美程KPI設(shè)計課件

KPI設(shè)計項目管理部2010年12月績效考核解決了企業(yè)什么問題？價值創(chuàng)造價值評價價值分配誰創(chuàng)造了價值？創(chuàng)造了多少價值？價值如何分配？企業(yè)發(fā)展與績效管理的關(guān)系公司績效大幅度提高公司績效降低公司績效有所提高公司績效無明顯變化高低高低員工努力方向與企業(yè)目標(biāo)一致性員工工作努力程度健全的績效管理體系應(yīng)基于KPI指標(biāo)體系之上戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與計劃制訂績效監(jiān)控結(jié)果用于分配和激勵績效考核戰(zhàn)略規(guī)劃以KPI指標(biāo)的形式分解為年度經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃關(guān)鍵的目標(biāo)都是以KPI指標(biāo)值的方式呈現(xiàn)出來的計劃的接點也往往是以KPI指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的績效監(jiān)控的直接對象就是KPI指標(biāo)的變化情況并且根據(jù)對KPI指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營檢討考核的根本依據(jù)是KPI指標(biāo)值的達(dá)成情況績效管理機制要反映績效實際狀況戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與計劃制訂績效監(jiān)控結(jié)果用于分配和激勵績效考核目標(biāo)應(yīng)當(dāng)層層分解計劃要細(xì)化，具備可操作性和可評價性要嚴(yán)格控制對目標(biāo)和計劃的隨意調(diào)整對部門和員工個人都要進(jìn)行考核部門的考核結(jié)果將對所屬員工的考核結(jié)果產(chǎn)生影響選擇最能體現(xiàn)公平性和公正性的考核方法考核結(jié)果是發(fā)放獎金的根本依據(jù)考核結(jié)果是評價員工個人能力的重要依據(jù)考核結(jié)果是作出調(diào)配和晉升決策的重要依據(jù)對各類信息進(jìn)行有效的收集和處理還要建立完善的經(jīng)營檢討機制，這有助于在過程中發(fā)現(xiàn)問題，并及時改進(jìn)績效企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效管理體系績效管理與考核的組織體制（圖示）項目管理部財務(wù)部人力資源部審計部物資部質(zhì)量部……戰(zhàn)略規(guī)劃CSF和KPI指標(biāo)體系年度目標(biāo)和計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應(yīng)用提供方案提供方案提供方案主管負(fù)責(zé)對組織的考核提供相關(guān)的監(jiān)控信息企業(yè)決策層決策支持、協(xié)調(diào)決策決策決策負(fù)責(zé)對個人的考核提供方案績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值和側(cè)重點3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個關(guān)鍵行動對年度目標(biāo)和對關(guān)鍵行動進(jìn)行認(rèn)同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進(jìn)來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務(wù)結(jié)果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理企業(yè)高層在績效管理中的責(zé)任1-明確使命追求2-設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實1-年度經(jīng)營方針、目標(biāo)的制定2-制定企業(yè)年度計劃3-主持企業(yè)年度計劃會議4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進(jìn)計劃與部署改進(jìn)行動

1-依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時提供關(guān)鍵資源和重點支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系2-審批考核制度3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵相關(guān)職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵項目管理部分管項目管理部、財務(wù)部分管人力資源部分管績效管理的基本流程持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定個人目標(biāo)確定考核溝通反饋Y行為標(biāo)準(zhǔn)N績效管理循環(huán)目標(biāo)設(shè)定部門會議等形式考核雙方溝通確認(rèn)部門目標(biāo)分解部門經(jīng)營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計劃調(diào)整個人考核指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過程經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡

啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。綜合平衡記分卡的基本思想平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

什么是平衡記分卡

工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo)績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想監(jiān)控表統(tǒng)計來源KPI指標(biāo)庫統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（…）統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)舉例：XX集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟實體利潤中心員工管理過程管理客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標(biāo)相對值指標(biāo)（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競爭）（對股東負(fù)責(zé)）（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當(dāng)期市場狀況）市場管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理部門成本（費用）中心過程管理客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)員工管理效率絕對值指標(biāo)相對值指標(biāo)（率）（反映變化趨勢）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者負(fù)責(zé)）（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）硬件建設(shè)與維護(hù)軟件建設(shè)與維護(hù)PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）某企業(yè)二類指標(biāo)框架XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值

