營銷管理第8章2為市場領(lǐng)先者設(shè)計營銷戰(zhàn)略課件

有些競爭者是強大的，另一些是弱小的。有些擁有豐富的資源，而另一些卻資金短缺。依據(jù)阿瑟·D·利特爾管理咨詢公司的觀點，公司在其目標市場中占據(jù)著6種競爭地位中的一種：

主宰型：：這個公司可以采取不會危及它長期地位的獨立行動，而且它的長期地位也不受競爭者行動的影響。優(yōu)勢型：這類公司在特定的戰(zhàn)略中有較多力量可供利用，并在改善其地位上有較多機會。防守型：這類公司經(jīng)營情況令人滿意，足以繼續(xù)經(jīng)營，但它在主宰企業(yè)的控制下存在，改善其地位的機會較少。虛弱型：這類公司經(jīng)營情況不能令人滿意，但仍有改善的機會，不改變就會被迫退出市場。難存活型

根據(jù)公司在目標市場所處的地位，把它們分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨著或補缺者。市場領(lǐng)先者掌握了40％的市場，該公司擁有最大的市場份額。另外30％的市場掌握在市場挑戰(zhàn)者手中，這名列第二位的公司正在為獲得更多的市場份額而努力奮斗。另外還有20％的市場被市場追隨者所掌握，這家公司只圖維持它的市場份額，并且不希望擾亂市場局面。剩余的10％掌握在一些市場補缺者手中，這些公司為大公司不感興趣的小細分市場服務(wù)。一、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略絕大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認的市場領(lǐng)先者公司。這個公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場中占有最大的市場份額。它通常在價格變化、新產(chǎn)品引進、分銷覆蓋和促銷強度上，對其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用。這位領(lǐng)先者可能會受到贊賞或尊敬，也可能不會，但其他公司都承認它的統(tǒng)治地位。處于統(tǒng)治地位的公司想要繼續(xù)保持第一位的優(yōu)勢，就要在3條戰(zhàn)線上進行努力。（一）擴大總市場處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場擴大時得益最多。如果美國人拍攝更多的照片，柯達公司一定會受益最多，因為它銷售的膠卷占全國銷售量的80％?？偟恼f來，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尋找其產(chǎn)品的新用戶、新用途和更多的使用。（二）保護市場份額在努力擴大總市場規(guī)模的同時，處于統(tǒng)治地位的公司還必須時刻注意保護自己的現(xiàn)行業(yè)務(wù)不受敵手侵犯。1、陣地防卸防御的最基本觀念是在企業(yè)的四周建造一個牢固的守衛(wèi)工事。很清楚，受到攻擊的領(lǐng)先者把它的全部資源用于建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品堡壘的做法是愚蠢的。2、側(cè)翼防御市場領(lǐng)先者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好它的領(lǐng)域，而且應(yīng)該建立一些側(cè)翼或前哨陣地，以保護一個薄弱的陣地或作為在必要時可能進行反攻的出擊基地。3、先發(fā)制人的防御一個比較積極的防御策略，是在敵手向公司發(fā)動進攻前，實際上先向敵手發(fā)動的進攻。4、反擊式防御當一個市場領(lǐng)先者受到了攻擊，它必須向?qū)Ψ阶鞒龇磽舴磻?yīng)。一個領(lǐng)先者不應(yīng)該在面臨競爭對手的削價、促銷閃電戰(zhàn)、產(chǎn)品改進或銷售區(qū)被入侵時，保持被動。它的戰(zhàn)略選擇可以是正面回擊進攻者的矛頭，或者向進攻者的側(cè)翼包抄，或者開展一個鉗形運動去切斷進攻者的隊伍同其活動基地的聯(lián)系。當一個市場領(lǐng)先者的領(lǐng)域受到攻擊時，一個有效的反攻是侵入攻擊者的主要地區(qū)，逼使其撤回某些部隊以保衛(wèi)他的領(lǐng)地。另一個反擊防御方法是用經(jīng)濟或政治手段打擊進攻者.5、運動防御運動防御包含著比領(lǐng)先者積極防御自己的現(xiàn)有領(lǐng)域做更多的工作。運動防御使領(lǐng)先者把他的范圍擴展到新的領(lǐng)域中去，而這些領(lǐng)域在將來可以成為防守和進攻的中心。他擴展到這些新領(lǐng)域的方法，主要是不過多地依賴正常的品牌擴展，而是通過在兩條戰(zhàn)線上的創(chuàng)新活動進行的，即市場拓寬和市場多樣化。

