關(guān)于設立建筑分公司可行性報告

關(guān)于設立建筑分公司可行性報告（B版）規(guī)劃發(fā)展部2006年8月1日目錄從公司發(fā)展戰(zhàn)略和“十一五”發(fā)展規(guī)劃的需要出發(fā)，規(guī)劃發(fā)展部就設立公司建筑分公司的必要性和可行性、目標定位、機構(gòu)模式、困難和風險等做了調(diào)查及可行性研究，現(xiàn)提交領導決策參考。前言公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃提出在2005年的基礎上實現(xiàn)年產(chǎn)值15%以上的增長率，2010年產(chǎn)值達到8億元，力爭10億元。同時還提出在非核市場上，逐步形成工程總承包能力的總體目標，在具體目標上爭取房屋建筑施工總承包資質(zhì)由二級升為一級。為了實現(xiàn)以上目標，如組建建筑分公司，利用已有的房建施工總承包二級資質(zhì)，采取適當?shù)臋C構(gòu)設置和創(chuàng)新有效的激勵機制，對于公司做強做大，多元化經(jīng)營，迅速提升產(chǎn)值規(guī)模向安裝、土建施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變,均迫切需要發(fā)展一支土建施工中堅力量，來完成公司施工總承包能力的建設，以加快規(guī)?；?jīng)營的步伐。組建建筑分公司的必要性和可行性1根據(jù)市場調(diào)研，目前建筑企業(yè)均以總承包一級資質(zhì)為依托，管理型機構(gòu)，設備、勞務等充分利用社會資源，在當前建筑市場的激烈競爭中部分企業(yè)取得了相當好的業(yè)績。就目前市場狀況項目部人員一般控制在20人左右，年產(chǎn)值可以完成5千萬至1億元左右，相當于每年完成5萬至10萬平方米建筑面積。如公司設立建筑分公司，組織得法、政策對路，到“十一五”期末，年產(chǎn)值能實現(xiàn)2-3億元，那將是對公司發(fā)展的巨大貢獻。設立建筑分公司，有了自己的業(yè)績，通過生產(chǎn)經(jīng)營實踐聚集相應的人才，雖然十一五期間難以完全達到房屋建筑工程施工總承包企業(yè)資質(zhì)一級，但奮力爭取也能為二級升一級創(chuàng)造條件，改變目前土建項目的產(chǎn)值和業(yè)績完全依賴分包、掛靠單位的局面。有了自己的建筑分公司，有利于公司培養(yǎng)形成非核市場的工程總承包能力，加快實現(xiàn)土建安裝一體化和提升工程總包的控制管理能力。2、公司發(fā)展戰(zhàn)略目標要求，公司應成為具有實施工程設計、采購供應、建造管理能力的國內(nèi)核電建設總承包企業(yè)的前三強。在建造管理中就包括土建和安裝的一體化。但是公司一直以來從事安裝工程的施工，土建施工領域涉及較少，很多的時候，涉及到土建工程的投標都依賴于其它的建筑單位支持，這不僅在投標的總價上我們無法準備把握，而且給工程的施工管理也帶來很大的難度。特別是近些年，工程的招標多數(shù)是土建和安裝一并發(fā)包，這正是體現(xiàn)投標單位綜合實力有利時機。建筑分公司的發(fā)展必將為提高公司的綜合實力提供有力保障。故只有邁出建筑分公司的第一步，才能逐步取得土建管理經(jīng)驗和建筑技術(shù)的進步，為核電建設總承包打下基礎。3、發(fā)展土建的業(yè)務和技術(shù)，應采取由小到大、循序漸進、逐步壯大、積極穩(wěn)妥的方針是可行的。土建業(yè)務對于公司的安裝主業(yè)目前來說是輔業(yè)，但從長遠的總包目標來講，又不是輔業(yè)，如果其產(chǎn)值能擴張到公司總產(chǎn)值的三分之一，那么把它定位為公司的次主業(yè)更為恰當。2005年上半年，國家統(tǒng)計部門發(fā)布的信息，全國建筑業(yè)企業(yè)總產(chǎn)值平穩(wěn)增長，勞動生產(chǎn)率繼續(xù)提高，建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營效率持續(xù)改善。