XX公司組織系統(tǒng)優(yōu)化項目建議書

XX啤酒東南事業(yè)總部

廈門XX啤酒銷售有限公司

組織系統(tǒng)優(yōu)化項目建議書0保密和版權(quán)聲明本項目建議書為某某與XX啤酒東南事業(yè)部的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；某某擁有該項目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護。未經(jīng)某某書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對某某造成的經(jīng)濟損失，某某公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與某某聯(lián)系，聯(lián)系人1重要說明本項目建議書是某某基于對XX啤酒東南事業(yè)部及其所在環(huán)境初步了解基礎(chǔ)上提出的組織系統(tǒng)優(yōu)化咨詢項目設(shè)想。這些設(shè)想，遠(yuǎn)不是某某的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實際的可操作的組織系統(tǒng)優(yōu)化方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的操作步驟。目前的初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸最終方案。2一、項目背景和初步判斷二、項目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項目安排及運作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡介目錄3項目緣起XX啤酒東南事業(yè)部，因目前和長期發(fā)展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4個月）啟動XX啤酒東南事業(yè)部《系統(tǒng)規(guī)范和創(chuàng)新》項目。本項目的主要目的是就公司目前所有的業(yè)務(wù)內(nèi)容（含銷售公司職能部門、駐廠辦、各辦事處）形成書面和規(guī)范性文件，為公司目前和將來的業(yè)務(wù)運作提供可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因本項目涉及未來3至8年的發(fā)展趨勢，同時覆蓋了客戶目前所有部門和所有業(yè)務(wù)范圍，公司對此十分重視，故XX啤酒東南事業(yè)部計劃和嘗試在項目的實施過程中引入有競爭力的管理或咨詢公司，全程協(xié)助項目的實施和開展，時間約為2個月，服務(wù)地點主要以廈門為中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、寧德、南平、三明、石獅、龍巖。4XX啤酒東南事業(yè)部目前組織結(jié)構(gòu)XX啤酒東南事業(yè)總部廈門XX啤酒銷售有限公司XX啤酒廈門）有限公司XX啤酒（福州）有限公司XX啤酒（漳州）有限公司管理部財務(wù)部市場部銷售部十三大辦事處廈門島內(nèi)辦事處廈門島外辦事處漳州辦事處石獅辦事處泉州辦事處南平辦事處三明辦事處龍巖辦事處寧德辦事處鷹潭辦事處福州市區(qū)辦事處福州八縣辦事處贛南辦事處運行管理部5XX啤酒東南事業(yè)部的發(fā)展階段處于規(guī)范化階段，需要通過正確解決授權(quán)問題預(yù)防控制性問題成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機自主性危機成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機硬化危機初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后(企業(yè)年齡)危機？組織規(guī)模大組織文化變革支持企業(yè)發(fā)展

6某某總結(jié)出本項目應(yīng)該解決的三個關(guān)鍵問題問題一問題二問題三如何建立分工明確的組織？組織的規(guī)模、部門職責(zé)如何界定？如何建立人力資源管理規(guī)劃？如何建立規(guī)范的人力資源管理體系？如何通過流程進行管理控制?7通過本次管理咨詢，某某將協(xié)助XX啤酒東南事業(yè)部達(dá)到如下六個目標(biāo)：短期目標(biāo)1、理清公司管理現(xiàn)狀，并提出符合公司發(fā)展要求的組織設(shè)計方案2、建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系管理體系3、優(yōu)化流程，保證公司財務(wù)、銷售、營銷、辦公室等日常管理有序展開長期目標(biāo)1、吸引、保留和激勵公司所需人才2、在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展3、通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部人力資源管理和流程管理人才8一、項目背景和初步判斷二、項目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項目安排及運作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡介目錄9某某某將將從從對對XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