總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；

利潤總額；利潤增長率

燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)

銷售收入；銷售收入增長率；

經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長率；主營業(yè)務(wù)利潤率

覆蓋城市數(shù)；

覆蓋人口數(shù)；

管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設(shè)

企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率）；

企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）

企業(yè)品牌認(rèn)知度；

企業(yè)品牌美譽度；

企業(yè)文化認(rèn)同度

有效的資本運營

三年資本平均增長率；投資回收實現(xiàn)率；新項目投資率；融資額；

融資成本

投資評價體系完善度；

財務(wù)監(jiān)控體系完善度；

金融平臺完善度；

2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一

（總部規(guī)劃：2005年

覆蓋城市：50個以上

覆蓋人口：2400萬人）

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)

人才開發(fā)投資額（率）

管理類任職資格達(dá)標(biāo)率；

經(jīng)理人員儲備率；

成為國內(nèi)最大燃?xì)鈾C械設(shè)備供應(yīng)商，實現(xiàn)公司上市

強化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先；

新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

品牌建設(shè)和市場開發(fā)；

資本運營；關(guān)鍵人力資源開發(fā)

加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)展

品牌運作和市場拓展；

跟進(jìn)燃?xì)?，強化協(xié)同效應(yīng)；

城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運營；

關(guān)鍵人力資源開發(fā)

集團(tuán)

1．

致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)

2．

以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落

培育新產(chǎn)業(yè)

強化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)；

新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)；

營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；

客戶資源開發(fā)利用；

金融平臺建設(shè)

資本運營

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

核心目標(biāo)：公司市值提高，股東回報增加

凈資產(chǎn)收益率、EVA

資本保值增值率

相對平均市盈率

股東滿意度

有效的項目開發(fā)（城市專營權(quán)開發(fā)）

覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)

覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度

有效的氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性）

市場開發(fā)管理

主營業(yè)務(wù)收入增長率

銷售利潤率、利潤增長率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設(shè)和文化融合

品牌建設(shè)投入率

品牌認(rèn)知度、公司文化認(rèn)同度

構(gòu)建強大的燃?xì)饨尤刖W(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張

項目投資管理

投資收益率

投資回收實現(xiàn)率

管線用戶密集度

客戶滿意的服務(wù)

呼叫中心功能完善度

客戶滿意度綜合指數(shù)

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實施到位率

新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用

技術(shù)投入比率

新技術(shù)投入的成本降低率

開發(fā)項目數(shù)；應(yīng)用項目數(shù)

創(chuàng)建服務(wù)品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發(fā)生次數(shù)

管網(wǎng)完好率

安全管理體系綜合指數(shù)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長率

員工滿意度

專業(yè)集團(tuán)

1．

是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經(jīng)營管理權(quán)

2．

實現(xiàn)燃?xì)鈬鴥?nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃?xì)夤檬聵I(yè)第一品牌

開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍

關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊伍建設(shè)）

關(guān)鍵員工任職資格達(dá)標(biāo)率

關(guān)鍵員工任職資格晉升率

專業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

燃?xì)怃N售量

氣量銷售增長（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替代率/項目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項目當(dāng)年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開發(fā)的程度）

業(yè)務(wù)拓展，銷售增長

公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度

品牌美譽度

成本費用控制

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實施

管理模式完善度

推廣實施到位率

工程管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

運營效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

客戶服務(wù)

客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務(wù)及時率

客戶報修率、客戶重復(fù)報修率

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

計劃淘汰完成率

成員企業(yè)

是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期）企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度

品牌美譽度

燃?xì)猱a(chǎn)品認(rèn)知度

提高居民認(rèn)同度，實現(xiàn)市場開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長率

開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)

重要客戶實現(xiàn)率

市場開發(fā)率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、進(jìn)度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

提高工程項目運作能力

工程物資供應(yīng)

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準(zhǔn)確率

采購達(dá)成率

交貨一次合格率

文化融合

文化認(rèn)知度

文化認(rèn)同度

人員配備

任職資格達(dá)標(biāo)率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

文化與員工隊伍建設(shè)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率

員工滿意度

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成長期）企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度、品牌美譽度、產(chǎn)品認(rèn)知度