建筑業(yè)企業(yè)簽訂合同額31365億元，同比增長19.7％；建筑業(yè)企業(yè)完成竣工總產(chǎn)值12057億元，同比增長18.4％；建筑業(yè)企業(yè)總收入10355億元，同比增長21.0％；實現(xiàn)利潤總額152億元，增長25.40%今后10年我國將保持固定資產(chǎn)投資總量的持續(xù)增長，建筑業(yè)具有廣闊的需求前景；到2010年，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營業(yè)額）預計將超過90000億元，年均增長７％，建筑業(yè)增加值將達到15000億元以上，年均增長８％，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的７％左右。況且，目前建筑市場上土建市場的容量還相當大，留有建筑分公司的競爭余地，具有相當廣闊的前景，只要看看市場上雨后春筍般成長起來的民營企業(yè)和不斷擴張進步的核工業(yè)建筑公司就可以明白了。僅金山區(qū)規(guī)劃顯示的未來建筑市場就證明這塊“蛋糕”也是很豐盛的，這就需要公司組織力量去爭奪。土建是整個建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的低端市場，技術(shù)含量相對較低，完成土建任務的資源，除了社交關(guān)系和企業(yè)信譽資源外，其他如建材、設備、機具、勞務等市場發(fā)育較為成熟，比較容易通過社會資源取得。建筑分公司兼有專業(yè)公司的特點，享有區(qū)域分公司的政策待遇，無需辦理上級批準手續(xù)和工商登記，成立手續(xù)簡便，完全由公司內(nèi)部決定，能達到時間短、機構(gòu)人員調(diào)整平穩(wěn)、起步較快效果。至于運營效果如何，要看融入市場的契機、用人是否得當、激勵機制是否到位等。建筑分公司的性質(zhì)和構(gòu)架摸式1、優(yōu)勢分析我們擁有房屋建筑工程施工總承包二級資質(zhì)，根據(jù)國家關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)的管理規(guī)定，我們可以承建如下工程項目：28層以下，單跨跨度36米及以下的房屋建筑工程。高度120米以下的構(gòu)筑物。建筑面積12萬平方米及以下的住宅小區(qū)或建筑群體。歷年來我們公司也有過的許多的土建工程施工業(yè)績，包括：上海石化塑料部PE立體倉庫。均豪精密工業(yè)（蘇州）有限公司廠房一期新建工程。賽科低溫罐土建配套工程。神華煤直接液化項目地管項目目前公司有合格的建筑工程施工分包隊伍20余家，因此我們有著一定的施工力量。隨著公司安裝主業(yè)的帶動，有著比較廣闊的市場，如公司承接的賽科低溫罐、PHU鋼結(jié)構(gòu)倉庫、神華煤直接液化項目等都有建筑工程的施工任務。成立建筑分公司可以形成由安裝帶動土建，由土建配合安裝的良好發(fā)展趨勢。1、性質(zhì)：屬公司內(nèi)部的二級單位和專業(yè)分公司，屬于精干、高效、外向型為主的經(jīng)營管理型機構(gòu)。也為了使建筑分公司能夠穩(wěn)步發(fā)展，分公司成立后的一年至二年時間，作為其起步階段，其經(jīng)營方向是與各區(qū)域分公司合作，更多地依靠各區(qū)域分公司安裝土建一體項目。在逐步建立社會資源的基礎上，充分利用公司優(yōu)勢資源，結(jié)合公司主營業(yè)務和鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包一級資質(zhì)，以鋼結(jié)構(gòu)和混凝土結(jié)構(gòu)工業(yè)廠房、地基基礎工程、高層住宅及室內(nèi)外裝飾等為市場開發(fā)主導方向。設立初期公司按組建區(qū)域分公司的辦法撥給相應的開辦費，按二級單位的辦法調(diào)撥或撥給固定資金形成除通過社會資源能夠解決以外的必要的與承包工程范圍相適應的施工機械和質(zhì)量檢測設備，除配合公司內(nèi)部其他區(qū)域分公司或項目部做好土建安裝一體化的土建部分以外，主要精力以開發(fā)完成外部土建任務為主。