化”，1993年4月郭士納上任后，不僅提出了IBM新的基本價值體系，同時提出了IBM的企業(yè)文化核心，進(jìn)而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），以價值評價結(jié)果與價值分配聯(lián)動為媒介，迅速有效地將IBM的核心價值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，從根本上改變了IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。

“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”?！狪BM前CEO郭士納10

華為1996年開始試行干部考核制度；97年全面推開干部考核與員工計量工作制；98年我們推行績效改進(jìn)系統(tǒng)，按績效改進(jìn)來確定員工的待遇及其升幅；99年引入平衡記分卡；2002年華為干部大會提出華為干部選拔要從二維結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向三維結(jié)構(gòu)，從品德和業(yè)績二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績和素質(zhì)三維。華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才的選拔與任用?！吧细蕩X上出干部?！薄罢l最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)?！薄A為任正非.（.....）11豐田的實踐——“能力”還是“績效”？考核還是績績效改進(jìn)？豐田長期以來來用能力提升升和持續(xù)改善善替代績效考考核。豐田并未著重重制定適用于于全公司的考考核制度，簡簡化考核管理理活動為以下下三方面：全球績效考核核：公司的績績效表現(xiàn)如何何？從財務(wù)、、品質(zhì)及安全全等方面選取取考核指標(biāo)；；營運績效考核核：工廠或部部門的績效表表現(xiàn)如何？選選取流程導(dǎo)向向的考核指標(biāo)標(biāo)；嚴(yán)格的績效改改善目標(biāo)：事事業(yè)單位或工工作團隊的表表現(xiàn)如何？豐豐田所看重的的是各工作團團隊與各項計計劃的績效目目標(biāo)進(jìn)展，所所采取的考核核指標(biāo)視工作作團隊或計劃劃試圖達(dá)成的的結(jié)果而定。。對于豐田來說說，齊一、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的全球球考核指標(biāo)并并不是那么重重要，公司更更重視的是以以考核驅(qū)動解解決問題，獲獲得能力的持持續(xù)提升和改改善。12是績效管理錯錯了，還是對對績效管理的的誤解？績效管理是把把雙刃劍，用用好了可以幫幫助企業(yè)不斷斷提升績效，，用不好會傷傷了自身。關(guān)關(guān)鍵是否適當(dāng)當(dāng)和到位。.（.....）13二、企業(yè)績效效管理所面臨臨的主要問題題與誤區(qū)１、企業(yè)績效效考核與管理理與企業(yè)戰(zhàn)略略績效目標(biāo)脫脫節(jié)，績效指指標(biāo)不能真正正反映企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與管管理改進(jìn)訴求求，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績效價值導(dǎo)導(dǎo)向偏離組織織文化與目標(biāo)標(biāo)，考核目標(biāo)標(biāo)與方向不明明。考核缺乏乏文化的內(nèi)在在支持。（績效管理是企企業(yè)戰(zhàn)略落地地的工具，實實現(xiàn)組織目標(biāo)標(biāo)是績效考核核與管理的根根本出發(fā)點；；文化是考出出來的，同時時績效管理需需要文化支持持）；２、績效考核核與管理責(zé)任任、分工、定定位模糊不清清，各級管理理者績效管理理的意識與能能力短缺，績績效考核與管管理僅僅成為為人力資源部部門的事情，，沒有變成各各級管理者的的責(zé)任，績效效考核被視為為額外的工作作負(fù)擔(dān)（各級管理者是是企業(yè)績效管管理第一責(zé)任任人及直接責(zé)責(zé)任人）；14３、績效考核核只關(guān)注結(jié)果果，很少注意意行為；只盯盯住過去，很很少注意未來來，而忽視了了對過程的嚴(yán)嚴(yán)格控制和管管理?？冃Ч芄芾淼慕Y(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向與過程導(dǎo)導(dǎo)向的矛盾，，如何平衡結(jié)結(jié)果與過程、、財務(wù)指標(biāo)與與非財務(wù)指標(biāo)標(biāo)、長期與短短期指標(biāo)之間間的矛盾（由單一結(jié)果到到對過程的關(guān)關(guān)注，全面績績效管理）；4、組織績效目目標(biāo)與部門（（團隊）、個個人績效目標(biāo)標(biāo)脫節(jié)，個人人績效考核結(jié)結(jié)果與企業(yè)績績效“兩張皮皮”；重個人人績效輕組織織績效（團隊隊與流程績效效），淡化了了員工的合作作意識與團隊隊精神，如何何通過組織績績效目標(biāo)層層層傳遞到部門門與個體，建建立績效責(zé)任任體系與團隊隊績效（組織、部門、、個人績效目目標(biāo)的聯(lián)動，，實現(xiàn)個人績績效與組織績績效的有效結(jié)結(jié)合）；.