業(yè)務(wù)拓展，銷售收入增長

全面客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

市場開發(fā)率、燃?xì)怃N售量

氣量銷售增長（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率

管理模式的實施

主業(yè)務(wù)流程完善度、制度表單執(zhí)行度

運營效率提高

成本費用控制

成本費用利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率、工程工期履約率

工程項目運作能力提高

工程物資供應(yīng)

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準(zhǔn)確率、采購達(dá)成率

交貨一次合格率

客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時率、客戶報修率

客戶滿意度綜合指數(shù)

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期）企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強工福戶開發(fā)

工福戶銷售收入

主營業(yè)務(wù)利潤率

工福戶發(fā)展戶數(shù)

城市管道氣化率

強化燃?xì)庑庐a(chǎn)品開發(fā)，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增長率

燃?xì)怃N售量增長率

新產(chǎn)品銷售占有率

延長成熟期，保持收入和利潤穩(wěn)定

探索、培育新業(yè)務(wù)

新業(yè)務(wù)銷售收入

新業(yè)務(wù)銷售占有率

加強維護(hù)，確保安全運營

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

嚴(yán)格控制成本費用

人均可控費用

成本費用利潤率

平均庫存占用資金

氣價競爭指數(shù)

供銷氣差率

提高運營效率，降低成本費用

運營技術(shù)改進(jìn)

新技術(shù)投入比率

新技術(shù)改進(jìn)的成本降低率

技術(shù)改進(jìn)與應(yīng)用項目數(shù)

加強客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時率、客戶報修率

客戶重復(fù)報修率、客戶滿意度綜合指數(shù)

提供良好服務(wù)

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強化員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技能

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

激勵員工提高效率

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

合理化建議

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

嚴(yán)格控制人員編制

計劃淘汰完成率

XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注指標(biāo)與行為模塊對接指標(biāo)與行為模塊對接庫：E—V—R策略系統(tǒng)環(huán)境與定位（機會和威脅）

內(nèi)外部資源（長處和弱點）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與價值觀戰(zhàn)略SWOT分析TARGET（目標(biāo)）E—V—R策略系統(tǒng)一、環(huán)境與定位：1、公司的市場定位。2、2002年營業(yè)額，2003年經(jīng)營目標(biāo)，2004—2005年營業(yè)額預(yù)測。3、實現(xiàn)2003年經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素和制約問題。二、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與價值觀1、公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位。2、公司核心競爭能力定義。3、文化價值導(dǎo)向（倡導(dǎo)什么樣的優(yōu)秀人物）。三、內(nèi)外部資源1、三個主要競爭對手情況及其競爭優(yōu)劣勢分析。2、2003年公司管理改進(jìn)的三大任務(wù)。3、針對未來3—5年的發(fā)展目標(biāo)，員工的能力需要哪些提高。確定KPAKPA是對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有重大的影響的變量、領(lǐng)域。Specific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Achievable 可實現(xiàn)的Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向的Timed 有時間限制的制定目標(biāo)的黃金原則--SMART原則Quantity

數(shù)量

+

Time

時間+Cost

成本必須與高層的目標(biāo)一致符合SMART原則，清楚、易理解有一定的挑戰(zhàn)性。是書面的，用肯定的口吻。有效目標(biāo)的特征目標(biāo)是什么？達(dá)到什么程度？怎么辦？什么時候完成目標(biāo)？是否很好地完成了？目標(biāo)管理5要素怎樣分解目標(biāo)剝洋蔥法大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時目標(biāo)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的“剝洋蔥圖”終極目標(biāo)（人生真諦）總體目標(biāo)（人生核心軸）長期目標(biāo)（5~10年）中期目標(biāo)（2~3年）短期目標(biāo)（1年）近期目標(biāo)（周、月、日即時）多叉樹法怎樣分解目標(biāo)多叉樹法示意圖大目標(biāo)小目標(biāo)小目標(biāo)小目標(biāo)怎樣分解目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司的總目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)由上向下分解目標(biāo)由下向上匯總業(yè)績關(guān)鍵點：1.下級部門必須承接上級部門的目標(biāo)。2.績效目標(biāo)的設(shè)定必須以最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為目的。3.指標(biāo)的內(nèi)容一定是關(guān)鍵性的。要突出重點，而不是面面俱到。4.績效目標(biāo)要結(jié)果與過程相結(jié)合，對上強調(diào)結(jié)果，對下強調(diào)過程。某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)

