%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2

主講人:章哲如愿以償——

100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)觀念制度能力關(guān)注的問題為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實際成果之間總有很大的距離？上司對下屬的期望達成工作目標自動自發(fā)沒有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求效率責任對下屬的期望下屬不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實有困難憑什么讓我做這么多上司有問題下屬的想法執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無動作漏斗四：員工認為自已正在按你的指令做事漏斗五：該做的已經(jīng)都做了漏斗六：做了沒好處下屬的狀態(tài)分析低能力高意愿高能力高意愿低能力

低意愿高能力

低意愿行為不等式

——ABC分析法模塊一ABC分析法前因（背景事件）行為（表現(xiàn)）后果強化因素/懲罰因素ABCABC分析法前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺。行為：一個人的所作所為。后果：所作所為后的結(jié)果。ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動機性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。ABC分析適用于動機性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。前因因、、后后果果對對行行為為的的影影響響前因因20%后果果80%后果果對對行行為為的的影影響響是是前前因因?qū)π行袨闉橛坝绊戫懙牡?倍倍前因因有有那那些些管理問題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個人技能通知、通告要求、重申職責倡導(dǎo)指令、命令目標、計劃談心對前前因因的的濫濫用用為什什么么往往往往在在公公司司要要求求或或強強調(diào)調(diào)之之后后只只有有暫暫時時的的改改進進，，過過一一陣陣就就回回復(fù)復(fù)原原狀狀了了呢呢？？因因為為，，這這些些行行為為的的后后果果沒沒有有改改變變。。即即使使是是行行為為的的主主觀觀意意愿愿發(fā)發(fā)生生了了變變化化，，但但行行為為的的方方式式依依然然得得到到了了保保存存。。行為為的的前前因因只只能能產(chǎn)產(chǎn)生生短短期期效效果果，，而而后后果果能能產(chǎn)產(chǎn)生生長長期期的的效效果果并并且且效效果果顯顯著著。。在管管理理上上，，我我們們過過多多地地以以前前因因去去使使新新行行為為出出現(xiàn)現(xiàn)。。而且且，，當當人人們們沒沒有有按按照照我我們們所所期期望望的的那那樣樣做做事事時時，，我我們們會會提提出出更更多多的的前前因因。。前因因只只是是為為行行為為的的出出現(xiàn)現(xiàn)提提出出了了條條件件，，但但并并不不保保證證行行為為一一定定出出現(xiàn)現(xiàn)。。模塊塊二二使員員工工100%執(zhí)執(zhí)行行———通通過過前前因因的的途途徑徑前因——都做做那些？管理問題制度建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)則員工培訓(xùn)組織設(shè)計人員甄選流程再造前因的途徑———常見問題題問題一：重經(jīng)營輕管理問題二：個性化管理問題三：缺乏傳播與溝通問題一：重經(jīng)經(jīng)營輕管理認為業(yè)務(wù)一好好百好認為業(yè)務(wù)難管管理易認為管理不能能當飯吃問題二：個性性化管理個性化管理“移動靶”現(xiàn)現(xiàn)象“運動式”管管理誠信問題自己就是法制定而不維護護越級隨意性情緒化問題三：缺乏乏傳播與溝通通目標與指令沒沒有清晰地表表述出來沒有確認理解解缺乏傳播啟示共同確認事先溝通前因的途徑———改進的思思路思路一：做好好管理的基本本功思路二：職業(yè)業(yè)化思路三：溝通通與傳播思路一：做好好管理的基本本功制度化組織設(shè)計職責與權(quán)限流程化思路二：職業(yè)業(yè)化規(guī)定動作語言游戲規(guī)則職業(yè)化訓(xùn)練：：從理念到動動作思路三：傳播播與溝通第一層次：通通知、要求第二層次：知知道、理解第三層次：接接受、認同模塊三使員工100%執(zhí)行——通過后果果的途徑強化是指隨著著人的行為之之后所發(fā)生的的某種結(jié)果會會使以后的這這種行為發(fā)生生的可能性增增大。這就是是說，那些能能產(chǎn)生積極或或令人滿意結(jié)結(jié)果的行為，，以后會經(jīng)常常得到重復(fù)，，即得到強化化。反之，那那些產(chǎn)生消極極或令人不快快結(jié)果的行為為，以后重新新產(chǎn)生的可能能性很小，即即沒有得到強強化。行為強化正強化負強化消退懲罰強化行為強化行為的四四種方式正強化行為更可能發(fā)發(fā)生懲罰消退行為更不可能能發(fā)生行為更不可能能發(fā)生行為更可能發(fā)發(fā)生負強化希望的事件不希望的事件件事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)四種強化方式式用某種有吸引引力的事件對對某種行為進進行獎勵和肯肯定，使其重重復(fù)出現(xiàn)和得得到加強。獎勵認可贊美增加地位正強化當某件不符合合要求的行為為有了改變時時，減少或消消除施加于其其身的某種不不愉快的刺激激（批評、懲懲罰等），從從而使其改變變后的行為再再現(xiàn)和增加。。負強化情況一：對某某種行為不予予理睬，以表表示對該行行為的輕視視或否定，使使其自然消退退情況二：對原原來用正強化化建立起來的的，認為是是好的行為為，由于疏忽忽或情況改變變，不不再再給予正強化化，使其出現(xiàn)現(xiàn)的可能性性下降，最最終完全消失失消退用強制、威脅脅性的結(jié)果，，來創(chuàng)造一個個令人不愉快快的痛苦的環(huán)環(huán)境，或取消消現(xiàn)有的令人人滿意的條件件，以示對某某一不符合要要求的行為的的否定，從而而消除這種行行為重復(fù)發(fā)生生的可能性。。懲罰員工做的好時時應(yīng)該予以正強化

