企業(yè)人力資源管理畢業(yè)論文

目次TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc516321386"1緒論1HYPERLINK\l"_Toc516321387"1．1人力資源管理的內(nèi)涵1HYPERLINK\l"_Toc516321388"1．2本論文問題的提出2HYPERLINK\l"_Toc516321389"1．3研究的目的2HYPERLINK\l"_Toc516321390"2施工企業(yè)人力資源管理相關問題分析2HYPERLINK\l"_Toc516321391"2．1施工企業(yè)人力資源特點分析2HYPERLINK\l"_Toc516321392"2．2施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析3HYPERLINK\l"_Toc516321393"2．3施工企業(yè)人力資源管理遵循的原則分析4HYPERLINK\l"_Toc516321394"3施工企業(yè)人力資源管理理論思考分析5HYPERLINK\l"_Toc516321395"3．1施工企業(yè)人力資源投資效益分析5HYPERLINK\l"_Toc516321396"3．2人力資源管理與生產(chǎn)率關系分析6HYPERLINK\l"_Toc516321397"4施工企業(yè)人力資源管理措施6HYPERLINK\l"_Toc516321398"4．1施工企業(yè)要樹立“以人為本”的觀念6HYPERLINK\l"_Toc516321399"4．2建立完善的激勵機制和深化薪酬設計7HYPERLINK\l"_Toc516321400"4．3建立完善的績效管理體系9HYPERLINK\l"_Toc516321401"4．4對員工進行有效的培訓10HYPERLINK\l"_Toc516321402"4．5優(yōu)化人力資源配置11HYPERLINK\l"_Toc516321403"4．6培育優(yōu)秀企業(yè)文化12HYPERLINK\l"_Toc516321404"4．7創(chuàng)新人才機制12HYPERLINK\l"_Toc516321405"結論14HYPERLINK\l"_Toc516321406"致謝15HYPERLINK\l"_Toc516321407"參考文獻161緒論1．1人力資源管理的內(nèi)涵人力資源管理的概念一般認為，人力資源是指蘊藏在人身體內(nèi)的可用于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務的體力、技能和知識，是存在于人身上的企業(yè)財富的創(chuàng)造力[1]。人力資源管理是隨著人們對人力資源認識的深化而逐步發(fā)展起來的一種管理思想和方法。從企業(yè)角度來看，人力資源管理是指，在合理制定人力資源計劃的基礎上，運用現(xiàn)代管理措施和手段，提高員工的素質，激發(fā)員工的工作動機，協(xié)調各方面的關系，充分開發(fā)員工的工作潛能，促進組織崗位與員工個性能力氣質等的合理匹配，以確保組織目標的實現(xiàn)。人力資源管理的內(nèi)容人力是資源，人力是財富，人才決定一個企業(yè)甚至國家命運的思想已深入人心?！叭肆Y源是第一資源”的理念已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)家的廣泛認同[2]，在此基礎上提出人力資源管理，為人力資源問題提出了一個新的解決方案。人力資源管理的對象是“人”，主要有兩個方面的內(nèi)容：人力資源開發(fā)和人力資源配置。人力資源開發(fā)：人力資源包括的內(nèi)容十分廣泛，概括的說，就是要科學合理、充分自由的發(fā)展和利用人力資源，通過投資、培訓、使用、激勵等一系列手段對人力資源進行規(guī)劃、組織、協(xié)調、監(jiān)督等，目的在于開發(fā)整合人力資源，使企業(yè)中的個體和團體發(fā)揮最大的潛能，做到人盡其才，才盡其用。人力資源配置：它所重點解決的問題是人力資源科學、合理的配置[3]。從人力資源的狀態(tài)來劃分，人力資源的配置可以分為兩個層次：一個是存量配置，一個是增量配置。存量配置是指已有人力資源的配置，主要指已就業(yè)資源的重新配置；增量配置是指對新增人力資源的配置。