技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造IT技術(shù)客戶服務(wù)人員利潤與增長市場KPA指標(biāo)體系市場領(lǐng)先市場份額產(chǎn)品占有率產(chǎn)品市場增長率銷售增長率品牌品牌形象市場宣傳的有效性商譽的價值銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售計劃完成率貨款回收率市場銷售成本項目成功率客戶服務(wù)KPA指標(biāo)體系客戶服務(wù)響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度問題及時答復(fù)率主動服務(wù)1.巡檢計劃完成率2.客戶拜訪計劃完成率3.現(xiàn)場培訓(xùn)效果及時性工程及時完成率服務(wù)及時性1.維修及時性2.問題處理及時性質(zhì)量工程質(zhì)量問題處理的徹底性1.一次修復(fù)率2遺留問題完成率服務(wù)成本1.窩工率2.人均裝機維護(hù)量***公司業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)向國際市場出口整星產(chǎn)品財務(wù)策略相應(yīng)的收入增長和企業(yè)收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運營策略通過運營，優(yōu)化公司的形象，提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低成本員工策略增強員工的業(yè)務(wù)能力，調(diào)動員工積極性國際商用衛(wèi)星研制合同金額國際商用衛(wèi)星研制收入占院科研總產(chǎn)出的比率……國際商用衛(wèi)星市場占有率新客戶數(shù)量老客戶滿意度……品牌建設(shè)投入國際權(quán)威媒體品牌排名基于已有平臺的產(chǎn)品研制周期質(zhì)量達(dá)標(biāo)率人均管理成本……市場開發(fā)人員培訓(xùn)合格率技術(shù)人員任職資格晉升比率關(guān)鍵技術(shù)人員保留率……KPI指標(biāo)**集團(tuán)案例介紹以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的KPIs分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長率貨款回收額目標(biāo)完成率營銷系統(tǒng)人均貢獻(xiàn)毛利直接銷售費用率降低率合同錯誤率降低率因營銷需要放棄的工程服務(wù)收費新產(chǎn)品銷售額老產(chǎn)品毛利總額人均產(chǎn)品毛利增長率因設(shè)計質(zhì)量發(fā)生的用服費用BOM準(zhǔn)確率市場研發(fā)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標(biāo)。KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng)企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提?？冃гu價一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的達(dá)成情況開始，首先檢討財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，財務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的，而非財務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。

員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進(jìn)計劃績效評價KPI指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略CSF：CoreSuccessfulFactors戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實施績效改進(jìn)與績效考核的先導(dǎo)企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達(dá)標(biāo)率經(jīng)理人才儲備當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達(dá)標(biāo)率經(jīng)理人才儲備案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。財務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊伍的策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品的策略目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo)

評價項目評價評價內(nèi)容方式財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo)實現(xiàn)銷售額實現(xiàn)利潤投資回報率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術(shù)收益率員工流失率員工滿意度經(jīng)營目標(biāo)和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)確定CSF/KPI定期經(jīng)營檢討需解決的問題與“短板”確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃形成績效管理與考核的依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃是實施績效改進(jìn)與績效考核的基礎(chǔ)，因為只有有高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平。如何做好經(jīng)營管理目標(biāo)和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。企業(yè)的績效改進(jìn)計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進(jìn)計劃績效評價各級各類經(jīng)營檢討會議的召開頻率一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月企業(yè)經(jīng)營檢討會議子公司經(jīng)營檢討會議區(qū)域分公司經(jīng)營檢討會議業(yè)務(wù)部門經(jīng)營檢討會議職能部門經(jīng)營檢討會議某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工成長與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密集度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門常規(guī)KPI分解分解員工常規(guī)KPI分解某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解經(jīng)營檢討與工作分析該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時率工程設(shè)計設(shè)計及時完成率設(shè)計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)分解經(jīng)營檢討與工作分析

