業(yè)務(wù)計劃制訂的程序

業(yè)務(wù)計劃制訂程序本文件所指業(yè)務(wù)計劃范圍本文件所指的業(yè)務(wù)計劃主要是指與公司銷售目標(biāo)有關(guān)的計劃，而不是公司全面的年度預(yù)算計劃。此業(yè)務(wù)計劃應(yīng)是年度預(yù)算計劃的有機組成部分制訂公司業(yè)務(wù)計劃的原則目標(biāo)的設(shè)置過程應(yīng)當(dāng)是把企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和資源統(tǒng)一的過程對目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)以市場發(fā)展的信息為準(zhǔn)，切忌毫無憑據(jù)的設(shè)立過高、過大的目標(biāo)對目標(biāo)的設(shè)立不能只看過去的表現(xiàn)，而必須著眼于市場和未來應(yīng)將業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)立看成是實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管理的關(guān)鍵程序，切忌流于形式，將其變成無實際意義的空談應(yīng)努力培養(yǎng)銷售人員等一線人員對于客戶業(yè)務(wù)計劃的意識和技能，切忌借口業(yè)務(wù)忙和要求高而完全忽視業(yè)務(wù)計劃的設(shè)立和執(zhí)行計劃的擁有人參與制訂計劃，而不是被動接受須建立行之有效的監(jiān)督獎勵程序來配合業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行，使之起到促進企業(yè)發(fā)展的目的從三個方面達到公司計劃公司計劃大客戶+渠道產(chǎn)品線總和地區(qū)總和業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述集團整體計劃各產(chǎn)品線計劃AB全國大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總)匯總重新調(diào)整達成一致的計劃全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總)各地分公司計劃行業(yè)客戶計劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶渠道計劃制訂者業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理全國大客戶經(jīng)理全國渠道經(jīng)理各分公司經(jīng)理客戶經(jīng)理渠道經(jīng)理業(yè)務(wù)員(非關(guān)鍵客戶)集團高層審批達成一致的計劃集團整體計劃各產(chǎn)品線計劃全國大客戶計劃全國渠道計劃各分公司計劃整體計劃行業(yè)計劃(關(guān)鍵及非關(guān)鍵客戶計劃)渠道計劃各產(chǎn)品線計劃業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理3.全公司業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標(biāo)將各部門的目標(biāo)匯總、平衡各部門和總部就目標(biāo)設(shè)置中的問題共同討論來解決問題協(xié)調(diào)各部門策略以避免重復(fù)投入和沖突制訂與目標(biāo)相一致的激勵措施正式發(fā)布全公司目標(biāo)和實施計劃將公司目標(biāo)分解到各分公司或區(qū)各分公司將目標(biāo)分解到個人自上而下的溝通定期監(jiān)督各部門對目標(biāo)執(zhí)行的進程定期討論執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和對策將討論要點反饋給各部門以利業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置的改進根據(jù)新情況修改目標(biāo)各分公司初步目標(biāo)(I3.1)總部初步目標(biāo)(I3.2)市場信息數(shù)據(jù)(I3.3)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)(I3.4)正式確認的各項目標(biāo)(I4.1)現(xiàn)有激勵體系(I4.2)正式確認的各項目標(biāo)(I5.1)執(zhí)行中獲知的實際情況與原先估計的差異(I5.2)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置過程/步驟1.公司自上而下設(shè)置目標(biāo)主要活動根據(jù)集團戰(zhàn)略需要制訂總體計劃草案制訂各產(chǎn)品線計劃草案制訂大客戶計劃草案制訂渠道計劃草案主要輸入2.分公司自下而上制定計劃分公司客戶經(jīng)理做關(guān)鍵客戶計劃業(yè)務(wù)員做非關(guān)鍵客戶計劃分公司渠道經(jīng)理做渠道計劃分公司總經(jīng)理將各計劃匯總成分公司計劃/目標(biāo)主要行業(yè)和市場研究分析報告(I1.1)本公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況(I1.2)公司收集的市場信息(I1.3)對客戶的購買意向的分析(I2.1)當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展分析(I2.2)去年完成計劃情況(I2.3)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)程序/步驟(續(xù))最終成果公司總體目標(biāo)初稿按產(chǎn)品線的目標(biāo)初稿按客戶/渠道的目標(biāo)初稿分公司計劃/目標(biāo)各部門計劃/目標(biāo)的匯總公司正式新的業(yè)務(wù)目標(biāo)和計劃與目標(biāo)/計劃相一致的激勵措施修改后的業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成建議舉行頻率根據(jù)產(chǎn)品/市場特性，每半年/一年一次監(jiān)督每月一次修改計劃每季度或半年一次3.全公司業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標(biāo)1.