業(yè)績管理手冊

業(yè)績管理手冊業(yè)績治理手冊TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章總則 1\o"CurrentDocument"第二章業(yè)績治理職責 3\o"CurrentDocument"第三章業(yè)績治理指標體系 4\o"CurrentDocument"第四章業(yè)績合同的簽訂 6\o"CurrentDocument"第五章業(yè)績指導 9\o"CurrentDocument"第七章業(yè)績考核結果運用 14\o"CurrentDocument"第八章專門情形處理 16\o"CurrentDocument"第九章業(yè)績治理制度修訂 18\o"CurrentDocument"第十章業(yè)績評估申訴與監(jiān)督 19\o"CurrentDocument"第十一章附則 21\o"CurrentDocument"附錄1業(yè)績指標體系建設示意圖 22\o"CurrentDocument"附錄2業(yè)績指標設定、調整及評估工作示意圖 23\o"CurrentDocument"附錄3業(yè)績申訴治理流程 24\o"CurrentDocument"附錄4職員業(yè)績申訴表及職員業(yè)績申訴處理記錄表 26附錄5業(yè)績合同樣本 27\o"CurrentDocument"附錄6年度綜合業(yè)績考核匯總表樣本 29第一章總則第一條引言為圣得西服飾（以下簡稱圣得西）經營治理活動的有序進行和價值增值，特制定本治理方法，以進一步提升圣得西的經營治理水平。第二條適用范疇本制度適用于圣得西副總經理及以下所有正式職員。第三條業(yè)績治理意義保證公司戰(zhàn)略目標的分解與落實通過業(yè)績治理體系，將圣得西戰(zhàn)略目標、年度經營目標逐級分降落實到圣得西各部門及各職位，以保證在部門目標和職位目標實現(xiàn)的情形下支持整個圣得西經營目標的實現(xiàn)。為加強治理人員及職員間的溝通提供有效的治理工具業(yè)績治理為治理人員及職員進行工作期望、工作表現(xiàn)和以后進展方面的相互溝通提供了一個全面且易于操作的治理工具。建立業(yè)績提升的正反饋機制業(yè)績治理強調連續(xù)的業(yè)績溝通與指導，以關心職員達成任務目標；并與科學合理的鼓舞機制相掛鉤，形成一個不斷強化的反饋過程，促進職員業(yè)績的改善，從而推動圣得西業(yè)務進展和效益提高，最終實現(xiàn)圣得西經營和治理水平的不斷提升。第四條業(yè)績治理原則高層驅動原則業(yè)績治理與圣得西的戰(zhàn)略緊密相關，需與特定的目標掛鉤并由圣得西的高層治理人員驅動。因此，業(yè)績治理的實施是一個從上至下全面督導和協(xié)同的過程。制度公布原則業(yè)績治理所有標準及流程以制度的形式明文規(guī)定，在圣得西內部形成確定的組織、時刻、方法和標準，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進行操作，以保證程序公平。過程操縱原則業(yè)績治理強調考核人與被考核人在整個業(yè)績期內進行連續(xù)的業(yè)績溝通，考核人需要依照被考核人的業(yè)績表現(xiàn)，對被考核人進行必要的指導，以保證被考核人業(yè)績目標和團隊整體業(yè)績目標的達成。信息反饋原則在業(yè)績治理過程終止時，考核人需要通過面談的形式把業(yè)績評估結果反饋給被考核人，聽取被考核人對評估結果的意見，對評估結果存在的問題及時修正或做出合明白得釋。連續(xù)改善原則實施業(yè)績治理的目的是及時發(fā)覺問題及其緣故，并找到解決措施，關心職員排除障礙實現(xiàn)目標。因此，各級主管人員在實行評估監(jiān)督的同時，注意進行及時的業(yè)務指導和培訓。通過業(yè)績治理不斷提高職員能力、改進其業(yè)績表現(xiàn)，最終促成整體目標的實現(xiàn)。第五條業(yè)績治理重要概念說明關鍵業(yè)績指標（KPI）關鍵業(yè)績指標是用來衡量工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是對工作完成成效的最直截了當衡量方式。工作目標設定（GS）工作目標設定是對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成成效的衡量方式。業(yè)績合同業(yè)績合同是發(fā)約人與受約人以契約的形式，為確認評估期內受約人應實現(xiàn)的工作業(yè)績所訂立的書面協(xié)議。