策略重點與成功關(guān)鍵KPI部門KPI部門KPI部門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負(fù)債比率2-速動比率財務(wù)部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1-生產(chǎn)效率2-原料耗損率3-設(shè)備利用率生產(chǎn)部1-設(shè)計損失率技術(shù)部加強質(zhì)量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-設(shè)計錯誤再發(fā)生率技術(shù)部擴大市場份額1-銷售增長率2-市場占有率3-品牌認(rèn)識度市場部提高客戶服務(wù)水平1-投訴處理率2-客戶回訪率3-客戶檔案完整率市場部1-內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門過程說明過程負(fù)責(zé)人績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計劃財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況非財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況根本原因行動進(jìn)展更新時間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產(chǎn)可利用率設(shè)備損壞數(shù)量/天85%363%8在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產(chǎn)利用率維修時間表的可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本￡25.00￡28.70過程利用率核心成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標(biāo)準(zhǔn)程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的維修實踐并通過培訓(xùn)提高技能XX/XX/XX閑置成本￡1.00￡1.20一次生產(chǎn)合格率100%82%缺乏標(biāo)準(zhǔn)操作、過程概覽和技能次重點1重要且緊急4不重要不緊急3緊急但不重要2重要不緊急1有效果有效率4無效果無效率3有效率無效果2有效果無效率目標(biāo)設(shè)定階段的工作分析工作分析與績效考核表管理者述職表：常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解經(jīng)營檢討專業(yè)技術(shù)類員工考評表：常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解經(jīng)營檢討工作分析與績效考核表作業(yè)層員工考評表：常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解經(jīng)營檢討工作分析與績效考核表KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡的方式建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報告績效管理與KPI指標(biāo)狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設(shè)計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計績效監(jiān)控指標(biāo)體系，見圖所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責(zé)任部門和具體責(zé)任人。中心部門序號指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標(biāo)完成情況企業(yè)公司

1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)量之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級凈利潤運營中心平均凈資產(chǎn)運營中心凈資產(chǎn)受益率運營中心4資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債總額運營中心資產(chǎn)總額運營中心資產(chǎn)負(fù)債率運營中心5客戶滿意度企業(yè)級營銷中心6人才吸引力企業(yè)級實際引進(jìn)人才數(shù)政工中心實際需要人才數(shù)政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合計經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點案例分析成員公司1、任務(wù)+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、經(jīng)營檢討分析報告4、內(nèi)部控制自主管理5、財務(wù)信息8、監(jiān)控+督導(dǎo)企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導(dǎo)企業(yè)公司6、監(jiān)控責(zé)任報告授權(quán)管理總結(jié)績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報告企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務(wù)部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關(guān)部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財務(wù)部門報告KPI指標(biāo)狀況；上級組織對口業(yè)務(wù)部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn)?；谄髽I(yè)運營績效信息的工作分析總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)KPI管理報告內(nèi)部控制監(jiān)控信息責(zé)任報告上級企業(yè)或董事會上級企業(yè)指導(dǎo)和控制：經(jīng)營檢討績效考核KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶責(zé)任到人企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)程度，為價值分配奠定基礎(chǔ)，如圖所示?？冃Э己酥械慕巧ㄎ还救肆Y源部考核制度的制定各級人力資源專干考核制度的細(xì)化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）公司高層公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖7—17所示。

1、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂，是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進(jìn)重點?？己藘?nèi)容是企業(yè)、部門及個人工作計劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個人工作計劃的達(dá)成情況。企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成。

2、常規(guī)KPI指標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標(biāo)。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為3—5個，由上級組織確定；對領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定。

3、改進(jìn)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標(biāo)。企業(yè)或部門的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進(jìn)KPI指標(biāo)由其直接主管確定。KPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式4、行為指標(biāo)行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定。5、考核內(nèi)容確定的步驟

（1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營計劃。（2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)時，必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營計劃或工作計劃的關(guān)鍵點。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關(guān)鍵因素表》。（3）在確定改進(jìn)KPI指標(biāo)時，必須進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點和關(guān)鍵點，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)可制定《企業(yè)績效考核指標(biāo)狀況檢點表》。（4）在確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊》。將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點,設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性。業(yè)績合同具有兩個作用：（1）激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋。（2）明確個人責(zé)任。制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)。將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的做法制度化，建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。

