XX服飾有限公司績(jī)效管理體系報(bào)告

太子龍服飾有限公司績(jī)效管理體系報(bào)告

——華彩管理咨詢(xún)前言本方案是在對(duì)太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合太子龍的診斷報(bào)告和薪酬管理體系方案設(shè)計(jì)而成。通過(guò)我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的績(jī)效管理瓶頸是如何提高績(jī)效管理的有效性、針對(duì)性和操作性，以及如何建立完整的績(jī)效管理循環(huán)。因此，解決這些問(wèn)題是本方案的基本出發(fā)點(diǎn)。同時(shí)，績(jī)效考核方案中突出績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，真正使企業(yè)目標(biāo)成為各個(gè)部門(mén)和各個(gè)員工的努力方向。本方案設(shè)計(jì)思路如下：本績(jī)效考核方案是針對(duì)太子龍公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項(xiàng)+360°年終綜合考評(píng)”等多種方式結(jié)合而成，并根據(jù)不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案?？?jī)效管理體系的實(shí)施需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的直接大力推動(dòng)，需要全體員工對(duì)考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案太子龍公司績(jī)效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹績(jī)效管理原理績(jī)效管理體系績(jī)效管理方法介紹其他績(jī)效管理內(nèi)容太子龍公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案太子龍公司績(jī)效管理體系的操作附錄&績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度、季度、月度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額客戶(hù)滿(mǎn)意度員工激勵(lì)和滿(mǎn)意度讓整個(gè)公司參與績(jī)效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績(jī)效體系培訓(xùn)體系激勵(lì)體系知識(shí)管理工作人員（招聘）業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績(jī)效考核浮動(dòng)工資年終獎(jiǎng)勵(lì)技能培訓(xùn)能力定義能力測(cè)評(píng)能力分級(jí)能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織（崗位）體系績(jī)效體系激勵(lì)（薪酬）體系培訓(xùn)體系知識(shí)的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿(mǎn)足公司需求，吸納選拔各類(lèi)有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵(lì)功能---調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開(kāi)發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績(jī)效和能力績(jī)效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績(jī)效。完整的績(jī)效管理由目標(biāo)與計(jì)劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報(bào)與報(bào)酬四個(gè)部分構(gòu)成，并形成一個(gè)閉環(huán)過(guò)程從公司層面來(lái)講，通過(guò)這個(gè)循環(huán)來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效目標(biāo)和提升公司績(jī)效水平從個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員工和主管共同參與，通過(guò)這個(gè)循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效改善循環(huán)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程員工管理者溝通反饋確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏員工管理者溝通反饋評(píng)價(jià)報(bào)酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略通過(guò)溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀(guān)公正評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核及與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿(mǎn)意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)、客觀(guān)和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作起點(diǎn)員工績(jī)效管理不單純是人力資源部門(mén)的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類(lèi)員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級(jí)人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門(mén)特色）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹績(jī)效管理原理績(jī)效管理體系績(jī)效管理方法介紹其他績(jī)效管理內(nèi)容太子龍公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案太子龍公司績(jī)效管理體系的操作附錄：表格清單&基于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的績(jī)效管理理體系架構(gòu)構(gòu)建立三級(jí)績(jī)績(jī)效計(jì)劃體體系，通過(guò)過(guò)目標(biāo)的層層層分解，，實(shí)現(xiàn)壓力力有效的向向下傳遞，，從而使得得公司各層層級(jí)部門(mén)和和員工的努努力與公司司的發(fā)展相相協(xié)同，促促進(jìn)公司目目標(biāo)的達(dá)成成建立三層四四級(jí)績(jī)效反反饋體系和和三級(jí)會(huì)議議體系，借借助公司行行政管理體體系，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)實(shí)施的指導(dǎo)導(dǎo)與控制，，在強(qiáng)化組組織的執(zhí)行行力和聚焦焦能力，提提高組織的的快速反應(yīng)應(yīng)能力的同同時(shí)，為績(jī)績(jī)效考評(píng)提提供原始數(shù)數(shù)據(jù)支持完善績(jī)效考考評(píng)體系。。針對(duì)公司司各層級(jí)部部門(mén)設(shè)計(jì)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)，在關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)、權(quán)重重、目標(biāo)值值、過(guò)程以以及結(jié)果的的確認(rèn)等由由多方溝通通產(chǎn)生，從從而變單方方需求為多多方的共同同需求建立完善的的績(jī)效管理理組織責(zé)任任體系，確確定各個(gè)職職能部門(mén)的的職責(zé)范圍圍——確認(rèn)認(rèn)職責(zé)、分分清角色、、協(xié)調(diào)各部部門(mén)的工作作。