業(yè)績治理環(huán)節(jié)業(yè)績治理由三大環(huán)節(jié)構成，一是業(yè)績目標的達成及業(yè)績合同的簽訂，二是日常的和定期的業(yè)績反饋與指導，三是業(yè)績評估及評估結果應用。第六條注意事項本制度要緊對職員日常工作業(yè)績表現(xiàn)進行治理，如職員顯現(xiàn)重大過失，應同時執(zhí)行圣得西相關治理制度。第二章業(yè)績治理職責第七條業(yè)績治理委員會職責為使圣得西的業(yè)績治理規(guī)范有效運行，由決委會成員及人事行政中心績效考核負責人組成業(yè)績治理委員會，組織領導全公司的業(yè)績治理工作，承擔以下職責：負責業(yè)績治理制度及相關實施細則的最終審批；負責公司業(yè)績評估結果的最終審定；負責職員業(yè)績評估申訴的最終裁決。第八條公司人事行政中心職責公司人事行政中心是業(yè)績治理工作的具體組織執(zhí)行機構，承擔職責如下：對業(yè)績治理各項工作進行組織、培訓和指導；對業(yè)績評估過程進行監(jiān)督與檢查；匯總統(tǒng)計業(yè)績評估結果并及時上報業(yè)績治理委員會審批；和諧、處理各級人員關于內部投訴、業(yè)績評估申訴的具體工作；對業(yè)績評估工作情形進行通報，對業(yè)績評估過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；為職員建立業(yè)績治理檔案，作為浮動工資發(fā)放、薪酬調整、職務升降、職位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)；對業(yè)績治理制度提出修改建議并具體進行修訂。第九條財務部職責財務部是業(yè)績治理體系中財務數(shù)據(jù)的提供、分析部門：依照業(yè)績考核內容定期提供財務數(shù)據(jù)；定期進行財務指標分析。第十條各部門職責各部門是業(yè)績治理體系的重要執(zhí)行組織，承擔職責如下：負責本部門業(yè)績治理工作的整體組織實施；負責所屬職員的指標設定、結果運算及打分評判工作；負責所屬職員的業(yè)績評估結果反饋，并關心職員制定業(yè)績改進打算；協(xié)助人事行政中心處理所屬職員的評估申訴。第三章業(yè)績治理指標體系第十一條業(yè)績治理指標設定原則戰(zhàn)略導向原則業(yè)績評估指標以圣得西的戰(zhàn)略目標為導向，由圣得西的戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素，與圣得西的進展時期相適應。目標性原則業(yè)績評估指標與圣得西制定的年度經營打算相匹配，與年度經營目標緊密相關。關鍵性原則業(yè)績評估指標應反映關鍵經營活動的成效，突出工作重點和關鍵任務，而非面面俱到?？煽匦栽瓌t業(yè)績評估指標應與各職位職責范疇相匹配，被評估方應對評估指標有足夠的阻礙力和操縱力?？珊饬吭瓌t業(yè)績評估指標應該可被衡量，能夠是定量的衡量標準，也能夠是定性的衡量標準。第十二條業(yè)績治理指標體系內容業(yè)績治理指標是評定職位責任人評估期內工作和目標完成情形的依據(jù)和標準，以實現(xiàn)對每個職位責任人的業(yè)績結果和工作過程表現(xiàn)進行科學、公平的操縱、治理和鼓舞。業(yè)績治理指標包括關鍵業(yè)績指標（KPI）和工作目標設定（GS）。具體指標依照人員的不同層級和職位工作內容進行確定。第十三條關鍵業(yè)績指標（KPI）分類財務類指標財務類關鍵業(yè)績指標是投資者重點關注的企業(yè)價值的重要參數(shù)，是表達企業(yè)價值制造成果的最直截了當財務指標。這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果、衡量企業(yè)制造股東價值的能力。財務類指標要緊包括利潤、收入、成本、資產回報率等。客戶和市場類指標從客戶的角度設定目標和評判指標，能夠保證企業(yè)的工作都會有成效，以滿足客戶在時刻、質量、性能、服務和成本上的需要，客戶和市場類指標要緊包括市場占有率，客戶數(shù)量，客戶保留度，內部及外部客戶中意度（內部客戶指在公司內部，由被考核人所在部門提供服務的其他同級部門，如：人事行政中心的內部客戶為公司內其他各一級部門）等。內部營運類指標內部營運類關鍵業(yè)績指標衡量為實現(xiàn)企業(yè)價值增長的重要營運操作操縱活動的成效，是緊密結合不同職位特色，表達其直截了當工作成效的指標，也是對企業(yè)利用各種內部營運活動推動整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的能力的直截了當考察。內部營運類指標依照企業(yè)當年生產經營打算和各單位經營操作的具體情形及特點來確定。