無論是存量配置還是增量配置都可以通過以下途徑來進行：計劃配置、自動配置、市場配置。特別強調的是尋找人與崗位的最佳結合，不僅要全面分析測定個體的素質狀況、研究崗位要求，而且必須有人員能上能下、能進能出、自由流動的配套制度。通過制度整合、文化整合、結構優(yōu)化，通過知識共享、技能共享、經(jīng)驗共享，來發(fā)揮每一個個體的最大的潛能。1．2本論文問題的提出進入21世紀后，許多企業(yè)的領導人意識到：知識將成為經(jīng)濟增長的首要因素，而占有知識的人力資源是企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟增長的重要因素?！叭肆Y源是第一資源”的思想已被企業(yè)高層管理人員普遍接受。只有抓住第一資源，才能夠推動企業(yè)的發(fā)展，只有充分調動了管理人才和技術骨干的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)在國際、國內(nèi)市場上的激烈競爭中立于不敗之地。我國完全加入WTO后，施工企業(yè)也面臨一個巨大的機遇，誰擁有人才，誰就擁有競爭的優(yōu)勢，而人才作為施工企業(yè)一項極其重要的資源，如何在加入WTO的新形勢下加強人力資源管理，這將對施工企業(yè)發(fā)展有著深刻的影響。1．3研究的目的21世紀是知識經(jīng)濟時代，是競爭的時代。人力資源不僅是第一資源，而且還是企業(yè)生存與發(fā)展的必備資源，越來越多的企業(yè)家都認識到“人才”的戰(zhàn)略地位。企業(yè)要發(fā)展，就要具備一流的人才。所以，企業(yè)間的競爭，實質上是人才的競爭。在建筑市場競爭日益激烈的情況下，增強施工企業(yè)的核心競爭力，提高人力資源管理水平等，就是為了我國施工企業(yè)更好的適應激烈的競爭市場。2施工企業(yè)人力資源管理相關問題分析2．1施工企業(yè)人力資源特點分析布局分散性施工企業(yè)為了生存與發(fā)展，需要占領更大的市場，獲取更多的利潤分額，隨之而來，要求員工要到不同的項目上，從而公司的員工在空間上是分散的。而且各個項目的施工時間不同，員工在項目上工作的時間也不同，相對來說，在時間上也是分散的。在工程項目中，通常是隨著工程項目的結束，下一個工程項目的開始，人員組成又要進行新的調整[4]。因此，從靜態(tài)上分析施工企業(yè)人力資源在布局上有分散明顯的特點。分散的程度越大，施工企業(yè)人力資源管理的難度就越大，不能及時發(fā)現(xiàn)員工的工作狀態(tài)，不利于施工企業(yè)管理。人員流動性在施工企業(yè)中，工程項目一個顯著的特點就是流動性。人員根據(jù)自己的目的不同，薪酬條件、工作環(huán)境、實現(xiàn)自身價值等，選擇不同的取向，會在不同的施工企業(yè)中進行有選擇的流動。有的人員是在公司工作的要求下，為了更好的完成任務，會在不同的項目間進行調動。外來務工人員，隨時都有流動的可能。所以，人員的流動性是施工企業(yè)人力資源的一大特點。施工企業(yè)的人力資源的流動性，在一定程度上會給施工企業(yè)帶來利潤，但是從人力資源管理方面考慮，其負效是不小的，所以，從動態(tài)上分析施工企業(yè)人力資源具有流動性的特點。組成復雜性對大多數(shù)施工企業(yè)來說，其人員組成相當復雜，既有學歷低，但實踐經(jīng)驗豐富的技術工人；也有知識水平較高的大中專畢業(yè)生，但相對缺少經(jīng)驗；此外，還有一些企業(yè)專門引進的專家型的管理人員和技術人員[4]。這些處于不同層次的人才有著各自特點和價值目標，對于自身價值的實現(xiàn)要求也有所不同。因此，從人員組成上分析施工企業(yè)人力資源具有相當?shù)膹碗s性。工作環(huán)境經(jīng)常的變化性施工企業(yè)根據(jù)項目的不同，員工經(jīng)常會在不同的地區(qū)工作。有些工程項目地處偏僻，交通不方便，電子信息不暢通，這就造成了在局部的生活環(huán)境的閉塞，但是，根據(jù)工程項目的變化，也可能在交通方便，電子信息暢通的市區(qū)施工。工程項目的不同和變化，使工作環(huán)境經(jīng)常變化。因此，從工作地點上分析其工作環(huán)境經(jīng)常變化。2．