（.....）15５、企業(yè)的績績效考核指標(biāo)標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不不合理，考核核標(biāo)準(zhǔn)模糊，，難以量化，，難以操作，，考核指標(biāo)繁繁瑣與單一（（片面）、缺缺失與溢出的的現(xiàn)象并存，，導(dǎo)致績效考考核難以執(zhí)行行，同時忽視視了指標(biāo)間的的內(nèi)在邏輯關(guān)關(guān)系及內(nèi)在一一致性，以及及各指標(biāo)對總總體績效目標(biāo)標(biāo)的支持作用用與貢獻(xiàn)程度度（績效考核指標(biāo)標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置置的科學(xué)程序序與方法，績績效考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)計的SMART原則：具體、、可衡量、可可達(dá)到、相關(guān)關(guān)性以及時間間）；16６、績效考核核方法與管理理模式的選擇擇沒有依據(jù)企企業(yè)的發(fā)展階階段、行業(yè)特特點、員工素素質(zhì)特點進(jìn)行行選擇，績效效考核與管理理的方法體系系不具有適應(yīng)應(yīng)性，同時在在不確定的市市場環(huán)境之中中，績效考核核方法難以適適應(yīng)組織目標(biāo)標(biāo)與職責(zé)的不不確定性，及及靈活多變的的工作團隊的的要求，績效效考核與管理理不能適應(yīng)不不同部門（職職能與業(yè)務(wù)部部門），不同同類型的員工工的特點建立立有效的績效效考核與管理理系統(tǒng)（分層分類的績績效管理體系系建立與績效效考核方法與與模式的動態(tài)態(tài)適應(yīng)性）。17７、績效考核核與管理沒有有與企業(yè)的管管理改進(jìn)有效效結(jié)合，不能能通過績效管管理發(fā)現(xiàn)并分分析企業(yè)經(jīng)營營管理過程中中的短板，并并提出切實可可行的績效改改進(jìn)措施，使使績效管理成成為一個持續(xù)續(xù)的績效改進(jìn)進(jìn)過程績效考考核結(jié)果不僅僅要成為獎罰罰依據(jù)，而且且要成為經(jīng)營營診斷、團隊隊學(xué)習(xí)、績效效改進(jìn)工具。。（績效改進(jìn)是績績效考核與管管理的核心內(nèi)內(nèi)容，企業(yè)的的經(jīng)營檢討與與中期述職報報告與績效管管理）；８、績效考核核與管理的信信任與承諾關(guān)關(guān)系難以建立立，績效考核核結(jié)果沒有成成為企業(yè)激勵勵系統(tǒng)設(shè)計的的依據(jù)，績效效考核缺乏制制度保障，使使績效考核與與管理流于形形式，不具有有執(zhí)行力（績效合同的簽簽訂與績效承承諾）；.（.....）18９、績效管理理缺乏制度保保障及其它管管理系統(tǒng)的支支持和配合，，沒有堅實的的管理基礎(chǔ)作作支撐，績效效管理孤軍深深入，得不到到相應(yīng)的支持持和幫助，難難以持久，執(zhí)執(zhí)行力不足。。（績效管理的機機制與制度保保障，績效管管理的執(zhí)行力力）10、績效考核只只是簡單的往往下壓指標(biāo)，，忽視通過績績效溝通與績績效反饋對員員工的工作績績效改進(jìn)與能能力提升提供供指導(dǎo)、幫助助和支持（溝通通是是績績效效管管理理的的生生命命線線，，是是提提升升組組織織績績效效與與員員工工能能力力的的有有效效途途徑徑）。。19本單單元元討討論論：：你贊贊同同天天外外伺伺郎郎的的觀觀點點嗎嗎———““績效效主主義義毀毀了了索索尼尼”？是是推推行行績績效效管管理理毀毀了了索索尼尼，，還還是是索索尼尼績績效效管管理理出出現(xiàn)現(xiàn)了了誤誤區(qū)區(qū)“毀了了索索尼尼”？（（贊同同的的請請舉舉手手；；不不贊贊同同的的請請舉舉手手，，并并闡闡明明觀觀點點。。）本企企業(yè)業(yè)績績效效管管理理所所面面臨臨的的主主要要問問題題與與誤誤區(qū)區(qū)是是什什么么？？主主要要經(jīng)經(jīng)驗驗教教訓(xùn)訓(xùn)是是什什么么？？20第二二單單元元績績效效指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計計與與績效效管管理理的的方方法法選選擇擇.（.....）211、關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)（（ＫＫＰＰＩＩ））與與管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)（（KeyPerformanceIndicator)2、綜綜合合平平衡衡計計分分卡卡（（theBalancedScoreCard)（案例例：：寶寶鋼鋼）3、標(biāo)標(biāo)桿桿基基準(zhǔn)準(zhǔn)法法（（Benchmarking）4、經(jīng)經(jīng)濟濟價價值值增增值值法法（（EVA）案例例：：烽火火通通信信5、面面向向流流程程的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)（（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系(360DegreeAppraisal)案例例：：內(nèi)部部客客戶戶滿滿意意度度調(diào)調(diào)查查案例例華華潤潤6S企業(yè)業(yè)績績效效指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計計與與績績效效管管理理體體系系目目前前主主要要有有六六種種思思路路：22什么么是是KPI？其其特特點點是是什什么么？？（1）關(guān)關(guān)鍵鍵結(jié)結(jié)果果領(lǐng)領(lǐng)域域（（KRA，KeyResultsArea)對組組織織使使命命、、愿愿景景與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的實實現(xiàn)現(xiàn)起起著著至至關(guān)關(guān)重重要要的的影影響響和和直直接接貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)領(lǐng)領(lǐng)域域，，是是決決定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略績績效效目目標(biāo)標(biāo)實實現(xiàn)現(xiàn)的的關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素的的集集合合。。