ad人力成本與企業(yè)薪資體系的設(shè)計(jì)與管理

人力成本與企業(yè)薪資體系的設(shè)計(jì)與管理

不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報(bào)酬或收入。工資概念工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧

企業(yè)均衡發(fā)展能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突工資管理的目的工資管理六原則內(nèi)外公平能力開發(fā)勞資互惠有限激勵(lì)支付效率層次需求

工資管理的六大原則工資策略工資制度工資水平工資調(diào)整工資評估企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管理工資體系工資結(jié)構(gòu)工資支付工資定位絕對水平相對水平工資策略調(diào)整依據(jù)調(diào)整技術(shù)企業(yè)效益團(tuán)隊(duì)士氣人工成本工資管理的基本流程整體薪資管理體系企業(yè)策略人力資源策略報(bào)酬策略績效管理流程財(cái)務(wù)性報(bào)酬非財(cái)務(wù)性報(bào)酬本薪變動(dòng)薪資員工福利職位評價(jià)薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)總薪資報(bào)酬系統(tǒng)管理個(gè)人/團(tuán)隊(duì)績效提升組織績效提升認(rèn)同、責(zé)任、成就發(fā)展、成長本薪津貼獎(jiǎng)金福利薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)能力提高職業(yè)安全``````薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素薪資結(jié)構(gòu)的要素顯性薪酬（直接薪酬）基本工資（由崗位工作特征和個(gè)人素質(zhì)決定的崗位工資）獎(jiǎng)金（短期激勵(lì)工資，由短期績效決定）風(fēng)險(xiǎn)工資（長期激勵(lì)工資，由長期績效決定）隱性薪酬（間接薪酬）福利（政策決定的各種保險(xiǎn)等）補(bǔ)貼（職位決定的特權(quán)補(bǔ)貼）津貼（保健津貼、節(jié)假日津貼等）除了薪資之外，公司的福利體系包括的主要內(nèi)容和形式有：l

福利制度設(shè)計(jì)：公司每年允許的休假（全薪病假、半薪病假、不給薪病假、婚假、喪假、產(chǎn)假、探親假、事假等）；帶薪年假未能如期休完的處理方法（未休完天數(shù)折換成現(xiàn)金、所有應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年、部分應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年，但保留天數(shù)有限制、未休完者自行放棄等）；薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素l津貼補(bǔ)貼貼設(shè)計(jì)發(fā)發(fā)放：伙伙食補(bǔ)助助或津貼貼、交通通補(bǔ)助或或津貼、、住房補(bǔ)補(bǔ)助或津津貼、服服裝補(bǔ)助助或津貼貼、手機(jī)機(jī)補(bǔ)貼、、上網(wǎng)補(bǔ)補(bǔ)貼、交交通補(bǔ)貼貼、免費(fèi)費(fèi)伙食、、俱樂部部會(huì)籍補(bǔ)補(bǔ)貼、繼繼續(xù)教育育培訓(xùn)補(bǔ)補(bǔ)貼、子子女教育育補(bǔ)助金金、汽車車補(bǔ)貼（（司機(jī)費(fèi)費(fèi)用、維維修保養(yǎng)養(yǎng)費(fèi)用、、保險(xiǎn)費(fèi)費(fèi)用、汽汽油費(fèi)用用、法定定規(guī)費(fèi)等等）、員員工本人人之婚喪喪喜慶禮禮金禮品品補(bǔ)貼（（生育、、結(jié)婚、、住院慰慰問、喪喪葬、喬喬遷等））、其它它現(xiàn)金津津貼等；；l獎(jiǎng)金及紅紅利、年年終獎(jiǎng)金金、節(jié)假假日禮金金或獎(jiǎng)金金等；薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)中的福福利要素素l員工房屋屋貸款、、教育貸貸款、災(zāi)災(zāi)害貸款款、其他他貸款；；l待聘待崗崗工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、離離職退休休、資遣遣、留職職停薪等等人員工工資待遇遇標(biāo)準(zhǔn)制制訂、補(bǔ)補(bǔ)助退休休計(jì)劃（（提供限限定的分分?jǐn)偫U納納計(jì)劃、、公司負(fù)負(fù)擔(dān)繳納納某個(gè)比比例）；；l商業(yè)保險(xiǎn)險(xiǎn)福利（（壽險(xiǎn)、、意外險(xiǎn)險(xiǎn)、住院院醫(yī)療險(xiǎn)險(xiǎn)、差旅旅險(xiǎn)、綜綜合保險(xiǎn)險(xiǎn)、其他他商業(yè)保保險(xiǎn)福利利；其中中意外險(xiǎn)險(xiǎn)是指因因遭遇外外來突發(fā)發(fā)的意外外事故而而致身故故、殘廢廢者，可可申請理理賠給付付。住院院醫(yī)療險(xiǎn)險(xiǎn)是指給給付社會(huì)會(huì)保險(xiǎn)給給付之外外的住院院醫(yī)療費(fèi)費(fèi)用）；；薪酬結(jié)構(gòu)中中的福利要要素l現(xiàn)金利利潤共共享計(jì)計(jì)劃（（指固固定發(fā)發(fā)給年年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金外外，另另將當(dāng)當(dāng)年度度結(jié)算算盈余余依某某一比比率發(fā)發(fā)給全全體或或部份份員工工）；；l獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)發(fā)發(fā)放、業(yè)績績獎(jiǎng)金（不不含年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金及紅利利，形式很很多，如：：獎(jiǎng)金總額額為一固定定數(shù)額、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總額為為公司基本本年工資總總額的百分分比、獎(jiǎng)金金總額為公公司利潤額額的百分比比等）；l提供免費(fèi)公公司宿舍、、補(bǔ)充住房房基金（每每月公司或或員工固定定繳納、每每月提發(fā)工工資之百分分比等）；；薪酬結(jié)構(gòu)中中的福利要要素l工會(huì)系統(tǒng)福福利待遇設(shè)設(shè)計(jì)、文體體娛樂活動(dòng)動(dòng)組織、團(tuán)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)組組織；l員工留用獎(jiǎng)獎(jiǎng)金計(jì)劃、、股票期權(quán)權(quán)設(shè)計(jì)（虛虛擬持股計(jì)計(jì)劃、股權(quán)權(quán)認(rèn)購計(jì)劃劃、股票授授予計(jì)劃））；l應(yīng)屆畢業(yè)生生的試用期期工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制定、晉晉升晉級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定；；等等。薪酬結(jié)構(gòu)中中的福利要要素薪酬體系設(shè)設(shè)計(jì)原則：：理念工資體系級別結(jié)構(gòu)崗位價(jià)值：：評估崗位分析：：崗位描述述制定薪酬策策略：公司如何支支付薪酬哲學(xué)：公司支付什什么、為什什么要支付付薪酬支付體系年功報(bào)酬價(jià)價(jià)值觀報(bào)酬年資012345......學(xué)歷年功職位職位報(bào)酬價(jià)價(jià)值觀報(bào)酬年資012345......學(xué)歷職能職位該崗位所需需能力該該崗位被被考核人人所需水平現(xiàn)現(xiàn)有水水平產(chǎn)品知識44市場知識42財(cái)務(wù)知識31決策能力55談判技能55變革管理52授權(quán)能力55帶隊(duì)伍能力力52計(jì)劃組織能能力52能力報(bào)酬價(jià)值觀觀單位：上海分公司職稱：總經(jīng)理姓名：王柯興.BSC績效指針定義／說明1.營業(yè)額1.1營業(yè)額達(dá)成率實(shí)際營業(yè)收入/預(yù)算營業(yè)收入1.2營業(yè)額成長率本期營業(yè)收入/去年同期營業(yè)收入-12.稅前凈利2.1凈利率含財(cái)務(wù)費(fèi)用之稅前凈利/營業(yè)收入2.2凈利成長率本期凈利/去年同期凈利-13.凈營運(yùn)資產(chǎn)報(bào)酬率(RONA)凈利率ｘ凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計(jì)算方式：含財(cái)務(wù)費(fèi)用之稅前凈利／(A/R+存貨+固定資產(chǎn)-A/P)4.市場占有率總銷售量／全球總需求量5.客戶留住率10大主要客戶出貨量/10大主要客戶總需求量6.新客戶比率新增客戶家數(shù)新增客戶營業(yè)額7.新產(chǎn)品推出率新產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率（日期＆數(shù)量）8.生產(chǎn)周期效率接單前置時(shí)間9.新產(chǎn)品占營業(yè)額比例專利權(quán)申請數(shù)10.薪資報(bào)酬率營業(yè)毛利／人事費(fèi)用（薪資費(fèi)用＋教育訓(xùn)練費(fèi)用）顧客面流程面學(xué)習(xí)面財(cái)務(wù)面單位:US千元2003年目標(biāo)值權(quán)重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4--Cisco,Nokia,Sony,SunMicro&124,32695%123dayscomplicate-197days60績效報(bào)酬價(jià)值觀觀績效報(bào)酬價(jià)值觀觀1、市場：：市場占有有率和開拓拓的市場面面，如市場場覆蓋率、、客戶留住住率；2、開發(fā)創(chuàng)創(chuàng)新：新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)數(shù)數(shù)量、投入入資源、新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)成功率、、科研開發(fā)發(fā)費(fèi)用率；；3、技術(shù)裝裝備和物資資設(shè)施：技技術(shù)改造率率、設(shè)備更更新率、設(shè)設(shè)備充足率率、設(shè)備先先進(jìn)水平；；4、產(chǎn)品和和勞務(wù)：銷銷售額增長長率、優(yōu)質(zhì)質(zhì)產(chǎn)品率、、顧客滿意意度；5、財(cái)務(wù)資資源：資金金成本率、、現(xiàn)金充足足率、現(xiàn)金金周轉(zhuǎn)率；；6、盈利能力力：銷售凈利利率、成本費(fèi)費(fèi)用利潤率、、每股盈余；；7、人力資源源情況：技術(shù)術(shù)人員培訓(xùn)比比率、員工比比率、工傷事事故率；8、組織管理理：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的改造、管管理方法的革革新和組織規(guī)規(guī)模的變化。。