2施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析傳統(tǒng)人事管理的約束傳統(tǒng)的人事管理，強調以“工作”為核心，注重人對工作的適應性，員工應服從工作的需要，對員工的評價也只有其工作績效的考評，而對員工的個人愿望和發(fā)展很少關注。施工企業(yè)中的人力資源管理部門，由于觀念上的原因，還停留在企業(yè)員工的招聘、辭退，在職員工的檔案整理、年終評定等程序化、公式化的工作中。大多數(shù)人力資源管理員沒有經(jīng)過專門的人力資源管理學習，缺少專業(yè)的人力資源管理知識，這樣的人力資源管理員必然難以適應現(xiàn)代人力資源管理的要求[5]。所以，從傳統(tǒng)的人事管理上分析，人力資源管理人員忙于事務性的工作多，從事人力資源管理、開發(fā)研究的少。因此，傳統(tǒng)的人事管理必須向市場經(jīng)濟條件下的施工企業(yè)人力資源管理方向轉變，人力資源管理要上升到對人力資源的咨詢、技術的應用和開發(fā)等管理層次上，人力資源要有近期目標和長期目標的規(guī)劃，做到在企業(yè)適當?shù)奈恢蒙吓鋫渥罴训娜藛T，進而最大限度的開發(fā)人力資源潛力，使企業(yè)和員工的需要得到充分滿足。開始轉向現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代的施工企業(yè)，由于自身的特殊性，在人力資源管理方面，也有自己的獨特之處。在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，施工企業(yè)為了更好的生存與發(fā)展，從人力資源著手是根本途徑。開始向現(xiàn)代人力資源管理轉變，其表現(xiàn)有四個方面：（1）施工企業(yè)追求以“人”為核心，強調以“人”為本，強調人的價值與人的決定性[6]。在工程項目中，充分發(fā)揮人力資源的自主性，但并不意味著對工作的輕視，而是更好的努力尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，其根本目的是追求兩贏方案，做到人適應其相應的工作，此工作也正需要這樣的人才，做到人與工作的最佳匹配。（2）施工企業(yè)把人力資源管理提高到戰(zhàn)略的地位?，F(xiàn)代意義上的人力資源管理，被施工企業(yè)看作經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源是施工企業(yè)競爭的重要資源。把施工企業(yè)人力資源管理提高到戰(zhàn)略地位，充分表明人力資源的重要性。在建筑市場競爭中，在人力資源方面占有優(yōu)勢，就會在競爭中占有優(yōu)勢。（3）施工企業(yè)的人力資源管理，不光是對員工的培訓教育，對當前人員的補充、崗位的培訓等，而是最大限度地挖掘員工的潛能、調動員工的積極性來謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，追求投入產(chǎn)出的最佳組合。（4）施工企業(yè)中人力資源管理是一個完整的系統(tǒng)，把組織中與人有關的各個項目統(tǒng)一管理、合理安排。不光是記錄員工的進出、工資晉升、職務升降、崗位變動以及獎懲等情況，還有對員工的培訓教育，制定員工個人發(fā)展計劃，充分發(fā)揮員工的最大潛能大等。2．3施工企業(yè)人力資源管理遵循的原則分析戰(zhàn)略原則施工企業(yè)充分認識到人力資源的重要性，以戰(zhàn)略的高度對人力資源進行管理與開發(fā)，提高施工企業(yè)人員的素質，應對各種挑戰(zhàn)，增強企業(yè)競爭力。人力資源開發(fā)的效果有時也不是“立竿見影”，往往在很長一段時間后，一些培訓和開發(fā)的效果才體現(xiàn)出來。因此，在對待人力資源開發(fā)這項工作上，要樹立戰(zhàn)略眼光，要從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力和財力。理論聯(lián)系實際因人施教原則施工企業(yè)應根據(jù)人員不同的知識層次，進行不同的培訓。剛畢業(yè)的大學生，由于理論知識豐富而實踐經(jīng)驗不足，就要特殊對待。在剛參加工作階段，讓經(jīng)驗豐富的工程人員帶領指導，多學習，給予大學生適當?shù)臋C會進行鍛煉，讓大學生承擔一定的責任，在負責任中學習和成長。