部的的組組織織管管理理體體系系診診斷斷入入手手，，有有步步驟驟地地提提供供咨咨詢詢方方案案根據(jù)據(jù)組組織織要要求求，，提提出出人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃、、考考核核、、薪薪酬酬體體系系、、培培訓(xùn)訓(xùn)體體系系以以及及其其他他人人力力資資源源管管理理制制度度通過過企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部分分析析，，了了解解目目前前各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況和和企企業(yè)業(yè)資資源源能能力力管理理診診斷斷人力力資資源源管管理理體體系系重點點研研究究財財務(wù)務(wù)管管理理、、銷銷售售管管理理、、營營銷銷管管理理、、辦辦公公室室管管理理路路程程管理理流流程程在診診斷斷分分析析的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，對對企企業(yè)業(yè)進進行行組組織織設(shè)設(shè)計計；；組織織設(shè)設(shè)計計10首先先，，從從內(nèi)內(nèi)部部價價值值鏈鏈的的角角度度對對XX啤啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部進進行行資資源源和和能能力力的的綜綜合合分分析析招聘、任用培訓(xùn)開發(fā)考核激勵員工職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)和管理模式人力資源管理體系管理制度管理提升利潤產(chǎn)品開發(fā)營銷售后服務(wù)生產(chǎn)和控制客戶教育CRM意見反饋核心產(chǎn)品：信息傳遞形式產(chǎn)品：品牌終端設(shè)備、業(yè)務(wù)類型外延產(chǎn)品：延伸服務(wù)生產(chǎn)流程質(zhì)量控制現(xiàn)場流程市場細(xì)分產(chǎn)品組合定價渠道選擇品牌管理銷售隊伍廣告促銷企業(yè)管理系統(tǒng)采購人力資源管理應(yīng)用技術(shù)開發(fā)技術(shù)選擇選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商技術(shù)跟蹤開發(fā)應(yīng)用技術(shù)選擇合作方需求調(diào)查物流配送庫存管理物流外包管理配送管理信息系統(tǒng)管理內(nèi)部價值鏈11進而而某某某某將將對對于于XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部的的人人力力資資源源發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和相相應(yīng)應(yīng)的的組組織織管管理理體體系系進進行行明明晰晰和和梳梳理理公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率主營業(yè)務(wù)銷售收入測其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測外地市場本地市場地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3比較調(diào)整+-+++提供預(yù)測設(shè)定目標(biāo)管理費用研發(fā)費用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財務(wù)費用銷售成本++12并明明確確核核心心職職能能部部門門的的使使命命和和關(guān)關(guān)鍵鍵職職責(zé)責(zé)市場經(jīng)營部的使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理市場經(jīng)營部的職責(zé)品牌管理基礎(chǔ)與專項市場研究營銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對分公司日常業(yè)務(wù)管理市場推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費與定價管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控示意13同時時分分析析具具體體部部門門內(nèi)內(nèi)的的崗崗位位描描述述，，確確定定其其職職責(zé)責(zé)、、崗崗位位、、編編制制、、權(quán)權(quán)限限、、能能力力要要求求和和核核心心考考核核指指標(biāo)標(biāo)六六個個要要素素，，為為績績效效考考核核體體系系的的建建立立奠奠定定基基礎(chǔ)礎(chǔ)崗位位有一一名名員員工工承承擔(dān)擔(dān)完完成成若若干干項項工工作作，，并并具具有有相相應(yīng)應(yīng)的的責(zé)責(zé)任任，，權(quán)權(quán)限限，，就就構(gòu)構(gòu)成成一一個個崗崗位位職責(zé)責(zé)工作作內(nèi)內(nèi)容容職責(zé)責(zé)是是工工作作內(nèi)內(nèi)容容與與責(zé)責(zé)任任的的統(tǒng)統(tǒng)一一，，通通過過對對工工作作內(nèi)內(nèi)容容的的詳詳細(xì)細(xì)描描述述來來對對某某一一崗崗位位工工作作范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的責(zé)責(zé)任任進進