行為指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)一級考核

高管人員（年度考核）10%

團(tuán)隊(duì)精神5%學(xué)習(xí)培訓(xùn)5%10%

領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)5%溝通協(xié)調(diào)5%80%目標(biāo)完成60%預(yù)算執(zhí)行10%工作創(chuàng)新10%二級考核

中層管理人員（季度考核）20%團(tuán)隊(duì)協(xié)作5%勤奮敬業(yè)5%職業(yè)道德5%學(xué)習(xí)培訓(xùn)5%15%

組織管理5%業(yè)務(wù)能力5%溝通協(xié)調(diào)5%65%

目標(biāo)完成50%預(yù)算執(zhí)行10%工作創(chuàng)新5%三級考核一般員工（月度考核）25%團(tuán)隊(duì)協(xié)作5%勤奮敬業(yè)5%職業(yè)道德5%遵紀(jì)出勤10%15%

業(yè)務(wù)知識5%專業(yè)技能5%理解溝通5%60%

目標(biāo)完成55%工作創(chuàng)新5%績效報(bào)酬價(jià)值觀薪酬體系設(shè)計(jì)計(jì)原則：理念念3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）薪酬設(shè)計(jì)的要要素---企業(yè)業(yè)的文化價(jià)值值觀---企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略和決決策---企業(yè)業(yè)薪酬的總體體水平---每一一特定職務(wù)或或崗位的具體體薪酬水平---每一一個(gè)員工個(gè)人人的具體薪酬酬水平---薪酬酬支付及提升升形式薪酬設(shè)計(jì)的要要素以企業(yè)的價(jià)值值觀與信念為為基礎(chǔ)發(fā)展自企業(yè)策策略，并且與與其相互影響響與其他人力資資源策略及發(fā)發(fā)展策略集成成與企業(yè)的內(nèi)部部和外部環(huán)境境配合與企業(yè)的績效效結(jié)合，采用用競爭性策略略與重要股東進(jìn)進(jìn)行協(xié)商，并并考量關(guān)鍵性性因素四個(gè)平衡（對對內(nèi)公正性、、對外競爭性性、實(shí)用操作作性、員工激激勵(lì)性）1、科學(xué)化、、規(guī)范化管理理的原則2、激勵(lì)性的的原則3、對對內(nèi)具具有公公平性性原則則4、經(jīng)經(jīng)濟(jì)性性和實(shí)實(shí)用性性原則則5、對對外具具有競競爭性性原則則6、以以工作作績效效為考考評重重點(diǎn)的的原則則7、重重視時(shí)時(shí)效性性原則則8、重重視員員工反反饋原原則9、保保密的的原則則10、、合法法性原原則薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的原則則：綜綜合薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)理念念原則一一：每一位位經(jīng)理理首先先是人人力資資源經(jīng)經(jīng)理。。原則二二：人力資資源管管理的的核心心是針針對目目標(biāo)的的績效效管理理。原則三三：績效管管理的的目的的是保保持員員工和和企業(yè)業(yè)間利利益平平衡。。原則四四：企業(yè)管管理的的終極極目標(biāo)標(biāo)不僅僅是利利潤最最大化化。1、實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)。。2、實(shí)實(shí)現(xiàn)管管理的的專業(yè)業(yè)化目目標(biāo)。。3、實(shí)實(shí)現(xiàn)社社會(huì)公公益化化的目目標(biāo)。。4、實(shí)實(shí)現(xiàn)員員工成成長發(fā)發(fā)展目目標(biāo)。。企業(yè)管管理的的四個(gè)個(gè)終極極目標(biāo)標(biāo)以前現(xiàn)在年功導(dǎo)向能力導(dǎo)向長期報(bào)酬短期報(bào)酬經(jīng)驗(yàn)傳承信息科技薪資依照組織階層有些專業(yè)人員薪資比主管高員工晉升調(diào)薪有限員工晉升大幅調(diào)薪員工不了解外界薪資行情員工了解外界薪資行情加入的考慮留下來的考慮薪資設(shè)設(shè)計(jì)的的要素素：變變化薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的要素素：激激勵(lì)現(xiàn)代公公司中中高管管人員員薪酬酬政策策制定定的基基本理理念主主要體體現(xiàn)在在四個(gè)個(gè)方面面：1、經(jīng)經(jīng)營者者收入入與經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績掛掛鉤；；2、基基本收收入與與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)收入入想結(jié)結(jié)合；；3、近近期收收入與與中長長期收收入相相結(jié)合合；4、激激勵(lì)與與約束束相結(jié)結(jié)合。。通常采采?。海夯叫?獎(jiǎng)獎(jiǎng)金+業(yè)績績計(jì)提提+股股票期期權(quán)薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的出發(fā)發(fā)點(diǎn)：：人才才求才留才激勵(lì)員員工改改善業(yè)業(yè)績控制勞勞動(dòng)成成本穩(wěn)定勞勞資關(guān)關(guān)系薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的原則則：正正向循循環(huán)科學(xué)化化的績效管管理消除員員工不滿意意穩(wěn)定干干部和人才才激勵(lì)和管理理知識技技能與日俱俱增生產(chǎn)力力日益提高高達(dá)成組組織整體目目標(biāo)組織支支付能力提提高原則：：保證薪薪酬在在勞動(dòng)動(dòng)力市市場上上具有有競爭爭性，，吸引引優(yōu)秀秀人才才；對員工工的貢貢獻(xiàn)給給予相相應(yīng)的的回報(bào)報(bào)，激激勵(lì)保保留員員工；；通過薪薪酬機(jī)機(jī)制，，將短短、中中、長長期經(jīng)經(jīng)濟(jì)利利益結(jié)結(jié)合，，促進(jìn)進(jìn)公司司與員員工結(jié)結(jié)成利利益共共同體體關(guān)系系。員工的的職位位等級級、工工作表表現(xiàn)、、勞動(dòng)動(dòng)力市市場狀狀況、、員工工的潛潛力等等是決決定員員工個(gè)個(gè)人工工資的的依據(jù)據(jù)；外部勞勞動(dòng)力力市場場的工工資水水平是是確定定公司司工資資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的重重要參參考依依據(jù)；；根據(jù)不不同崗崗位的的特點(diǎn)點(diǎn)，制制定不不同的的工資資結(jié)構(gòu)構(gòu)，以以最大大限度度地激激勵(lì)員員工的的表現(xiàn)現(xiàn)；反對平平均主主義分分配，，工資資分配配適度度向高高職位位、關(guān)關(guān)鍵人人才、、市場場供給給短缺缺人才才傾斜斜。薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的原則則：公公平+競爭爭薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的原則則：公公平加強(qiáng)體體制改改革，，貫徹徹效益益優(yōu)先先兼顧顧公平平、按按勞分分配、、多勞勞多得得、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勤罰罰懶，，建立立公平平公正正的人人力資資源政政策和和制度度在公司司/單單位推推行職職位分分析，，確定定每一一職位位的職職責(zé)、、職權(quán)權(quán)，再再進(jìn)行行職位位評價(jià)價(jià)，根根據(jù)職職位評評價(jià)的的結(jié)果果建立立薪酬酬管理理制度度。加強(qiáng)教教育培培訓(xùn)，，讓員員工正正確客客觀地地評價(jià)價(jià)自己己與他他人的的“投投入””與““收入入”的的比例例。提高員員工的的期望望水平平，解解決員員工個(gè)個(gè)人努努力與與工作作成績績的關(guān)關(guān)系，，應(yīng)幫幫助員員工建建立可可以達(dá)達(dá)到的的目標(biāo)標(biāo)。提高效效價(jià)水水平，，解決決對員員工的的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與滿滿足個(gè)個(gè)人需需要的的關(guān)系系。