（2）關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）是對對企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素的的提提煉煉和和歸歸納納，，并并轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為可可量量化化或或可可行行為為化化的的指指標(biāo)標(biāo)體體系系。。其其目目的的是是以以關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)為為牽牽引引，，強強化化組組織織在在某某些些關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效領(lǐng)領(lǐng)域域的的資資源源配配置置與與能能力力，，使使得得組組織織全全體體成成員員的的行行為為能能夠夠聚聚焦焦在在成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵行行為為及及經(jīng)經(jīng)營營管管理理重重點點上上。。（一一））KPI指標(biāo)標(biāo)體體系系設(shè)設(shè)計計的的思思路路與與方方法法.（.....）232、關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的五五大大類類型型根據(jù)績效效測量內(nèi)內(nèi)容的區(qū)區(qū)別，可可以將績績效指標(biāo)標(biāo)分為基基本指標(biāo)標(biāo)、總量量績效指指標(biāo)、比比率績效效指標(biāo)和和指數(shù)績績效指標(biāo)標(biāo)。各指標(biāo)含含義第一，基基本指標(biāo)標(biāo)是對單單項產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)的績效效進(jìn)行測測量的指指標(biāo)。第二，總總量指標(biāo)標(biāo)是對一一定期間間或次數(shù)數(shù)的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的總體體績效進(jìn)進(jìn)行計量量的指標(biāo)標(biāo)。第三，比比率指標(biāo)標(biāo)是將總總量與一一定的參參照對象象進(jìn)行比比較的指指標(biāo)。第四，指指數(shù)指標(biāo)標(biāo)是從總總體中抽抽取一定定的樣本本進(jìn)行測測量，并并在一定定的置信信區(qū)間內(nèi)內(nèi)，反映映總體水水平的績績效指標(biāo)標(biāo)。第五，采采用將上上述四種種指標(biāo)融融合在一一起的指指標(biāo)，即即混合指指標(biāo)。由由于混合合指標(biāo)的的綜合性性，很多多人贊成成更多地地使用這這種指標(biāo)標(biāo)。24２、關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)ＫＰＰＩ關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)追求偏偏執(zhí)，而而不是平平衡；追追求指標(biāo)標(biāo)的最小小集合與與聚焦。。３、將戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為一個個或幾個個關(guān)鍵的的績效行行為績效指標(biāo)標(biāo)１、研究究組織戰(zhàn)戰(zhàn)略績效效關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動要素素，用簡簡潔、明明確、可可操作的的績效指指標(biāo)驅(qū)動動員工圍圍繞經(jīng)營營的戰(zhàn)略略與經(jīng)營營重點，，承擔(dān)績績效責(zé)任任。要點是：：設(shè)計KPI指標(biāo)的四四步法.（.....）252、KPI指標(biāo)與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計計的操作作要點三步驟確確定KPI:魚骨圖分分析，明明確企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略績績效目標(biāo)標(biāo)，尋找找決定戰(zhàn)戰(zhàn)略績效效目標(biāo)成成功的關(guān)關(guān)鍵要素素，即確確定企業(yè)業(yè)KPI維度，明明晰獲得得優(yōu)秀業(yè)業(yè)績所必必需的條條件和關(guān)關(guān)鍵要素素進(jìn)一步分分解，對對模塊進(jìn)進(jìn)行解析析和細(xì)化化，即確確定KPI要素。KPI要素為我我們提供供了一種種“描述述性”的的戰(zhàn)略性性工作績績效重點點，是對對維度目目標(biāo)的細(xì)細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對對于一個個要素，，可能有有眾多用用于反映映其特性性的指標(biāo)標(biāo)，但根根據(jù)KPI考核方法法的要求求和便于于考核人人員的實實際操作作，我們們需要對對眾多指指標(biāo)進(jìn)行行篩選，，以最終終確定KPI指標(biāo)KPI設(shè)計KPI指標(biāo)的四四步法26建立KPI績效指標(biāo)標(biāo)的基本本步驟工作說明B:確定關(guān)鍵鍵業(yè)績領(lǐng)領(lǐng)域運用魚骨骨圖和業(yè)業(yè)務(wù)價值值樹法分分析公司司的關(guān)鍵鍵業(yè)績領(lǐng)領(lǐng)域C:設(shè)計KPI并進(jìn)行篩篩選D:起草,討論,逐級下達(dá)達(dá)績效指指標(biāo)導(dǎo)出關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)定義績績效指指標(biāo)的的設(shè)計計原則則確定績績效指指標(biāo)并并進(jìn)行行篩選選逐級下下達(dá)到到各部部門和和每一一個崗崗位確定績績效指指標(biāo)權(quán)權(quán)重確定工工作要要項內(nèi)內(nèi)容A:明確遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)及及價值值驅(qū)動動明確公公司使使命、、戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)及關(guān)關(guān)鍵成成功因因素明確公公司的的戰(zhàn)略略驅(qū)動動建立衡衡量公公司成成功的的關(guān)鍵鍵因素素建立衡衡量績績效的的主要要領(lǐng)域域建立衡衡量績績效的的主要要項目目建立指指標(biāo)體體系（（包括括KPI和工作作要項項）27案例一一：華華為KPIs指標(biāo)體體系構(gòu)構(gòu)成1998為了打打造世世界一一流的的通訊訊企業(yè)業(yè)，華華為公公司必必須執(zhí)執(zhí)行既既定的的業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃劃，為為此，，公司司高層層制定定如下下六大大KPIs（全公公司范范圍內(nèi)內(nèi)）：：人與文文化技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新制造優(yōu)優(yōu)秀顧客服服務(wù)市場領(lǐng)領(lǐng)先利潤和和增長長世界一一流通訊設(shè)設(shè)備供應(yīng)商商制造優(yōu)優(yōu)秀人與文文化技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新利潤和和增長長市場領(lǐng)領(lǐng)先顧客服服務(wù)28(二)、綜合合平衡衡記分分卡綜合平衡記記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈哈佛商學(xué)院院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料料顯示，到到目前為止止，在《財富》雜志公布的的世界前1000位公司中，，有40%的公司采用用了綜合平平衡記分卡卡，88%的公司提出出綜合平衡衡記分卡對對于員工績績效方案的的設(shè)計和實實施是有幫幫助的，目目前綜合平平衡記分卡卡正在被我我國部分企企業(yè)接受并并且逐漸開開始實施。。之所以叫“綜合平衡記記分卡”，主要是這這種方法通通過財務(wù)與與非財務(wù)考考核手段之之間的相互互補充，不不僅使績效效考核的地地位上升到到組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略層面，，使之成為為組織戰(zhàn)略略的實施工工具，同時時也是在定定量評價和和定性評價價之間、客客觀評價和和主觀評價價之間、指指標(biāo)的前饋饋指導(dǎo)和后后饋控制之之間、組織織的短期增增長與長期期增長之間間、組織的的各個利益益相關(guān)者之之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完完成的績效效管理與戰(zhàn)戰(zhàn)略實施過過程。平衡記分卡卡將戰(zhàn)略置置于中心地地位。平衡衡記分卡使使經(jīng)理們看看到了公司司績效的廣廣度與總額額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）案例：某某企業(yè)基基于戰(zhàn)略略的平衡衡計分卡卡績效管管理體系系設(shè)計案例：寶寶鋼案例：平平衡計分分卡的六六步法.（.....）29

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡衡記分卡卡的核心心思想萬科案例例30自20世紀(jì)80年代末卡卡普蘭和和諾頓提提出平衡衡計分卡卡的概念念以來，，平衡計計分卡的的理論和和應(yīng)用經(jīng)經(jīng)歷了四四個發(fā)展展階段：：第一代平平衡計分分卡提出出了四個個角度的的框架，，認(rèn)為企企業(yè)單純純依靠財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)存在很很大的問問題，建建議應(yīng)該該從多個個角度來來審視企企業(yè)（即即財務(wù)角角度、客客戶角度度、內(nèi)部部流程角角度和員員工的學(xué)學(xué)習(xí)與成成長角度度）。強強調(diào)既要要看結(jié)果果，更要要注重過過程，設(shè)設(shè)置均衡衡的衡量量指標(biāo)體體系。這這時候平平衡計分分卡是作作為一個個對績效效評估的的改進(jìn)工工具來使使用的。。第二代平平衡計分分卡運用用戰(zhàn)略圖圖工具，，幫助企企業(yè)解決決了如何何篩選和和歸類衡衡量指標(biāo)標(biāo)的問題題。強調(diào)調(diào)衡量指指標(biāo)應(yīng)該該反映企企業(yè)特有有的戰(zhàn)略略意圖，，企業(yè)應(yīng)應(yīng)設(shè)置具具有戰(zhàn)略略意義的的衡量指指標(biāo)體系系。戰(zhàn)略略使指標(biāo)標(biāo)體系有有了靈魂魂和方向向，而戰(zhàn)戰(zhàn)略圖是是一個能能夠幫助助企業(yè)明明晰戰(zhàn)略略、溝通通戰(zhàn)略的的有效工工具。.（.....）31第三代平平衡計分分卡已經(jīng)經(jīng)上升為為戰(zhàn)略性性績效管管理體系系，作為為戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的工工具來使使用。強強調(diào)企業(yè)業(yè)應(yīng)建立立基于平平衡計分分卡的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理體系，，調(diào)動企企業(yè)所有有的人力力、財力力和物力力等資源源，集中中起來協(xié)協(xié)調(diào)一致致地去達(dá)達(dá)到企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)。。