公司自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分公司自下而上制定計劃5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標(biāo)各部門在業(yè)務(wù)計劃程序中的角色總裁1.公司自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分公司自下而上制定計劃3.全公司目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標(biāo)審核/整合監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)行業(yè)產(chǎn)品營銷商用/家用產(chǎn)品營銷營銷服務(wù)品牌管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務(wù)中心系統(tǒng)支持銷售分公司硬件產(chǎn)業(yè)部R&D生產(chǎn)指導(dǎo)指導(dǎo)參與/審批參與/審批審批/執(zhí)行監(jiān)督審批監(jiān)督審核/整合審核/整合輸入(I1.1，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)驅(qū)動/制定審核/整合制定/審核/整合制定/審核/整合輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)產(chǎn)品經(jīng)理制定輸入

(I2.1，I2.2，

I2.3)驅(qū)動驅(qū)動/主持指導(dǎo)指導(dǎo)輸入(I2.1，I2.3)輸入(I2.1，I2.3)制定參與參與參與參與參與參與參與參與輸入/執(zhí)行

(I4.1，I4.2)制定執(zhí)行制定/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行參與參與跟蹤輸入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述集團整體計劃集團總體目標(biāo)設(shè)置集團長期戰(zhàn)略銷售額2000年達到50億中國前5位的IT公司投資回報至少25%某某以往業(yè)績平均年增長率50%，1997，

1998增長率則遞減，分別為X，Y增長驅(qū)動因素：購并，新產(chǎn)品，新地區(qū)…各項財務(wù)指標(biāo)市場需求和競爭態(tài)勢某某現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況某某將要推出產(chǎn)品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況集團總體目標(biāo)大綱-1999集團整體目標(biāo)總銷售量/額總利潤分解目標(biāo)各產(chǎn)品線銷售和利潤各客戶/渠道銷量和利潤各地區(qū)銷量和貢獻資源安排按投資回報要求安排總體資源并使之與設(shè)置的目標(biāo)相一致集團總體計劃特點把握宏觀市場和集團總體戰(zhàn)略從集團長期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)雖有考慮市場和集團實際，但更多是基于集團戰(zhàn)略需要業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃制制定定過過程程及及結(jié)結(jié)果果概概述述各產(chǎn)產(chǎn)品品線線計計劃劃AB產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃制制訂訂程程序序和和實實施施各各階階段段的的角角色色營銷銷總總監(jiān)監(jiān)總裁裁銷售售總總監(jiān)監(jiān)硬件件產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)部部產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理營銷銷總總監(jiān)監(jiān)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理研發(fā)發(fā)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理生產(chǎn)產(chǎn)營銷銷銷售售財務(wù)務(wù)研發(fā)發(fā)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理銷售售生產(chǎn)產(chǎn)營銷銷服服務(wù)務(wù)審批批匯報報、、匯匯總總形成成集集團團總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)形成成各各產(chǎn)產(chǎn)品品線線戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及目目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品品線線具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃、、損損益益表表和和相相關(guān)關(guān)部部門門指指標(biāo)標(biāo)監(jiān)督督業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行，，修修正正計計劃劃產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理的的角角色色提供供初初步步目目標(biāo)標(biāo)及及市市場場趨趨勢勢之之輸輸入入主持持/驅(qū)驅(qū)動動產(chǎn)產(chǎn)品品線線業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃之之制制定定協(xié)調(diào)調(diào)相相關(guān)關(guān)部部門門之之輸輸入入以利利潤潤及及投投資資回回報報最最大大化化為為目目標(biāo)標(biāo)成為為產(chǎn)產(chǎn)品品線線損損益益表表或或利利潤潤的的““擁擁有有人人””或或““負負責(zé)責(zé)人人””各相相關(guān)關(guān)部部門門指指標(biāo)標(biāo)實實現(xiàn)現(xiàn)的的監(jiān)監(jiān)督督人人解決決問問題題的的發(fā)發(fā)起起人人業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃制制訂訂程程序序和和實實施施各各階階段段的的主主要要成成果果及及活活動動集團團總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)總體體銷銷售售額額、、利利潤潤、、投投資資回回報報目目標(biāo)標(biāo)行業(yè)業(yè)的的地地理理區(qū)區(qū)域域、、產(chǎn)產(chǎn)品品發(fā)發(fā)展展重重點點銷售售額額、、利利潤潤增增長長及及投投資資回回報報目目標(biāo)標(biāo)主要要戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措：：價價值值號號召召力力的的調(diào)調(diào)整整、、地地理理區(qū)區(qū)域域擴擴張張、、產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)、、銷銷售售手手段段各產(chǎn)產(chǎn)品品線線戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及目目標(biāo)標(biāo)銷售售量量、、額額、、費費用用新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)計計劃劃及及預(yù)預(yù)算算營銷銷計計劃劃及及預(yù)預(yù)算算生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃及及成成本本預(yù)預(yù)算算產(chǎn)品品線線損損益益表表各相相關(guān)關(guān)部部門門指指標(biāo)標(biāo)分分解解產(chǎn)品品線線具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃及及目目標(biāo)標(biāo)監(jiān)督督整整體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃(損損益益表表)的的實實施施跟蹤蹤各各項項分分指指標(biāo)標(biāo)的的實實現(xiàn)現(xiàn)及時時揭揭示示問問題題，，解解決決問問題題或或提提請請領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小小組組解解決決根據(jù)據(jù)市市場場情情況況修修正正業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃或或目目標(biāo)標(biāo)監(jiān)控控業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃的的執(zhí)執(zhí)行行，，調(diào)調(diào)整整計計劃劃各相相關(guān)關(guān)部部門門的的經(jīng)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)損益益表表責(zé)任任部部門門銷售售額額價格格銷量量產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本原材材料料勞動動力力毛利利銷售售費費用用銷售售人人員員工工資資及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)費費用用促銷銷與與廣廣告告產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)費費用用管理理費費用用人力力利息息其它它稅前前利利潤潤1月月2月月3月月….營銷銷部部門門銷售售部部門門銷售售部部門門“營營銷銷部部門門””營銷銷部部門門研發(fā)發(fā)部部門門其它它預(yù)預(yù)算算單單位位生產(chǎn)產(chǎn)部部門門、、研研發(fā)發(fā)部部門門營銷銷部部門門產(chǎn)品品線線目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)置置程程序序現(xiàn)狀狀分分析析機會會和和困困難難分分析析制訂訂目目標(biāo)標(biāo)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略資源源安安排排分解解/整整合合計計劃劃分析析預(yù)預(yù)測測產(chǎn)產(chǎn)品品需需求求分析析競競爭爭對對手手狀狀況況分析析某某某某業(yè)業(yè)績績分析析可可能能的的各各種種機機會會確定定較較現(xiàn)現(xiàn)實實的的機機會會找出出與與機機會會相相隨隨的的困困難難或或風(fēng)風(fēng)險險根據(jù)據(jù)確確定定的的機機會會制制訂訂細細化化的的產(chǎn)產(chǎn)品品目目標(biāo)標(biāo)制訂訂實實現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略確確定定戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)性性的的各各項項活活動動(包包括括廣廣告告，，促促銷銷等等)根據(jù)據(jù)確確定定的的活活動動安安排排所所需需資資源源將前前述述目目標(biāo)標(biāo)、、資資源源安安排排分分解解到到地地區(qū)區(qū)市場場營營銷銷總總監(jiān)監(jiān)將將各各產(chǎn)產(chǎn)品品線線計計劃劃整整合合成成產(chǎn)產(chǎn)品品總總體體計計劃劃產(chǎn)品品線線目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)置置時時的的主主要要輸輸入入––PC驅(qū)動因素