將績(jī)效效管理融入入到各層級(jí)級(jí)管理人員員的工作中中去，對(duì)他他們的工作作起到支持持作用，也也保證了績(jī)績(jī)效管理系系統(tǒng)的正常常運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效反饋體體系績(jī)效評(píng)估體體系績(jī)效計(jì)劃體體系績(jī)效組織責(zé)責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)企業(yè)策略目目標(biāo)與KPI部門(mén)業(yè)務(wù)重重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重重點(diǎn)與KPI企業(yè)目標(biāo)三級(jí)績(jī)效計(jì)計(jì)劃體系公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃三級(jí)會(huì)議體體系部門(mén)內(nèi)部會(huì)議部門(mén)工作總結(jié)報(bào)告部門(mén)向分管副總匯報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報(bào)告公司工作總結(jié)報(bào)告三級(jí)會(huì)議體體系的運(yùn)作作程序?yàn)椋海菏紫裙靖鞲鞑块T(mén)（分分子公司））內(nèi)部全體體員工定期期的對(duì)自己己所負(fù)責(zé)的的工作在部部門(mén)會(huì)議上上進(jìn)行總結(jié)結(jié)，部門(mén)主主管根據(jù)工工作需要對(duì)對(duì)部門(mén)內(nèi)部部工作進(jìn)行行協(xié)調(diào)，各各部門(mén)根據(jù)據(jù)內(nèi)部成員員的總結(jié)情情況，形成成部門(mén)工作作總結(jié)報(bào)告告。各副總召集集自己所分分管部門(mén)的的主管召開(kāi)開(kāi)會(huì)議，在在會(huì)議上，，各主管向向分管副總總匯報(bào)本部部門(mén)的工作作情況，副副總根據(jù)需需要對(duì)各部部門(mén)的工作作進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)，并根據(jù)據(jù)分管部門(mén)門(mén)的工作匯匯報(bào)情況總總結(jié)自己分分管系統(tǒng)的的工作，形形成工作總總結(jié)報(bào)告。。在總經(jīng)理辦辦公會(huì)上，，各分管副副總向總經(jīng)經(jīng)理匯報(bào)自自己分管系系統(tǒng)的工作作情況，并并根據(jù)實(shí)際際需要，協(xié)協(xié)調(diào)整個(gè)公公司的運(yùn)作作，根據(jù)全全公司各系系統(tǒng)的工作作情況，匯匯總成公司司的工作總總結(jié)報(bào)告。。各級(jí)會(huì)議召召開(kāi)的頻次次，根據(jù)層層級(jí)確定，，華彩建議議，部門(mén)內(nèi)內(nèi)部會(huì)議每每天1~2次，每周周總結(jié)一次次；部門(mén)向向分管副總總匯報(bào)會(huì)議議和總經(jīng)理理辦公會(huì)議議每周召開(kāi)開(kāi)一次。部門(mén)內(nèi)部必必須召開(kāi)早早、晚會(huì)，，在早會(huì)上上，部門(mén)內(nèi)內(nèi)部成員對(duì)對(duì)自己一天天的工作進(jìn)進(jìn)行計(jì)劃，，部門(mén)主管管根據(jù)需要要協(xié)調(diào)安排排內(nèi)部成員員的工作；；在晚會(huì)上上，各成員員對(duì)自己一一天的工作作進(jìn)行總結(jié)結(jié)，部門(mén)主主管對(duì)成員員的工作完完成情況進(jìn)進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，，以促進(jìn)員員工的成長(zhǎng)長(zhǎng)和部門(mén)績(jī)績(jī)效的提升升。好處：節(jié)省管理成成本提高工作效效率促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝溝通控制過(guò)程績(jī)績(jī)效三級(jí)績(jī)效評(píng)評(píng)估體系三級(jí)績(jī)效評(píng)評(píng)估體系績(jī)效管理委委員會(huì)高層主管中層主管高層年度評(píng)評(píng)估中層季度評(píng)評(píng)估調(diào)整中層年度評(píng)評(píng)估調(diào)整高層季度評(píng)評(píng)估下屬中層年年度評(píng)估下屬中層周周度評(píng)估下屬中層月月度評(píng)估下屬中層季季度評(píng)估下屬員工年年度評(píng)估下屬員工周周度評(píng)估下屬員工月月度評(píng)估下屬員工季季度評(píng)估績(jī)效管理策策略調(diào)整主管線(xiàn)員工工越級(jí)申訴訴處理三層四級(jí)績(jī)績(jī)效反饋體體系績(jī)效反饋體體系（高層層）績(jī)效反饋體體系（中層層）績(jī)效反饋體體系（基層層）年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告三層四級(jí)績(jī)績(jī)效反饋體體系目錄績(jī)效管理的的系統(tǒng)介紹紹績(jī)效管理原原理績(jī)效管理體體系績(jī)效管理方方法介紹其他績(jī)效管管理內(nèi)容太子龍公司司績(jī)效管理理設(shè)計(jì)方案案太子龍公司司績(jī)效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&績(jī)效考核體體系可以分分為主觀(guān)考考核體系、、客觀(guān)考核核體系以及及綜合考核核體系主觀(guān)考核體體系客觀(guān)考核體體系敘述法排序法成對(duì)比較法法硬性分配法法關(guān)鍵事件法法行為對(duì)照法法等級(jí)鑒定法法行為錨定考考核法行為觀(guān)察法法綜合考核體體系平衡計(jì)分卡卡法目標(biāo)管理法法主要考核方方法特點(diǎn)操作簡(jiǎn)單隨意性大，，客觀(guān)性差差考核結(jié)果可可信度差有較為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的考核指指標(biāo)考核結(jié)果可可信度較高高考核范圍全全面考核指標(biāo)細(xì)細(xì)致準(zhǔn)確考核結(jié)果可可信度高績(jī)效考核方方法介紹（（一）：排排序法123n2、交錯(cuò)錯(cuò)排序法法1n2n-11、直接接排序法法績(jī)效考核核方法介介紹（二二）：成對(duì)比較較法根據(jù)某一一標(biāo)準(zhǔn)將將每一員員工與其其它員工工逐一配配對(duì)比較較，每次次比較時(shí)時(shí)，較優(yōu)優(yōu)者記““＋”，，較差者者記“－－”，所所有員工工比較完完后，計(jì)計(jì)算每人人“＋””的個(gè)數(shù)數(shù)，依次次對(duì)員工工做出評(píng)評(píng)價(jià)對(duì)比人姓名ABCDE“＋”的個(gè)數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布：：依據(jù)數(shù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)計(jì)中的正正態(tài)分布布概念，，通常將將所有員員工分為為杰出的的、高于于一般的的、一般般的、低低于一般般的和不不合格的的五種。。分布的的典型形形式如下下圖5%20%50%20%5%不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、、B、C、D和和E各個(gè)個(gè)評(píng)定等等級(jí)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配配，使各各個(gè)等級(jí)級(jí)之間點(diǎn)點(diǎn)數(shù)的差差別具有有充分的的激勵(lì)效效果由每個(gè)部部門(mén)的每每個(gè)員工工根據(jù)績(jī)績(jī)效考核核的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對(duì)自自己以外外的所有有其它員員工進(jìn)行行0－100分分的評(píng)分分對(duì)稱(chēng)地去去掉若干干個(gè)最高高分和最最低分，，求出每每個(gè)員工工的平均均分將部門(mén)中中所有員員工的平平均分加加總，再再除以部部門(mén)的員員工人數(shù)數(shù)，計(jì)算算出部門(mén)門(mén)所有員員工的績(jī)績(jī)效考核核平均分分用每位員員工的平平均分除除以部門(mén)門(mén)的平均均分，得得出一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化化的評(píng)價(jià)價(jià)得分操作步驟驟根據(jù)每位位員工的的評(píng)價(jià)等等級(jí)所對(duì)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配配點(diǎn)數(shù)，，計(jì)算部部門(mén)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總點(diǎn)點(diǎn)數(shù)，然然后結(jié)合合可以分分配的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總額額，計(jì)算算每個(gè)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)數(shù)對(duì)應(yīng)的的金額績(jī)效考核核方法介介紹（三三）：硬硬性分配配法先確定考考核的