內部營運指標要緊包括和內部運營流程相關的質量、時刻有關的指標，如風險操縱、反應時刻、工作質量等。學習和進展類指標學習和進展類關鍵業(yè)績指標用來評估職員治理、職員鼓舞與職業(yè)進展等保持企業(yè)長期穩(wěn)固進展的能力。學習和進展類指標要緊包括職員中意度，職員流失率等。第十四條關鍵業(yè)績指標（KPI）的設計制定企業(yè)進展戰(zhàn)略及年度生產經營打算，決定重點戰(zhàn)略目標；對重點戰(zhàn)略目標進行分析，確定關鍵業(yè)績驅動因素；依照關鍵業(yè)績驅動因素，并參考同行及企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績指標體系，收集整理有關的關鍵業(yè)績指標，建立指標體系；核實確定關鍵業(yè)績指標的運算方法和數(shù)據(jù)來源；結合流程與職位職責，為具體職位設定關鍵業(yè)績指標；上下溝通情形，檢查關鍵業(yè)績指標與實際情形的一致性。第十五條工作目標設定（GS）應考慮的問題與關鍵業(yè)績指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域；不能和關鍵業(yè)績指標內容重復；只選擇對企業(yè)價值有奉獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容；不宜過多；不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。第十六條工作目標設定（GS）的設計確認職位職責；分析職責完成的關鍵結果區(qū)域；確定明確相對具體且可衡量的評判標準；上下溝通情形，檢查工作目標與實際情形的一致性。

第四早業(yè)績合同的簽訂第四早業(yè)績合同的簽訂第十七條業(yè)績合同的含義和意義簽訂業(yè)績合同是公司實施業(yè)績治理體系的第一個關鍵步驟。業(yè)績合同是被考核人和考核人雙方對職員應該實現(xiàn)的工作業(yè)績進行溝通，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議的過程，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協(xié)議。業(yè)績合同作為業(yè)績治理的一種有力工具，它表達了上下級之間承諾的業(yè)績治理指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對企業(yè)價值最關鍵的經營決策上，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在企業(yè)內部制造一種突出業(yè)績的企業(yè)文化。第十八條業(yè)績合同的要素發(fā)約人信息：按治理權限來確定，包括發(fā)約人的姓名及職位。受約人信息：包括受約人的姓名、所在部門及職位。業(yè)績考核指標：包括關鍵業(yè)績指標（KPI）和工作目標設定（GS），用于全面衡量被考核人的重要工作成果。權重：表達各業(yè)績考核指標的阻礙程度及重要程度，所有業(yè)績考核指標的權重總和為100%。目標值：是各業(yè)績考核指標應達到的水平。實際完成值：業(yè)績合同有效期內業(yè)績考核指標的實際完成結果。業(yè)績分數(shù)：按照業(yè)績得分運算公式得出的分值。個人綜合業(yè)績得分：以“分”為單位所表示的個人本評估期的工作結果。合同簽約雙方簽字：在合同簽約時和評估期末確認業(yè)績得分時，業(yè)績合同發(fā)約人和受約人需簽字對有關結果進行確認。簽字日期：發(fā)約人和受約人進行簽字確認時的日期。第十九條業(yè)績合同簽訂流程步驟一：設定關鍵業(yè)績指標依照公司的戰(zhàn)略及業(yè)務打算、職位工作職責的描述，為被考核人制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵業(yè)績指標?？傮w而言，在關鍵業(yè)績指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮業(yè)績治理的鼓舞約束作用，最大限度地提升職員業(yè)績水平。步驟二：設定工作目標不同職位的工作性質，存在著專門大的差異，也并非所有職位差不多上能夠用量化的關鍵業(yè)績指標來衡量的。因此，必須結合企業(yè)進展戰(zhàn)略、業(yè)務進展打算，針對被考核人的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評判，作為對關鍵業(yè)績指標的一種重要補充和完善。