需求求及及趨趨勢勢19951996199719981999統(tǒng)計計市場場細細分分年增增長長率率_____%競爭爭狀狀況況市場份額100%=某某目標(biāo)市場某某某長城城某某與競爭對手比較長處處短處處某某某長城城...某某某業(yè)業(yè)績績銷量量生產(chǎn)產(chǎn)成成本本營銷銷/銷銷售售成成本本969798利潤潤969798服務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績評評估估19971998客戶戶滿滿意意程程度度..填表表者者：：產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理某某某PC各地地區(qū)區(qū)市市場場區(qū)域域華東東上海海江蘇蘇98年年銷銷量量市場場份份額額區(qū)域域最最高高銷銷量量品品牌牌某某某品品牌牌評評比比主要要輸輸入入表表式式產(chǎn)品品線線機機會會和和困困難難分分析析––PC舉舉例例某某某可可能能的的銷銷量量––1999現(xiàn)實實的的目目標(biāo)標(biāo)1998年市場場按按以以往往速速度度增增長長市場場比比以以往往速速度度快快(慢慢)某某某達達到到““對對比比””份份額額*某某某達達到到““理理想想””份份額額**1999年年最最大大可可能能銷銷量量達到到現(xiàn)現(xiàn)實實目目標(biāo)標(biāo)的的困困難難和和風(fēng)風(fēng)險險*指指在在市市場場自自然然增增長長基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，某某某某份份額額如如果果增增加加到到某某一一對對比比(可可以以是是排排名名靠靠前前的的競競爭爭者者)的的份份額額所所增增加加的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)量量**指指在在達達到到““對對比比””份份額額基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，如如果果一一切切特特別別順順利利，，可可能能達達到到的的某某一一理理想想性性份份額額所所增增加加的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)量量最終終產(chǎn)產(chǎn)品品表表式式產(chǎn)品品線線目目標(biāo)標(biāo)及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略––PC舉舉例例去年年目目標(biāo)標(biāo)完成成情情況況今年年目目標(biāo)標(biāo)完成目目標(biāo)的的戰(zhàn)略略銷售量量(萬萬臺)價格(元/臺)銷售額額(百百萬元元)成本(百萬萬元)毛利(百萬萬元)銷售行行政費費用(百萬萬元)廣告促銷工資福福利其他稅息前前利潤潤填表者者：產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理最終產(chǎn)產(chǎn)品表表式產(chǎn)品線線實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的資資源安安排––PC舉例例頻率單價估計的的影響響廣告電視行業(yè)報報紙主要活活動費用總總額促銷展示會會宣傳品品每月一一次10,000/次120,000增加市市場份份額%，，相當(dāng)當(dāng)于(萬萬元)銷售售額，，(萬萬元)毛利利填表者者：產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理最終產(chǎn)產(chǎn)品舉舉例產(chǎn)品線線各地地區(qū)市市場銷銷量目目標(biāo)和和費用用預(yù)算算地區(qū)1999銷量目目標(biāo)銷售費費用安安排華東上海江蘇浙江安徽華南....最終產(chǎn)產(chǎn)品表表式自上而而下的的目標(biāo)標(biāo)設(shè)置置–產(chǎn)產(chǎn)品線線總和和產(chǎn)品項目終端打印機機POSPC銷售量量(萬萬臺)銷售額額(百萬萬元)成本(百萬萬元)毛利(百萬萬元)銷售行行政費費用(百百萬元元)廣告促銷工資福福利其它稅息前前利潤潤稅利息稅息后后利潤潤19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)總和填表人人：營營銷總總監(jiān)最終產(chǎn)產(chǎn)品表表式業(yè)務(wù)計計劃制制定過過程及及結(jié)果果概述述全國大大客戶戶計劃劃(大客客戶部部制訂訂/匯匯總)全國渠渠道計計劃(渠道道部制制訂/匯總總)大客戶戶目標(biāo)標(biāo)設(shè)置置程序序現(xiàn)狀分分析機會和和困困難分分析制訂目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略資源安安排整合計計劃分析各各類客客戶按按產(chǎn)品品的需需求預(yù)測下下一步步客戶戶需求求分析競競爭對對手狀狀況分析某某某業(yè)業(yè)績分析可可能的的各種種機會會確定較較現(xiàn)實實的機機會找出與與機會會相隨隨的困困難或或風(fēng)險險根據(jù)確確定的的機會會制訂訂細化化的客客戶目目標(biāo)制訂實實現(xiàn)目目標(biāo)的的戰(zhàn)略略根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略確確定戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)性性的各各項活活動根據(jù)確確定的的活動動安排排所需需資源源將前述述目標(biāo)標(biāo)、資資源安安排整整合成成大客客戶計計劃，，以利利于溝溝通、、執(zhí)行行全國大大客戶戶部制制訂全全國性性大客客戶計計劃分公司司制訂訂分公公司客客戶計計劃全國大大客戶戶部審審核分分公司司計劃劃全國大大客戶戶部將將所有有計劃劃整合合成大大客戶戶計劃劃生產(chǎn)成成本端POS銷售成成本全國大大客戶戶部目目標(biāo)設(shè)設(shè)置時時的主主要輸輸入現(xiàn)有客客戶需需求(采購購量)全國大大客戶戶終端POS總和增長率率收獲*鞏固*投資*兼顧*地區(qū)大大客戶戶(整合合)客戶需需求預(yù)預(yù)測全國大大客戶戶終端POS總和增長率率收獲鞏固投資兼顧地區(qū)大大客戶戶(整合合)競爭對對手狀狀況對手1“投資資”總和終端POS終端POS對手2“鞏固固”某某業(yè)業(yè)績份額“投資資”總和終端POS打印機機成本“鞏固固”增長率率填表者者：全全國大大客戶戶經(jīng)理理主要輸輸入表表式*客客戶分分類，，詳參參《關(guān)關(guān)鍵客客戶管管理程程序》》機會與與困難難分析析––““鞏固固”類類客戶戶舉例例某某可可能的的銷量量–1999現(xiàn)實的的目標(biāo)標(biāo)1998年市場按按以往往速度度增長長市場比比以往往速度度快(慢)某某達達到““對比比”份份額*某某達達到““理想想”份份額**1999年年最大大可能能銷量量達到現(xiàn)現(xiàn)實目目標(biāo)的的困難難和風(fēng)風(fēng)險*指指在市市場自自然增增長基基礎(chǔ)上上，某某某份份額如如果增增加到到某一一對比比(可可以是是排名名靠前前的競競爭者者)的的份額額所增增加的的業(yè)務(wù)務(wù)量**指指在在達到到“對對比””份額額基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，如果果一切切特別別順利利，可可能達達到的的某一一理想想份額額所增增加的的業(yè)務(wù)務(wù)量最終產(chǎn)產(chǎn)品表表式今年客客戶目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略去年目目標(biāo)完成情情況今年目目標(biāo)完成今今年目目標(biāo)的的戰(zhàn)略略“收獲獲”類類客戶戶銷售額額利潤“鞏固固”類類客戶戶銷售額額利潤....