市場拓寬要求一個公司將其注意焦點從現(xiàn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到主要的基本需要和對該需要相關(guān)聯(lián)的整套技術(shù)進行研究開發(fā)。這種市場拓寬戰(zhàn)略不應(yīng)該走得太遠，否則它將犯兩個基本的軍事原則錯誤——目標原則（“追求一個清楚確認和可得到的目標”）和密集原則（“把你的力量集中在敵人的弱點上”）。另一個開辟“戰(zhàn)略深度”的方法是市場多樣化，進入不相關(guān)行業(yè)。6、收縮防御一些大公司有時認識到它們已不再能防守所有的領(lǐng)域。它們的力量因分散而薄弱，而競爭者正在幾條戰(zhàn)線上一點一點地蠶食它們。于是，最好的行動方針將是有計劃收縮（也稱為戰(zhàn)略撤退）。（三）擴大市場份額閱讀P285寶潔和卡特彼拉案例二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可稱為居次者或追隨者公司。它們可以攻擊市場領(lǐng)先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額（市場挑戰(zhàn)者）；它們也可以參與競爭但不擾亂市場局面（市場追隨者）。（一）確定戰(zhàn)略目標和競爭對手一個市場挑戰(zhàn)者首先必須確定它的戰(zhàn)略目標。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標是增加它們的市場份額。這些進攻決策必然涉及向誰進攻：它可以攻擊市場領(lǐng)先者這是一個既有高度風險但又具有潛在高報償?shù)膽?zhàn)略。它可以攻擊目前經(jīng)營該項業(yè)務(wù)不良和財力據(jù)拮、且與自己規(guī)模相仿的公司這些被攻擊的公司產(chǎn)品過時，價格過高，或在某些方面顧客不滿意。它可以攻擊目前經(jīng)營該項業(yè)務(wù)不良和財力據(jù)拮的本地和外地區(qū)的小公司有幾個大啤酒公司發(fā)展到目前的規(guī)模，它們并非依靠爭取彼此顧客的方法，而是依靠吞并“小生物”或“小魚”的方法。（二）選擇一個進攻戰(zhàn)略在清楚確定了對手和目標后，應(yīng)怎樣考慮進攻敵人時的主要選擇呢？我們可以分出5種可能的進攻戰(zhàn)略并討論如下。1、正面進攻正面進攻是指集中兵力正面指向其對手的兵力。它向?qū)κ值膶嵙Πl(fā)起攻擊，而不是向它的弱點攻擊。其結(jié)果取決于誰有最大的實力和持久力。在一個純粹的正面進攻中，攻擊者針對對手的產(chǎn)品、廣告、價格等等發(fā)起攻擊。2、側(cè)翼進攻一個等待受攻擊的敵軍部隊往往是最強大的，但是，在它的側(cè)翼和后方也難免有不安全地帶。現(xiàn)代進攻戰(zhàn)的主要原則是“集中優(yōu)勢兵力打擊對方弱點。”一個側(cè)翼進攻可以沿著兩個戰(zhàn)略角度——地理的和細分的——來指向一個競爭者。另一個可能更為強有力的側(cè)翼戰(zhàn)略是尋找未被市場領(lǐng)先者服務(wù)覆蓋的市場需要。側(cè)翼戰(zhàn)略的另一個名稱是辨認細分市場轉(zhuǎn)移，也就是該行業(yè)尚可發(fā)現(xiàn)被忽視的缺口，沖入和填補這些缺口，把它們發(fā)展成大細分市場。游擊戰(zhàn)常常是由較小的公司向較大的公司發(fā)起的。由于沒有能力發(fā)動正面的、甚至有效的側(cè)翼進攻，較小的公司便發(fā)動了一系列短期的促銷和價格進攻，這種攻擊指向較大對手市場的隨意選定的角落，其目的是逐漸削弱對方的市場力量。

