A航空公司的經(jīng)營

會計學(xué)1A航空公司的經(jīng)營接面對乘客的空勤人員的工資、獎金。同時公司對各維護(hù)部保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效率運(yùn)行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力。使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速有效的反應(yīng)，但并沒有改變包括維護(hù)部門在內(nèi)的地勤人員的考評與激勵方式。新體制經(jīng)過一段時間的運(yùn)行以后，維護(hù)部門的工作成效只是略有改進(jìn)，有些維護(hù)部的工作成效甚至下降了，零配件采購成本、人員成本等卻大幅度上升，對公司的競爭力產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影第1頁/共10頁響。在這種情況下，航空公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要對維護(hù)部門的管理體制進(jìn)行進(jìn)一步改革。公司總部設(shè)立了一個跨部門的工作小組來研究飛機(jī)維護(hù)部門存在的問題，并提出解決問題的方案。該小組經(jīng)過調(diào)查后認(rèn)為，飛機(jī)維護(hù)部門是一個成本中心，但公司原來對飛機(jī)維護(hù)部門的考評和獎勵卻沒有把成本控制放在首要位置，甚至與成本沒有直接關(guān)系，這是導(dǎo)致維護(hù)部門成本上升的最主要原因?；谶@種認(rèn)識，小組提出如下改革思路：在各維護(hù)部保證正常維護(hù)任務(wù)完成的情況下，公司要求維護(hù)部門把成本控制放在首要第2頁/共10頁

地位。各維護(hù)部經(jīng)理及其下屬的報酬與預(yù)算完成（成本控制）情況相聯(lián)系，比如，經(jīng)過審核，公司確定該維護(hù)部一年的預(yù)算為X萬元。如果實際支出與預(yù)算一致，那么，維護(hù)部經(jīng)理和下屬將會得到公司發(fā)放的正常工資和獎金；如果超過預(yù)算，就相應(yīng)按比例扣減其獎金；若有節(jié)余，節(jié)余中的一定比例就是維護(hù)部經(jīng)理及其下屬的額外獎金。方案實施后，出現(xiàn)了許多意想不到的問題。下面描述的問題是眾多問題中的一個典型事件。

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某日下午3點(diǎn)30分，A航空公司的飛機(jī)在W機(jī)場著陸，4點(diǎn)30分，該飛機(jī)還要執(zhí)行到南京機(jī)場的飛行任務(wù)。維護(hù)部的工程師經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機(jī)有故障，但維護(hù)部現(xiàn)有的工程師無法排除這一故障。能夠排除這一故障的合格的工程師在另一機(jī)場。該維護(hù)部經(jīng)理有權(quán)下令這名工程師馬上到這一機(jī)場，但該工程師完成任務(wù)后當(dāng)晚不能返回，晚上在W機(jī)場的住宿費(fèi)和餐飲費(fèi)（約500元）要從該維護(hù)部的預(yù)算中開支。但是，如果飛機(jī)當(dāng)天晚上不能執(zhí)行下一個航班，公司因此要發(fā)生接近3萬元的直接費(fèi)用（包括乘客的食宿費(fèi)用和機(jī)場的停第4頁/共10頁

機(jī)費(fèi)等），以及公司聲譽(yù)方面的間接損失。不過這方面的費(fèi)用由航空公司支付，與維護(hù)部沒有直接關(guān)系。維護(hù)部經(jīng)理張先生4點(diǎn)左右知道了飛機(jī)存在現(xiàn)有工程師無法排除的故障。經(jīng)過慎重考慮，張經(jīng)理采取了如下措施：4點(diǎn)30分左右請W機(jī)場的工作人員通知乘客，飛機(jī)存在機(jī)械故障，請搭乘該航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到W機(jī)場當(dāng)日飛往南京的最后一班飛機(jī)的登機(jī)口關(guān)閉以后，維護(hù)部經(jīng)理又請機(jī)場工作人員通知乘客：飛機(jī)故障暫時無法排除，請乘客到候機(jī)樓外乘第5頁/共10頁

車，到市內(nèi)某賓館休息，何時起飛，等候通知；對于給乘客造成的不便，請乘客諒解。第二天一大早，合格的工程師被調(diào)來，立即維修飛機(jī)，任務(wù)完成后當(dāng)天返回，從而避免了500元左右的費(fèi)用，但公司卻由此而造成了近3萬元的直接費(fèi)用和極大的間接損失。

請運(yùn)用管理會計所學(xué)知識及相關(guān)知識對此案件進(jìn)行分析。第6頁/共10頁A航空公司經(jīng)營案例分析要點(diǎn):1、由題意可知，90年代以前，中國航空運(yùn)輸業(yè)的環(huán)境屬于簡單而穩(wěn)定的環(huán)境，當(dāng)時的競爭也不太激烈，后來隨著競爭的加劇，A航空公司也制訂了相應(yīng)的競爭應(yīng)對方案。然而實施的方案卻沒能取得預(yù)期的效果，導(dǎo)致維護(hù)部門的成本反而上升。究其原因，主要是由于雖然維護(hù)部門有較大的權(quán)利，但該部門的考評和獎勵沒有把成本控制放在首要位置，導(dǎo)致了控制體系和激勵體系的矛盾。第7頁/共10頁2、我們認(rèn)為就飛機(jī)部門的任務(wù)性質(zhì)而言，飛機(jī)的維護(hù)只是一項間接的價值創(chuàng)造部門，而公司卻將它作為一個成本控制中心來管理，從而導(dǎo)致其他部門的成本上升，從而也是不利于公司利潤的提高的。3、公司維護(hù)部門經(jīng)理為了把本部門的成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，做出了為了規(guī)避500元左右的費(fèi)用而使公司蒙受了近3萬元的直接損失，以及公司聲譽(yù)第8頁/共10頁方面的間接損失的決策，主要是由于當(dāng)時公司的激勵制度不支持經(jīng)理做出有利于公司利益的決策。4、為了避免上述問題再次發(fā)生，我們