要要素項(xiàng)目目?jī)?nèi)容和和每項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容在整整個(gè)考核核中所占占的比重重，然后后從被考考核者中中選出若若干代表表人物，，分別代代表每項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容的的一定等等級(jí)，再再將被考考核者的的行為表表現(xiàn)與這這些代表表對(duì)比進(jìn)進(jìn)行考核核檔類(lèi)次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙…績(jī)效考核核方法介介紹（四四）：行行為對(duì)照照法績(jī)效考核核方法介介紹（五五）：等等級(jí)鑒定定法員工姓名：工作部門(mén)：評(píng)價(jià)者：日期：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿(mǎn)意3尚可2不滿(mǎn)意1得分工作質(zhì)量25評(píng)語(yǔ)工作知識(shí)15評(píng)語(yǔ)合作精神20評(píng)語(yǔ)可靠性15評(píng)語(yǔ)創(chuàng)造性15評(píng)語(yǔ)工作紀(jì)律10評(píng)語(yǔ)得分績(jī)效考核核方法介介紹（六六）：目標(biāo)管理理法（MBO））含義：企業(yè)的最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層制定定出一定定時(shí)期內(nèi)內(nèi)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)所要達(dá)達(dá)到的總總目標(biāo)，，然后層層層落實(shí)實(shí)，要求求下屬各各部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人以以及每個(gè)個(gè)員工制制定相應(yīng)應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)和保證證措施，，形成一一個(gè)目標(biāo)標(biāo)體系，，并把目目標(biāo)完成成的情況況作為各各部門(mén)或或個(gè)人考考核的依依據(jù)特點(diǎn)：（1）目目標(biāo)管理理是參與與管理的的一一種形形式（2）強(qiáng)強(qiáng)調(diào)自我我控制（3）促促使下放放權(quán)力（4）注注重成果果第一的的方針目標(biāo)管理理的含義義提供了具具體的個(gè)個(gè)人績(jī)效效目標(biāo)使基層人人員對(duì)本本崗位工工作重點(diǎn)點(diǎn)有明確確認(rèn)識(shí)每個(gè)人對(duì)對(duì)他所在在單位成成果的貢貢獻(xiàn)都很很明確，，如果所所有的人人都實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了他們們各自的的目標(biāo)，，則他們們所在單單位的目目標(biāo)也將將達(dá)到，，而組織織整體目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)也將將成為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)管理理的意義義在7月31日前前運(yùn)用與與個(gè)人電電腦兼容容的軟件件建立一一個(gè)全新新的人力力資源信信息系統(tǒng)統(tǒng)，為人人事決策策提供更更好的信信息在5月30日前前，在已已有的預(yù)預(yù)算內(nèi)建建立新的的成本核核算系統(tǒng)統(tǒng)在12月月31日日前，找找出一種種使XYZ產(chǎn)品品成本降降低至少少5%的的方法目標(biāo)設(shè)定定舉例建立KPI的核核心是將將公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為具體體的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)領(lǐng)域和關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)領(lǐng)域是公司實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域反映了公公司所期期望達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)將公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為明確確的行動(dòng)動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)領(lǐng)域域的基礎(chǔ)礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)。。每一個(gè)個(gè)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)都是某某一個(gè)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)領(lǐng)域的的最佳指指示器，，同時(shí)每每一個(gè)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)領(lǐng)域必必須至少少有一個(gè)個(gè)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)來(lái)描述述績(jī)效考核核方法介介紹（七七）：KPI目標(biāo)分解解法－KPI設(shè)設(shè)計(jì)的基基本流程程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級(jí)、二級(jí)KPI確定績(jī)效考核核方法介介紹（七七）：KPI績(jī)效考核核方法介介紹（八八）：平平衡記分分卡法顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們?cè)鯓訕訚M(mǎn)足股股東顧客怎樣樣看我們們我們能否否繼續(xù)提提高并創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分分法由美美國(guó)學(xué)者者卡普蘭蘭與諾頓頓于1992年年提出其核心思思想是通通過(guò)財(cái)務(wù)務(wù)、顧客客、內(nèi)部部運(yùn)作、、學(xué)習(xí)和和創(chuàng)新四四方面指指標(biāo)之間間相互驅(qū)驅(qū)動(dòng)的因因果關(guān)系系，展現(xiàn)現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略軌軌跡，實(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)效效考核－－績(jī)效改改進(jìn)以及及戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施、戰(zhàn)戰(zhàn)略修正正的目標(biāo)標(biāo)適用于對(duì)對(duì)高層管管理人員員的績(jī)效效考核我們的關(guān)關(guān)鍵運(yùn)作作流程是是否高效效目錄績(jī)效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹績(jī)效管理理原理績(jī)效管理理體系績(jī)效管理理方法介介紹其他績(jī)效效管理內(nèi)內(nèi)容太子龍公公司績(jī)效效管理設(shè)設(shè)計(jì)方案案太子龍公公司績(jī)效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&績(jī)效考核核＝績(jī)效效管理··績(jī)效計(jì)劃劃包括改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效考核核績(jī)效反饋饋績(jī)效管理理循環(huán)績(jī)效管理理的關(guān)鍵鍵程序確定績(jī)效效考核的的目標(biāo)，，達(dá)成承諾設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)價(jià)體系進(jìn)行績(jī)效效輔導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效考核面談明確在一一定時(shí)間間內(nèi)的應(yīng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的的具體目目標(biāo)，上上級(jí)與下下屬建立立一個(gè)績(jī)績(jī)效合約約。一份份設(shè)計(jì)完完善的績(jī)績(jī)效合約約將賦予予員工獲獲取更多多成就、、創(chuàng)造更更好績(jī)效效的機(jī)會(huì)會(huì)。促使已達(dá)成一一份高質(zhì)量績(jī)績(jī)效合約的要要素就是承諾諾。上級(jí)應(yīng)與與下屬通過(guò)討討論達(dá)成承諾諾。績(jī)效輔導(dǎo)是員員工提高績(jī)效效的重要環(huán)節(jié)節(jié)。