總和銷售額額利潤填表者者：全全國大大客戶戶經(jīng)理理最終產(chǎn)產(chǎn)品表表式實現(xiàn)客客戶目目標(biāo)的的資源源安排排主要活活動頻率單價估計的的影響響“投資資”類類客戶戶加大投投入以以擴大大某某某在工工行的的份額額....填表者者：全全國大大客戶戶經(jīng)理理戰(zhàn)略增加高高層拜拜訪組織一一次專專門針針對工工行和和各地地分行行的展展示會會....1....x萬....費用總總額x萬....增加在在工行行的份份額______%，相相當(dāng)于于銷售售額______，，毛利利______。....最終產(chǎn)產(chǎn)品舉舉例某某渠渠道業(yè)業(yè)務(wù)計計劃主主要程程序渠道初初步計計劃某某渠渠道總總銷售售能力力競爭對對手渠渠道增增長率率某某渠渠道總總增長長率和和總銷銷售能能力集團業(yè)業(yè)務(wù)計計劃產(chǎn)品公公司需需完成成各地區(qū)區(qū)需完完成要求渠渠道完完成指指標(biāo)如渠道道有能能力完完成計計劃起草計計劃討論策策略確定行行動計計劃某某渠渠道如如不能能完成成產(chǎn)品品和地地區(qū)的的業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)：需要增增加多多少渠渠道能能力？？需要多多少人人力物物力資資源投投入？？需要采采取什什么策策略？？以上措措施是是否可可行？？是否需要修修改原計劃劃目標(biāo)？某某渠道計計劃內(nèi)容增長率(全全國和各地地區(qū))渠道總能力力各地區(qū)需新新增渠道數(shù)數(shù)量和種類類所需人力物物力投入渠道發(fā)展的的策略行動計劃負責(zé)人某某渠道業(yè)業(yè)務(wù)計劃主主要輸入某某目前渠渠道能力分銷代理VARSI零售總共華北東東北華華東華華南華華中…..總共共競爭對手實實力聯(lián)想長城同創(chuàng)康柏IBM渠道數(shù)量渠渠道道種類9899增增長9899增增長地區(qū)渠道發(fā)發(fā)展計劃––上海新增代理數(shù)數(shù)量名名稱發(fā)發(fā)展策略負負責(zé)人人市場調(diào)研報報告–PC渠道市場調(diào)調(diào)研全國主要渠渠道渠渠道能能力發(fā)發(fā)展特點點增增長率主要輸入表表式業(yè)務(wù)計劃制制定過程及及結(jié)果概述述各地分公司司計劃行業(yè)客戶計計劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶戶渠道計劃分公司目標(biāo)標(biāo)設(shè)置程序序調(diào)整客戶分分類客戶經(jīng)理/渠道經(jīng)理理做業(yè)務(wù)計計劃分公司經(jīng)理理審核計劃劃分公司經(jīng)理理整合計劃劃分析地區(qū)市市場狀況評估現(xiàn)有客客戶狀況調(diào)整客戶分分類關(guān)鍵客戶經(jīng)經(jīng)理，非關(guān)關(guān)鍵客戶經(jīng)經(jīng)理以及渠渠道經(jīng)理對對各自的客客戶/渠道道做詳細業(yè)業(yè)務(wù)計劃(詳參““關(guān)鍵客戶戶管理程序序”)分公司經(jīng)理理詳細審核核各項計劃劃客戶/渠道道經(jīng)理根據(jù)據(jù)審核意見見修改計劃劃分公司經(jīng)理理根據(jù)修改改后的計整整合成分公公司計劃并并上報審批批服務(wù)需求和和某某業(yè)績績評估需要某某業(yè)績評評估關(guān)鍵客戶計計劃*客戶歷史和和目標(biāo)客戶重要性分類銷售額POS打印機終端變化率滲透率(份份額)銷售費用利潤率去年今年明年目標(biāo)填表者：分公司客戶戶經(jīng)理* 用“關(guān)關(guān)鍵客戶管管理程序””中簡化的的客戶計劃劃主要輸入表表式關(guān)鍵客戶計計劃(續(xù))主要行動/重要性需克服的困困難所發(fā)揮的長長處風(fēng)險和機會會風(fēng)險機會行動計劃可能的影響響可能的影響響資源需要拜訪頻率和和時間資金需求關(guān)鍵步驟核查點時間責(zé)任者填表者日期主要輸入表表式分公司計劃劃目標(biāo)項目產(chǎn)品/客戶戶客戶/渠道道總量(個個)銷售量(萬萬臺)終端打印機POSPC銷售額(百百萬元)成本(百萬萬元)毛利銷售行政費費用銷售費用辦公費用工資福利其他分公司貢獻獻關(guān)鍵客戶19981999變化%非關(guān)鍵客戶戶19981999變化%渠道產(chǎn)品19981999變化%總和19981999變化%填表者：分公司經(jīng)理理最終產(chǎn)品表表式分公司計劃劃戰(zhàn)略和資資源安排去年完成目目標(biāo)情況填表者：分公司經(jīng)理理日期：今年戰(zhàn)略主要活動相關(guān)費用對目標(biāo)的潛潛在影響終端銷量低低10%打印機器20%大客戶平均均滲透率達達標(biāo)開發(fā)新的終終端用戶專業(yè)報紙廣廣告擴大直銷覆覆蓋面50,00080,000增加市場份份額%