提高關(guān)關(guān)聯(lián)性性（工工作績績效與與所得得報(bào)酬酬之間間關(guān)系系）的的認(rèn)識識，解解決員員工的的工作作成績績與獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的的關(guān)系系。B績效薪資績效人事費(fèi)費(fèi)用績效成成長率率：α%人事費(fèi)費(fèi)用成成長率率：ββ%α％β％薪資設(shè)計(jì)計(jì)的目的的是協(xié)助助企業(yè)通通過整合合性的分分工和合合作，以以結(jié)合組組織、管管理和人人的力量量確保達(dá)達(dá)到經(jīng)營營目標(biāo)，，確保能能達(dá)到績績效成長長率(αα%)＞＞人事費(fèi)費(fèi)用成長長率(ββ%)之之效果，，促使企企業(yè)創(chuàng)造造更高的的利潤。。CA薪資設(shè)計(jì)計(jì)的原則則：成本本0123456時(shí)間收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平著重于成本控制無發(fā)展和衰退階段保持利潤和保護(hù)市場平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金和津貼，中等的福利水平獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長階段薪酬設(shè)計(jì)原則則：契合企業(yè)業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的因因素：知己知知彼外在因素---勞力力市場的供需需關(guān)系及競爭爭狀況---地區(qū)區(qū)及行業(yè)的特特點(diǎn)和慣例---當(dāng)當(dāng)?shù)厣钏?--國國家的有關(guān)關(guān)法令和法法規(guī)內(nèi)在因素---本本公司的業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)與與內(nèi)容---公公司的經(jīng)營營狀況與財(cái)財(cái)政實(shí)力---公公司的管理理哲學(xué)和企企業(yè)文化1、現(xiàn)行組組織結(jié)構(gòu)、、工作職位位分布、各各職位工作作內(nèi)容和作作用；2、各類人人員構(gòu)成、、薪酬水平平、各類人人員的薪酬酬在企業(yè)薪薪酬總額中中的比例；；3、員工對對現(xiàn)行工資資制度的滿滿意度及最最不滿意的的問題；4、企業(yè)經(jīng)經(jīng)營績效、、各種技術(shù)術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)據(jù)；5、勞動(dòng)力力成本對整整個(gè)成本的的影響程度度；6、各項(xiàng)成成本和費(fèi)用用對企業(yè)利利潤的影響響程度；7、利潤增增長潛力、、空間在哪哪里；8、企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)水平平等等。薪資設(shè)計(jì)的的要素：知知己1、明確本本企業(yè)所處處的發(fā)展階階段（創(chuàng)建萌芽、、增長發(fā)育育、發(fā)展成成熟、衰退退）；2、組織結(jié)結(jié)構(gòu)和各類類人員組成成分布是否否適應(yīng)企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略，確定組組織機(jī)構(gòu)再再造和各類類員工數(shù)量量增減的方方向和目標(biāo)標(biāo)；3、確定當(dāng)當(dāng)前最關(guān)鍵鍵的工作職職位和關(guān)鍵鍵崗位上的的人員供需需目標(biāo)；4、明確薪薪酬政策應(yīng)應(yīng)向何種工工作崗位、、何種員工工傾斜，確確定當(dāng)前應(yīng)應(yīng)激勵(lì)什么么、約束什什么；5、提出適適應(yīng)企業(yè)發(fā)發(fā)展階段的的勞動(dòng)力成成本在企業(yè)業(yè)總成本（（含費(fèi)用））中的比例例范圍；6、提出初初步適應(yīng)當(dāng)當(dāng)前經(jīng)驗(yàn)交交流經(jīng)營狀狀況的企業(yè)業(yè)薪酬組成成和支付方方式，確定定薪酬彈性性幅度。薪資設(shè)計(jì)的的要素：知知己1、產(chǎn)品市市場競爭數(shù)數(shù)據(jù)每位員工的的平均人工工成本、員員工人數(shù)、、薪酬最高高上限應(yīng)控控制在什么么水平上。。2、勞動(dòng)力力市場競爭爭數(shù)據(jù)勞動(dòng)力市場場的平均價(jià)價(jià)格、各個(gè)個(gè)職位的市市場薪酬水水平（最高高、最低和和平均水平平）、發(fā)展展趨勢。3、法律環(huán)環(huán)境調(diào)查企業(yè)業(yè)的的薪薪資資政政策策、、薪薪酬酬制制度度必必須須符符合合國國家家與與政政府府關(guān)關(guān)于于勞勞動(dòng)動(dòng)、、勞勞動(dòng)動(dòng)力力等等各各方方面面的的法法律律法法規(guī)規(guī)的的規(guī)規(guī)定定。。薪資資設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的要要素素：：知知彼彼1、、再再造造企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2、、完完善善崗崗位位說說明明書書3、、制制定定各各類類員員工工知知識識、、技技能能等等級級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)4、、評評定定員員工工能能力力等等級級5、、建建立立績績效效考考核核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，依據(jù)據(jù)員員工工的的績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)、、技技巧巧、、職職能能或或服服務(wù)務(wù)年年資資，，來來調(diào)調(diào)整整員員工工的的薪薪資資6、、組組合合企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)個(gè)個(gè)別別職職位位的的薪薪資資水水平平，，以以形形成成不不同同的的薪薪資資等等級級7、、不不同同的的薪薪資資等等級級，，都都有有其其相相對對應(yīng)應(yīng)的的薪薪資資范范圍圍薪資設(shè)計(jì)的目目的著眼于于企業(yè)業(yè)在人人力資資源市市場中中的吸吸引力力與競競爭力力,強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的的是按按市場場上各各類人人才的的付酬酬價(jià)格格來表表示本本企業(yè)業(yè)內(nèi)各各職務(wù)務(wù)相對對價(jià)值值的大大小.其核核心是是由企企業(yè)工工資設(shè)設(shè)計(jì)專專家根根據(jù)地地區(qū)及及行業(yè)業(yè)勞力力市場場調(diào)查查結(jié)果果,擬擬定出出一張張標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職務(wù)務(wù)等級級系列列工資資范圍圍來,它包包含企企業(yè)中中所有有職務(wù)務(wù)等級級,每每一等等級都都有下下限、、中等等與上上限構(gòu)構(gòu)成的的工資資變化化范圍圍。薪資設(shè)設(shè)計(jì)的的要素素：市場定定值法法薪酬體體系設(shè)設(shè)計(jì)流流程制定本本企業(yè)業(yè)的薪薪酬原原則與與戰(zhàn)略略工作分分析工作評評價(jià)制定薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)市場薪薪酬調(diào)調(diào)查確定薪薪酬水水平薪酬評評估與與控制制薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的流程程制定本本企業(yè)業(yè)的薪薪酬原原則與與策略略職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)與與職務(wù)務(wù)分析析職務(wù)評價(jià)工資結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)擬寫企業(yè)文文化策略等等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)編寫職職務(wù)說明與與規(guī)格確定付酬因因素選選擇評價(jià)方方法確定和繪出出工資結(jié)構(gòu)構(gòu)線工資狀況調(diào)調(diào)查及數(shù)據(jù)據(jù)收集工資分級與與定薪工資制度的的執(zhí)行控制制與調(diào)整地區(qū)及行業(yè)業(yè)調(diào)查工資范圍及及數(shù)值的確確定競爭力與成成本控制生生產(chǎn)指數(shù)調(diào)調(diào)整等建立科學(xué)的的薪資體系的的步驟職位分析