步驟三：權重分配權重是業(yè)績治理指標體系的重要組成部分，通過對每個被考核人職位性質、工作特點及對經營業(yè)務的操縱和阻礙等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，給予相應的權重，以達到評估的科學合理。權重確定原則如下：（1） 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高（2） 對被考核人阻礙直截了當且顯著的指標權重高（3） 綜合性強的指標權重高（4） 權重分配在同級別、同類型職位之間應具有一致性，又要兼顧每個職位的專門性，因此能夠有一定的浮動范疇（5） 每一項的權重一樣不要小于5%，否則對業(yè)績的阻礙太柔弱步驟四：確定關鍵業(yè)績指標和工作目標的目標值（1） 目標值設定的組織部門目標值由部門主管領導與部門經理溝通，報業(yè)績治理委員會審議通過后執(zhí)行；部門級以下職位的目標值由部門經理與職員溝通，報主管領導審核通過后執(zhí)行；（2） 目標值的下達的原則公司目標全部分解到部門，部門目標值全部下達到部門內職員；目標值分解時，考慮平穩(wěn)，不能有些部門或職位過大或過小。（3） 具體操作的指導KPI與GS的目標值設定過程不完全相同。KPI往往包括各職能部門的重要經營結果，其目標值的設定涉及到公司的預算、概算等其它相關治理程序，因此往往需通過正式的估測、試算，予以慎重確定。而對GS的衡量標準往往應用于對工作過程的衡量，因此其目標值的設定要緊通過考核人與被考核人之間的溝通完成。確定KPI的目標值時第一可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并依照情形的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本部門、圣得西戰(zhàn)略的側重點，服務于公司整體關鍵經營目標的實現(xiàn)。指標每年核定一次。指標一經確定，一樣不作調整。如遇不可抗拒因素等專門情形確需調整，由被考核人向考核人提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。步驟五：檢查指標內部一致性作為業(yè)績合同設計終止前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否堅持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵業(yè)績指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，依照公司戰(zhàn)略及業(yè)務打算、職位工作職責描述，檢查上級的評估指標是否在其下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證進展戰(zhàn)略目標和業(yè)務打算的實現(xiàn)。第五章業(yè)績指導第二十條業(yè)績指導的意義作為治理人員，指導下屬職員是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能確保職員從一開始就能把工作做正確，如此能夠省去大量花在等問題產生以后再去解決的時刻。同時還能確保職員的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。第二十一條業(yè)績指導的類型業(yè)績指導能夠分為以下三類：1.具體指示型：關于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的職員，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情形。方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶然遇到特定的情形不知所措的職員給予適當?shù)狞c播及大方向指引。鼓舞型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓舞或建議，以達到更好的成效。第二十二條業(yè)績指導的契機一樣有如下四種情形發(fā)生時，需要上級進行業(yè)績指導：當職員期望上級對某種情狀發(fā)表意見時，如職員向上級請教問題時，以及向上級征詢對某個新方法的看法時。當職員期望上級解決某個問題時，專門是顯現(xiàn)在工作領域中的問題。當上級發(fā)覺一個需要采取改進措施的機會時，如改進作法、流程等。當職員通過培訓把握了新的技能，而上級期望鼓舞他們運用于實際工作中時。第二十三條業(yè)績指導的步驟強調指導的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導，強調職員的方法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你什么緣故要討論此項問題。