不應(yīng)該消退不應(yīng)該受到懲罰正強化，好的的行為將重復(fù)復(fù)出現(xiàn)。受到懲罰，好好的行為將不不再發(fā)生，甚甚至變成截然然相反的報復(fù)復(fù)性行為。視而不見，好好的行為將會會消失。員工做的不好好時不應(yīng)該予以正強化應(yīng)該予以懲罰如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重復(fù)出現(xiàn)。雖然懲罰是最后的、補充性的，但是一定要有，而且堅決。對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。做的不好時糟糕的員工是是如何被經(jīng)理理“塑造”出出來的Ⅱ、員工做了壞事，卻沒受到懲罰Ⅲ、無功受祿Ⅰ、員工做了好事卻受到懲罰Ⅳ、對于好的行為視而不見如果對于做的的好的行為，，給予懲罰，，好的行為就就不再出現(xiàn)，，甚至會變成成相反的報復(fù)復(fù)性行為例：“比慢現(xiàn)象””（鞭打快牛牛）“比少現(xiàn)象””“比傻現(xiàn)象””“比差現(xiàn)象””“袖手旁觀””現(xiàn)象Ⅰ.員工做了好事事卻受到懲罰罰如果對于不好好的行為“視視而不見”，，不好的行為為就會得到獎獎賞（縱容））例：違反公司制度度開會遲到屢教不改推卸責任經(jīng)常達不到要要求Ⅱ.員工做了壞事事卻沒受到懲懲罰如果對于不好好的行為，予予以獎勵，不不好的行為就就會重復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)例：“人情分”現(xiàn)現(xiàn)象“會哭的孩子子有奶吃”的的現(xiàn)象“大鍋飯”現(xiàn)現(xiàn)象“職責缺失””現(xiàn)象Ⅲ.無功受祿Ⅳ.對于好的行為為視而不見例：對合理化建議議置之不理對下屬的想法法不置可否對好人好事不不表態(tài)，甚至至躲避不敢表揚、獎獎勵先進如果對于好的的行為“視而而不見”，好好的行為將會會消失（消退退）啟示一：通過過后果塑造行行為啟示二：通過過正強化促進進期望的行為為啟示三：改善善懲戒啟示四：消除除負效應(yīng)強化理論的啟啟示啟示一：通過過后果塑造行行為后果對行為的影響是前因的4倍。通過后果塑造期望的行為是執(zhí)行的關(guān)鍵。正強化負強化不能消退（視視而不見）不能懲罰正效應(yīng)——促促進期望的行行為出現(xiàn)的方方式負強化不能消退（視視而不見）懲罰決不獎勵正效應(yīng)——促促進不希望的的行為減少的的方式啟示二：通過過正強化促進進期望的行為為常見問題：問題一：頻率率錯誤（太少少）問題二：認識識錯誤（錯位位）