選擇職位分析的方法職位分析溝通說明創(chuàng)建職位說明書職位評價(jià)

發(fā)展出適用所有職位的度量方法使用一致的評價(jià)原則流程公開化提供管理者流程及技術(shù)等方面的訓(xùn)練決定薪資水平獲得薪資市場的資料尋找與基準(zhǔn)職位相互對應(yīng)的內(nèi)部職位對管理者加以訓(xùn)練使管理者熟悉市場資料的使用創(chuàng)建薪資結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)職位配對的正確性評估各職位與市場價(jià)值的相關(guān)性發(fā)展創(chuàng)建薪資結(jié)構(gòu)的方法決定其可行程度1、最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)掛帥2、成立薪薪酬設(shè)計(jì)組組3、企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)查，，發(fā)現(xiàn)問題題4、明確需需求，確定定改革方向向目標(biāo)5、、市市場場調(diào)調(diào)查查，，確確定定企企業(yè)業(yè)薪薪酬酬水水平平6、、完完善善薪薪酬酬支支撐撐體體系系7、、薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)8、、確確定定個(gè)個(gè)人人工工資資水水平平9、、業(yè)業(yè)績績評評價(jià)價(jià)10、、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金計(jì)計(jì)算算11、、確確定定支支付付方方式式薪資資設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的流流程程集成成型型薪資資職位－職位分析－職位評價(jià)個(gè)人人市場場以崗崗位位為為核核心心的的HR管管理理工作作設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與生產(chǎn)產(chǎn)力力提提高高人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃招聘聘、、甄甄選、、錄錄用用職業(yè)業(yè)生生涯涯設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與管管理理人力力資資源源開開發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)與管理績效管理員工激勵(lì)崗位說明書書崗位分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)工作分析與與崗位描述述公司實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)、、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定部部門任務(wù)目目標(biāo)崗位設(shè)定與與工作分析析員工招聘根據(jù)職務(wù)說說明書的要求求條件招聘職位說明書書崗位職責(zé)、、權(quán)限、工工作內(nèi)容、、年度任務(wù)目目標(biāo)、崗位位技能要求求任職資格、、福利待遇遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書書對技能的要要求進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)崗位評估評價(jià)出每個(gè)個(gè)崗位的價(jià)價(jià)值、確定崗崗位等級工作目標(biāo)設(shè)定年度工工作要實(shí)現(xiàn)的目目標(biāo)制定薪資方方案建立工資等等級制度，，制定相應(yīng)的的工資福利利績效管理進(jìn)行目標(biāo)考核核，根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金金、晉升公司職能部門職能分析與設(shè)計(jì)崗位職責(zé)目標(biāo)展開部門職能指標(biāo)創(chuàng)建部門職能分解展開崗位職能指標(biāo)創(chuàng)建崗位職責(zé)分析與設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核核管理目標(biāo)的設(shè)定與與管理學(xué)習(xí)與發(fā)展職責(zé)實(shí)施公司+部門+崗位的職能能分解：自上上而下一級職能二級職能三級職能（業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)）財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)制度的制制定報(bào)銷制度差旅制度審批制度編制財(cái)務(wù)計(jì)劃劃編制財(cái)務(wù)計(jì)劃劃監(jiān)督財(cái)務(wù)執(zhí)行行財(cái)務(wù)管理資金管理、成成本核算、財(cái)財(cái)務(wù)分析、重重要經(jīng)濟(jì)合同同審查并監(jiān)督督合同執(zhí)行、、收款流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計(jì)審核核預(yù)算、帳目目、帳目調(diào)整整；向決策層層提供財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告及財(cái)務(wù)信信息和經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)分析資料料會(huì)計(jì)核算記帳編制報(bào)報(bào)表清產(chǎn)核核資內(nèi)部審審計(jì)分公司司費(fèi)用用預(yù)算算與實(shí)實(shí)際發(fā)發(fā)生額額審計(jì)計(jì)重要經(jīng)經(jīng)濟(jì)合合同執(zhí)執(zhí)行情情況審審計(jì)應(yīng)收、、應(yīng)付付帳款款審計(jì)計(jì)職能分分解：：一級級到三三級——工作規(guī)規(guī)范：：具體說說明工工作的的物質(zhì)質(zhì)特點(diǎn)點(diǎn)和環(huán)環(huán)境特特點(diǎn)，，主要要包括括職務(wù)務(wù)、名名稱、、工作作活動(dòng)動(dòng)和工工作秩秩序、、工作作條件件和物物理環(huán)環(huán)境，，及社社會(huì)環(huán)環(huán)境、、聘用用條件件等方方面。。——職位說說明書書：說明從從事某某項(xiàng)工工作的的人員員必須須具備備的一一般要要求、、生理理要求求和心心理要要求。。崗位描描述的的內(nèi)容容崗位描描述的的步驟驟計(jì)劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)分分析結(jié)結(jié)果果運(yùn)運(yùn)用用確定工工作分析析目的和結(jié)結(jié)果使用范范圍選擇分分析方法法和分析人人員收集、、分析、、綜合所獲獲得的信息息資料工作規(guī)規(guī)范和編編制工作說說明書報(bào)告分分析結(jié)果果并指導(dǎo)運(yùn)運(yùn)用分析結(jié)結(jié)果分配進(jìn)進(jìn)行崗位分分析活動(dòng)的的責(zé)任與權(quán)權(quán)限崗位分分析活活動(dòng)的組織織與實(shí)實(shí)施崗位描描述工作標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作關(guān)系職務(wù)名稱工作活動(dòng)工作環(huán)境聘用條件崗位描描述的的內(nèi)容容職位說說明書書一般要要求心理要要求生理要要求年齡性別學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)健康狀況體力力量運(yùn)動(dòng)靈活性感的覺靈器敏官度能力態(tài)度觀察愛好性格合作思考創(chuàng)新興趣學(xué)習(xí)職位說明書書的內(nèi)容工作分析的的流程1.