工作多年的員工，具有豐富的實踐經(jīng)驗，但是不經(jīng)常參加一定的培訓，對新技術、新設備、新工藝的了解就會相對缺乏，為了防止知識的老化，就要經(jīng)常參加相應的培訓。對工作多年有一定領導能力的員工，通過高層次的培訓，引導其向領導崗位發(fā)展。企業(yè)需要什么、員工缺少什么就培訓什么。要講求實際，突出時效。因員工水平參差不齊，各崗位要求不一樣，這就要求根據(jù)不同的培訓對象，選擇不同的培訓內(nèi)容和方式。主動參與原則施工企業(yè)為了提高人力資源素質，增強企業(yè)競爭力，應經(jīng)常鼓勵員工參加各種培訓，對參加培訓取得一定成果的員工進行獎勵。施工企業(yè)應使員工意識到，個人對于工作的“自主性”和對于企業(yè)的“主人翁地位”，這樣能豐富員工的知識結構和提高知識層次，創(chuàng)造上下級之間思想交流的渠道，更有利于促進團體協(xié)作與配合。注重投入產(chǎn)出原則人力資源開發(fā)，不僅要考慮投資效益問題，更重要的是要考慮投入和產(chǎn)出多少。為了保證產(chǎn)出高于投入，必須注意以下問題：提高培訓和開發(fā)的效率；進行適度與恰當?shù)呐嘤柵c開發(fā)；做好培訓和開發(fā)的預決算工作及其評估工作。3施工企業(yè)人力資源管理理論思考分析3．1施工企業(yè)人力資源投資效益分析人力資源投資效益，是人力資源活動中能夠以價值形式表現(xiàn)的勞動消耗和所取得的實際經(jīng)濟成果之間的比例關系[7]。施工企業(yè)中的人力資源活動，也需要考慮人力資源投資效益。施工企業(yè)為了開發(fā)人力資源必須投入教育經(jīng)費、各種基礎設施和物質條件，以及必須配備各類有關人員等，這些投入所帶來的產(chǎn)出，表現(xiàn)為人員數(shù)量上的增加，素質上的提高等。當施工企業(yè)提高人力資源投資效益時，施工企業(yè)在培養(yǎng)成本不變的情況下，培養(yǎng)出高素質的人力資源，就會使生產(chǎn)率提高，科學合理地開展人力資源管理實踐活動，最終使施工企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益。3．2人力資源管理與生產(chǎn)率關系分析生產(chǎn)率的提高直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。施工企業(yè)為了創(chuàng)造更大的利潤份額，也需要提高生產(chǎn)率，提高生產(chǎn)率有兩條途徑，一條是產(chǎn)出增加（包括產(chǎn)品、服務種類和質量水平提高），另一條是降低單位產(chǎn)品的成本消耗。在施工企業(yè)中，人力資源的獨特性帶來的管理難度，會影響生產(chǎn)率的提高。但是，在施工企業(yè)中，只有從根本上，增加投入提高人力資源的素質，來提高生產(chǎn)率。施工企業(yè)中的人員素質普遍提高，充分發(fā)揮人力資源的能動性、創(chuàng)造性、積極性，通過他們所具備的知識和能力，全面提高企業(yè)的競爭力，最終通過提高生產(chǎn)率達到企業(yè)的經(jīng)濟利益的最大化。人力資源管理的活動有，工作組織設計、工作分析、招聘、培訓教育、績效考核、工資、保險與福利、激勵等，這些活動都與提高生產(chǎn)率有關聯(lián)。企業(yè)管理者通過行為激勵方式，加強員工之間的溝通和理解，鼓勵企業(yè)員工的創(chuàng)新精神。施工企業(yè)的管理者和員工都樹立“效益第一”的思想，高度關注資源的增值和取得更好的經(jīng)濟效益，這些都能提高企業(yè)的生產(chǎn)率。4施工企業(yè)人力資源管理措施為了有效的解決施工企業(yè)人力資源管理目前存在的問題，根據(jù)施工企業(yè)的特點及特殊性，借鑒已有的企業(yè)人力資源管理的相關理論和實踐經(jīng)驗，總結出施工企業(yè)在人力資源管理方面應采取的幾個措施。4．1施工企業(yè)要樹立“以人為本”的觀念以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的核心理念，它是指在現(xiàn)代社會政治、經(jīng)濟、文化條件下，企業(yè)在其管理活動中以人作為管理的主要對象，以合理滿足企業(yè)全體人員正當需要為基本途徑，以達到開發(fā)和合理利用企業(yè)的人力資源，從而實現(xiàn)企業(yè)目標并逐步實現(xiàn)組織內(nèi)全體人員自由和全面的發(fā)展[8]。