行行界界定定編制制權(quán)限限能力力要要求求關(guān)鍵鍵考考核核指指標(biāo)標(biāo)（指指標(biāo)標(biāo)））對應(yīng)應(yīng)于于特特定定工工作作內(nèi)內(nèi)容容所所需需人人員員的的數(shù)數(shù)量量和和職職務(wù)務(wù)稱稱為為編編制制為了了完完成成特特定定崗崗位位的的工工作作所所需需的的權(quán)權(quán)利利范范圍圍稱稱為為權(quán)權(quán)限限，，權(quán)權(quán)限限與與崗崗位位的的職職責(zé)責(zé)相相對對稱稱對應(yīng)應(yīng)于于特特定定工工作作崗崗位位的的人人員員知知識識、、技技術(shù)術(shù)、、學(xué)學(xué)歷歷，，經(jīng)經(jīng)驗驗等等方方面面的的要要求求考核核特特定定工工作作崗崗位位的的工工作作完完成成質(zhì)質(zhì)量量的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容及及相相關(guān)關(guān)量量化化指指標(biāo)標(biāo)14針對對XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部內(nèi)內(nèi)部部流流程程存存在在的的不不足足，，某某某某將將利利用用流流程程診診斷斷的的基基本本模模型型對對XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部流流程程進進行行深深入入分分析析競爭性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競爭性）一致性（流程實施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程1.流程程與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的匹匹配配性性：：流程程的的設(shè)設(shè)計計是是否否與與公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相匹匹配配。。2.關(guān)系系依依賴賴性性：：一個個流流程程結(jié)結(jié)果果的的實實現(xiàn)現(xiàn)要要依依靠靠多多少少任任務(wù)務(wù)的的完完成成？？（（是是否否經(jīng)經(jīng)濟濟？？））3.流程程的的振振蕩蕩性性：：流程程中中每每一一個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)或或子子流流程程的的重重復(fù)復(fù)都都可可以以視視為為一一次次振振蕩蕩。。振振蕩蕩次次數(shù)數(shù)越越多多，，流流程程就就越越復(fù)復(fù)雜雜，，效效率率也也就就越越低低。。4.流程程的的控控制制性性：：(推動動力力量量））誰最最終終對對整整個個流流程程進進行行負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)和和控控制制？？控控制制什什么么？？5.效果與目目標(biāo)的一一致性：：流程的實實施效果果與管理理目標(biāo)是是否一致致？6.競爭性：：流程的實實施成本本（增值值成本和和非增值值成本））、速度度（時間間的延滯滯性）、、質(zhì)量（（流程節(jié)節(jié)點是否否落實？？信息處處理是否否準(zhǔn)確快快速？產(chǎn)產(chǎn)出是否否符合要要求？等等）是否否具有競競爭力？？診斷模型型釋義流程診斷斷基本模模型15XX啤酒東南南事業(yè)部部的新績績效管理理體系將將包括對對態(tài)度、、能力、、業(yè)績指指標(biāo)的考考評，績績效考評評貫穿整整個企業(yè)業(yè)管理過過程中，，業(yè)績考考核是其其中的重重要組成成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標(biāo)能力全程績效管理16某某項目目組將通通過分解解XX啤啤酒東南南事業(yè)部部戰(zhàn)略來來綜合考考慮設(shè)計計績效考考核體系系示意公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運服務(wù)確認(rèn)績效障礙（1）人員技術(shù)企業(yè)流程設(shè)定績效目標(biāo)（2）短期目標(biāo)長期目標(biāo)克服績效障礙（3）人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控（4）平衡記分卡意外報告行動計劃指導(dǎo)與激勵（5）員工評估激勵制度什么是我們的障礙？啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控確定經(jīng)營方向?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)運用績效管理影響員工行為17首先要弄弄明白的的是該職職位的工工作內(nèi)容容，既要要確實掌掌握該職職務(wù)的工工作內(nèi)容容。通過與該該職務(wù)的的直接上上級、主主管經(jīng)理理進行溝溝通，找找出該職職務(wù)工作作的關(guān)鍵鍵點在哪哪里。