2、建筑分公司的機構(gòu)設置和人員配備：建筑分公司的總部機關(guān)管理干部定員為20人左右。領導班子成員5人，其中：經(jīng)理1人，主管全面工作，分管財務，對分公司負總責；生產(chǎn)副經(jīng)理1人，分管進度、質(zhì)量、安全；技術(shù)副經(jīng)理兼主任工程師1人，分管技術(shù)；經(jīng)營合同副經(jīng)理兼主任經(jīng)濟師1人，分管經(jīng)營開發(fā)、合同、預算、結(jié)算；行政副經(jīng)理1人，兼書記和工會主席，分管黨群和生活后勤工作?？偛繖C構(gòu)設四科（部）一室，干部編制11-13人：經(jīng)營科（5-6人）；技術(shù)科（1-2人）；財務科（2人）；工程科（2-3人）管理HSE、質(zhì)量等。辦公室（1-2人）管理總部機關(guān)事務、人力資源、行政后勤事宜。采用從公司現(xiàn)有的合格承包商中篩選與整合社會資源相結(jié)合，選擇優(yōu)秀的施工隊伍和勞務分包隊伍，與其形成長期的合作關(guān)系，建立良好的作業(yè)人員供應渠道。預結(jié)算人員、安全員，質(zhì)量員、材料員以及土建施工員優(yōu)先考慮在公司范圍內(nèi)吸收，在公司范圍內(nèi)無法滿足時，考慮外部引進。分承包商管理從公司合格分承包商范圍內(nèi)擇優(yōu)使用，并根據(jù)分包方的資質(zhì)、施工能力和業(yè)績等不斷擴大分承包商資源。制定《分包工程管理細則》，要求分公司各項目部嚴格遵守和執(zhí)行。項目部對選定的分承包商進行質(zhì)量、技術(shù)、安全等方面的交底，并檢查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級、操作人員上崗證并對操作人員進行全面質(zhì)量教育，確保按圖和規(guī)范施工。建筑分公司總部根據(jù)任務量的多少、大小以及項目分布情況，自行決定設置若干項目部，每個項目部定員根據(jù)工程量大小隨任務需要而增減。建筑分公司不設物項管理機構(gòu)和工人編制，此類業(yè)務由項目部通過充分利用社會資源解決。建筑分公司與總部的關(guān)系和考核激勵1、建筑分公司均直屬公司領導，是公司內(nèi)部相對獨立的二級單位，業(yè)務上同其它二級單位或區(qū)域分公司一樣，接受公司總部相應職能部室的領導。至于建筑分公司以后發(fā)展壯大、產(chǎn)值份額占公司年產(chǎn)值三分之一以上時，也可升格為建筑事業(yè)部。建筑分公司對外經(jīng)營開發(fā)，類同區(qū)域分公司，以自行開發(fā)為主，業(yè)務上接受市場部指導，合同經(jīng)市場部審批蓋章，辦理一切合法手續(xù)。建筑分公司作為專業(yè)分公司，也具備公司有償服務的二級單位性質(zhì)，為公司其他區(qū)域分公司和二級單位提供土建服務，為實現(xiàn)土建安裝一體化管理提供土建部分的配套施工。2、建筑分公司執(zhí)行滬石安（2005）73號《關(guān)于印發(fā)（區(qū)域分公司績效考核辦法）的通知》，納入?yún)^(qū)域分公司范圍，歸口市場部下達考核指標，年終考核兌現(xiàn)?？紤]到建筑分公司初設，可給予一定的扶持期，在扶持期內(nèi)根據(jù)土建行業(yè)的特點，在分包、管理費方面給予相應的保護和優(yōu)惠。3、根據(jù)調(diào)研情況，一般項目部項目經(jīng)理的年薪在完成考核指標的情況下，約在10萬元以上。平時每月預發(fā)的生活費約2700-2800元。為留住人才保持有生力量，即使短期無活，也保留基本生活費發(fā)放。正常條件下，工程師、施工員等管理和技術(shù)骨干月薪應拿到4-5千元。創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結(jié)合，放開經(jīng)營與強化管理相結(jié)合的原則，界定責權(quán)利關(guān)系，實行利益與風險對等，權(quán)力與義務并存的原則，實行獨立核算、確保上交，虧損自負。