人是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體，是管理的核心和動力，是企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定程度上起著決定性的作用。“以人為本”就是善于尊重和合理使用人才，尊重和使用人才就是尊重他們的知識、尊重他們的技術、尊重他們的勞動成果。用好人才就要看本質、看主流、不求全責備，培養(yǎng)上要“揚長補短”，使用上要“揚長避短”[9]。事實證明，同樣的設備，同樣的原材料，企業(yè)管理不同生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質量相差很大，其經(jīng)濟效益和社會效益也相差很大。因此，企業(yè)要生存要發(fā)展，在人力資源管理方面，盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，建立新的管理機制。這就要求企業(yè)要更加的關心人、依靠人和尊重人，充分提高和發(fā)揮每個職工的個性和能力以及整體素質。在對職工個人的理解上，不能僅把職工看作追求經(jīng)濟利益的勞動者，還要把職工看作追求實現(xiàn)自我價值的人才，看作企業(yè)活動的主體[10]。樹立“以人為本”的觀念，樹立人力資源是第一資源的戰(zhàn)略觀念，加強對員工的培訓力度，迅速提高員工的各項素質和技能，增強施工企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。4．2建立完善的激勵機制和深化薪酬設計建立完善的激勵機制人力資源管理策略中的一個重要體系就是激勵體系。人力資源管理的目標，所追求的管理效能，就在于充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。堅持激勵原則，需要物質激勵和精神激勵相結合。施工企業(yè)傳統(tǒng)上主要采用薪資激勵的手段，這雖然是一種十分有效的手段，但隨著社會的發(fā)展，人們對自我價值實現(xiàn)的標準也有了改變，特別是對年輕一代的技術性人才，僅靠物質激勵手段已經(jīng)難以滿足他們的要求[4]。施工企業(yè)應根據(jù)實際情況，建立起真正適應企業(yè)特色、時代特點和員工要求的激勵體系。物質激勵體現(xiàn)企業(yè)對員工的創(chuàng)造性勞動，為社會所作貢獻的一種酬勞補償。企業(yè)要加強物質激勵，就要建立以市場為導向的薪酬管理機制，并適當注重長期激勵方式的運用和員工保障機制的建立。例如，目前許多發(fā)達國家正在進行“為員工設立長遠福利計劃”的改革，這些企業(yè)除了政府規(guī)定的養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、工商保險、住房公積金外，還為員工辦理了各種各樣的商業(yè)保險，不少股份企業(yè)還采取了股權獎勵等手段，使員工與企業(yè)的長期發(fā)展緊密結合[5]。精神激勵是企業(yè)對人才所作貢獻的一種表彰和宣揚。企業(yè)通過各種形式的認定、宣傳和褒獎，使人才獲得榮譽感、成就感和責任感，并用企業(yè)精神激勵員工，發(fā)揮榜樣的激勵作用，具體可以采取參與激勵、關心激勵和認同激勵等方式來調動員工工作的積極性。根據(jù)管理學家馬斯洛的需求層次理論，當人們的基本需求得到滿足后，人們還需要社會、集體的認同感以及精神上的滿足。建立良好的激勵機制的同時形成有效的約束機制，企業(yè)對員工的激勵是約束中的激勵，是基于責任的激勵。激勵用的過多，就成了泛濫，其負效妨礙員工的競爭活力，達不到預期的目的，所以，企業(yè)應根據(jù)其特點采用不同的激勵機制。施工企業(yè)進行人力資源管理時通過加強對員工的激勵，可以刺激員工的長期行為，減少離職率，從而穩(wěn)定人才隊伍。深化施工企業(yè)薪酬設計為了適應現(xiàn)代施工企業(yè)人力資源市場變化和企業(yè)的運作，要設計出合理科學的薪酬體系，必須要遵循以下幾個步驟：（1）職位分析是確定薪酬的基礎。施工企業(yè)的管理者應結合公司經(jīng)營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，編寫職位說明書，使薪酬設計更為合理。