這這些關(guān)鍵鍵點就是是在績效效評估是是需要重重點評估估的內(nèi)容容找到關(guān)鍵鍵點之后后，將各各關(guān)鍵點點所占的的比例明明確下來來對于硬指指標(biāo)要列列明詳細(xì)細(xì)的計算算公式，，以便于于評分人人操作對于軟指指標(biāo)應(yīng)設(shè)設(shè)計相應(yīng)應(yīng)的表格格，并明明確表格格數(shù)據(jù)來來源、數(shù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等將確定的的KPI目標(biāo)每個個關(guān)鍵點點的內(nèi)容容進行細(xì)細(xì)化，最最終確定定獲得每每項獲得得滿分的的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)結(jié)果，評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是KPI各項指標(biāo)標(biāo)的明確確解釋，，以便于于打分人人掌握打打分的尺尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評估步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟三：明確評估流程每項指標(biāo)標(biāo)從數(shù)據(jù)據(jù)收集、、數(shù)據(jù)整整理、直直到將大大量數(shù)據(jù)據(jù)整理為為評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的一一系列過過程明確KPI指標(biāo)原始始數(shù)據(jù)來來源、數(shù)數(shù)據(jù)收集集人KPI評估流程程設(shè)計的的可操作作性，以以便于評評估人順順利完成成評估工工作KPI指標(biāo)能夠夠反映該該崗位主主要工作作結(jié)果通過合理理設(shè)計的的表格反反映出軟軟指標(biāo)評評估的內(nèi)內(nèi)容績效考核核體系建建立包含含有四個個步驟，，即確定定KPI指標(biāo)、設(shè)設(shè)計軟硬硬指標(biāo)評評估辦法法、建立立評估打打分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、明確確評估流流程內(nèi)容關(guān)鍵18完善和準(zhǔn)準(zhǔn)確的績績效指標(biāo)標(biāo)是實現(xiàn)現(xiàn)績效考考核的前前提和基基礎(chǔ)二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標(biāo)市場產(chǎn)品服務(wù)部門績效評估流程績效評估個人績效評估XX啤酒東南南事業(yè)部部戰(zhàn)略目目標(biāo)示意19建立KPI評估打分分標(biāo)準(zhǔn)是是績效考考核體系系具備可可操作性性的保證證示意生產(chǎn)計劃的定義如何界定生產(chǎn)計劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計劃完成率作業(yè)計劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計劃的定義計劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)20某某項目目組將和和XX啤酒東南南事業(yè)部部項目組組成員一一起確定定KPI指標(biāo)某某項目成員人力資源部成員考評人被考評人被考評人KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)確定定過程KPI指標(biāo)確定定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵鍵業(yè)績考考評指標(biāo)標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位位職務(wù)說說明書為為基礎(chǔ)，，詳細(xì)了了解該崗崗位工作作內(nèi)容并并找出主主要工作作在能夠反反映被考考評人的的所有評評價指標(biāo)標(biāo)中，選選擇最重重要的3-5個最能反反映出被被考評人人業(yè)績的的評價指指標(biāo)作為為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼兼顧公司司長期目目標(biāo)和短短期利益益的結(jié)合合選擇KPI的原則：：對工作業(yè)業(yè)績產(chǎn)生生重大影影響的工工作內(nèi)容容，占用大量量工作時時間的工工作內(nèi)容容21準(zhǔn)確和完完善的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)（（KPI）具有以以下八大大特點：：與戰(zhàn)略目目標(biāo)的聯(lián)系可控性整合性可信性簡明性可實施性性與整個指指標(biāo)體系一致致可衡量性性指標(biāo)是否否能和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相吻合合?結(jié)果是否否能在職職責(zé)范圍圍內(nèi)可控控?是否能采采取行動動以提高高績效?指標(biāo)是否否簡單并并能被清清楚的理理解?指標(biāo)是否否難以操操縱?指標(biāo)是否否能有機機地將整整個組織織聯(lián)系起起來?指標(biāo)是否否能量化化?相關(guān)指標(biāo)標(biāo)是否有有沖突？？