客觀(guān)公正，避避免心理偏差差。靈活采用用多種方法。。主管與部屬贏(yíng)贏(yíng)得互信，績(jī)績(jī)效考核中的的重要環(huán)節(jié)。。不可小看。。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃診斷績(jī)效，輔輔導(dǎo)績(jī)效，持持續(xù)改進(jìn)?？?jī)效管理配套套系統(tǒng)人力資源規(guī)劃劃升遷去留人事決策企業(yè)文化與使使命價(jià)值觀(guān)共同愿景薪酬體系基本薪金/獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實(shí)施評(píng)價(jià)績(jī)效考核的流程——示意意圖確認(rèn)目標(biāo)和要要求（考核者與被被考核者）管理工作過(guò)程程（考核者與被被考核者）收集，整理考考核依據(jù)（考核者）對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定定要素（考核者）綜合評(píng)價(jià)，確確定結(jié)果（考核者）匯總結(jié)果，調(diào)調(diào)整，上報(bào)（人力資源部部）面談，確認(rèn)結(jié)結(jié)果（考核者與被被考核者）01030402050607考核結(jié)果匯總總表（人力資源部部）07b績(jī)效考核的內(nèi)內(nèi)容或要素業(yè)績(jī)指員工的工作作效率及效果果。能力指員工從事工工作的能力。。具體包括體體能、知識(shí)和和智能，技能能等內(nèi)容。道德與態(tài)度員工的道德品品質(zhì)、員工對(duì)對(duì)工作的投入入感等。道德與態(tài)度目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍目前績(jī)績(jī)效管理問(wèn)題題的回顧太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系設(shè)計(jì)思路太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&太子龍人力資資源績(jī)效管理理現(xiàn)狀通過(guò)調(diào)查顯示示，太子龍現(xiàn)現(xiàn)階段的績(jī)效效考核對(duì)各個(gè)個(gè)部門(mén)、人員員基本沒(méi)有發(fā)發(fā)揮作用，尤尤其高層管理理人員的績(jī)效效考核不成功功。整體考核核體系基本流流于形式。根本沒(méi)影響較少有影響有一些影響很有影響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)整體體戰(zhàn)略目標(biāo)的的不明確和不不清晰，導(dǎo)致致員工甚至部部分中層管理理人員的努力力方向與企業(yè)業(yè)目標(biāo)不能有有效結(jié)合員工對(duì)努力的的方向感到迷迷茫由各自部門(mén)制制定自己的考考核指標(biāo)，不不可避免就局局限于部門(mén)角角度，而不是是從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的要求求來(lái)制定考核核的要求太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題二、考核指標(biāo)標(biāo)和考核方式式不合理目前對(duì)管理部部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的考考核以定性考考核為主，缺缺乏有效的考考核指標(biāo)和考考核方式考核的客觀(guān)性性不夠各部門(mén)內(nèi)部自自定具體考核核辦法，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不一。有的的部門(mén)考核人人員只重工作作量，忽視質(zhì)質(zhì)量、成本等等指標(biāo)，；有有的部門(mén)干脆脆就不考核。?？?jī)效考核流流于形式，缺缺乏實(shí)際效果果考核周期不合合理，沒(méi)有科科學(xué)的根據(jù)職職能特點(diǎn)設(shè)置置合理的考核核周期，導(dǎo)致致考核中近因因效果明顯考核人選擇不不當(dāng)，沒(méi)有體體現(xiàn)價(jià)值鏈的的主要關(guān)聯(lián)者者太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題三、沒(méi)有形成有效的績(jī)效管理自我完善循環(huán)太子龍公司績(jī)績(jī)效考核結(jié)果果基本沒(méi)有反反饋，導(dǎo)致了了下級(jí)對(duì)自己己表現(xiàn)從開(kāi)始始的茫然到現(xiàn)現(xiàn)在的不重視視，從開(kāi)始的的無(wú)目標(biāo)到現(xiàn)現(xiàn)在的不在意意目標(biāo)；上下級(jí)之間基基本沒(méi)有建立立正常和制度度性的績(jī)效溝溝通和改進(jìn)討討論，員工的的素質(zhì)和績(jī)效效表現(xiàn)沒(méi)有得得到持續(xù)的改改進(jìn)和提高；；對(duì)績(jī)效反饋和和改進(jìn)的缺失失也間接導(dǎo)致致下一步績(jī)效效計(jì)劃的失效效和流于形式式。太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題四、考核體系系沒(méi)有和人力力資源其他模模塊緊密聯(lián)系系考核缺乏計(jì)劃劃性，并且沒(méi)沒(méi)有薪酬、培培訓(xùn)、晉升等等各方面聯(lián)系系起來(lái)，從而而導(dǎo)致客觀(guān)上上的為考核而而考核由于考核結(jié)果果事實(shí)上沒(méi)有有得到有效應(yīng)應(yīng)用，從而導(dǎo)導(dǎo)致考核成為為形式薪酬與績(jī)效的的掛鉤方法不不透明，導(dǎo)致致大部分人員員對(duì)薪酬和績(jī)績(jī)效的因果關(guān)關(guān)系不清楚，，實(shí)際上導(dǎo)致致浮動(dòng)工資部部分的激勵(lì)性性喪失以上種種原因因，也導(dǎo)致大大家對(duì)考核過(guò)過(guò)程和結(jié)果的的不重視績(jī)效管理與公公司戰(zhàn)略脫節(jié)節(jié)績(jī)效管理上的的重結(jié)果輕過(guò)過(guò)程績(jī)效觀(guān)念上視視績(jī)效管理為為績(jī)效考核公司、部門(mén)、、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人人績(jī)效無(wú)法聯(lián)聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略面上與人力資源其其它模塊缺乏乏有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理流程程不清晰、不不公開(kāi)、不透透明忽視員工對(duì)績(jī)績(jī)效管理的參參與沒(méi)有建立績(jī)效效監(jiān)控、溝通通和反饋機(jī)制制績(jī)效指標(biāo)體系系導(dǎo)向偏面等等管理面上績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)技術(shù)缺乏人力資源部門(mén)門(mén)對(duì)考核方法法的支持不夠夠在績(jī)效管理過(guò)過(guò)程的運(yùn)作技技術(shù)缺乏技術(shù)面上對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行深入探討討，可以將這這些問(wèn)題歸于于三層次績(jī)效效管理問(wèn)題，，華彩將針對(duì)對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行方案的設(shè)設(shè)計(jì)。明確公司目標(biāo)標(biāo)并層層分解解強(qiáng)調(diào)績(jī)效的過(guò)過(guò)程管理部門(mén)目標(biāo)和公公司發(fā)展要求求相一致清晰績(jī)效管理理制度完善績(jī)效考核核指標(biāo)強(qiáng)調(diào)溝通和反反饋完善績(jī)效考核核工具和表格格開(kāi)展培訓(xùn)目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍目前績(jī)績(jī)效管理問(wèn)題題的回顧太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系設(shè)計(jì)思路太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&新型績(jī)效管理理的設(shè)計(jì)原則則：戰(zhàn)略導(dǎo)向向性描述建立以戰(zhàn)略為為導(dǎo)向的績(jī)效效管理理念，，通過(guò)KPI將公司戰(zhàn)略略目標(biāo)落實(shí)到到各層級(jí)各人人的頭上通過(guò)績(jī)效管理理程序，聯(lián)結(jié)結(jié)股東回報(bào)與與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效為高層領(lǐng)導(dǎo)提提供了解下屬屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