詢問具體情形利用此機會更多地收集到真實的情形。收集的情形越具體真實，提供的指導也就越有效。上級能夠用開放式問題來收集具體的信息，征求職員對此問題的認識及方法。最后總結一下自身的明白得以確認已對所有事實有清晰了解。商量期望達到的結果在確認事實的基礎上開始商量期望達到的結果，包括：下屬職員需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已打算的業(yè)績指標或工作目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。因為假如雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。討論可采納的解決問題的方法在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都明白得了將要采取的方法及步驟。設定下次討論時刻在終止討論之前指定一個下次討論的時刻。上級應始終關注他她這方面的改進情形。第六章業(yè)績考核第二十四條業(yè)績考核周期業(yè)績考核周期依照對象工作性質及層級的不同而不同?？己藢ο髽I(yè)績考核周期副經理級年度總監(jiān)級、副總監(jiān)級半年度部長級及以下各職位（制造與操作族及高級柜長、柜長、店長、導購除外）季度制造與操作族、高級柜長、柜長、店長、導購月度注：營銷中心店長、高級柜長、柜長、導購、招商經理、招商代表、高級商務代表、商務代表的薪酬鼓舞模式詳見《薪酬福利治理手冊》附件。第二十五條業(yè)績評估結果運算工作的組織每個季度第一個月的5個工作日內，由公司人事行政中心從各一級部門處收集各職位的KPI完成情形以及各職位直截了當上級對其的GS打分資料，初步運算出各職位的綜合業(yè)績得分，人事行政中心審核無誤后，報公司業(yè)績治理委員會最終審批。第二十六條業(yè)績評估個人綜合業(yè)績得分運算關鍵業(yè)績指標（KPI）分值運算公式依照KPI指標性質的不同，原則上可分為三種情形及運算方式：（1） 關于一些趨高為好的指標，如利潤、收入、增長率、客戶中意度等，KPI業(yè)績分值=[1+（KPI完成值一KPI目標值）/KPI目標值]X100（2） 關于一些趨低為好的指標，如虧損、偏差率等，KPI業(yè)績分值=[1+（KPI目標值一KPI完成值）/KPI目標值]X100（3） 關于一些趨向于某一固定值，過高、過低都不行的指標，如成本、操縱率等，KPI業(yè)績分值=[1土（KP【目標值一KPI完成值）/KPI目標值]X100，注：如完成值＞目標值，則用“+”；如完成值〈目標值，則用“-”工作目標設定（GS）評判分值分值工作目標完成成效<50分沒有完成目標50?64分差不多完成目標65~89分剛好完成目標（達到差不多要求），即GS目標分值90~105分較好地完成目標（目標完成超出差不多要求）106~120分極好地完成目標（目標完成達到挑戰(zhàn)要求）最終得分的運算:最終得分=工（第i項指標的得分）X第i項指標的權重單項得分最高值業(yè)績考核的各單項得分不得超過120分；超過120分，以120分計。第二十七條年度綜合考核年度綜合考核是對職員的長期進展和年度綜合表現(xiàn)進行相應的評判，是業(yè)績調薪的重要依據(jù)，并為職員聘請、培訓、職業(yè)進展、職位調動、輪崗、降職、解聘提供充分信息。月度考核的職員（制造與操作族、高級柜長、柜長、店長、導購）第十二個月的考核照常進行，年度綜合考核不再單獨進行，其結果等于12個月個人業(yè)績得分的平均值，即：年度綜合考核得分=E（12個月個人業(yè)績得分）/12。季度考核的職員部長級及以下各職位（制造與操作族及高級柜長、柜長、店長、導購除外），第四季度的考核照常進行，年度綜合考核不再單獨進行，其結果等于4個季度個人業(yè)績得分的平均值，即：年度綜合考核得分=工（4個季度個人業(yè)績得分）/4。半年度考核的職員（總監(jiān)級、副總監(jiān)級）下半年度的考核照常進行，并進行年度述職，年度綜合考核得分=工（2個半年度個人業(yè)績得分）/2*該項權重+年度述職得分*該項權重。年度考核的職員（副總經理級），年度綜合考核得分二（年度個人業(yè)績考核得分*該項權重）+（年度述職得分*該項權重）+（公司級業(yè)績指標得分*該項權重）第二十八條業(yè)績評估結果的分級人事行政中心將職員考核結果按照最終得分的多少，在同一主管領導轄區(qū)內劃分成為六個等級，并以此進行績效獎金的發(fā)放。