問題三三：延遲錯誤誤（太遲）問問題四：相相依性錯誤（（無關(guān)）頻率錯誤一次正強化不不能改變?nèi)说牡纳睢ＵJ識錯誤許多人總是選選擇使用他們們本人喜歡的的強化因素，，而不是尋找找被強化對象象喜歡的強化化因素。我們錯誤地認認為，別人理理應(yīng)想要我們們希望他們要要的東西。他他們理應(yīng)對我我們給予他們們的“好東西西”作出積極極反應(yīng)。延遲錯誤誤科馬奇博博士：工工作效率率高與低低的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，區(qū)區(qū)別不在在于更多多地正強強化，而而在于及及時、立立即。年未情結(jié)結(jié)考核期未未情結(jié)相依性錯錯誤如果以不不涉及某某一前因因的方式式得到了了一種強強化因素素，則可可以說該該強化因因素是非非相依性性的。到現(xiàn)場由接受者者評判間隔重復(fù)復(fù)長期、短短期結(jié)合合4：1，，正強化化次數(shù)是是懲罰的的4倍了解需求求仔細觀察察建立一一個正強強化的清清單正強化技技巧堅決懲戒戒減少懲戒戒（批評評）文化化掌握懲戒戒的方式式區(qū)分懲戒戒與批評評啟示三：：改善懲懲戒非懲罰性性處分方法：犯犯錯誤時時，處分分（如提提醒、停停薪），，但是不不懲罰，，即不扣扣分、不不扣工資資、不公公開處理理?！袷状翁嵝研眩毫夹孕越佑|●二次提醒醒：溝通通，爭取取同意解解決問題題，寫備備忘錄（（不歸檔檔）●懲罰懲戒的一一些體會會公平、公公正依據(jù)準確確的事實實和規(guī)定定組織上的的懲戒要要取得大大家的認認同方法有多多種打一巴掌掌揉三揉揉以正面激激勵為主主背景對不好的的行為正正強化對不好的的行為負負強化對不好的的行為視視而不見見啟示四：：消除負負效應(yīng)負效應(yīng)（（Ⅰ）———導(dǎo)致致不希望望的行為為出現(xiàn)負效應(yīng)（（Ⅱ）———導(dǎo)致致希望的的行為不不再出現(xiàn)現(xiàn)對好的行行為懲罰罰對好的行行為視而而不見拉伯福問問題不看績效效看形式式

獎勵勵看起來來最忙、、工作最最久，實實際卻做做不出多多少業(yè)績績的人本未倒置置

希望望對問題題有治本本的答案案，卻獎獎勵治標標的方法法會哭的孩孩子有奶奶吃付付高薪給給最新進進或威脅脅要離職職的員工工，默默默努力工工作的人人卻被忽忽視重繁輕簡簡

需要要事情簡簡化，卻卻獎勵將將問題復(fù)復(fù)雜化的的人阻礙創(chuàng)新新

需要要創(chuàng)新，，卻處罰罰未能成成功的創(chuàng)創(chuàng)意，而而且獎勵勵墨守成成規(guī)的行行為破壞團結(jié)結(jié)