的的工具建立公平、坦坦誠(chéng)、全方位位的績(jī)效審核核與溝通系統(tǒng)地、客觀(guān)觀(guān)地評(píng)估經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效以系統(tǒng)的績(jī)效效管理代替隨隨機(jī)的“人管管人”上層對(duì)下層的的管理以績(jī)效效管理為主，，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的日常干預(yù)預(yù)，保證責(zé)、、權(quán)、利的劃劃分清晰地將績(jī)效效表現(xiàn)與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制薪酬相相結(jié)合保證個(gè)人績(jī)效效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人人有明確的后后果為稀缺關(guān)鍵人人才提供甚至至高于市場(chǎng)的的薪酬水平設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向向績(jī)效透明化管理系統(tǒng)化績(jī)效與激勵(lì)機(jī)機(jī)制薪酬結(jié)合合目標(biāo)：在公司內(nèi)建立立以戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向的高績(jī)效效經(jīng)營(yíng)和管理理秩序太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系未來(lái)的目標(biāo)標(biāo)個(gè)人、部門(mén)和和公司績(jī)效相相互掛鉤，共共同支撐太子子龍公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略促進(jìn)個(gè)人、部部門(mén)和公司績(jī)績(jī)效的共同發(fā)發(fā)展績(jī)效管理的變變革將與太子子龍公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)及組織架構(gòu)構(gòu)重組聯(lián)系起起來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績(jī)效管理闡述公司對(duì)客客戶(hù)的價(jià)值定定位，成長(zhǎng)目目標(biāo)和資源需需求決定公司組織織和運(yùn)作的設(shè)設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行行回顧和更新新要有戰(zhàn)略規(guī)劃劃，人力資源源規(guī)劃和預(yù)算算規(guī)劃的流程程以支持公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)和和發(fā)展需求進(jìn)進(jìn)行調(diào)整確立公司運(yùn)作作所需的功能能單位和工作作關(guān)系進(jìn)行崗位定義義和績(jī)效管理理定義崗位、職職責(zé)以及績(jī)效效要求與戰(zhàn)略目標(biāo)和和組織架構(gòu)一一致每年進(jìn)行回顧顧和更新確定績(jī)效指標(biāo)標(biāo)并將之與薪薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目目標(biāo)和組織架架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行行回顧，更新新并達(dá)成共識(shí)識(shí)根據(jù)太子龍公公司的現(xiàn)狀，，我們建議針針對(duì)不同層次次采用不同的的方法開(kāi)展績(jī)績(jī)效考核工作作平衡計(jì)分卡考核項(xiàng)目：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI））工作目標(biāo)設(shè)定定運(yùn)用的考核表表格：業(yè)績(jī)考考核表能力考核客戶(hù)服務(wù)能力力創(chuàng)新能力溝通能力領(lǐng)導(dǎo)能力…態(tài)度考核責(zé)任心積極性進(jìn)取心…考核項(xiàng)目：：工作職責(zé)評(píng)價(jià)價(jià)工作目標(biāo)設(shè)定定運(yùn)用的考核表表格：工作評(píng)評(píng)價(jià)量表++高層管理人員員中層管理人員員營(yíng)銷(xiāo)人員基層人員員工類(lèi)別運(yùn)用考核工具具目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍目前績(jī)績(jī)效管理問(wèn)題題的回顧太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系設(shè)計(jì)思路太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄錄：：表表格格清清單單&1、、總總體體方方案案設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)績(jī)效效管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖周期期流程程業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)能力力指指標(biāo)標(biāo)控制制措施施考核核指指標(biāo)標(biāo)對(duì)象象方法法市場(chǎng)場(chǎng)銷(xiāo)銷(xiāo)售售類(lèi)類(lèi)生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)類(lèi)類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)支支持持類(lèi)類(lèi)季度度年度度月度度周度度日設(shè)計(jì)計(jì)類(lèi)類(lèi)職能能管管理理類(lèi)類(lèi)績(jī)效效管管理理高層層管管理理類(lèi)類(lèi)態(tài)度度指指標(biāo)標(biāo)太子子龍龍公公司司績(jī)績(jī)效效考考核核方方案案根根據(jù)據(jù)不不同同職職種種人人員員分分別別設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)高層層設(shè)計(jì)計(jì)類(lèi)類(lèi)生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)類(lèi)類(lèi)管理理類(lèi)類(lèi)支持持類(lèi)類(lèi)總經(jīng)理副總/總監(jiān)總助績(jī)效合約月度量表高層述職報(bào)告年終360°評(píng)估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結(jié)果和績(jī)效年薪掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理設(shè)計(jì)師績(jī)效合約項(xiàng)目考核月度量表年終360°評(píng)估項(xiàng)目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項(xiàng)目考核和項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)生產(chǎn)管理人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)職能部門(mén)人員業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)銷(xiāo)售人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)包括括對(duì)對(duì)象象考核核方方法法考核核周周期期考核核結(jié)結(jié)果果應(yīng)應(yīng)用用銷(xiāo)售售類(lèi)類(lèi)太子子龍龍公公司司薪薪酬酬與與績(jī)績(jī)效效掛掛鉤鉤的的方方式式現(xiàn)金金薪薪酬酬6085100150固定定工工資資固定定工工資資+(100/85)*預(yù)計(jì)計(jì)績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金固定定工工資資+100%預(yù)計(jì)計(jì)績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金績(jī)效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)如實(shí)實(shí)際際績(jī)績(jī)效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)低低于于60，，無(wú)無(wú)績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金如實(shí)實(shí)際際績(jī)績(jī)效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)在在60以以上上，，績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金=預(yù)預(yù)計(jì)計(jì)績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金X(實(shí)實(shí)際際績(jī)績(jī)效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)/85)2、、高高管管考考核核方方案案對(duì)高高管管層層的的考考核核體體系系年薪薪崗位位基基本本工工資資固定定年年薪薪績(jī)效效年年薪薪經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金津貼貼和和福福利利特殊殊獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)崗位位工工資資調(diào)調(diào)整整效益益和和績(jī)績(jī)效效考考核核期權(quán)權(quán)考核對(duì)象總經(jīng)理、董事長(zhǎng)助理副總，總監(jiān)考核人董事會(huì)/董事長(zhǎng)考核項(xiàng)目公司目標(biāo)完成情況，以及工作任務(wù)目標(biāo)及履行效率考核表《年度目標(biāo)考核責(zé)任書(shū)》《年度目標(biāo)綜合考評(píng)表》考核結(jié)果運(yùn)用經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金的發(fā)放考核周期年度注：：相相關(guān)關(guān)內(nèi)內(nèi)容容請(qǐng)請(qǐng)參參考考薪薪酬酬管管理理報(bào)報(bào)告告操作作要要點(diǎn)點(diǎn)：考核核分分財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、客客戶(hù)戶(hù)、、內(nèi)內(nèi)部部管管理理、、人人員員培培養(yǎng)養(yǎng)四四個(gè)個(gè)維維度度考核核象象為為公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)考核核人人(目前前））由董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)對(duì)對(duì)總總經(jīng)經(jīng)理理、、董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)助助理理、、副副總總、、總總監(jiān)監(jiān)進(jìn)進(jìn)行行考考核核考核核人人（（體體系系成成熟熟后后））董事事長(zhǎng)長(zhǎng)對(duì)對(duì)總總經(jīng)經(jīng)理理、、董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)助助理理進(jìn)進(jìn)行行考考核核總經(jīng)經(jīng)理理對(duì)對(duì)副副總總、、總總監(jiān)監(jiān)進(jìn)進(jìn)行行考考核核考核核頻頻率率：：一一年年一一次次公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)年年度度綜綜合合考考評(píng)評(píng)方方法法財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)總總額年收入入資產(chǎn)收收益率率成本¨¨¨¨¨人員培培養(yǎng)指指標(biāo)員工培培訓(xùn)交流與與合作作公司獲獲獎(jiǎng)情情況¨¨¨¨客戶(hù)指指標(biāo)客戶(hù)流流失率率市場(chǎng)占占有率率客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度度¨¨¨¨¨內(nèi)部管管理指指標(biāo)管理制制度人力資資源員工滿(mǎn)滿(mǎn)意度度¨¨¨¨公司級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)公司司高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的考考核依依據(jù)平平衡記記分卡卡的思思想，，從財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)（（包括括成本本控制制、收收入等等）、、內(nèi)部部管理理指標(biāo)標(biāo)、人人員培培養(yǎng)、、客戶(hù)戶(hù)等四四個(gè)方方面進(jìn)進(jìn)行考考核，，對(duì)于于不同同的副副總其其權(quán)重重有所所不同同。公司高高層年年度目目標(biāo)考考核責(zé)責(zé)任書(shū)書(shū)------示例例年度目目標(biāo)考考核責(zé)責(zé)任書(shū)書(shū)：每年年年初由由公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)會(huì)議議設(shè)定定指標(biāo)標(biāo)，跟跟公司司董事事長(zhǎng)簽簽訂。。年末考考核：由董事事長(zhǎng)考考核，，決定定經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)獎(jiǎng)金金是否否發(fā)放放以及及發(fā)放放的額額度目標(biāo)類(lèi)別目標(biāo)內(nèi)容（舉例）目標(biāo)要求財(cái)務(wù)目標(biāo)銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)收入利潤(rùn)成本控制內(nèi)部管理內(nèi)部管理制度完整、規(guī)范內(nèi)部協(xié)調(diào)和效率合作和溝通客戶(hù)產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)占有率人員培訓(xùn)和發(fā)展員工滿(mǎn)意度人員培訓(xùn)骨干員工的培養(yǎng)人才儲(chǔ)備太子龍龍高層層管理理人員員XX年度度目標(biāo)標(biāo)考核核責(zé)任任書(shū)目標(biāo)責(zé)責(zé)任人人（簽簽字））：董事長(zhǎng)長(zhǎng)（簽簽字））：公司高高層管管理層層人員員年度度目標(biāo)標(biāo)綜合合考評(píng)評(píng)表------示示例說(shuō)明：：1、評(píng)評(píng)分等等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)說(shuō)明：卓越——非非常優(yōu)優(yōu)秀，，被視視為榜榜樣好——滿(mǎn)滿(mǎn)足理理想要要求較好——無(wú)無(wú)過(guò)失失，滿(mǎn)滿(mǎn)足基基本要要求一般——略略有不不足，，要努努把力力差——未未滿(mǎn)足足要求求，需需非常常努力力改進(jìn)進(jìn)2、記記分方方法：：其中代代表分分值：：10＜＜卓越越≤128.5＜＜好≤≤107＜較較好≤≤8.56＜＜一般般≤7差差≤6（（打分分時(shí)可可精確確到0.1）各考察察項(xiàng)目目得分分計(jì)算算：∑∑（考考察項(xiàng)項(xiàng)目各各業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)分值值×考考核等等級(jí)分分/10））注意發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金金時(shí)以以保守守目標(biāo)標(biāo)為界界，基基準(zhǔn)浮浮動(dòng)乘乘以分分?jǐn)?shù)+超額額浮動(dòng)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)乘以以分?jǐn)?shù)數(shù)，要要針對(duì)對(duì)不同同的職職位設(shè)設(shè)置不不同的的超額額獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)基數(shù)數(shù)，形形成制制度。。2、中層管管理人人員績(jī)績(jī)效考考核方方案公司中中層管管理人人員考考核體體系人員類(lèi)型考核對(duì)象考核人考核項(xiàng)目考核周期考核表考核結(jié)果運(yùn)用中層管理人員職能管理部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)支持部門(mén)的經(jīng)理和副經(jīng)理主管副總部門(mén)職能、階段性目標(biāo)及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績(jī)效管理表》部門(mén)中層管理人員的月績(jī)效工資注：中中層管管理人人員的的月度度浮動(dòng)動(dòng)工資資部分分按月月發(fā)放放70%，，待季季度低低依考考核結(jié)結(jié)果多多退少少補(bǔ)。。