（當依照得分，“杰出”、“優(yōu)秀”級名額超過或低于規(guī)定的人數(shù)比例時，由人事行政中心依照職員考核得分排名及下表中規(guī)定的人數(shù)比例要求進行強制調整。）考核分級人數(shù)比例分值范疇業(yè)績系數(shù)杰出1%?10%>1051.5優(yōu)秀5%?10%95?1051.2良好-88?951差不多稱職_80?870.9待改進10%60?790.6?0.8不合格<5%<600?0.3第二十九條職員業(yè)績反饋業(yè)績得分得出后，考核人與被考核人通過一對一正式面談的方式，就被考核人本考核期業(yè)績結果及工作中所存在的優(yōu)缺點進行溝通，并針對發(fā)覺的問題設計改進方案，同時規(guī)劃下一考核期的初步打算?；蛘咧苯亓水斏霞壱钥陬^或書面的形式將考核結果通知到被考核人并解答被考核人的疑問?？己私Y果為被考核人保密，人事行政中心于每個考核評定后公布考核等級為“杰出”的職員的名單，進行公布夸獎。第三十條業(yè)績評估討論會議強調業(yè)績評估的目的及會議將討論的議程設定一個寬松的討論氛圍，介紹業(yè)績評估要緊的目的是探尋今后如何提高業(yè)績。重申職員參與的重要性。逐項討論指標或目標完成情形。在雙方均有預備的情形下，對業(yè)績合同及評估表格上所列指標或目標的完成情形進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作總結。無須對具體的細節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情形。逐項評估分數(shù)級別在對所有列出的關鍵業(yè)績指標或工作目標的完成成效逐項討論后，讓下屬先對其關鍵業(yè)績指標或工作目標的完成情形依照衡量標準來給予分數(shù)評估，而后上級發(fā)表意見，查找和回憶業(yè)績事實，注重業(yè)績事實而非人員本身，獲得對分數(shù)的一致認同。假如先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導及中期回憶，在年終評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為職員可不能對結果感到專門的驚奇。進行業(yè)績診斷在評估會議中，對那些完成較好的業(yè)績指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行緣故分析，在哪些方面職員表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強項或導致了某些弱項？有哪些方面假如采納了不同的做法就可能達到目標或標準？例如，有效的交流溝通技巧，積極傾聽會關心職員提供較高質量的客戶服務。商討改進打算告訴職員加總各項分值后的個人業(yè)績評估得分。詢問為保持良好業(yè)績，解決相關問題能夠采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度業(yè)績合同備用。制定相應能力進展領域、具體行動和期望結果。最后，雙方在業(yè)績合同上簽字確認溝通結果。第七章業(yè)績考核結果運用第三十一條業(yè)績考核結果與績效獎金掛鉤績效獎金運算與發(fā)放的具體規(guī)定詳見《薪酬福利治理手冊》第十三條及第十四條。第三十二條業(yè)績考核結果與個人標準總薪資掛鉤公司依照職員年度業(yè)績合同考核結果，按照規(guī)定決定是否進行標準總薪資的升降檔，具體規(guī)定如下：標準總薪資晉檔（1） 年度綜合評估結果為“杰出（A）”（具體標準見第二十八條，下同），職位標準總薪資水平晉升兩檔；（2） 年度綜合評估結果為“優(yōu)秀（B）”，職位標準總薪資水平晉升一檔；符合標準薪資水平晉升條件時，假如職員標準總薪資差不多達到其所屬等級的上限時，可考慮擢升使用，達不到擢升條件的，如崗位職責沒有大的變化，按照公司薪酬治理手冊第三十一條“業(yè)績調薪的受限”規(guī)定執(zhí)行。標準總薪資降檔（1） 經理級以上職員在一年內的顯現(xiàn)一次考核結果等級為“不合格”時，職位標準總薪資水平下降一檔，直至該職位薪資等級的第一檔。（2） 經理級及以下職員在一年內的顯現(xiàn)兩次考核結果等級為“不合格”時，職位標準總薪資水平下降一檔，直至該職位薪資等級的第一檔。符合職位標準總薪資水平降檔條件時，假如職員標準薪資差不多達到其所屬等級的下限時，可考慮降級使用或者留檔查看。（3） 年度綜合考核結果為“不合格（E）”的職員，予以降職使用。第三十三條業(yè)績考核結果與職員職業(yè)生涯進展掛鉤年度綜合評估終止后，將所有人員的業(yè)績評估分數(shù)進行分析，按照綜合評估分數(shù)大小進行排序，優(yōu)勝劣汰，進入相應的人才庫，以便于分別為這些不同業(yè)績表現(xiàn)者設計職業(yè)進展打算。