（2）職位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題，以職位說明書為依據(jù)。通過綜合評價各方面因素制定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。這有助于解決管理人員與技術人員的等級差異問題，從事技術和做經(jīng)理工作的完全可以領取同樣的薪金，因為從事技術的注重于技術難度與創(chuàng)新能力，做經(jīng)理的注重于管理難度與綜合能力，二者職位的側重點是完全不一樣的。（3）薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它解決的是薪酬對外競爭力問題。施工企業(yè)在確定工資水平時，需要參考人力市場上的工資水平。在選擇薪酬調查對象時，最好選擇同行業(yè)的類似公司或與自己有競爭關系的公司，重點調查員工流失去向的原因。（4）薪酬定位，得到準確的薪酬調查結果后，施工企業(yè)應分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營及財務等狀況選用不同的薪酬水平。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合實力，不必用最高的工資，也可能是找到合適的人才。往往是那些多處于創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期的企業(yè)常采用高薪策略。（5）薪酬結構設計。企業(yè)在確定員工工資時，要綜合考慮三個方面：職位工資、技能工資、績效工資。隨著時間的推移，老員工的職位工資和技能工資上漲，經(jīng)過幾年長工資，基數(shù)變得很大，工資漲幅會逐漸縮小，而應屆畢業(yè)生的職位工資和技能工資都比較小，而漲幅相應會比老員工大。（6）薪酬體系的實施和修正，不論工資結構設計得多么完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。不可能設計出絕對公平的薪酬分配方式，只存在員工對薪酬制度的滿意度。為保證薪酬制度的適用性，公司應對薪酬的定期調整做出規(guī)定。4．3建立完善的績效管理體系績效管理是實現(xiàn)人力資源管理的前提之一?？冃Ч芾淼倪^程是公司使其績效與公司團體的戰(zhàn)略及目標相一致的過程，這一過程的目的是形成“績效――滿意――更好的績效――更高的滿意”的良性循環(huán)系統(tǒng)。在這一過程中，管理者不僅要關心完成的任務，同時還要研究如何完成任務的方法和途徑，但更為重要的是要關心發(fā)展問題，目的在于為追求長期目標而創(chuàng)造良好的條件。在現(xiàn)代施工企業(yè)中，績效管理的意義在于通過改善組織中個體的績效并開發(fā)團隊和個人能力，為組織擁有持久并強大的成功動能提供支持條件?？冃Ч芾淼膶ο笫钦麄€組織，不僅包括普通員工更包括管理人員?？冃Ч芾眢w系要實現(xiàn)合力與動力的統(tǒng)一，要整合企業(yè)價值理念，形成企業(yè)內(nèi)部的共識。公司所確定的價值觀是否得到員工的認同，績效管理是一個指標。在績效管理過程中，應使上層管理者與中下層員工及技術人員等都明白績效管理體系的目的是給所有人員一個動力，推動其實現(xiàn)人力資本增值，促使其珍惜自己的職業(yè)榮譽。一個完善的績效管理體系有一下組成部分：設定績效管理的目標；持續(xù)不斷的溝通過程；記錄員工的績效表現(xiàn)，形成管理文檔；績效考評；績效管理體系的診斷和提高。這也是績效管理體系的流程。一個完整的績效管理體系，必須同時具備上述五個組成部分，缺一不可。績效管理目標的設定是績效管理的一個關鍵，也是一個難點?？冃Ч芾砟繕嗽O立了達到量化的要求。衡量的標準明確了，考核的期限確定了，績效管理就成功了一半。設立績效管理目標時，必須充分收集有關員工績效的資料，認真研究企業(yè)戰(zhàn)略目標，遠景規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，員工的職務說明書，員工以前的績效評價。在與員工進行充分溝通的基礎上，與員工達成共識，形成員工的績效目標。合理績效管理目標的意義在于為企業(yè)的發(fā)展、為個體的工作指明方向，更能為績效管理提供可測量的指標，從而增加管理的科學性。