個(gè)個(gè)人職位位分析（（現(xiàn)況況）2.部部門功能能分析（（現(xiàn)況況）3.企企業(yè)組織織分析（（現(xiàn)況況）4.企企業(yè)組織織規(guī)劃（（應(yīng)該該）5.部部門功能能規(guī)劃（（應(yīng)該該）6.個(gè)個(gè)人職位位規(guī)劃（（應(yīng)該該）撰寫崗位位說明書書的步驟驟轉(zhuǎn)交上級級修改轉(zhuǎn)給HR修改主管修改改主管與員員工溝通通認(rèn)可任職者起起草員工簽字字評定企業(yè)業(yè)內(nèi)各職職位間的的相對重重要性與與價(jià)值為了設(shè)計(jì)計(jì)與維持持一個(gè)公公正且具具競爭力力的薪資資結(jié)構(gòu)，，創(chuàng)建并并提供一一個(gè)合理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)。協(xié)助企業(yè)業(yè)內(nèi)職位位間相關(guān)關(guān)性的管管理。在職等的的劃分和和薪資的的給付方方面，提提供一致致性的決決策依據(jù)據(jù)。創(chuàng)建職位位間的比比較基礎(chǔ)礎(chǔ)，以作作為人力力資源管管理之依依據(jù)。薪資設(shè)計(jì)計(jì)的流程程：職位位評價(jià)海氏系統(tǒng)統(tǒng)法認(rèn)為為，所有有職務(wù)所所包含的的最主要要的付酬酬因素有有三種：：---智智能水水平（（職業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域的理理論知識識，思維維環(huán)境，，思維難難度等））---解解決決問題的的能力（（管理水水平，人人際關(guān)系系技巧等等）---職職務(wù)務(wù)所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任（行動(dòng)動(dòng)的自由由度，職職務(wù)對后后果形成成的作用用，職務(wù)務(wù)責(zé)任、、授權(quán)等等）課堂討論論：職位位評價(jià)AnalysisComparison考慮職位因素考慮整個(gè)職位JobtoJob因素比較法排列法JobtoScale評分法分類法職位評價(jià)價(jià)介紹職位評價(jià)價(jià)方法排序法或或排列法法比較對象象是職位位整體而而不是對對職位的的個(gè)別層層面進(jìn)行行評估。。首先列出出企業(yè)內(nèi)內(nèi)的所有有職位，，然后采采取順序序性方式式（類似似高矮個(gè)個(gè)站隊(duì)排排序的方方式）逐逐一比較較兩個(gè)職職位間的的重要性性，排列列出各職職位的相相對位置置。分類法首先決定公司司職位等級的的數(shù)量（根據(jù)據(jù)技巧、職能能、責(zé)任、決決策層次、知知識、使用的的裝備、教育育程度及必要要的訓(xùn)練等因因素來決定職職位等級）；；然后評價(jià)者再再將各個(gè)職位位安置到合適適的職位等級級中。因素比較法先決定職位比比較因素（（例如技能、、職責(zé)、工作作條件等），，在規(guī)劃各個(gè)因因素的等級時(shí)時(shí)，每個(gè)因素素賦予金錢的的價(jià)值，構(gòu)成成工作價(jià)值的的各個(gè)因素的的相互比較。。評點(diǎn)法先將職位劃分分出構(gòu)成的因因素及主要成成分，對各個(gè)個(gè)因素予以量量化打分，確確定每個(gè)職位位在每一因素素項(xiàng)上的得分分；然后把各個(gè)因因素的各項(xiàng)得得分匯總，得得出每個(gè)職位位的總分；最最后，按照一一定的歸級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)得出每一一職位的具體體等級。職位評價(jià)方法法排序法或排列列法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與弊端比較對象是職職位整體而不不是對職位的的個(gè)別層面進(jìn)進(jìn)行評估。首首先列出企業(yè)業(yè)內(nèi)的所有職職位，然后采采取順序性方方式（類似高高矮個(gè)站隊(duì)排排序的方式））逐一比較兩兩個(gè)職位間的的重要性，排排列出各職位位的相對位置置。1、該方法的的好處是簡單單，易懂、易易操作、易實(shí)實(shí)行，耗用的的時(shí)間和資源源較少。2、通常，這種方方法適用于規(guī)規(guī)模較小的公公司，因?yàn)樗鼈儫o力花費(fèi)費(fèi)更多時(shí)間和和開支去開發(fā)發(fā)或采用比較較復(fù)雜但是相相對精確的體體系。1、職位順序序排列上無任任何理論基礎(chǔ)礎(chǔ)，只依靠評評估者的主觀觀判斷，很難難達(dá)成評價(jià)上上的客觀性，，缺少說服力力；2、不精確，，只能得出職職位高低順序序，卻難以判判斷兩個(gè)相鄰鄰職位之間實(shí)實(shí)際差距的大大小，無法進(jìn)進(jìn)一步解釋評評估后的結(jié)果果，以及說明明各職位間重重要性的差異異程度3、當(dāng)后來又又有新職位產(chǎn)產(chǎn)生或增加時(shí)時(shí)，難以與當(dāng)當(dāng)初排列的規(guī)規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)相相匹配。因而而無法將新職職位適當(dāng)?shù)夭宀迦朐械穆毬毼豁樞蛑兄?，而?dǎo)致必必須將所有的的職位再重新新進(jìn)行一次評評價(jià)。分類法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與弊端1、首先決定定公司職位等等級的數(shù)量（（根據(jù)技巧、、職能、責(zé)任任、決策層次次、知識、使使用的裝備、、教育程度及及必要的訓(xùn)練練等因素來決決定職位等級級）；2、然后評價(jià)者再再將各個(gè)職位位安置到合適適的職位等級級中。1、簡單、快速、、容易實(shí)施；；2、各職位很容易易納入預(yù)先設(shè)設(shè)立的職位結(jié)結(jié)構(gòu)中；3、可提供一些判判斷職位等級級的標(biāo)準(zhǔn)，容容易與員工解解釋每個(gè)職位位的定位；4、與薪資結(jié)構(gòu)建建立一致的關(guān)關(guān)聯(lián)性。1、當(dāng)職位跨跨越不同職位位功能時(shí)，缺缺少評價(jià)的彈彈性；2、當(dāng)職位等等級的定義不不清時(shí)，一個(gè)個(gè)職位就很容容易同時(shí)落在在兩個(gè)相鄰的的職位等級中中；3、當(dāng)企業(yè)的的技術(shù)層次改改變或組織結(jié)結(jié)構(gòu)改變時(shí)，，分類法將不不容易適應(yīng)。。職位評價(jià)方法法因素比較法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與弊端先決定職位的的比較因素（（例如技能、、職責(zé)、工作作條件等），，并且在規(guī)劃劃各個(gè)因素的的等級時(shí)，每每個(gè)因素賦予予金錢的價(jià)值值，構(gòu)成工作作價(jià)值的各個(gè)個(gè)因素的相互互比較。1、由于采用的比比較因素項(xiàng)目目較少，所以以沒有因素間間相互重疊的的弊端；2、在選擇因素素等級的同同時(shí)，便決決定了薪資資的等級，，因而不必必進(jìn)行職等等的換算。。1、選擇正確的的代表性工工作較為困困難；2、各個(gè)因因素等級之之金錢價(jià)值值的賦予均均屬于主觀觀臆斷，不不易正確；；3、很少被企業(yè)業(yè)使用。