對業(yè)績突出、素養(yǎng)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀治理人員，通過專門培訓等方式，從素養(yǎng)和能力上進行全面培養(yǎng)，在高級治理職位調整補充人員時，優(yōu)先予以擢升重用。對業(yè)績不能達到要求、能力改進并不明顯的職員，應考慮轉崗，讓其在更合適的職位上發(fā)揮作用。第三十四條 業(yè)績考核結果與職員培訓與進展掛鉤培訓內容各部門依照本部門的工作特點和業(yè)績評估中暴露的問題，有打算地提出培訓需求，之后將相應需求提交公司人事行政中心，人事行政中心依照相應培訓需求編制公司整體的培訓打算。培訓的組織培訓打算確定后，由公司人事行政中心負責組織實施。為保證培訓順利高效的組織進行，各部門應當為人事行政中心的工作提供必要的支持和配合。第八章專門情形處理第三十五條業(yè)績合同變更業(yè)績合同變更前提條件假如受到公司業(yè)務進展打算的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或一些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的阻礙，《業(yè)績合同》能夠在合同期內進行修改。業(yè)績合同變更程序規(guī)定業(yè)績合同簽約任一方認為業(yè)績合同需要進行調整時，需向另一方提出書面申請。業(yè)績合同的簽約雙方需要進行正式的會談，對相關內外部因素對業(yè)績合同的阻礙進行討論。若雙方同意對原業(yè)績合同進行修改，雙方需共同出具書面材料說明修改業(yè)績合同的緣故，一級部門負責人及以上職位的業(yè)績指標的修訂需將提議修改業(yè)績合同的申請和雙方出具的書面材料提交業(yè)績治理委員會審核，一級部門負責人以下職位的業(yè)績指標修訂需將提議修改業(yè)績合同的申請和雙方出具的書面材料提交主管領導審核。若另一方不同意修改業(yè)績合同，需出具書面材料對不同意修改的理由進行說明，審核通過后方可執(zhí)行。若審核通過同意修改此業(yè)績合同，需出具書面材料對同意修改合同進行確認。此業(yè)績合同簽約雙方在得到書面確認后修改業(yè)績合同。若審核未通過修改業(yè)績合同，需出具書面材料對不同意修改的理由進行說明。合同修改完畢后，修改后的業(yè)績合同、前述一方提議修改業(yè)績合同的申請、簽約雙方所出具的書面材料和審核方的書面確認送公司人事行政中心備案。在對業(yè)績合同進行修改往常，原業(yè)績合同仍舊有效。第三十六條公司內部兼職職員的業(yè)績考核依照職員兼職情形，確定兼職職員的業(yè)績指標范疇。第三十七條職員職位變動時的業(yè)績考核職員職位變動后，其業(yè)績合同需要隨之進行調整以適應新職位的要求。職員職位變動后，應由該職員原業(yè)績合同的發(fā)約人對該職員截至到職位變動日期為止的業(yè)績進行評估。該職員新職位的主管領導應與該職員一起商討確定該職員新到崗日期至本評估期末期間的要緊工作任務和業(yè)績評估指標、目標、相應指標的權重，并簽訂業(yè)績合同。評估期末，由職員新業(yè)績合同的發(fā)約人在綜合考慮該職員前期業(yè)績結果的基礎上對該職員進行評估。(三)離職職員考核評定及結果應用第三十八條離職人員的業(yè)績考核1、 合同到期且不再續(xù)簽：當季度績效獎金按照系數(shù)1.0運算后按實際出勤月份及天數(shù)發(fā)放；離職人員個人當季度績效獎金=個人出勤天數(shù)對應的績效獎金目標值X1.02、 合同提早解除：當季度績效獎金，按照系數(shù)范疇0.5~1.0)運算后(一級部門負責人以下職位的職員由一級部門負責人確認系數(shù)，人事行政中心執(zhí)行；一級部門負責人及以上職位的職員由直截了當上級提案，提出系數(shù)建議，報業(yè)績治理委員會審批通過后，人事行政中心執(zhí)行。)，按實際出勤月份及天數(shù)發(fā)放。離職人員個人當季度績效獎金=個人出勤天數(shù)對應的績效獎金目標值X(0.5~1.0)3、 開除：當季度績效獎金予以全部扣發(fā)；4、 一個考核期內，各類事病假等假期超過1/3考核周期的，不能完成績效考核的，取消當季度的績效獎金。第三十九條職員業(yè)績評估專門規(guī)定職員在工作中顯現(xiàn)以下情形的，其業(yè)績評估分數(shù)視為0,浮動工資扣發(fā)，同時執(zhí)行圣得西相關制度規(guī)定：因瀆職給圣得西造成重大缺失的；顯現(xiàn)違反國家法律法規(guī)行為的；無故曠工超過規(guī)定的；不服從圣得西工作安排的；其他嚴峻違反圣得西紀律或損害圣得西利益的行為。