管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則：（1）體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績（2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化（3）全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果（4）充分反映崗位特色（5）開放的、充分的上下級溝通并認(rèn)同（6）銜接性和橫向的可比性某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位：財務(wù)類指標(biāo)：過程管理類指標(biāo)：客戶類指標(biāo)：員工管理類指標(biāo)：工作目標(biāo)完成效果評價：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位業(yè)務(wù)單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位完成目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實際完成百分比財務(wù)類指標(biāo)過程管理類指標(biāo)客戶類指標(biāo)員工管理類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評價類型考核形式考核特征考核周期中高層管理者中期述職基于戰(zhàn)略目標(biāo)實施的KPI指標(biāo)考核半年或一年基層管理者二次考核基于KPI指標(biāo)落實的計劃完成考核季度或半年業(yè)務(wù)人員二次考核基于計劃完成的工作職責(zé)考核季度或月度操作工二次考核基于業(yè)績原則的計量考核月度建立績效改進(jìn)的考核體制結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點：1.由于高層人員與基層人員的貢獻(xiàn)形式不同，因此考核方式也應(yīng)不同。2.對高層人員要注重長期績效與短期績效的綜合，對基層人員強調(diào)任務(wù)的完成。3.建立以事為中心為責(zé)任體系而不是以人為中心的關(guān)系體系。1、上期計劃完成2、客戶滿意度分析3、組織學(xué)習(xí)與成長4、當(dāng)前業(yè)務(wù)環(huán)境分析5、下期業(yè)務(wù)策略分析6、下期KPI承諾、短木桶解決計劃、業(yè)務(wù)重點措施計劃7、預(yù)算分析中高層管理者述職報告關(guān)鍵點：1.對中高層管理者的考核重點在于弄清管理問題的本質(zhì)，成功了要知道為什么成功，失敗了要知道為什么失敗。2.要基于數(shù)據(jù)和事實的客觀依據(jù)分析，為公司的科學(xué)化管理打好基礎(chǔ)。3.通過述職方式，不斷找出管理中的短木桶，持續(xù)改進(jìn)績效，清除惰怠現(xiàn)象。述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。述職的程序：1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。2、被考核者應(yīng)在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3、被考核者首先進(jìn)行述職,述職時間為20—30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進(jìn)行最后的綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn)。6、《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理。中期述職的組織與實施中高層管理者述職表表一姓名部門職務(wù)考核層次考核期經(jīng)營重點和KPI指標(biāo)（80%）No經(jīng)營重點KPI指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況達(dá)成情況被考核者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調(diào)整日常工作完成情況有關(guān)說明經(jīng)營重點和行動方案No經(jīng)營重點行動方案負(fù)責(zé)人規(guī)劃完成日期方案完成日期信息反饋：中高層管理者述職表表二姓名部門職務(wù)考核層次考核期半年績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）自我總結(jié)考評者評語及下期工作期望業(yè)績改進(jìn)10%評語：期望：工作創(chuàng)新105評語：期望：考核得分合計等級考核者簽名被考核者簽名KPI完成：分業(yè)績改進(jìn)：分工作創(chuàng)新：分中高層管理者述職表表三1、KPI完成情況（表1）報告考核期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。計劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點和KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、日常工作完成情況（表1）日常工作完成情況是對KPI完成的補充，可以作為KPI考核的有效補充。3、有關(guān)說明（表1）承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進(jìn)行說明，可以作為KPI考核的有效補充。

A)工作成績總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。

B)市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚?、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。

述職報告填寫要點

C)核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)改進(jìn)措施的落實情況和進(jìn)展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進(jìn)行計劃。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況。D）組織學(xué)習(xí)與成長公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜?。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況。4、信息反饋指出項目運行中存在的問題，并提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略和相關(guān)部門在運作方面的支持需求?？己苏呷藛T構(gòu)成考核對象公司述職評價委員會集團(tuán)績效考核負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理、書記、人力資源委員會成員副總經(jīng)理；副書記；總經(jīng)理助理；分子公司正職負(fù)責(zé)人、部門及正職負(fù)責(zé)人部門述職評價委員會公司主管領(lǐng)導(dǎo)、資深的管理及工程技術(shù)專家部門及項目的副職負(fù)責(zé)人直接上級被考核者上級的上級一次考核二次考核上報一次考核結(jié)果①②③二次考核考核等級分布等級方法一:固定分布方法二:變動分布(根據(jù)主管等級)主管Ⅰ:A主管Ⅱ:CA20%25%15%B40%45%40%C30%25%35%D10%5%