實行經(jīng)濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，按照公司完全成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經(jīng)濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整，控制和降低各項費用開支。堅持績效考核。針對企業(yè)改制實際，建立目標管理考核體系，健全激勵和約束機制，實行經(jīng)營者資產(chǎn)經(jīng)營責任制，以資本收益率、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益、安全質(zhì)量為主要考核指標。未來五年的發(fā)展目標建筑分公司的成立將作為公司走規(guī)?；?jīng)營道路的試點。結(jié)合到公司的實際情況，建筑分公司未來五年的發(fā)展目標：具備房屋建筑工程施工總承包一級。第五年建安產(chǎn)值量力求突破1.2個億。努力打造項目管理，樹立行業(yè)品牌，創(chuàng)省市級優(yōu)質(zhì)工程3項，爭創(chuàng)國家級優(yōu)質(zhì)工程“魯班獎”工程1項。4、公司以前對土建業(yè)務沒擺上議事日程，平時只有分包單位零星項目，也沒有正式納入公司統(tǒng)計范圍。近三年中，較大的項目只有2004年的賽科土建不到3000萬元，2005年的迪爾特土建1000余萬元，2006年山東分公司電子廠房上年結(jié)轉(zhuǎn)土建1300余萬元，亦未單獨統(tǒng)計?？傊a(chǎn)值份額在公司經(jīng)濟總量中微乎其微，幾乎可略去不計。四、效益估算根據(jù)調(diào)研情況，土建市場具體情況千差萬別，由于項目種類、業(yè)主身份、建筑規(guī)模、技術(shù)含量等不同，項目的效益也隨之變化巨大，不可一概而論。但一般土建項目利潤較薄，產(chǎn)值利潤率約在1-3%。所以建議對建筑分公司產(chǎn)值利潤率的要求前期控制在1.5%為宜，待發(fā)展后再做調(diào)整。根據(jù)國家對房屋建筑工程施工總承包企業(yè)二級資質(zhì)標準中，近3年最高年工程結(jié)算收入8000萬元以上的的要求，結(jié)合土建產(chǎn)值利潤率平均水平和前期允許較低的條件，編制如下效益估算表：建筑分公司分年產(chǎn)值效益估算表（單位：萬元）年度2007年2008年2009年2010年銷售收入5000100001500020000銷售成本450098501470019500利潤50150300500所得稅16.549.599165凈利潤33.5100.5201335產(chǎn)值利潤率1%1.5%2%2.5%注：利潤中已包括應在內(nèi)部向公司上交的管理費。（公司2005年利潤總額261.12萬元，產(chǎn)值40,290萬元，產(chǎn)利率0.65%）。建筑分公司上馬的當年，建議不下指標，允許底價中標，先擴大建立影響，即使有量也可并入下年。由于土建業(yè)務利潤較薄只有在產(chǎn)值上形成規(guī)模才能有獲利的空間，如果推遲一年設立，目標也應在“十一五”末產(chǎn)值完成上億元。創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，業(yè)主滿意工程，不斷樹立品牌，以優(yōu)質(zhì)滿意工程促進項目的滾動開發(fā)。五、劣勢和風險分析1、萬事開頭難。土建業(yè)務從零起步，缺乏管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)基礎，沒有核心競爭力。2、缺乏業(yè)績、信譽和現(xiàn)有的營銷渠道，在市場競爭中處于不利地位，難以打開市場局面。3、土建專業(yè)人才空白，尤其是技術(shù)、營銷和資格較高的土建項目經(jīng)理。