職位評價(jià)方方法評點(diǎn)法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與弊端端又稱要素計(jì)計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)點(diǎn)值法、海海氏法等。。先將職位位劃分出構(gòu)構(gòu)成的因素素及主要成成分，并使使用數(shù)量化化的尺度對對各個(gè)因素素予以量化化打分，確確定每個(gè)職職位在每一一因素項(xiàng)上上的得分；；然后，把把各個(gè)因素素的各項(xiàng)得得分匯總，，得出每個(gè)個(gè)職位的總總分；最后后，按照一一定的歸級級標(biāo)準(zhǔn)（比比如每25分相差一級級），得出出每一職位位的具體等等級。最大的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)體現(xiàn)在它它的公平性性和準(zhǔn)確性性。是目前應(yīng)用用最為廣泛泛、最精確確、最復(fù)雜雜的職位評評價(jià)方法。。世界最著著名的人力力資源顧問問公司如HAY、CRG（后與WilliamMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采采用此類方方法。在美美國，有60%～70%的公司采用用此法。1、在發(fā)展展、推行和和維護(hù)方面面都十分復(fù)復(fù)雜而且費(fèi)費(fèi)時(shí)；2、在科學(xué)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性方面面多少會(huì)給給人一個(gè)錯(cuò)錯(cuò)誤的印象象，因?yàn)樵谠谝蛩氐倪x選擇、因素素層級的定定義，以及及各個(gè)因素素和因素層層級的定義義解釋方面面，還是需需要加入人人的主觀判判斷的。3、實(shí)施復(fù)雜，，周期長，，所耗用的的時(shí)間、費(fèi)費(fèi)用非常大大。對一個(gè)個(gè)員工人數(shù)數(shù)不大的公公司來說，，版權(quán)費(fèi)加加培訓(xùn)費(fèi)和和評估費(fèi)，，就要花上上數(shù)萬美元元甚至數(shù)十十萬美元，，一般的公公司難以承承受。職位位評評價(jià)價(jià)方方法法解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍CRG職位位評評價(jià)價(jià)方方法法收集集與與職職位位相相關(guān)關(guān)的的資資料料（（例例如如：：職職位位說說明明書書））組織織職職位位評評價(jià)價(jià)委委員員會(huì)會(huì)先挑選指指標(biāo)性職職位試評評，再進(jìn)進(jìn)一步全全面性職職位評價(jià)價(jià)隨時(shí)檢視視職位評評價(jià)因素素的適用用性比較簡便便并且節(jié)節(jié)約，作作為新公公司、國國營和民民營公司司、人數(shù)數(shù)不多的的公司、、對人力力資源還還不夠重重視的公公司、在在企業(yè)規(guī)規(guī)范化、、科學(xué)化化方面還還不夠成成熟的公公司可以以采用。。傳統(tǒng)職位位評價(jià)的的做法傳統(tǒng)職位位評價(jià)法法的弱點(diǎn)點(diǎn)需要大量量的時(shí)間間來準(zhǔn)備備職位相相關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)必須花長長時(shí)間來來訓(xùn)練職職位評價(jià)價(jià)委員會(huì)會(huì)的成員員職位評價(jià)價(jià)委員會(huì)會(huì)需冗長長的研討討及辯論論職評會(huì)成成員變動(dòng)動(dòng)時(shí)，喪喪失原先先一致性性并難以以維護(hù)權(quán)威性受受到挑戰(zhàn)戰(zhàn)。職位位評價(jià)是是HR管理中操操作難度度很大的的一項(xiàng)基基礎(chǔ)工作作。它代代表了一一個(gè)企業(yè)業(yè)對勞動(dòng)動(dòng)價(jià)值的的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，所所以在實(shí)實(shí)施時(shí)應(yīng)應(yīng)非常慎慎重。選選用國際際成熟的的職位評評估體系系，實(shí)施施效果、、權(quán)威性性、通用用性比較較好。職位評價(jià)價(jià)軟件系系統(tǒng)的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)提供完整整的數(shù)據(jù)據(jù)庫系統(tǒng)容易易操作維維護(hù)評價(jià)結(jié)果果立即產(chǎn)產(chǎn)出提供組織織圖及職職位數(shù)據(jù)據(jù)格式自動(dòng)偵測測不合理理的數(shù)據(jù)據(jù)輸入職評問卷卷容易勾勾選有清楚的的定義及及層次說說明內(nèi)建評價(jià)價(jià)因素邏邏輯縮短職位位評價(jià)程程序并降降低成本可以克服服評價(jià)職職位現(xiàn)況況或應(yīng)該做到到的程度度職位評價(jià)價(jià)軟件系系統(tǒng)的可選因因素應(yīng)用知識識－解決決問題－工作作知識和和技能－面對對問題的的復(fù)雜程程度－學(xué)歷歷要求－工作作經(jīng)驗(yàn)要要求－使用用外國語語言程度度－工作作關(guān)系－溝通通程度－工工作創(chuàng)新新程度－參參與突發(fā)發(fā)事件處處理程度度授權(quán)程度度－應(yīng)負(fù)負(fù)職責(zé)－授權(quán)權(quán)程度－主要要應(yīng)負(fù)職職責(zé)－職責(zé)責(zé)影響程程度－工作作環(huán)境－事業(yè)業(yè)環(huán)境－職責(zé)責(zé)管轄人人數(shù)－職責(zé)責(zé)影響金金額－失失誤損失失金額企業(yè)工資資散布點(diǎn)點(diǎn)圖及其其代表性性特征結(jié)結(jié)構(gòu)圖職務(wù)評價(jià)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資資….….….….….….薪資設(shè)計(jì)計(jì)的流程程：職位位評價(jià)根據(jù)市場場狀況調(diào)調(diào)整企業(yè)業(yè)工資結(jié)結(jié)構(gòu)職務(wù)評價(jià)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資資地區(qū)行業(yè)業(yè)最低工工資地區(qū)行業(yè)業(yè)最高工工資地區(qū)行業(yè)業(yè)平均工工資企業(yè)經(jīng)職職務(wù)評價(jià)價(jià)的線企業(yè)調(diào)整整后的結(jié)結(jié)構(gòu)性薪資設(shè)計(jì)計(jì)的流程程：職位位評價(jià)工資分級級方法職務(wù)評價(jià)價(jià)分16020024028032036040012345678工資等級級實(shí)付工資資(元/月)薪資設(shè)計(jì)計(jì)的流程程：職位位評價(jià)工資分級級方法職務(wù)評價(jià)價(jià)分16020024028032036040012345678工資等級級最低工資資最高工資資工資線薪資設(shè)計(jì)計(jì)的流程程：職位位評價(jià)集成型薪資個(gè)人職位市場－薪資調(diào)查－獲利能力P值的計(jì)計(jì)算方法法樣本數(shù)：：100計(jì)算公式式：1.先先將樣本本由小到到大排列列2.樣樣本數(shù)*X%=a將a進(jìn)位成整整數(shù)A則第A個(gè)位置的的數(shù)字就就是PX百分位數(shù)數(shù)企業(yè)薪資資線的確確定