通過績效評估，提供雙方互動式的反饋，可以使員工在工作中取得的成績和進步得到企業(yè)的承認和肯定，組織的目標也可以得到員工的理解和支持，促進管理者與員工之間的溝通，有利于員工把自己和企業(yè)協(xié)調起來，進一步激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛能，進而提高企業(yè)的競爭力。4．4對員工進行有效的培訓培訓作為人力資源開發(fā)的手段，對施工企業(yè)及員工自身都有很重要的意義。員工培訓的主要形式有在崗培訓、脫產(chǎn)培訓以及上崗證書培訓等。在崗培訓具有很強的專業(yè)性、鮮明的層次性、明確的經(jīng)濟性和顯著的實踐性，往往能直接形成動力，其特點有：一是培訓內(nèi)容與工作現(xiàn)場實際結合，實踐性強；二是一個連續(xù)不斷，重復進行的過程；三是在所有員工中進行，培訓內(nèi)容具有鮮明性；四是不脫離工作崗位，經(jīng)濟合理。對施工企業(yè)來說，施工工序，技術交底，新工藝等都適合在崗培訓。脫產(chǎn)培訓指離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家、教師，對企業(yè)內(nèi)各類人員進行集中培訓，其目的是要求企業(yè)員工適應社會和企業(yè)的發(fā)展需要，提高自身素質的“充電”過程。其常見的形式有：短期培訓，集中新的研究成果，使參加者能在較短的時間內(nèi)得到大量的新信息；在職培訓，許多員工在參加工作后，需要知識更新，提高工作能力和業(yè)務素質，而選擇一些院校繼續(xù)接受教育；高級管理培訓，主要是企業(yè)的中、高級管理人員為接受新知識、新信息，到知名大學進行系統(tǒng)培訓等。上崗證書培訓，在建筑市場逐漸完善的情況下，達到規(guī)范化，做到證崗統(tǒng)一。2003年2月27日起，建筑行政主管部門不再審批項目經(jīng)理資格證書，而是審批通過培訓獲取國家注冊建造師資格證書。建造師執(zhí)業(yè)資格制度是我國施工項目管理體制上一項重要改革[11]。施工企業(yè)要充分利用這一機遇，通過培訓、學習參加國家相關考試，使原來的項目經(jīng)理證轉換為建造師證。通過培訓，讓企業(yè)內(nèi)有資格、有能力的員工考取建造師證等。最終目的是提高員工的素質，增強企業(yè)的競爭力。在早些年間，英國出現(xiàn)了建筑工業(yè)培訓董事會(theConstructionIndustryTrainingBoard)，簡稱CITB[12]。專門培訓領導班子的機構。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的各種培訓機構逐漸多起來，對建筑施工企業(yè)來說，是一個良好的機遇。4．5優(yōu)化人力資源配置人力資源的合理配置在企業(yè)資源配置中居于首要地位。優(yōu)化人力資源配置就是促進人與事的配合及人與人的協(xié)調,充分開發(fā)人力資源,實現(xiàn)任務目標、工作崗位和員工人數(shù)之間的最佳組合。建立符合施工企業(yè)特點的組織結構項目經(jīng)理部是一個具有彈性的一次性施工生產(chǎn)組織，可以隨工程任務的變化而調整。建筑施工企業(yè)應該根據(jù)項目經(jīng)營的需求，重新設計和調整組織結構，比如設置專門機構，對閑散員工、待崗培訓的管理技術人員、離退休人員、各類下崗職工進行統(tǒng)一集中管理，精簡企業(yè)管理層次和幅度。一般認為，每一個部門或項目組負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結束而結束。從整個項目的角度看，考慮建立適應各層次階段項目管理的組織結構[11]?；趫F隊的崗位設置施工企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于工程項目，要對工程項目進行經(jīng)營與管理。由于施工項目具有投資規(guī)模大、工期長、一般布線在野外、施工復雜等特點。為了便于管理，施工企業(yè)一般將整個項目分解成各個目標單元進行目標管理或者按項目的實施過程進行階段性管理。無論是目標管理還是階段性管理，都離不開各部門成員的溝通與合作。可以說整個項目實施的過程就是團隊成員不斷溝通與協(xié)調的過程[13]。因此，團隊管理應該貫穿于項目的始終?