相當(dāng)于于銷售額%....最終產(chǎn)品舉舉例匯總協(xié)調(diào)目的原則應(yīng)回答的問問題確保目標(biāo)的的合理性和和一定難度度確保目標(biāo)，，策略和資資源之間的的一致性各部門之之間的溝溝通以利利今后執(zhí)執(zhí)行計劃劃時的協(xié)協(xié)調(diào)配合合以事實，，信息，，邏輯為為基礎(chǔ)而而不是基基于個人人感情和和利益的的討價還還價匯總協(xié)調(diào)調(diào)是一個個共同解解決問題題的過程程，其目目標(biāo)是集集團利益益最大化化匯總協(xié)調(diào)調(diào)也是一一個分享享信息的的過程遇有矛盾盾應(yīng)盡力力尋找解解決的辦辦法。當(dāng)當(dāng)矛盾實實在不可可調(diào)和時時，總裁裁應(yīng)作仲仲裁各種計劃劃策略，，與公司司的長期期目標(biāo)和和戰(zhàn)策是是否相一一致？產(chǎn)品線、、大客戶戶/渠道道和分公公司計劃劃之間的的差距在在哪里？？為什么會會有差距距？如何何調(diào)整？？大客戶/渠道和和分公司司計劃中中的產(chǎn)品品策略是是否與產(chǎn)產(chǎn)品線所所制訂的的相吻合合？產(chǎn)品線策策略是否否充分考考慮到客客戶和各各地市場場的需求求和供應(yīng)應(yīng)狀況？？銷售額增增加從哪哪里來？？考慮市市場供求求以及某某某自身身能力，，這些增增加是否否合理？？各部門的的銷量增增加是真真正從市市場來還還是互相相爭食？？增加的資資源能否否帶來足足夠的回回報？計劃要求求對公司司組織機機構(gòu)上的的影響是是什么？？(人員員安排，，部門設(shè)設(shè)置等)對利潤是是否有足足夠的重重視？有沒有充充分認識識各種潛潛在的風(fēng)風(fēng)險？各部門的的計劃是是否有足足夠難度度？還有有哪些潛潛力可挖挖？匯總協(xié)調(diào)調(diào)中典型型的爭議議及處理理方法典型的爭爭議建議的處處理方法法分公司經(jīng)經(jīng)理：我我那里賣賣不了這這么多量量，不信信你們可可能去試試試。(或總部部對分公公司：你你們訂的的目標(biāo)太太低，太太容易完完成)大客戶經(jīng)經(jīng)理，渠渠道經(jīng)理理，營銷銷總監(jiān)，，銷售總總監(jiān)及分分公司經(jīng)經(jīng)理應(yīng)：：回顧一下下當(dāng)?shù)厥惺袌?，競競爭以及及某某業(yè)業(yè)績，確確定大家家對市場場的理解解是否正正確將分公司司經(jīng)理建建議的戰(zhàn)戰(zhàn)略及資資源分配配與大客客戶/渠渠道以及及產(chǎn)品線線的戰(zhàn)略略對照，，找出不不妥之處處一起討論論要什么么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略和資資源才能能達到目目標(biāo)如果確某某某不到到目標(biāo)，，應(yīng)將目目標(biāo)調(diào)到到什么程程度銷售經(jīng)理理(各級級)：給給的資源源支持不不夠，沒沒法完成成目標(biāo)。。(或營營銷部：：我們總總共就這這些費用用，怎么么分也不不夠)市場，銷銷售，財財務(wù)應(yīng)：：共同分析析各項銷銷售活動動及其對對目標(biāo)的的影響，，確定哪哪些是必必須的，，哪些不不是，還還要加哪哪些對確定的的活動分分析相應(yīng)應(yīng)的費用用的合理理性根據(jù)以上上分析確確定資源源分配是是否合理理。如果果不夠，，應(yīng)增加加多少？？增加部部分從哪哪里來？？會不會會影響整整體利益益？匯總協(xié)調(diào)調(diào)中典型型的爭議議及處理理方法(續(xù))典型的爭爭議建議的處處理方法法產(chǎn)品經(jīng)理理：分公公司和大大客戶/渠道沒沒有把我我們產(chǎn)品品放到應(yīng)應(yīng)有的重重視程度度(或反反過來，，銷售方方面認為為某產(chǎn)品品線被過過于重視視了)市場和銷銷售應(yīng)共同研究究對該產(chǎn)產(chǎn)品市場場、競爭爭以及實實力能力力的理解解，達成成共識以集團整整體利益益為背景景，分析析該目標(biāo)標(biāo)的合理理性以及及需什么么戰(zhàn)略和和資源來來達到這這一目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略和資資源是否否能做到到？有哪哪些困難難？如何何解決？？產(chǎn)品公司司：計劃劃的新產(chǎn)產(chǎn)品推出出速度太太快；或或是現(xiàn)有有生產(chǎn)能能力滿足足不了計計劃需求求，需增增加投資資市場部，，產(chǎn)品公公司應(yīng)：：從市場角角度共同同分析計計劃目標(biāo)標(biāo)合理性性分析為什什么新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)或生產(chǎn)產(chǎn)能力不不能滿足足計劃需需求？有有哪些辦辦法可以以提高新新產(chǎn)品開開發(fā)效率率或是現(xiàn)現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)效率？？如果真有困難難，是否要修修改計劃？從從長期來看，，這些困難應(yīng)應(yīng)如何解決？？產(chǎn)品公司：要要求的成本目目標(biāo)太低，達達不到。(或或市場，財務(wù)務(wù)：產(chǎn)品公司司的成本目標(biāo)標(biāo)太高，應(yīng)再再低一些)產(chǎn)品公司，市市場，財務(wù)應(yīng)應(yīng)：共同分析成本本主要驅(qū)動因因素以及某某某在這些因素素方面以往的的記錄從這些因素中中找出可利用用的杠桿確定這些杠桿桿可能造成的的成本降低計劃的溝通為什么溝通？？溝通方式適用于使員工了解公公司的現(xiàn)狀和和未來以起激激勵作用使各級計劃執(zhí)執(zhí)行人員充分分理解計劃并并得到認同了解各級人員員的反映以備備將來修改計計劃員工大會總裁報告今年年情況以及明明年目標(biāo)分公司計劃會會分公司計劃落落實到個人客戶管理會全國大客戶部部與分公司客客戶經(jīng)理溝通通客戶管理戰(zhàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)渠道管理會渠道部與分公公司渠道經(jīng)理理溝通渠道戰(zhàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)產(chǎn)品經(jīng)理巡回回產(chǎn)品經(jīng)理到各各公司介紹產(chǎn)產(chǎn)品策略和目目標(biāo)各種書面報告告，備忘錄計劃交到相關(guān)關(guān)人員手中，，并備案業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行行中的監(jiān)督銷售月報表舉例產(chǎn)品線分公司上海北京成都濟南終端POS針打PC大部分產(chǎn)品線線的實際銷銷量均低于指指標(biāo)分公司管理上上或銷售策略略是否有問題題(負責(zé)人：銷銷售總監(jiān))某產(chǎn)品線的銷銷售在大部分分分公司均低低于指標(biāo)產(chǎn)品定位或戰(zhàn)戰(zhàn)略是否有問問題？