第九章業(yè)績治理制度修訂第四十條業(yè)績治理制度修訂的組織業(yè)績治理制度修訂的意義公司業(yè)績治理委員會負責修正圣得西現(xiàn)有業(yè)績評估制度與評估實際情形可能存在的矛盾，同時依照圣得西進展需要進行前瞻性的制度規(guī)范，從而使圣得西業(yè)績評估制度有效完善并易于操作，最終提高職職員作業(yè)績。業(yè)績治理制度修訂的組織公司業(yè)績治理委員會在全年業(yè)績評估終止后，匯總當期要緊情形和問題，組織進行制度的修訂。制度修訂小組由各部門負責人、人事行政中心相關職員組成，執(zhí)行總經理擔任組長。修訂結果報公司業(yè)績治理委員會通過并于下年度實施。重大緊急情形可隨時召開制度修訂會議。第四十一條 業(yè)績治理制度內容修訂流程修訂議案的提出任何對圣得西評估制度有疑問的職員都有權向部門負責人提出評估制度修訂意見或方案，并由部門負責人向公司人事行政中心提出書面《評估制度修訂提案》。修訂議案的受理不定期評估制度修訂提議的受理公司人事行政中心接到提交的評估制度修訂提案后，需要對提議中顯現(xiàn)的問題進行深入調查了解，并依照調查結果擬訂《修訂提議調查報告》，提請公司業(yè)績治理委員會召開評估制度修訂會議最終決策修改意見。定期評估期間修訂提議的受理年度評估終止后2周是廣泛收集圣得西職員對業(yè)績評估制度修訂提議的時刻，這期間的修訂提議將由人事行政中心針對修訂提議收集基礎資料，人事行政中心將在隨后的1周時刻內定期組織制度修訂小組成員討論評估制度修訂提議，最終決定哪些修訂提議需要在本年度制度修訂會議上通過投票方式決定。制度修訂過程在年度評估制度修訂會議上，修訂提案由各與會人員建議，組長決議。公司人事行政中心負責整理通過的修訂提案，并依照修訂提案修訂業(yè)績評估制度，報公司業(yè)績治理委員會審批后，由總經理簽發(fā)后生效。第十章業(yè)績評估申訴與監(jiān)督第四十二條申訴條件在業(yè)績評估過程中，職員如認為受到不公平對待或對評估結果有爭議，有權在業(yè)績評估反饋終止后10個工作日內向公司人事行政中心申訴。第四十三條申訴形式職員向公司人事行政中心部申訴時需要以書面形式提交申訴報告，公司人事行政中心負責將職員申訴統(tǒng)一記錄備案。第四十四條 申訴處理公司人事行政中心對申訴報告進行審核，決定是否需要召開由申訴人、申訴人領導、，公司人事行政中心組成的申訴評審會。假如職員申訴內容屬實，申訴評審會需要按業(yè)績評估流程對申訴人重新進行業(yè)績評估，此次評估結果即該職員本評估期內的評估成績。申訴評審會還需要確定業(yè)績考核人對職員評估過程中是否存在不公平現(xiàn)象。假如發(fā)覺職員業(yè)績考核人在評估過程確有不公平行為，將采取相應的處罰措施。假如申訴人對評審會評估結果仍不中意，可在得到評估結果的10個工作日內向公司業(yè)績治理委員會提交要求二次評審的書面報告，公司業(yè)績治理委員會審核后依照具體情形，決定是否進行二次評審。如需進行二次評審，通過公司業(yè)績治理委員會、業(yè)績考核人和被評估職員共同討論，最終裁決該職員業(yè)績評估成績，以公司業(yè)績治理委員會最終決定的評審意見為準。關于業(yè)績評估過程中顯現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，公司業(yè)績治理委員會保留進一步調查處罰的權益。第四十五條 申訴反饋申訴提出之日起5個工作日內應給予爭議雙方書面處理意見答復。申訴評審會完成后的2個工作日內將評估結果以書面形式反饋給申訴人。第四十六條投訴治理在跨部門和諧中，因另一部門工作失誤造成對本部門工作阻礙的，部門負責人能夠書面形式向人事行政中心提出對另一部門的投訴。假如投訴問題阻礙業(yè)績考核結果的，則需在業(yè)績評估開始前3個工作日提出。人事行政中心在接到書面投訴后，做好投訴登記、記錄工作，并在一個工作日內對投訴進行審核，必要時組織投訴部門與被投訴部門就投訴問題進行調查并對投訴做出裁決。假如投訴部門及被投訴部門均認可人事行政中心做出的裁決，由責任部門和相關責任職員承擔相關責任。假如投訴部門及被投訴部門任何一方不認可人事行政中心初步裁決，由人事行政中心以書面形式上報公司業(yè)績治理委員會，由業(yè)績治理委員會，必要時組織針對投訴問題的第二次調查并對投訴做出裁決。業(yè)績治理委員會做出的裁決為最終裁決，依照本最終裁決由責任部門和相關責任職員承擔相關責任。第十一章附則第四十七條生效時刻本制度自正式頒布之日起實施。第四十八條說明權公司人事行政中心擁有本手冊的說明權。附錄1業(yè)績指標體系建設示意