22在制定績績效考核核流程時時，某某某項目組組力爭做做到體現(xiàn)現(xiàn)統(tǒng)一和和控制的的有效結(jié)結(jié)合，使使未來的的績效考考核能夠夠順利實實施首先要做做到評估估標(biāo)準(zhǔn)的的統(tǒng)一，，同時考考慮部門門及崗位位的工作作特殊性性輔以一一定浮動動系數(shù)，，以求客客觀反映映明確評估估工作的的核心部部門，即即評估操操作統(tǒng)一一，各部部門初步步評估結(jié)結(jié)果由人人力資源源部進行行匯總并并視實際際情況作作必要調(diào)調(diào)整要做到到對評評估目目的認(rèn)認(rèn)識統(tǒng)統(tǒng)一，，通常常的目目的是是促使使部門門和員員工提提高工工作效效率和和工作作質(zhì)量量、增增強責(zé)責(zé)任心心和加加強部部門間間協(xié)作作、促促進員員工職職業(yè)規(guī)規(guī)劃通過綜綜合部部門對對整體體評估估結(jié)果果進行行控制制，避避免太太大偏偏頗指定另另一個個部門門匯總總其他他部門門對負(fù)負(fù)責(zé)評評估綜綜合部部門的的評估估結(jié)果果，作作必要要牽制制在評估估指標(biāo)標(biāo)體系系設(shè)計計時，，應(yīng)包包括上上級對對下級級、部部門對對部門門、主主要工工作流流程相相關(guān)部部門和和崗位位的評評估指指標(biāo)最終決決策人人對評評估結(jié)結(jié)果在在經(jīng)營營管理理工作作中應(yīng)應(yīng)用效效果的的控制制。統(tǒng)一控制23新的績績效考考核體體系將將體現(xiàn)現(xiàn)多層層次、、多指指標(biāo)結(jié)結(jié)構(gòu)，，不同同權(quán)重重的劃劃分體體現(xiàn)了了不同同時期期公司司發(fā)展展的具具體要要求的的不同同業(yè)績考考評態(tài)度考考評能力考考評考評總總分計劃完完成考考評KPI考評硬指標(biāo)標(biāo)軟指標(biāo)標(biāo)直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打打分跨級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打打分下級員員工打打分直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打打分跨級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打打分24因此，，工作作考核核與經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)掛掛鉤的的科學(xué)學(xué)績效效管理理體系系，是是XX啤酒東東南事事業(yè)部部應(yīng)當(dāng)當(dāng)考慮慮建立立的績績效考考核體體系的的選擇擇之一一目標(biāo)體系考評指標(biāo)（定量指標(biāo)）（定性指標(biāo)）F1-提高收入F2-擴大收入混合F3-降低成本結(jié)構(gòu)投資回報投資者風(fēng)險收益增長率投資者評價C1-提高客戶滿意程度C2-提高對“售后”服務(wù)的滿意程度客戶流失率客戶利潤貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽I1-流程效率I2-信息化程度…...服務(wù)周期服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開發(fā)周期服務(wù)誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實施效果L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應(yīng)的個人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識轉(zhuǎn)移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)程度財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)學(xué)習(xí)能力指標(biāo)示意25然后后，，某某某某項項目目組組將將與與XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部項項目目組組一一起起制制定定績績效效管管理理手手冊冊，，以以此此指指導(dǎo)導(dǎo)XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部人人力力資資源源部部開開展展工工作作第一一章章總總論論1．．1績績效效考考評評意意義義1．．2績績效效考考評評原原則則1．．3績績效效考考評評周周期期1．4績效效考評者1．5被考考評者第二章績績效考評評內(nèi)容2．1績效效考評體系系2．2績效效考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2．3業(yè)績績考評2．4能力力考評2．5態(tài)度度考評2．6工作作業(yè)績、工工作能力、、工作態(tài)度度權(quán)重分配配第三章績績效考評評實施3．1績效效考評領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組3．2績效效考評者訓(xùn)訓(xùn)練3．4績效效考評實施施過程第四章績績效考評評結(jié)果運用用4．1員工工薪酬調(diào)整整4．2員工工晉升4．3員工工培訓(xùn)4．4特殊殊情況處理理第五章績績效考評評制度修訂訂5．1績效效考評制度度修訂委員員會5．2績效效考評內(nèi)容容修訂第六章績績效考評評文件使用用與保存6．1績效效考評文件件保存格式式6．2績效效考評文件件分類編號號6．3績效效考評文件件保存方法法6．4績效效考評文件件查閱權(quán)限限第七章績績效考評評申訴7．