某產(chǎn)品在某分分公司業(yè)績低低于指標(biāo)：什什么是具體問問題及原因指標(biāo)實際(負責(zé)人：產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理)(負責(zé)人：營營銷總監(jiān))業(yè)務(wù)計劃制訂訂工作時間表表建議主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周程序啟動-業(yè)業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理理通知各相關(guān)關(guān)部門各部門制訂計計劃草案：業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理理制訂集團計計劃產(chǎn)品經(jīng)理制訂訂產(chǎn)品線計劃劃全國大客戶經(jīng)經(jīng)理制訂大客客戶計劃全國渠道部制制訂渠道計劃劃分公司制訂分分公司計劃草案初審修改改總裁初審集團團計劃，業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理修改計計劃營銷總監(jiān)初審審產(chǎn)品線計劃劃，產(chǎn)品經(jīng)理理修改計劃銷售總監(jiān)初審審大客戶計劃劃，渠道計劃劃和分公司計計劃；全國大大客戶經(jīng)理，，全國渠道經(jīng)經(jīng)理和分公司司總經(jīng)理修改改計劃匯總協(xié)同業(yè)務(wù)計劃會計劃修改定案案根據(jù)計劃目標(biāo)標(biāo)制訂激勵機機制計劃公布溝通通，總部開大大會溝通，各各部門開會溝溝通并分解目目標(biāo)第8周有步驟、分階階段實施業(yè)務(wù)務(wù)計劃制訂程程序前期工作：現(xiàn)現(xiàn)有市場信息息分析制訂集團總體體計劃草案制訂產(chǎn)品線計計劃草案制訂分公司計計劃集團計劃產(chǎn)品品線計劃、分分公司計劃匯匯總協(xié)調(diào)建立市場情況況情況分析功功能人員經(jīng)費市場信息系統(tǒng)統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)收集所需信息息計劃參與人員員培訓(xùn)如有必要，修修改”業(yè)務(wù)計計劃制訂程度度全面按“業(yè)務(wù)務(wù)計劃制訂程程序”制訂2000年業(yè)業(yè)務(wù)計劃1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12在1999年年業(yè)務(wù)計劃中中試行程序做好2000年業(yè)務(wù)計劃劃的準(zhǔn)備階段一階段二階段三走上正軌目標(biāo)附錄–項目““試點”樣本本A. 1999年集團計劃(1-7)B. 1999年P(guān)C產(chǎn)品線計劃(8-15)C. 1998年上海分公司司計劃(16-20)*Footnote資料來源：SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行行過程中的問問題及解決案例舉例PC公司的年度計計劃在九月份份將被提前完完成情況/問題影響/后果計劃制訂得偏偏低造成人員員和資源的不不充分利用對計劃的頻繁繁修改影響了了目標(biāo)的嚴肅肅性銷售和代理隊隊伍的管理和和業(yè)績考核出出現(xiàn)問題解決辦法在今后計劃中中，確切審核核我們的增長長率和市場份份額的變化將PC的目標(biāo)訂為半半年一次，以以最好的適應(yīng)應(yīng)市場的快速速變化在有必要改變變業(yè)務(wù)計劃時時，做好向一一線銷售人員員和代理伙伴伴的溝通工作作業(yè)務(wù)計劃的監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行可能的問題銷售某分公司沒有有完成計劃對計劃的頻繁繁修改影響了了目標(biāo)的嚴肅肅性銷售和代理隊隊伍的管理和和業(yè)績考核出出現(xiàn)問題處理程序銷售總監(jiān)，全全國大客戶經(jīng)經(jīng)理，全國將PC的目標(biāo)訂為半半年一次，以以最好的適應(yīng)應(yīng)市場的快速速變化在有必要改變變業(yè)務(wù)計劃時時，做好向一一線銷售人員員和代理伙伴伴的溝通工作作營銷和銷售部部門根據(jù)月度度報表進行評評估自上而下的目目標(biāo)設(shè)置–客客戶客戶項目“鞏固”類“投資”類“收獲”類“兼顧”類客戶數(shù)量(個個)銷售量(萬臺臺)終端打印機銷售額(百萬萬元)成本(百萬元元)毛利(百萬元元)銷售行政費用用(百萬元)廣告促銷/銷售工資福利其它貢獻19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)總和填表人：全國國大客戶最終產(chǎn)品表式式有步驟、分階階段實施業(yè)務(wù)務(wù)計劃制訂程程序前期工作：市市場信息分析析制訂集團總體體計劃草案制訂產(chǎn)品線計計劃草案制訂分公司計計劃集團計劃產(chǎn)品品線計劃、分分公司計劃匯匯總協(xié)調(diào)建立市場情況況情況分析功功能人員經(jīng)費市場信息系統(tǒng)統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)收集所需信息息計劃參與人員員培訓(xùn)如有必要，修修改”業(yè)務(wù)計計劃制訂程度度“全面按”業(yè)務(wù)務(wù)計劃制訂程程序“制訂2000年各各項計劃1998年10月中-1998年12月初1999年1月-1999年10月月1999年10月-1999年12月初各地區(qū)產(chǎn)品線線目標(biāo)地區(qū)產(chǎn)品上海北京武漢總和終端銷量費用PC銷量費用總和銷量費用IT花費現(xiàn)狀狀和發(fā)展主要行業(yè)主要輸入舉例總共IT花費填表者：金融業(yè)銀行證券保險電訊業(yè)制造業(yè)其他政府9899終端打印機POSATMPCMODEMVCD增長率PC主要地區(qū)東北華北華東華中華南西北西南市場部，大客客戶部，渠道道部日期：公司業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)設(shè)置詳細做做法–步驟驟一主要活動分析市場及將將來的需求了解主要IT產(chǎn)品過去的表表現(xiàn)和將來的的需求預(yù)測了解各行業(yè)IT預(yù)算的變化了解各地區(qū)的的IT產(chǎn)品/服務(wù)的的要求和發(fā)展展了解各主要渠渠道過去和將將來的銷售模模式，能力和和需求分析主要業(yè)者者和競爭對手手的動向了解主要業(yè)者者的動向以及及將要采取的的措施，估計計其對市場走走向的影響了解主要競爭爭對手的動向向和對我們的的影響分析某某現(xiàn)有有能力某某以往業(yè)績績：銷售量，，市場份額，，市場號召力力，覆蓋面，，滲透率現(xiàn)有資源：人人員，資金根據(jù)以上分析析制定戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展計劃目標(biāo)戰(zhàn)略資源需求3.