中層管管理人人員每每季初初和上上級(jí)協(xié)協(xié)商簽簽定績(jī)績(jī)效合合約，，每季季末進(jìn)進(jìn)行考考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門(mén)崗位崗位簽名關(guān)鍵業(yè)績(jī)種類(lèi)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值差異率評(píng)估分工作要項(xiàng)種類(lèi)要項(xiàng)名稱(chēng)權(quán)重目標(biāo)實(shí)際達(dá)成差異率評(píng)估分綜合計(jì)分目標(biāo)值差異分析：實(shí)際值差異中層管管理人人員每每月以以《月月度工工作績(jī)績(jī)效管管理表表》形形式考考核，，進(jìn)行行過(guò)程程控制制，作作為季季度考考核的的依據(jù)據(jù)類(lèi)別計(jì)劃內(nèi)容權(quán)重完成情況自評(píng)分上級(jí)評(píng)分與KPI相關(guān)的工作計(jì)劃工作要項(xiàng)（或工作目標(biāo)）總評(píng)分上級(jí)主管建議與簽字（月初）：月度工作總結(jié)與簽字：上級(jí)主管評(píng)議與簽字（月未）：中層管管理人人員績(jī)績(jī)效考考核表表示例例季度結(jié)結(jié)束后后由人人力資資源部部組織織相關(guān)關(guān)人員員對(duì)職職能部部門(mén)上上季度度運(yùn)行行狀況況的考考核；；考核人人：該該職能能部門(mén)門(mén)的主主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)從各相相關(guān)部部門(mén)收收集目目標(biāo)結(jié)結(jié)果的的數(shù)據(jù)據(jù)資料料并進(jìn)進(jìn)行匯匯總和和初步步判斷斷數(shù)據(jù)據(jù)的合合理性性和真真實(shí)性性；統(tǒng)計(jì)計(jì)計(jì)算部部門(mén)考考核得得分；；部門(mén)考考核得得分，，即部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理考考核得得分；；人力資資源部部計(jì)算算各職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理的的績(jī)效效工資資；個(gè)人（（季度度頭兩兩月））績(jī)效效工資資=崗崗位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)月月績(jī)效效工資資*0.7個(gè)人(季度度最后后一月月)績(jī)績(jī)效工工資=3*崗位位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)月績(jī)績(jī)效工工資*考核核分對(duì)對(duì)應(yīng)發(fā)發(fā)放比比例-2*崗位位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)月績(jī)績(jī)效工工資*0.7崗位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)月月績(jī)效效工資資根據(jù)據(jù)崗位位決定定,個(gè)個(gè)人實(shí)實(shí)際崗崗位績(jī)績(jī)效工工資根根據(jù)考考核結(jié)結(jié)果決決定考核流流程說(shuō)說(shuō)明部門(mén)經(jīng)經(jīng)理考考核表表3、基基層人人員考考核方方案公司基基層人人員考考核體體系人員類(lèi)型考核對(duì)象考核人考核項(xiàng)目考核周期考核表考核結(jié)果運(yùn)用基層人員相應(yīng)部門(mén)的基層人員部門(mén)經(jīng)理個(gè)人的任務(wù)目標(biāo)及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績(jī)效管理表》基層人員的月績(jī)效工資注：基基層人人員的的月度度浮動(dòng)動(dòng)工資資部分分按月月考核核結(jié)果果發(fā)放放。基層人人員采采用量量表考考核的的辦法法進(jìn)行行月度度考核核職能部部門(mén)基基層人人員考考核量量表說(shuō)明：：針對(duì)相相映部部門(mén)人人員的的工作作特征征，在在對(duì)基基層進(jìn)進(jìn)行考考核時(shí)時(shí)，建建議采采用定定性的的考核核方法法，對(duì)對(duì)員工工從工工作所所具備備的知知識(shí)和和能力力、工工作任任務(wù)完完成情情況、、完成成質(zhì)量量等方方面進(jìn)進(jìn)行考考核；；各個(gè)部部門(mén)使使用統(tǒng)統(tǒng)一的的考核核量表表；每月的的考核核結(jié)果果直接接和績(jī)績(jī)效浮浮動(dòng)工工資部部分掛掛鉤發(fā)發(fā)放。。對(duì)于基基層員員工采采用周周度績(jī)績(jī)效管管理溝溝通表表的形形式進(jìn)進(jìn)行過(guò)過(guò)程控控制說(shuō)明：：每周的的績(jī)效效溝通通表格格作為為記錄錄，為為月度度的員員工考考核提提供依依據(jù)；；每周周的的周周初初例例會(huì)會(huì)主主管管經(jīng)經(jīng)理理提提出出工工作作內(nèi)內(nèi)容容和和要要求求，，每每周周周周末末由由部部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理就就工工作作完完成成情情況況填填寫(xiě)寫(xiě)評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)；；部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理不不只只是是提提出出工工作作評(píng)評(píng)估估，，更更多多是是發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員員工工的的不不足足，，以以及及指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工進(jìn)進(jìn)行行績(jī)績(jī)效效的的改改進(jìn)進(jìn)。。4、、銷(xiāo)售售類(lèi)類(lèi)人人員員績(jī)績(jī)效效考考核核方方案案銷(xiāo)售售人人員員提提成成方方案案5、、年終終360度度績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估考考核核方方案案年終終360°評(píng)估估是是全全面面全全方方位位評(píng)評(píng)估估，，評(píng)評(píng)估估內(nèi)內(nèi)容容主主要要包包括括工工作作績(jī)績(jī)效效、、工工作作能能力力和和工工作作態(tài)態(tài)度度三三個(gè)個(gè)維維度度工作作績(jī)績(jī)效效工作作能能力力工作作態(tài)態(tài)度度從年年度度業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考核核成成績(jī)績(jī)中中直直接接導(dǎo)導(dǎo)出出采用用360°評(píng)價(jià)價(jià)法法采用用360°評(píng)價(jià)價(jià)法法“工工作作能能力力””和和““工工作作態(tài)態(tài)度度””應(yīng)應(yīng)定定義義明明確確的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)區(qū)區(qū)間間標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以以減減少少評(píng)評(píng)分分過(guò)過(guò)程程中中的的主主觀(guān)觀(guān)性性不同同職職種種人人員員三三個(gè)個(gè)維維度度所所占占權(quán)權(quán)重重不不同同中層層管管理理者者的的權(quán)權(quán)重重比比例例參參照照各各自自所所屬屬系系統(tǒng)統(tǒng)年終終360°評(píng)估估結(jié)結(jié)果果和和工工資資級(jí)級(jí)別別晉晉升升以以及及職職務(wù)務(wù)升升降降直直接接掛掛鉤鉤結(jié)果果評(píng)評(píng)級(jí)級(jí)分級(jí)級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)獎(jiǎng)懲懲掛掛鉤鉤辦辦法法ABCDF總評(píng)評(píng)分分在在100分分以以上上（（含含100分分））獲得“記記大功””獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在在90~100分（含含90分分）獲得“記記功”獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在在80~90分分（含80分））獲得“嘉嘉獎(jiǎng)”獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在在70~80分分（含70分））獲得“警警告”處處分總評(píng)分在在60以以下獲得“記記大過(guò)””處分工資晉升升二級(jí)優(yōu)異者，，迅速提提升工資晉升升一級(jí)主要帶頭頭人，重重點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)級(jí)別不動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)扎實(shí)實(shí)，繼續(xù)續(xù)考察工資降一一級(jí)表現(xiàn)不佳佳，給予予警告失敗者，，退出E總評(píng)分在在60~70分分（含60分））獲得“記記過(guò)”處處分工資降二二級(jí)績(jī)效差如果評(píng)分分結(jié)果分分布相對(duì)對(duì)集中，，考核結(jié)結(jié)果也可可以采取取“強(qiáng)制制分等””法結(jié)果評(píng)級(jí)級(jí)分等比例例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法法：每個(gè)部門(mén)門(mén)根據(jù)員員工的考考評(píng)結(jié)果果進(jìn)行排排序根據(jù)員工工排序，，按規(guī)定定比例強(qiáng)強(qiáng)制分為為六等然后采取取相應(yīng)的的激勵(lì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲措施施中層管理理者360°評(píng)估內(nèi)容容工作績(jī)效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績(jī)績(jī)考核得得分領(lǐng)導(dǎo)組織織能力管理知識(shí)識(shí)水平戰(zhàn)略計(jì)劃劃能力決策能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力社交能力力責(zé)任感協(xié)調(diào)性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)廉潔奉公公工作積極極性保密性設(shè)計(jì)類(lèi)人人員360°評(píng)估內(nèi)容容工作績(jī)效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績(jī)績(jī)考核得得分專(zhuān)業(yè)技術(shù)術(shù)水平計(jì)劃能力力判斷能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力項(xiàng)目管理理能力責(zé)任感保密性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)團(tuán)隊(duì)合作作精神工作積極極性銷(xiāo)售類(lèi)人人員360°評(píng)估內(nèi)容容工作績(jī)效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績(jī)績(jī)考核得得分專(zhuān)業(yè)技術(shù)術(shù)水平計(jì)劃能力力判斷能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力項(xiàng)目管理理能力責(zé)任感保密性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)團(tuán)隊(duì)合作作精神工作積極極性生產(chǎn)管理理類(lèi)人員員360°評(píng)估估內(nèi)容工作績(jī)效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績(jī)績(jī)考核得得分操作技能能計(jì)劃能力力執(zhí)行能力力溝通能力力學(xué)習(xí)能力力責(zé)任感協(xié)調(diào)性遵章守紀(jì)紀(jì)工作積極極性服從性保密性管理類(lèi)和和營(yíng)銷(xiāo)支支持類(lèi)人人員360°評(píng)評(píng)估內(nèi)容容工作績(jī)效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績(jī)績(jī)考核得得分相關(guān)專(zhuān)業(yè)業(yè)技能工作計(jì)劃劃能力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力協(xié)調(diào)能力力社交能力力責(zé)任感服務(wù)意識(shí)識(shí)顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)廉潔奉公公工作積極極性保密性目錄績(jī)效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績(jī)效效管理設(shè)設(shè)計(jì)方案案太子龍公公司績(jī)效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&目錄績(jī)效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績(jī)效效管理設(shè)設(shè)計(jì)方案案太子龍公公司績(jī)效效管理體體系的操操作績(jī)效管理理運(yùn)作體體系保障控制制措施附錄：表表格清單單&績(jī)效管理理實(shí)施的的要點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃劃要有清清晰的里里程碑和和責(zé)任分分工很可能遇遇到阻力力，所以以總經(jīng)理理必須親親自參與與高層管理理者必須須各當(dāng)一一面，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)具體體的實(shí)施施舉措經(jīng)常定期期地檢查查進(jìn)程，，由實(shí)施施小組向向總經(jīng)理理和高層層管理者者匯報(bào)改革過(guò)程程會(huì)遇到到方方面面面的阻阻力，因因此有效效的對(duì)內(nèi)內(nèi)、對(duì)外外溝通非非常重要要可以建立立相關(guān)的的IT信信息系統(tǒng)統(tǒng)，以提提供檢查查業(yè)績(jī)所所需的信信息總經(jīng)理直直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，并列列入公司司重要議議事程序序宣布改革革成功列入總經(jīng)經(jīng)理個(gè)人人工作計(jì)計(jì)劃按計(jì)劃展展開(kāi)工作作，監(jiān)督督實(shí)施進(jìn)進(jìn)程每月召開(kāi)開(kāi)總經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)檢查具具體工作作的進(jìn)展展定期召開(kāi)開(kāi)重要會(huì)會(huì)議，聽(tīng)聽(tīng)取高層層管理匯匯報(bào)，作作出推動(dòng)動(dòng)決策行動(dòng)計(jì)劃劃主要高層層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)全面負(fù)負(fù)責(zé)各項(xiàng)項(xiàng)工作的的推進(jìn)推進(jìn)小組組1.組組織/人人員配置置2.崗崗位定義義3.業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)4.業(yè)業(yè)績(jī)合同同5.薪薪酬體系系6.信信息系統(tǒng)統(tǒng)7.人人員培訓(xùn)訓(xùn)啟動(dòng)日期期負(fù)責(zé)人推進(jìn)工作作完成標(biāo)標(biāo)志年月月總經(jīng)理人力資源源總監(jiān)業(yè)務(wù)單元元總監(jiān)人力資源源總監(jiān)+財(cái)務(wù)總總監(jiān)人力資源源總監(jiān)+財(cái)務(wù)總總監(jiān)信息系統(tǒng)統(tǒng)總監(jiān)（（暫無(wú)））人力資源源總監(jiān)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整完完成各部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人員員到位崗位職責(zé)責(zé)/工作作章程明明確詳細(xì)的人人力資源源評(píng)估流流程具體的業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)及目標(biāo)標(biāo)值關(guān)鍵崗位位業(yè)績(jī)合合同薪資體制制方案人員培訓(xùn)訓(xùn)完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月實(shí)施小組組必須定定期匯報(bào)報(bào)進(jìn)展，，找出問(wèn)問(wèn)題予以以解決小組工作作計(jì)劃總總結(jié)日期：2005年1月月21日日滯后有嚴(yán)重問(wèn)問(wèn)題延誤質(zhì)量較低低但可矯矯正準(zhǔn)時(shí)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)紅燈綠燈黃燈總體進(jìn)度度指示各小組進(jìn)進(jìn)度指示示項(xiàng)目小組組組織變革革業(yè)績(jī)合同同...進(jìn)度問(wèn)題人員安排排需上級(jí)級(jí)批準(zhǔn)有些員工工不愿簽簽...完成情況況小組：業(yè)績(jī)合同同進(jìn)度指示示：工作設(shè)計(jì)