1申訴訴條件7．2申訴訴形式7．3申訴訴處理示意26接下來，項項目組將為為XX啤酒東南事事業(yè)部建立立完善的薪薪酬體系，，某某薪酬酬體系包括括薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)和薪酬級級別二個維維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級別二級經(jīng)理層層一級經(jīng)理層層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎金其它過程一同行業(yè)薪酬酬水平調(diào)查查保證外部部公平通過積點職職務(wù)分析法法確保崗位位內(nèi)部公司司過程二通過合理分分配薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)保證激激勵有效性性通過確定業(yè)業(yè)績工資與與考評成績績比例關(guān)系系、年終獎獎金與年底底效益比例例關(guān)系確保保獎金合理理性薪酬體系一一覽圖積點職務(wù)分分析法薪酬水平調(diào)調(diào)查項目運作整整體過程薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)細(xì)化完善薪酬體體系27編寫職務(wù)說說明書設(shè)計薪酬體體系前，首首先要通過過計點職務(wù)分析法法確定各崗崗位對公司司的相對價價值貢獻(xiàn)相同價值貢貢獻(xiàn)崗位歸歸并某某及客戶戶對崗位進行行評分統(tǒng)計并分析結(jié)果對于承擔(dān)責(zé)責(zé)任與需要要技能相似似的崗位進進行歸并職務(wù)訪談根據(jù)積點職職位分析方方法計算各各職位的平平均貢獻(xiàn)度度根據(jù)評分人人打分情況況確定各層層級職位的的平均貢獻(xiàn)獻(xiàn)度和離差差28并使用積點點職務(wù)分析析法對XX啤酒東南南事業(yè)部的的薪酬進行行分析計點職務(wù)分分析法評分過程知識技能解決問題能能力職務(wù)所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任職務(wù)相對貢貢獻(xiàn)確定崗位編寫職務(wù)說明書公司*人及及某某*人對崗位位進行評分分統(tǒng)計與計算算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能能力專業(yè)知識、、專業(yè)經(jīng)驗驗和實際方方法思維環(huán)境：：職務(wù)所處處環(huán)境對擔(dān)擔(dān)任職務(wù)人人員的思維維設(shè)置的限限制思維難度：：職務(wù)需要要擔(dān)任者進進行創(chuàng)造思思維的程度度大小職務(wù)責(zé)任：：可能造成成的經(jīng)濟后后果職務(wù)對結(jié)果果的作用行動的自由由度示意29根據(jù)調(diào)查和和分析，項項目組將對對XX啤酒東南事事業(yè)部現(xiàn)存存的薪酬構(gòu)構(gòu)成進行調(diào)調(diào)整以確定定合理的薪薪酬結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理級別基本工資部門經(jīng)理員工3級4級15級+季度業(yè)績獎金+年終效益獎金+特殊獎勵+補貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進高級管理人才所提供的津貼示意30XX啤酒東東南事業(yè)部部的薪酬體體系可以根根據(jù)積點評評分結(jié)果進進行改進高層管理人人員中層管理人人員獎金/工資調(diào)查統(tǒng)計比比例建議采用比比例目前的比例例計點評分結(jié)結(jié)果與現(xiàn)狀狀對比示意意圖示意31業(yè)績獎金發(fā)發(fā)放額與員員工業(yè)績考考評成績緊緊密聯(lián)系，，且不同層層級獎金發(fā)發(fā)放率不同同員工部門經(jīng)理以以上示意32然后，項目目組將明確確員工薪酬酬和激勵方方案示意33在激勵模式式的選擇和和實踐過程程中，某某某將與XX啤酒東南事事業(yè)部探討討如何實施施和完善國國際通行的的“長短結(jié)結(jié)合”的激激勵模式，，在理論和和實踐上突突破把核心心人員和關(guān)關(guān)鍵技術(shù)人人員的智力力投入資本本化的激勵勵方式核心人員承承擔(dān)的責(zé)任任與風(fēng)險核心人員需需要的能力力與素質(zhì)公司的發(fā)展展，規(guī)模的的擴大員工收入水水平的提高高在激烈的競競爭中占有有一定的市市場份額具有豐富的的管理經(jīng)驗驗多方面的知知識長遠(yuǎn)發(fā)展的的戰(zhàn)略眼光光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)期股權(quán)制能能更好的把把長期激勵與與約束相結(jié)結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益34在流程分析析的基礎(chǔ)上上，給出XX啤酒東南事事業(yè)部流程優(yōu)化改改進方案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標(biāo)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)明晰流程中模糊的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運用先進的信息技術(shù)加速流程運轉(