全公司業(yè)業(yè)務(wù)計劃匯總總協(xié)調(diào)4.確定和公公布正式目標(biāo)標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行行進度1.公司從上上至下制訂2.分公司自自下而上制定定計劃各主要客戶IT消費分析析行業(yè)主要輸入舉例金融業(yè)現(xiàn)有客戶潛在客戶電信業(yè)現(xiàn)有客戶潛在客戶主要客戶建行北京分行行農(nóng)行福建分行行…中信上海分行行民生銀行...中國電訊...長城電訊...相關(guān)IT消費外設(shè)終端PC集成增長率外設(shè)終端PC集成某某份額外設(shè)終端PC集成填表者：市場部，大客客戶部，渠道道部日期：公司業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)程序/步驟驟(續(xù))主要成果公司總體目標(biāo)標(biāo)初稿按產(chǎn)品線的目目標(biāo)初稿按客戶/渠道道的目標(biāo)初稿稿分公司計劃/目標(biāo)各部門計劃/目標(biāo)的匯總總公司正式新的的業(yè)務(wù)目標(biāo)和和計劃與目標(biāo)/計劃劃相一致的激激勵措施修改后的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完完成建議舉行頻率率根據(jù)產(chǎn)品/市市場特性，每每半年/一年年一次監(jiān)督每月一次次修改計劃每季季度或半年一一次資料來源：麥麥肯錫分析析責(zé)任者制訂/執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理理產(chǎn)品經(jīng)理，大大客戶和渠道道經(jīng)理分公司經(jīng)理各部門人員一一起參加總裁，集團辦辦公室，各級級參與人員市場總監(jiān)，銷銷售總監(jiān)支持/指導(dǎo)市場總監(jiān)，銷銷售總監(jiān)總裁分公司客戶經(jīng)經(jīng)理，業(yè)務(wù)員員，渠道經(jīng)理理，大客戶/渠道經(jīng)理，，產(chǎn)品經(jīng)理總裁審批總裁，董事會會3.全公司業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總總協(xié)調(diào)4.制訂激勵勵措施，公公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行行進度/修改改目標(biāo)1.公司自上上而下設(shè)置目目標(biāo)2.分公司自自下而上制定定計劃銷售額損益表產(chǎn)品線每月情情況定價產(chǎn)量廣告促銷費用用新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)預(yù)算產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)產(chǎn)品線預(yù)算制制訂程序研發(fā)生產(chǎn)營銷服務(wù)銷售產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品線戰(zhàn)略及及業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略舉措利潤目標(biāo)集團高層審批批各相關(guān)部門指指標(biāo)研發(fā)：新產(chǎn)品品開發(fā)計劃及及預(yù)算生產(chǎn)：產(chǎn)量及及成本指標(biāo)營銷服務(wù)：促促銷廣告預(yù)算算銷售：銷量、、費用及激勵勵損益表基本內(nèi)內(nèi)容商品成本運輸費用(各各地)業(yè)務(wù)費用人力庫存當(dāng)?shù)氐膹V告促促銷人力管理利息其他產(chǎn)品線每月稅稅前利潤銷售成本銷售費用稅前利潤負責(zé)部門營銷生產(chǎn)銷售其他預(yù)算單位位營銷其它費用*Footnote資料來源：：SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend產(chǎn)品戰(zhàn)略及及產(chǎn)品線預(yù)預(yù)算制訂程程序研發(fā)生產(chǎn)營銷服務(wù)銷售產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品線戰(zhàn)略略及業(yè)務(wù)計計劃戰(zhàn)略舉措利潤目標(biāo)集團高層審審批各相關(guān)部門門指標(biāo)研發(fā)：新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)計計劃及預(yù)算算生產(chǎn)：產(chǎn)量量及成本指指標(biāo)營銷服務(wù)：：促銷廣告告預(yù)算銷售：銷量量、費用及及激勵損益表負責(zé)部門銷售額價格銷量產(chǎn)品銷售成成本原材料勞動力毛利銷售費用銷售員工資資及業(yè)務(wù)費費用促銷與廣告告產(chǎn)品開發(fā)費費用管理費用人力利息其它稅前利潤1月2月3月….營銷部門銷售部門生產(chǎn)部門銷售部門營銷部門研發(fā)部門其它預(yù)算單單位營銷部門謝謝1月-2304:09:3204:0904:091月-231月-2304:0904:0904:09:321月月-231月月-2304:09:322023/1/54:09:329、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。04:09:3204:09:3204:091/5/20234:09:32AM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2304:09:3204:09Jan-2305-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。04:09:3204:09:3204:09Thursday,January5,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年