4、現(xiàn)有的房屋建筑施工總承包二級資質(zhì)偏低，除議標及特殊關(guān)系外，無法在市場上承接任務。對外開拓必須掛靠一級資質(zhì)的企業(yè)增加成本。據(jù)息，建設部傾向?qū)⒍壻Y質(zhì)可能降為專業(yè)資質(zhì)，三級資質(zhì)降為勞務，故以后升一級將更難。另外，相配套的專業(yè)資質(zhì)如：市政、橋梁、港口、道路等公司沒有，市場競爭受制約。5、市場格局已形成進入艱難，墊資項目多，勞務成本日益增高。六、進度計劃可行性分析階段：2006年7月：規(guī)劃發(fā)展部開展調(diào)研、起草報告；2006年7-8月：報告提交領導審閱提出修改意見；2006年8-9月：征求內(nèi)部有關(guān)部門意見后班子討論通過。組建階段：2006年10-12月：人力資源部醞釀組織實施人員招聘；市場部醞釀制訂具體考核辦法，擬定考核指標；2006年12月底：公司下文正式組建建筑分公司；2007年1月：建筑分公司確定辦公地點掛牌，人員到位，形成辦公條件。運行階段：2007年2月1日：建筑分公司正式運行。七、建議設立建筑分公司分兩步走A、初期起步從小做起，可以在工程部或項目管理部下設立建筑項目部，類似檢維修項目部那樣的獨立地位，直屬公司計劃單列，建筑項目部初期只需設置專業(yè)人員3-5人，類似檢維修項目部的建制和設置，財務核算由公司財務部代管。B、待承接到一定規(guī)模的工程后以此為契機充實提升為建筑分公司。2、整合21公司優(yōu)質(zhì)資源中核21公司因經(jīng)營困難，向國家申報央企建筑業(yè)首家破產(chǎn)關(guān)閉已有多時了，但進展不甚順利。如果能夠爭取到集團公司的支持和協(xié)助，在其破產(chǎn)過程中吸收其尚可利用的優(yōu)質(zhì)資源，如：人才、設備、原有市場營銷渠道以及劃轉(zhuǎn)其高于公司現(xiàn)有的房屋建筑施工總承包一級資質(zhì)或相應的專業(yè)承包資質(zhì)，這對于公司有效運作建筑分公司是一條捷徑。3、學習民企經(jīng)驗，對建筑分公司放開搞活據(jù)浙江中廈建設集團上海分公司華東理工大學奉賢校區(qū)項目部項目經(jīng)理介紹，其集團總部由紹興地方的象山二建改制而來，由于放手讓項目在建筑市場打拼，所以發(fā)展迅速。總部對項目的責任是保證其使用公司資質(zhì)商譽、合同簽章和人才、勞務、資金有償使用；項目對總部確保完成約定指標（安全、質(zhì)量、進度、管理費上繳）；其余經(jīng)營開發(fā)、資源調(diào)配、薪酬分配、資金籌集、積累使用、風險承擔等全由項目自行負責。甚至項目經(jīng)理私人上千萬元資本的參與運作也是允許的。其利益格局是確保完稅，繳足公司后剩下的都是項目的，因此，他們做到了放開步子、大膽向前走。在產(chǎn)權(quán)制度上，公司層面有股份，但項目上沒有，只求所用，不求所有。項目經(jīng)理在項目上自籌投入的各種來源的資金，賬目上來源數(shù)量都有記載，自家鄉(xiāng)銀行引進的貸款和用總部的資金一樣還本付息，而私人投入的資金是風險自擔，看項目最終的經(jīng)營結(jié)果。4、解放思想高薪引進人才由于公司沒有土建方面的人才和經(jīng)驗，如果沒有得力的人才再好的規(guī)劃和政策也都是紙上談兵，建議充分解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，建筑分公司經(jīng)理高薪從現(xiàn)有的土建公司中引進，通過他帶來一部分管理人員、技術(shù)和市場，通過借助外力使建筑分公司迅速發(fā)展。八、結(jié)論1、根據(jù)以上分析規(guī)劃發(fā)展部認為組建建筑分公司或區(qū)域分公司模式，從體制上沒有本質(zhì)區(qū)別，關(guān)鍵是給什么機制。規(guī)劃發(fā)展部傾向公司為發(fā)展土建業(yè)務，組建建筑分公司可為今后發(fā)展打下基礎。花一定的精力和成本搭建這個平臺，投入相當資金支付開辦費，這對于開辟一個相關(guān)行業(yè)，提升公司產(chǎn)值