zhuǎn)，提高流程運行質(zhì)量業(yè)務(wù)流程優(yōu)化手段縱向壓縮因為在流程層級間的切換上容易出現(xiàn)信息失真，并且增大了數(shù)據(jù)分解處理的工作量，所以在流程的設(shè)計上應(yīng)該盡量避免流程的層級嵌套；橫向集成把業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)強的部門集成在一起，通過操作規(guī)范、制度設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)等方法來保證集成性和協(xié)調(diào)性；并行工程盡量多使用并行工程中，根據(jù)企業(yè)運作能力的限制和任務(wù)目標(biāo)的約束，以關(guān)鍵路徑計算來安排并行的任務(wù)，必然提高企業(yè)對外響應(yīng)能力。35營銷方案確確定流程策劃部銷售部總經(jīng)理項目開發(fā)前期市場調(diào)調(diào)查項目開發(fā)前期市場調(diào)調(diào)查獲得市場信信息制定營銷計計劃是否合理否是制定廣告費費用計劃提供市場信信息組織策劃部部制定營銷銷計劃為銷售人員員培訓(xùn)整體體策劃理念念接受培訓(xùn)調(diào)整營銷計計劃實施營銷計計劃是否合理提供市場信信息否是組織策劃部部制定廣告告計劃示意36步驟一管理診斷人力資源體體系分析組織現(xiàn)狀分分析項目啟動項目工作步步驟步驟三人力資源管管理體系考核體系薪酬管理體體系人力資源規(guī)規(guī)劃步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財務(wù)管理流流程辦公室管理理流程流程診斷分分析步驟二組織設(shè)計定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書書組織結(jié)構(gòu)人力資源管管理制度營銷管理流流程37步驟一：XX啤酒東南事事業(yè)部管理理診斷召開項目啟啟動會完成項目準(zhǔn)準(zhǔn)備工作項目滾動工工作計劃項目組織的的確立項目工作環(huán)環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)計計劃項目培訓(xùn)項目實施方方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)項目總體工工作計劃培培訓(xùn)項目訪談，，包括集中訪談、、深度訪談?wù)?、高層訪訪談步驟一管理診斷人力資源體體系分析組織現(xiàn)狀分分析項目啟動流程診斷分分析38步驟一：XX啤酒東南事事業(yè)部管理理診斷組織結(jié)構(gòu)對對短期與長長期戰(zhàn)略支支持作用分分析；現(xiàn)有部門之之間日常溝溝通及協(xié)作作關(guān)系分析析；分析各部門門職能劃分分是否合理理；各崗位工作作量、職責(zé)責(zé)現(xiàn)狀分析析步驟一管理診斷人力資源體體系分析組織現(xiàn)狀分分析項目啟動流程診斷分分析39步驟一：XX啤酒東南事事業(yè)部管理理診斷提出人力資資源體系完完善設(shè)計原原則和指導(dǎo)導(dǎo)思想；分析管理模模式和組織織管理體系系設(shè)計的關(guān)關(guān)系；組織聯(lián)合項項目組針對對組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、部門和和崗位設(shè)置置進行討論論；征求各職能能部門建議議及意見，，保證績效效體系設(shè)置置后的關(guān)鍵鍵職責(zé)的有有效履行；；根據(jù)流程為為導(dǎo)向、人人力資源為為核心的基基本原則進進行相應(yīng)調(diào)調(diào)整。步驟一管理診斷人力資源體體系分析組織現(xiàn)狀分分析項目啟動流程診斷分分析40步驟一：XX啤酒東南事事業(yè)部管理理診斷XX啤酒東南事事業(yè)部與流程管理相關(guān)的的資料收集集訪談XX啤酒東南事事業(yè)部與流程管理有關(guān)的的管理與業(yè)業(yè)務(wù)人員。。了解XX啤酒東南事事業(yè)部與流程管理相關(guān)的的信息化現(xiàn)現(xiàn)狀。XX啤酒東南事事業(yè)部現(xiàn)有有流程管理流程分分析與診斷斷。步驟一管理診斷人力資源體體系分析組織現(xiàn)狀分分析項目啟動流程診斷分分析41組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計；組織指揮體體系明晰；；控制與協(xié)調(diào)調(diào)機制；基本溝通規(guī)規(guī)則；公司理念、、宗旨和重重大會議制制度公司理念和和企業(yè)文化化公司對外服服務(wù)宗旨營銷月會制制度其他重大會會議制度步驟二：組組織設(shè)計步驟二組織設(shè)計定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書書組織結(jié)構(gòu)42管理幅度確確定管理層級確確定部門崗位分分工崗位編制圖圖步驟二：組組織設(shè)計步驟二組織設(shè)計定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書書組織結(jié)構(gòu)43部門職責(zé)關(guān)鍵崗位職職務(wù)說明書書步驟二：組組織設(shè)計步驟二組織設(shè)計定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書書組織結(jié)構(gòu)443-5年公司人力力資源規(guī)劃劃崗位體系確確定和職能能