人事費(fèi)用率分析人事費(fèi)用營業(yè)額人事費(fèi)用率=*100%

附加價(jià)值率分析附加價(jià)值營業(yè)額附加價(jià)值率=*100%Non-professionalsFixedCashProfessionalsFixedCashProfessionalsTotalCashMDNon-ProfessionasTotalCashMDABCDEFGHIJKL薪資設(shè)計(jì)計(jì)的流程程：市場薪資資調(diào)查薪酬調(diào)查查的過程程選擇調(diào)查查對象爭取對象象合作確定代表表職位撰寫調(diào)查查報(bào)告設(shè)計(jì)調(diào)查查表格統(tǒng)計(jì)分析析資料收集調(diào)查查資料審查調(diào)查查資料爭取對象象合作確定代表表職位撰寫調(diào)查查報(bào)告設(shè)計(jì)調(diào)查查表格統(tǒng)計(jì)分析析資料審查調(diào)查查資料收集調(diào)查查資料如何進(jìn)行行市場薪資資調(diào)查1、購買買咨詢公公司資料料2、參加加咨詢公公司調(diào)查查3、自己己組織薪薪酬調(diào)查查薪資調(diào)查查可選擇擇的方式式薪資調(diào)查查市場分分析圖單家公司司薪資分分析薪資設(shè)計(jì)計(jì)因素決定薪資資政策線線(外外部競爭爭：薪資資市場位位置置:行業(yè)業(yè)特征、、企業(yè)獲獲利能能力、、人員生生產(chǎn)力、、人事費(fèi)費(fèi)用用率等)2.決決定薪等等(內(nèi)內(nèi)部價(jià)值值：職務(wù)務(wù)分類)3.決決定薪距距(個(gè)個(gè)人價(jià)值值：好vs久)薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)要要素

人事費(fèi)用率分析人事費(fèi)用營業(yè)額人事費(fèi)用率=*100%

附加價(jià)值率分析附加價(jià)值營業(yè)額附加價(jià)值率=*100%薪酬設(shè)計(jì)計(jì)舉例經(jīng)營者（（董事長長、總經(jīng)經(jīng)理）薪薪酬體系系工資+獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的模模式轉(zhuǎn)向向基本年年薪+效效益年薪薪+股權(quán)權(quán)激勵(lì)經(jīng)營管理理層副職職（副董董事長、、副總經(jīng)經(jīng)理、三三總師））薪酬體體系實(shí)行崗位位工資+效益獎(jiǎng)獎(jiǎng)金+適適當(dāng)股權(quán)權(quán)科技員工工薪酬體體系基本工資資+技術(shù)術(shù)入股營銷員工工薪酬體體系按銷售業(yè)業(yè)績提成成辦法普通員工工薪酬體體系崗位工資資+適當(dāng)當(dāng)獎(jiǎng)金市場定位位確定根據(jù)市場場趨勢職位特點(diǎn)點(diǎn)確定員工能力力、績效效表現(xiàn)、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)等確確定RMB1級2級3級4級職位等級級晉升幅度度（一般10-20%））薪資設(shè)計(jì)計(jì)的要素素職位－年資－績效個(gè)人集成型薪資市場員工的職職能不同同，其績績效的可可評價(jià)性性不同獎(jiǎng)勵(lì)高績績效表現(xiàn)現(xiàn)員工將員工個(gè)個(gè)人的績績效表現(xiàn)現(xiàn)與公司司的整體體效益聯(lián)聯(lián)系起來來控制公司司總成本本與員工工績效表表現(xiàn)間的的關(guān)系薪資與績績效的契契合5檔考核核打分體體系1分：淘淘汰型2分：改改進(jìn)型3分：符符合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)型4分：超超出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)型5分：杰杰出型1分：較較差型2分：一一般型3分：良良好型4分：優(yōu)優(yōu)秀型5分：杰杰出型5檔打分分體系的的評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)l1分:沒有完成成主要的的工作指指標(biāo)和工工作目標(biāo)標(biāo)。l2分:只部分地地完成了了規(guī)定的的工作目標(biāo)標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)，或者有少少數(shù)非主主要的工工作指標(biāo)標(biāo)沒有達(dá)達(dá)到。l3分:完成全部部工作指指標(biāo)，達(dá)到公司司和部門門規(guī)定的的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。l4分:完成全部部目標(biāo)，其中有部部分超出出規(guī)定的的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對對于部門門有很大大貢獻(xiàn)。。l5分:超出多項(xiàng)項(xiàng)工作目目標(biāo)和指指標(biāo)，明顯做出出優(yōu)異成成就，整個(gè)效績表表現(xiàn)對于公公司或部門門的成功起起到了很重重要的作用用，是其他他員工在業(yè)業(yè)務(wù)方面的的楷模。5檔打分體體系的相應(yīng)應(yīng)獎(jiǎng)懲A-杰出（（所有領(lǐng)域域表現(xiàn)杰出出）B-優(yōu)秀（（關(guān)鍵領(lǐng)域域達(dá)成并超超出）C-尚可（（多數(shù)關(guān)鍵鍵領(lǐng)域達(dá)成成）D-改進(jìn)（（約半數(shù)關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)達(dá)成）E-淘汰（（多數(shù)關(guān)鍵鍵領(lǐng)域未達(dá)達(dá)成）10%（重重點(diǎn)嘉獎(jiǎng)，，有晉升潛潛力）20%（可可獎(jiǎng)勵(lì)或加加薪8-10%左右右）30%（可可獎(jiǎng)勵(lì)或加加薪5%左左右）20%（不不能獎(jiǎng)勵(lì)或或加薪并擬擬定改進(jìn)工工作的計(jì)劃劃）10%（需需擬定改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃或予予以辭退））以上績效結(jié)結(jié)果應(yīng)用，，應(yīng)根據(jù)公公司每年整整體業(yè)績情情況有所調(diào)調(diào)整，部門門經(jīng)理和人人力資源部部經(jīng)理可提提出建議，，由公司總總經(jīng)理或績績效考核委委員會(huì)決定定。l銷售定額:規(guī)定的主主要的工作作指標(biāo)和工工作目標(biāo)。。l銷售總量:根據(jù)完完成的業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)提成成。l應(yīng)收帳款：：準(zhǔn)時(shí)回、、提前回、、無壞帳。。l新客戶開發(fā)發(fā):在完完成工作指指標(biāo)的情況況下，是否否達(dá)到公司司和部門規(guī)規(guī)定的開發(fā)發(fā)新客戶的的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。l老客戶溝通通:客戶戶滿意度、、無投訴、、溝通頻率率。l文字工作:按照部部門規(guī)定提提供各類報(bào)報(bào)告。l遵章守紀(jì)：：定期參加加會(huì)議、分分享經(jīng)驗(yàn)、、定期匯報(bào)報(bào)工作、及及時(shí)請示、、及時(shí)提交交工作報(bào)告告、客戶資資料整理、、協(xié)助他人人。l部門獎(jiǎng)金：：部門經(jīng)理理對那些超超出多項(xiàng)工工作目標(biāo)和和指標(biāo)，明明顯做出優(yōu)優(yōu)異成就，，整個(gè)效績績表現(xiàn)對于于部門的成成功起到了了很重要的的作用，是是其他員工工在業(yè)務(wù)方方面的楷模模的員工給給予獎(jiǎng)金鼓鼓勵(lì)。l大區(qū)經(jīng)理獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)：對那些在業(yè)業(yè)務(wù)、管理理、客戶服服務(wù)、創(chuàng)新新等方面有有特殊貢獻(xiàn)獻(xiàn)的員工給給予獎(jiǎng)勵(lì)。?？冃Э己伺c與薪酬掛鉤鉤舉例獎(jiǎng)金考核等級績效獎(jiǎng)金A200％B150％C100％D50％E0％績效考核與與薪酬掛鉤鉤舉例指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)得分獎(jiǎng)金得分晉升評分業(yè)績指標(biāo)A70％40％行為指標(biāo)B30％60％綜合得分CA＊70％＋B＊30％A＊40％＋B＊60％指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)得分獎(jiǎng)金得分晉升評分業(yè)績指標(biāo)A80％50％行為指標(biāo)B20％50％綜合得分CA＊80％＋B＊20％A＊50％＋B＊50％主管人員綜綜合評定一般員工綜綜合評定組合權(quán)重可可以自定義義績效考核與與薪酬掛鉤鉤舉例薪酬與績效效契合階段考核成熟度與薪資聯(lián)系與晉升掛鉤初期績效考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟部分績效指標(biāo)與薪資掛鉤暫不掛鉤中期業(yè)績指標(biāo)成熟行為指標(biāo)不成熟業(yè)績指標(biāo)與薪資全面掛鉤業(yè)績做為晉升參考后期