第四代平平衡計分分卡強調(diào)調(diào)通過組組織內(nèi)外外的協(xié)調(diào)調(diào)創(chuàng)造企企業(yè)合力力，即用用平衡計計分卡幫幫助企業(yè)業(yè)澄清戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并把公司司的戰(zhàn)略略重點和和各業(yè)務(wù)務(wù)和職能能單位、、董事會會、關(guān)鍵鍵客戶、、關(guān)鍵供供應(yīng)商以以及聯(lián)盟盟合作伙伙伴做有有效溝通通。企業(yè)業(yè)的平衡衡記分卡卡為企業(yè)業(yè)高層提提供一整整套治理理框架，，并幫助助企業(yè)挖挖掘組織織協(xié)調(diào)所所產(chǎn)生的的價值。。32現(xiàn)代平衡衡計分卡卡的內(nèi)涵涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫脫傳統(tǒng)平平衡計分分卡的概概念33“為了實現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財務(wù)目標(biāo)是什么？財務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動方案收益率成長股東價值“為了讓客戶、股東滿意，我們要完善哪個內(nèi)部流程？財務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動方案收益率成長股東價值“為達(dá)成我們財務(wù)目標(biāo)，要做到哪些客戶服務(wù)？客戶層面目的措施目標(biāo)行動方案形象服務(wù)價格／成本為達(dá)成目村，組織應(yīng)該如何開展學(xué)習(xí)與創(chuàng)新工作？學(xué)習(xí)層面目的措施目標(biāo)行動方案市場創(chuàng)新持續(xù)的學(xué)習(xí)智力資本財務(wù)客戶內(nèi)部流程程學(xué)習(xí)&成長平衡計分分卡的四四個角度度第一代平平衡計分分卡34戰(zhàn)略圖示例第二代平衡計計分卡——戰(zhàn)略地圖.（.....）35平衡計分卡戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖框架架示意圖遠(yuǎn)景——市場領(lǐng)先者成本效率高高品質(zhì)保證技技術(shù)投入財務(wù)客戶發(fā)展流程員工收益性成本效率及時服務(wù)服務(wù)質(zhì)量技術(shù)支持得當(dāng)當(dāng)流程定位新產(chǎn)品開發(fā)及及時創(chuàng)新能力態(tài)度相關(guān)能力成本/產(chǎn)出成本/產(chǎn)出質(zhì)量成本交貨周期新產(chǎn)品模型數(shù)數(shù)每周創(chuàng)新方案案知識水平態(tài)度達(dá)到目標(biāo)的行行動和負(fù)責(zé)分分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)衡量工具行動方案36第三代平衡計計分卡37企業(yè)計分卡企業(yè)價值來源財務(wù)協(xié)同“我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單位的股東價值？”內(nèi)部資本管理——通過有效的內(nèi)部資本和勞動力市場的管理創(chuàng)造協(xié)同企業(yè)品牌——將多元業(yè)務(wù)行和在同一品牌下，宣傳推廣共同的價值觀和主題客戶協(xié)同“我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值？”交叉銷售——通過在多個業(yè)務(wù)單元內(nèi)不同產(chǎn)品的交叉銷售創(chuàng)造價值共同價值定位——通過在所有店面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造一致的消費體驗內(nèi)部流程協(xié)同“我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，或價值鏈整合？”共享服務(wù)——通過共享關(guān)鍵支持流程中的系統(tǒng)、設(shè)備和人員形成規(guī)模經(jīng)濟效益整合價值鏈——通過行業(yè)價值鏈內(nèi)相連的流程進(jìn)行整合而創(chuàng)造價值學(xué)習(xí)與成長協(xié)同“我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)？”無形資產(chǎn)——共享人力資本、信息資本和組織資本的發(fā)展第四代平衡計計分卡——組織協(xié)同創(chuàng)造造價值.（.....）38在戰(zhàn)略策劃流流程中建立組組織協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略更新業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新董事會支持單元戰(zhàn)略更新客戶供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)12346758支持單元支持單元的服務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元職能部門戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程業(yè)務(wù)單元計劃流程X=組織協(xié)同查驗點企業(yè)職能單元39協(xié)同效應(yīng)企業(yè)價值定位企業(yè)計分卡財務(wù)協(xié)同“我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單位的股東價值？”