；趫F隊的崗位設置，是以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業(yè)內(nèi)部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作[11]。在工程項目中，對在崗者來說，在一個有各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易的完成任務，而且可以從中相互學習，經(jīng)常保持良好的精神狀態(tài)，有利于工程項目更好的完成?；趫F隊的崗位設置，是一種更加市場化、客戶化的設置形式，能迅速回應客戶、滿足客戶，同時又能夠克服企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病，從而提高企業(yè)的工作效率，增強企業(yè)的競爭力。4．6培育優(yōu)秀企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總體表現(xiàn)。企業(yè)文化環(huán)境是人力資源管理的重要外部條件，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。企業(yè)文化對解決企業(yè)目標和個人目標的矛盾，領導者與被領導者之間的矛盾，具有積極重要的作用。企業(yè)文化管理是一種柔性管理，通過影響知識型員工的思想觀念，提高良好的文化氛圍來提高工作效率。一個企業(yè)的先進制度、先進技術和先進管理，是可以模仿和學習的，而企業(yè)文化則是不能模仿和復制的，特別是企業(yè)文化中的企業(yè)精神，它是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和歷屆主要領導人的世界觀、價值觀和方法論的集中表現(xiàn)，它是根植于每位員工的心中，為全體員工所認同。海爾的CEO張瑞敏說過：“海爾的核心競爭力，就是海爾文化。海爾的什么東西別人都可以復制，惟獨海爾文化是別人無法復制的。”優(yōu)秀的企業(yè)文化把各方面各層次的人都團結在企業(yè)的目標下，并使個人的思想感情和發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展趨勢緊密結合，使企業(yè)的每個成員感受到自己是集體中不可缺少的一員，感到自己是受重視的，自我價值得到最大限度的實現(xiàn)，從而更充分的發(fā)揮各自的主觀能動性，為企業(yè)的生存發(fā)展而努力工作。建筑施工的艱苦性與復雜性注定了企業(yè)必須要有團隊精神，才能更好的共同完成目標和任務。企業(yè)的團隊建設是企業(yè)文化建設的重要組成部分。在團隊中建立一種自由、平等、公平、友好的企業(yè)文化[14]，在實現(xiàn)共同目標的過程中，團隊成員相互理解，密切協(xié)作，有助于目標和任務更好更快的完成。4．7創(chuàng)新人才機制引進人才在現(xiàn)代施工企業(yè)中，有一定實力的公司，依靠公司的先進管理，先進技術，完善的薪酬制度，優(yōu)秀的企業(yè)文化，先進的管理理念，對人才的引進有一定的吸引作用。對正處在快速上升時期的公司或創(chuàng)業(yè)初期的公司，一般都會采用高薪策略，這對引進人才有一定的促進作用，具有一定的優(yōu)勢。留住人才在施工企業(yè)中，優(yōu)秀的企業(yè)文化是留住人才的重要條件。在公司中，做每件事都有法可依，有章可循，再通過發(fā)展事業(yè)，優(yōu)化環(huán)境，改革制度，提高待遇，增進情感等來穩(wěn)定人才，即事業(yè)留人，環(huán)境留人，制度留人，待遇留人，感情留人。為人才提供寬松的發(fā)展平臺，留住企業(yè)所需要的人才。使用人才在施工企業(yè)中，以“以人為本”為管理理念，以“重真才實學、重業(yè)績”為用人標準，制定評價人才業(yè)績的考核體系。在選拔任用人才上，公司內(nèi)的員工在選人用人上有知情權、參與權、選擇權和監(jiān)督權，形成經(jīng)營人才“市場公認”機制[15]。對優(yōu)秀年輕脫穎而出的人才，大膽提拔使用，對有發(fā)展前途的工程技術人員，有意識的根據(jù)其特長派至重點工程項目副職崗位進行培訓。在使用人才上要“揚長避短”，以一定的激勵方式，充分發(fā)揮員工的主動性