軍事教義認為，一連串的小攻擊常比少數(shù)幾次主要進攻制造更多積累的沖擊，瓦解和騷擾敵人。與此一致的是游擊戰(zhàn)的攻擊者將會發(fā)現(xiàn)進攻小的、孤立的、防守弱的市場比向主要的中心市場進攻要有效得多，因為諸如紐約、芝加哥和洛杉磯等的中心據(jù)點市場的防守者擁有較強的深溝壁壘，而且能迅速作出決定性的報復(fù)。（三）選擇特定的進攻戰(zhàn)略我們討論的上述5種進攻戰(zhàn)略是非常概括性的。挑戰(zhàn)者必須把幾個特定的戰(zhàn)略組成一個總體戰(zhàn)略。市場挑戰(zhàn)者可以選擇下述幾種特定進攻戰(zhàn)略：價格折扣戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者以較低的價格銷售競爭產(chǎn)品。廉價品戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者用低得多的價格向市場提供一般質(zhì)量或低質(zhì)量產(chǎn)品。聲望商品戰(zhàn)略：一個挑戰(zhàn)者可以推出較高質(zhì)量的產(chǎn)品和收取比領(lǐng)先者高的價格。產(chǎn)品擴散戰(zhàn)略：一個挑戰(zhàn)者可以靠推出大量的產(chǎn)品品種給購買者更多的選擇。產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者可能推行產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略來攻擊領(lǐng)先者的地位。改進服務(wù)戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者可以找到一些為顧客提供新的或更好服務(wù)的方法。分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略：一個挑戰(zhàn)者可以發(fā)現(xiàn)或發(fā)展一個新的分銷渠道。降低制造成本戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者可以靠有效的材料采購，較低的人工成本和更現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備，來求得比它的競爭對手較低的制造成本。密集廣告促銷：有些挑戰(zhàn)者靠增加它們的廣告和促銷費用，向領(lǐng)先者發(fā)動進攻。一個挑戰(zhàn)者如果只依靠一種戰(zhàn)略要素，則它幾乎無法成功地改進它的市場份額。它的成功取決于設(shè)計出一套能隨著時間推移而改進其地位的總體戰(zhàn)略。三、市場追隨者戰(zhàn)略大多數(shù)居第二位的公司喜歡追隨而不是向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)。市場領(lǐng)先者對奪走其顧客的做法決不善罷甘休。領(lǐng)先者在一個全面的戰(zhàn)役中往往可能有更好的持久力。追隨者戰(zhàn)略并非是被動的，或是領(lǐng)先者的一個翻版。追隨者必須確定一條不會引起競爭性報復(fù)的成長路線。追隨戰(zhàn)略可以分為4類：

在研究了幾百個業(yè)務(wù)單位以后，美國戰(zhàn)略計劃研究所發(fā)現(xiàn)，小市場的投資報酬率平均為27％，而大市場只有11％。為什么補缺能盈利？其主要原因是營銷補缺者比其他隨便銷售該產(chǎn)品的公司更清楚地了解這些顧客的需要。因些，補缺者因為添加了附加值而使其產(chǎn)品超過了實際成本。當大眾化營銷者取得高銷量時，補缺者取得了高毛利。市場補缺者有3個任務(wù)：創(chuàng)造補缺，擴展補缺和保衛(wèi)補缺。補缺專業(yè)化在補缺中的關(guān)鍵概念是專業(yè)化。下面是市場補缺者所擔任的特殊角色：最終用戶專家：公司專門為某一類型的最終使用顧客服務(wù)。縱向?qū)＜遥汗緦I(yè)化于某種垂直水平的生產(chǎn)一分配系統(tǒng)。顧客規(guī)模專家：公司可集中力量，向小型、中型或大型的客戶銷售。特定顧客專家：公司把銷售對象