內(nèi)部資金的支持加大對新增長業(yè)務(wù)的投資力度從成熟業(yè)務(wù)賺取現(xiàn)金單店銷售增長戰(zhàn)略投資度自由現(xiàn)金流客戶協(xié)同“我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值？”客戶移植將成熟客戶移植到新生業(yè)務(wù)單元品牌建設(shè)在主流生產(chǎn)線基礎(chǔ)上建立特色分支品牌來自共有客戶的收入單個顧客銷售額增長率主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額內(nèi)部流程協(xié)同“我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，或價值鏈整合？”終端商店群建立購物中心的商店群，促進(jìn)跨品牌消費規(guī)模采購建立長期采購伙伴關(guān)系，確保高質(zhì)量/可靠的產(chǎn)品每平方英尺的銷售額商店顧客流量退貨率訂單完成率學(xué)習(xí)與成長協(xié)同“我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)？”構(gòu)建管理平臺共享戰(zhàn)略崗位及技能創(chuàng)造組織協(xié)同共享關(guān)鍵系統(tǒng)和知識人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實踐案例——基于組織協(xié)同同的平衡記分分卡40（三）、標(biāo)桿桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)——率先模仿就是是創(chuàng)新（參見見展望07第一期）Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在在組織中不斷斷學(xué)習(xí)、變革革與應(yīng)用這種種最佳標(biāo)桿的的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是是企業(yè)將自身身的關(guān)鍵業(yè)績績行為與最強強的競爭企業(yè)業(yè)或那些在行行業(yè)中領(lǐng)先的的、最有名望望的企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績行為為作為基準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行評價與比比較，分析這這些基準(zhǔn)企業(yè)業(yè)的績效形成成原因，在此此基礎(chǔ)上建立立企業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及及績效改進(jìn)的的最優(yōu)策略的的程序與方法法。.（.....）41020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿類型：內(nèi)部標(biāo)桿競爭型標(biāo)桿功能型標(biāo)桿42標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流流程與管理策策略，從構(gòu)成成這些流程的的關(guān)鍵節(jié)點切切入，找出企企業(yè)運營的瓶瓶頸，從而確確定企業(yè)基準(zhǔn)準(zhǔn)化的內(nèi)容與與領(lǐng)域。2、選擇與研究究行業(yè)中幾家家領(lǐng)先企業(yè)的的業(yè)績，剖析析行業(yè)領(lǐng)先者者的共性特征征，構(gòu)建行業(yè)業(yè)標(biāo)桿的基本本框架。選擇擇基準(zhǔn)化“標(biāo)標(biāo)桿”有兩個個標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有有卓越的業(yè)績績，尤其是在在基準(zhǔn)化的內(nèi)內(nèi)容方面，即即它們應(yīng)是行行業(yè)中具有最最佳實踐的領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)。.（.....）43標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企企業(yè)的被瞄準(zhǔn)準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本本企業(yè)成本部部門有相似的的特點。選選擇標(biāo)桿的范范圍首先是競競爭對手及其其他有潛力的的公司，也可可以在同一行行業(yè)或跨行業(yè)業(yè)企業(yè)中一個個相近的部門門。標(biāo)桿的選選擇一定要具具有可比性并并且管理實踐踐是可以模仿仿的。標(biāo)桿的的選擇也可以以是企業(yè)內(nèi)部部的，即在企企業(yè)內(nèi)部兩個個相似部門進(jìn)進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和和數(shù)據(jù)，深入入分析標(biāo)桿企企業(yè)的經(jīng)營模模式，從系統(tǒng)統(tǒng)的角度剖析析與歸納其競競爭優(yōu)勢的來來源（包括個個體行為標(biāo)桿桿，職能標(biāo)桿桿，流程標(biāo)桿桿與系統(tǒng)標(biāo)桿桿），總結(jié)其其成功的關(guān)鍵鍵要領(lǐng)。資料料和數(shù)據(jù)可以以分為兩類：：一類是標(biāo)桿桿企業(yè)的資料料和數(shù)據(jù)。44標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿桿企業(yè)的績效效數(shù)據(jù)以及最最佳管理實踐踐，即標(biāo)桿企企業(yè)達(dá)到優(yōu)良良績效的方法法、措施和訣訣竅。另一類類資料數(shù)據(jù)是是開展標(biāo)桿瞄瞄準(zhǔn)活動的企企業(yè)（或部門門），反映他他們自己目前前的績效及管管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的的資料數(shù)據(jù)可可以來自單個個的標(biāo)桿企業(yè)業(yè)或部門，也也可以來自行行業(yè)、全國乃乃至全球的某某些樣本。