業(yè)績指標(biāo)成熟行為指標(biāo)完善業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)按一定比例與薪資掛鉤行為指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)按一定比例與晉升掛鉤績效指標(biāo)權(quán)重(方案)ABC財(cái)務(wù)面1.凈資產(chǎn)報(bào)酬率(RONA)85%70%40%顧客面2.市場佔(zhàn)有率5%10%20%流程面3.生產(chǎn)周期效率5%10%20%學(xué)習(xí)面4.新產(chǎn)品占營業(yè)額比例5%10%20%薪酬與績效效契合績效考核的的獎(jiǎng)懲管理理運(yùn)用薪酬調(diào)整（（即部門和個(gè)個(gè)人獎(jiǎng)懲與與考核結(jié)果果掛鉤、考考核結(jié)果與與獎(jiǎng)金和薪薪酬掛鉤））績效工資發(fā)發(fā)放職務(wù)晉升（（降）任職資格等等級調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展責(zé)任、權(quán)利利平臺增擴(kuò)擴(kuò)接班人培養(yǎng)養(yǎng)《績效考核核手冊》的的編寫十佳員工、、優(yōu)秀主管管、優(yōu)秀團(tuán)團(tuán)隊(duì)評比A．員工培訓(xùn)訓(xùn)管理者者以及及培訓(xùn)訓(xùn)工作作負(fù)責(zé)責(zé)人，，在進(jìn)進(jìn)行培培訓(xùn)需需求分分析時(shí)時(shí)，可可以把把人事事考核核的結(jié)結(jié)果作作為員員工是是否需需要培培訓(xùn)，，培訓(xùn)訓(xùn)什么么的主主要依依據(jù)。。B．績效效改進(jìn)進(jìn)根據(jù)績績效考考核的的結(jié)果果，制制訂績績效改改進(jìn)計(jì)計(jì)劃，，對員員工實(shí)實(shí)行有有針對對性的的指導(dǎo)導(dǎo)，改改善和和提高高員工工的工工作績績效。。C．激激勵(lì)勵(lì)員員工工對考考核核結(jié)結(jié)果果優(yōu)優(yōu)異異者者或或突突出出者者，，公公司司將將給給予予一一定定的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。。在在決決定定每每個(gè)個(gè)月月份份、、季季度度或或每每個(gè)個(gè)年年度度的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)時(shí)時(shí)，，績績效效考考核核結(jié)結(jié)果果是是重重要要的的依依據(jù)據(jù)。。D．人事調(diào)調(diào)整人事調(diào)整整必須嚴(yán)嚴(yán)格與人人事考核核的結(jié)果果結(jié)合起起來，做做到人員員有出有有進(jìn)，干干部可上上可下；；工資有有高有低低；優(yōu)秀秀人才受受到表彰彰，平庸庸人員得得到批評評；E．薪資調(diào)調(diào)整將工作成成果與目目標(biāo)比較較，可以以考察得得出員工工工作績績效如何何，以及及員工之之間的績績效比較較，之后后根據(jù)績績效考核核的結(jié)果果為員工工合理增增減薪資資，努力力實(shí)現(xiàn)多多勞多得得，少勞勞少得，，不勞不不得，避避免了““大鍋飯飯”的現(xiàn)現(xiàn)象?？冃Э己撕说莫?jiǎng)懲懲管理應(yīng)應(yīng)用集成型薪資－薪資政策－薪資結(jié)構(gòu)－薪資分析－薪資調(diào)整個(gè)人職位市場1、變化化之一：：可變薪酬酬、恰當(dāng)當(dāng)?shù)仔?、、自助式式福利、、發(fā)展機(jī)遇遇、心理理收入等等已經(jīng)把把直接貨貨幣報(bào)酬擴(kuò)展展到間接接貨幣報(bào)報(bào)酬、非非貨幣報(bào)報(bào)酬；2、變化化之二：：不把員工工拘泥于于特定的的職位描描述中，，鼓勵(lì)員工嘗試試更多的的工作，，鉆研更更新的工工作方法法；3、變化化之三：：改變職位位決定薪薪酬的方方式，引引入以個(gè)個(gè)體為基礎(chǔ)的薪薪酬方