要求求團隊合合作，卻卻獎勵團團隊中某某一成員員而犧牲牲了其他他人XX經(jīng)理理負效應(yīng)應(yīng)檢查清清單總追著下屬屬說：“不不行、不行行、不行、、趕緊、趕趕緊、趕緊緊……”朝令夕改鞭打快牛職責不清、、任務(wù)不明明多頭領(lǐng)導(dǎo)，，做事縮手手縮腳提出的問題題或建議長長期無人理理睬虎頭蛇尾，，有布置無無檢查忽視下屬的的進步和成成就人情分說下不為例例模塊四為什么會漏漏掉——管理中中的交易分分析管理中的交交易分析管理是一種種交易管理交易的的兩個層面面第第一層面：：公司與員員工第第二層面面：上司與與下屬交易貨幣性報酬酬（工資、、獎金、提提成等等））福利（非貨貨幣性報酬酬）就業(yè)的安全全性內(nèi)部、外部部的尊重、、體面的職業(yè)發(fā)展機機會…………第一層面交交易分析：：公司與員員工員工：期望望從交易易中得得到的職責所規(guī)定定的上司所要求求的力所能及的的做人應(yīng)該做做的第一層面交交易分析：：公司與員員工員工：認為為應(yīng)該支支出的第一層面交交易分析：：公司與員員工公司：期望望從交易易中得到的的勞動合同中的約定條款滿足組織功能要求第一層面交交易分析：：公司與員員工公司：需要要支付的約定的報酬法定的福利、保險職位上的相應(yīng)待遇……勞動是一種種“經(jīng)歷產(chǎn)產(chǎn)品”，即即該產(chǎn)品的的性能（品品質(zhì)、數(shù)量量）不能購購買時一次次性確認，，而是在全全部使用過過程中確認認的。這就就意味著公公司在這筆筆交易中劃劃算不劃算算，很大程程度將由使使用者決定定，而不是是購買者。。員工與公司司交易分析析第二層面交交易：上司司與下屬一般情況下下，員工是是趨利避害害的（經(jīng)濟濟人）最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回報（利益）2、拿到同樣多時，能夠少支付就會少支付（能偷懶就偷懶）3、在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么第二層面交交易：上司司與下屬一般情況下下，上司也也是趨利避避害的（經(jīng)經(jīng)濟人）最大效用原則：1、以較少的支付換取較大的回報2、在得到同樣多回報的情況下，能少支付就少支付3、在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報第二層面交交易：上司司與下屬上司不是老老板，趨利利避害的選選擇很可能能的是：1、只管有收益歸已，支付是公司或老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回報要求3、在得到同等回報下，能多支付就多支付４、當員工的產(chǎn)出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）上司與下屬屬的交易中中，需要解解決兩方面面問題：第一：什么么情況下下下屬支付等等值或支付付更多（““自動自發(fā)發(fā)”、超越越期望)第二：什么么情況下上上司才會按按照最大效效用原則面面對下屬第二層面交交易：上司司與下屬模塊五管理交易（（Ⅰ）———上上司如何讓讓下屬有效效執(zhí)行上司下屬管理交易（（Ⅰ）——上司司如何讓下下屬有效執(zhí)執(zhí)行常見的“糊糊涂賬”不知道下屬屬要什么以為下屬知知道該給什什么沒做好就應(yīng)應(yīng)該好好做做該支付的都都支付了不知道上司司要什么不接受上司司的要價（（拒絕支付付）以為給夠了了沒給我支付付，憑什么么給你支付付不劃算顯然，從管管理交易的的角度，上上司讓下屬屬有效執(zhí)行行（盡職盡盡責，沒有有任何借口口、自動自自發(fā)）改進進的途徑如如下：思路一：讓下屬事先知道并接受你的要價思路二：支付不夠就及時指出思路三：按最大效用原則及時向下屬支付管理交易（（Ⅰ）——上司司如何讓下下屬有效執(zhí)執(zhí)行思路一：讓讓下屬事先先知道并接接受要價1、入職培訓(xùn)2、職位管理3、績效契約入職培訓(xùn)1、職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價就越高2、制度規(guī)范越嚴格，要價就越高3、上司對下屬要求越嚴格，要價就越高4、職責越準確、科學(xué)，要價就越高5、對員工產(chǎn)出（績效）要求越準確，要價就越高任職時就高高要價職位管理職責對話職位描述職位分析職責對話步驟一：確確認步驟二：評評估步驟三：承承諾績效是什么么績效契約績效溝通績效契約考核表與上上司對下屬屬制定的工工作目標““兩張皮””組織目標與與給下屬制制定的工作作目標“兩兩張皮”日常工作要要求與工作作目標“兩兩張皮”績效與評價價“兩張皮皮”績效是什么么——常見見的兩張皮皮現(xiàn)象啟示共同確認事先溝通績效是與組組織目標相相關(guān)聯(lián)的工工作表現(xiàn)績效由以下下三個方面面決定：————組織目標標（組織要要什么）————職位特征征（職位產(chǎn)產(chǎn)出什么））———關(guān)鍵績績效（最主主要的是什什么）績效是什么么將事先溝通通、確認的的績效標準準以契約的的形式———績效契約約或績效責責任書的形形式正式確確定下來以以在公司內(nèi)內(nèi)部形成具具有約束力力的契約關(guān)關(guān)系目前常見的的問題是：：重表格、、輕契約績效契約制定組織目目標明確職責界定關(guān)鍵績績效共同參與如何簽訂績績效契約客觀環(huán)境變變化（外界界、人員））上司變來變變?nèi)ヅR時性工作作過多契約不能反反映工作要要求沒有確認的的不做簽訂績效契契約面臨的的問題思路二：支支付不夠就就及時指出出1、檢查、反饋、督導(dǎo)2、績效評估3、述職或述職報告4、輔導(dǎo)面談不知道“該該做什么，，不該做什什么”不知道做的的對不對不知道不該該這樣做不知道已經(jīng)經(jīng)走偏了反饋——校校正執(zhí)行中中的偏差調(diào)查：執(zhí)行行中偏差的的50%是是缺乏反饋饋反饋——校校正執(zhí)行中中的偏差負面反饋中性反饋正面反饋三種反饋述職或述職職報告第一部分：：回顧績效效標準第二部分：：對應(yīng)績效效標準，描描述工作表表現(xiàn)第三部分：：自我評價價第四部分：：績效改進進計劃輔導(dǎo)面談通過輔導(dǎo)面面談，讓員員工停止做做不該做的的事，或開開始做他應(yīng)應(yīng)該做的事事。輔導(dǎo)面談階段一：同同意有問題題存在階段二：商商談可能的的解決方式式階段三：相相互同意解解決問題的的方法階段四：監(jiān)監(jiān)督員工是是否做到約約定的行為為階段五：激激勵任何達達到約定的的行為下屬認為沒沒有得到，，就不會做做下屬得到的的不是自