全全行業(yè)即全球球樣本反應(yīng)了了樣本范圍內(nèi)內(nèi)的平均水平平，通過與這這類數(shù)據(jù)的瞄瞄準(zhǔn)、比較，，可以了解本本企業(yè)（部門門）在行業(yè)及及國內(nèi)外同行行中所處的相相對位置，明明確努力方向向。45標(biāo)桿基基準(zhǔn)化化的操操作程程序(續(xù)3)4、將標(biāo)標(biāo)桿企企業(yè)的的業(yè)績績與實實踐與與本企企業(yè)的的業(yè)績績進(jìn)行行比較較與分分析，，找出出績效效水平平上的的差距距，以以及在在管理理實踐踐上的的差異異。借借鑒其其成功功經(jīng)驗驗，確確定適適合本本企業(yè)業(yè)的能能夠趕趕上甚甚至超超越標(biāo)標(biāo)桿企企業(yè)的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及其其最佳佳實踐踐。在分析析差距距和確確定績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時時應(yīng)考考慮一一下因因素：：（1）經(jīng)營營規(guī)模模的差差異以以及規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟成成本的的效率率差異異。（2）企業(yè)業(yè)發(fā)展展階段段的管管理實實踐與與業(yè)績績差異異。（3）企業(yè)業(yè)文化化理念念與管管理模模式的的差異異，如如集分分權(quán)，，資源源共共享程程度以以及內(nèi)內(nèi)控程程度的的特點點。（4）產(chǎn)品品特性性及生生產(chǎn)過過程的的差異異。（5）經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境與與市場場環(huán)境境的差差異。。.（.....）46標(biāo)桿基基準(zhǔn)化化的操操作程程序(續(xù)4)5、溝通通與交交流。。將標(biāo)標(biāo)桿法法的推推進(jìn)與與員工工的溝溝通與與交流流同步步，并并將標(biāo)標(biāo)基準(zhǔn)準(zhǔn)化的的目的的、目目標(biāo)與與前景景讓全全體員員工理理解和和支持持，根根據(jù)據(jù)全體體員工工的建建議，，擬定定績效效目標(biāo)標(biāo)，提提出改改進(jìn)方方案。。6、采取取行動動。制制定具具體的的行動動方案案，包包括計計劃、、安排排、實實施的的方法法和技技術(shù)，，以及及階段段性的的成績績評估估。7、將標(biāo)標(biāo)桿法法作為為一個個持續(xù)續(xù)的循循環(huán)過過程，，每一一實施施階段段都要要進(jìn)行行總結(jié)結(jié)、提提煉，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新的的情況況和問問題及及時進(jìn)進(jìn)行改改進(jìn)。。8、將將標(biāo)標(biāo)桿桿基基準(zhǔn)準(zhǔn)融融入入企企業(yè)業(yè)日日常常管管理理工工作作之之中中，，使使之之成成為為一一項項固固定定的的績績效效管管理理活活動動持持續(xù)續(xù)推推進(jìn)進(jìn)。。顧客客基基準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)桿桿基基準(zhǔn)準(zhǔn)案案例例47EVA(EconomicValueAdded,經(jīng)濟濟增增加加值值））是由由美美國國思思騰騰思思特特管管理理咨咨詢詢公公司司（（SternStewartConsultingCo.Ltd）在在80年代代提提出出，，并并在在90年代代迅迅速速走走紅紅的的一一種種價價值值管管理理方方法法。。Stern和Stewart是斯斯騰騰斯斯特特公公司司的的創(chuàng)創(chuàng)始始人人。。EVA的基基本本概概念念是是投投資資回回報報超超過過資資本本成成本本的的那那部部分分剩剩余余收收益益，，用用公公式式表表示示為為：：EVA=NOPAT––wacc*TCNOPAT(NetOPeratingincomeAfterTax)指的的是是稅稅后后凈凈利利潤潤；；wacc（WeightedAverageCostofCapital）指的是是資本的的加權(quán)平平均成本本率；TC（TotalCapital）指的是是使用的的全部資資本量。。資本成本本（wacc*TC）其實就是是經(jīng)濟學(xué)學(xué)家所說說的機會會成本，，是指投投資者投投資到一一個項目目上而放放棄的，，在其它它風(fēng)險相相當(dāng)?shù)捻楉椖客顿Y資所得到到的預(yù)期期回報。。由于傳統(tǒng)統(tǒng)的會計計處理并并不能完完全真實實的反應(yīng)應(yīng)企業(yè)的的價值創(chuàng)創(chuàng)造與剩剩余價值值，因而而需要對對會計科科目進(jìn)行行調(diào)整，，以適應(yīng)應(yīng)EVA的計算。。因此企企業(yè)真實實的EVA為：EVA=調(diào)整后的的NOPAT––wacc*調(diào)整后的的TC（四）經(jīng)經(jīng)濟價值值增值法法(EVA-extravalueadded)4848EVA不鼓勵以以犧牲長長期業(yè)績績的代價價來夸大大短期效效果，如如削減研究和開開發(fā)費用用的短期行行為，而而是鼓勵勵企業(yè)進(jìn)進(jìn)行能給給企業(yè)帶帶來長遠(yuǎn)遠(yuǎn)利益的的投資決決策，如如新產(chǎn)品品的研究究和開發(fā)發(fā)支出、、人力資資源的培培訓(xùn)和教教育費用用、營銷銷費用等等。因此，EVA反對在當(dāng)當(dāng)期直接接扣減的的會計處處理方法法，而要要求先予予以資本本化，在在以后合合理的期期限內(nèi)予予以攤銷銷。這種種做法減減少了管管理人員員為獲得得當(dāng)期較較高的EVA而削減此此類支出出的動機機，有利利于防止止經(jīng)營者者短期行行為的發(fā)發(fā)生，鼓鼓勵他們們做出能能為企業(yè)業(yè)帶來長長期業(yè)績績和發(fā)展展的行動動。49（五）面面向流程程的績效效指標(biāo)設(shè)設(shè)計基于企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)和服務(wù)務(wù)流程來來確定關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)體體系，要要點是基基于業(yè)務(wù)務(wù)與服務(wù)務(wù)流程的的關(guān)鍵節(jié)節(jié)點建立立里程碑碑式的績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。案例：六西格瑪瑪與基于于流程的的績效管管理案例：基基于精益益六西格格瑪?shù)目兛冃Ч芾砝矸椒ò咐貉醒邪l(fā)人員員考核指指標(biāo)的提提取——基于IPD流程.（.....）50（六）360度考核（（周邊績績效）案案例：：某企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同同評價360度績效考考核法又又稱全方方位績效效考核法法或多源源績效考考核法，，是指從從與被考考核者發(fā)發(fā)生工作作關(guān)系的的多方主主體那里里獲得被被考核者者的信息息，以此此對被考考核者進(jìn)進(jìn)行全方方位、多多維度的的績效評評估的過過程。這這些信息息的來源源包括：：來自上上級監(jiān)督督者的自自上而下下的反饋饋（上級級）；來來自下屬屬的自下下而上的的反饋（（下屬））；來自自平級同同事的反反饋（同同事）；；來自企企業(yè)內(nèi)部部的支持持部門和和供應(yīng)部部門的反反饋（支支持者））；來自自公司內(nèi)內(nèi)部和外外部的客客戶的反反饋（服服務(wù)對象象）；以以及來自自本人的的反饋。。360度依據(jù)其其考核內(nèi)內(nèi)容又稱稱為周邊邊績效考考核。51周邊績效效的內(nèi)涵涵周邊績效效是相對對于任務(wù)務(wù)績效而而言的，，其與績績效的組組織特征征密切相相關(guān)。1993年，Borman和Motwidlo提出了周邊績績效（ContextualPerformance）的概念，他他們將個體總總績效分為任任務(wù)績效和周周邊績效兩個個部分。任務(wù)務(wù)績效是指任任職者通過直直接的生產(chǎn)活活動提供材料料和服務(wù)，對對組織的技術(shù)術(shù)核心作出貢貢獻(xiàn)，主要受受經(jīng)驗、能力力以及與工作作有關(guān)的知識識等因素的影影響。周邊績績效是指一種種心理和社會會關(guān)系的人際際和意志行為為，涉及職責(zé)責(zé)范圍外自愿愿從事的有利利于組織和他他人的活動，，主要分為人人際促進(jìn)和工工作奉獻(xiàn)兩個個核心要素。。周邊績效雖雖然沒有直接接為組織的核核心技術(shù)過程程做出貢獻(xiàn)，，但是周邊績績效卻通過對對工作所處的的社會、組織織以及心理背背景的支持為為組織目標(biāo)做做出貢獻(xiàn)。這這種行為雖然然對于組織技技術(shù)核心的維維護(hù)和服務(wù)沒沒有直接的關(guān)關(guān)系，但是從從更廣泛的企企業(yè)運轉(zhuǎn)環(huán)境境與企業(yè)的長長期戰(zhàn)略發(fā)展展目標(biāo)來看，，這種行為非非常重要。具具體來說，周周邊績效通過過幫助他人、、遵守規(guī)則、、認(rèn)可組織目目標(biāo)以及主動動性等活動，，促進(jìn)了社會會和組織網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的生存能力力，提升了協(xié)協(xié)同合作的心心理氛圍。周邊績效操作作流程52.（.....）53360°考核評價原理理被評價者自已已或團隊成員上級客戶下屬同事54360o考核特點360度反饋評價主要特點全方位多側(cè)度反饋評估的匿名促進(jìn)發(fā)展基于勝任特征綜合性強信息質(zhì)量可靠推動了全面質(zhì)量管理減少偏見對考核結(jié)果的影響增強員工的自我發(fā)展意識識促進(jìn)增效促進(jìn)發(fā)展優(yōu)點作用.（.....）55360°全方位考評流流程360度全方位考評評自選10位評分人（以以與工作相關(guān)關(guān)為準(zhǔn)）考評人：2~3名級別高于自自己的主管2~3名同級2~3名級別低于自自己的員工部門主管決定定評分人是否否有效背對背考評部門主管和HR部長綜合考評評得出結(jié)果參與評價者——上級、同事、、下屬、客戶戶……是全面的評價價，信息更真真實、完整不同的評價者者應(yīng)當(dāng)評價不不同的方面關(guān)注改進(jìn)而不不是獎懲操作復(fù)雜，成成本高可結(jié)合其他考考核方法56績效反饋四階段要素溝通階段溝通要點溝通形式目標(biāo)制定溝通目標(biāo)本身、績效實施措施、目標(biāo)所需支持面談交流績效實施溝通關(guān)鍵節(jié)點溝通，員工問題和目標(biāo)實現(xiàn)手段溝通多種溝通形式績效反饋溝通本次評估結(jié)果說明；員工完成/未完成目標(biāo)分析；下一階段目標(biāo)交流三明治溝通法績效改進(jìn)溝通員工的績效改進(jìn)情況多種溝通形式.（.....）57謝謝!歡迎共同研研討人力資資源管理問問題9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。11:49:1011:49:1011:4912/31/202211:49:10AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2211:49:1011:49Dec-2231-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。11:49:1011:49:1011:49Saturday,December31,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月