描述人才培養(yǎng)和和晉升機制制人才數(shù)量規(guī)規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃成本規(guī)劃來源規(guī)劃流動率規(guī)劃劃步驟三：人人力資源管管理體系人力資源管管理體系考核體系薪酬管理體體系人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源管管理制度步驟三45對人人力力資資源源部部進進行行績績效效管管理理體體系系培培訓(xùn)訓(xùn)；；與人人力力資資源源部部共共同同制制作作各各崗崗位位的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)（（KPI）清清單單：：-某某某項項目目組組與與人人力力資資源源部部就就KPI與各各崗崗位位進進行行交交流流與與溝溝通通。。某某某項項目目組組設(shè)設(shè)計計員員工工績績效效評評估估表表：：-硬指指標(biāo)標(biāo)列列明明詳詳細(xì)細(xì)的的計計算算公公式式；；-軟指指標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)設(shè)設(shè)計計相相應(yīng)應(yīng)的的表表格格，，并并明明確確表表格格數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等等；；-將確確定定的的KPI目標(biāo)標(biāo)每每個個關(guān)關(guān)鍵鍵點點的的內(nèi)內(nèi)容容進進行行細(xì)細(xì)化化，，最最終終確確定定每每項項獲獲得得滿滿分分的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)結(jié)果果；；-對KPI各項項指指標(biāo)標(biāo)進進行行明明確確解解釋釋。。完善善考考核核體體系系；；編制制績績效效考考核核實實施施手手冊冊。。步驟驟三三：：人人力力資資源源管管理理體體系系人力力資資源源管管理理體體系系考核核體體系系薪酬酬管管理理體體系系人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃人力力資資源源管管理理制制度度步驟驟三三46與XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部高高層層共共同同對對崗崗位位打打分分；；對各各崗崗位位分分?jǐn)?shù)數(shù)進進行行統(tǒng)統(tǒng)計計與與計計算算，，分分析析計計點點評評價價得得分分，，評評價價各各崗崗位位相相對對價價值值貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)；；分析析比比較較XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部目目前前的的薪薪酬酬狀狀況況，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不不合合理理的的薪薪酬酬安安排排。。某某某項項目目組組與與人人力力資資源源部部共共同同從從外外界界搜搜集集行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)薪薪酬酬狀狀況況公公開開資資料料；；某某某內(nèi)內(nèi)部部支支持持人人員員協(xié)協(xié)助助搜搜集集資資料料；；訪談?wù)動杏嘘P(guān)關(guān)人人員員；；行業(yè)業(yè)薪薪酬酬分分析析，，綜綜合合考考慮慮地地區(qū)區(qū)、、企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模、、企企業(yè)業(yè)性性質(zhì)質(zhì)等等因因素素；；行業(yè)業(yè)薪薪酬酬與與XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部薪薪酬酬對對比比分分析析。。對人人力力資資源源部部進進行行員員工工薪薪酬酬比比例例設(shè)設(shè)計計及及激激勵勵機機制制培培訓(xùn)訓(xùn)；；分析析員員工工的的薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、研研究究固固定定與與浮浮動動的的比比例例；；結(jié)合合績績效效評評估估確確定定如如何何將將績績效效考考核核的的結(jié)結(jié)果果運運用用到到浮浮動動工工資資中中以以體體現(xiàn)現(xiàn)對對員員工工的的激激勵勵；；編制XX啤酒東南事事業(yè)部薪酬酬制度。步驟三：人人力資源管管理體系人力資源管管理體系考核體系薪酬管理體體系人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源管管理制度步驟三47培訓(xùn)制度招聘制度考勤制度福利制度獎勵懲罰制制度其他制度步驟三：人人力資源管管理體系人力資源管管理體系考核體系薪酬管理體體系人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源管管理制度步驟三48步驟四：管管理流程設(shè)設(shè)計直接費用管管理流程，，含申請、、控制、核核銷員工辦公及及差旅費用用報銷流程程固定資產(chǎn)管管理辦法，，含申購、、報銷、折折舊管理步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財務(wù)管理流流程辦公室管理理流程營銷管理流流程49步驟四：管管理流程設(shè)設(shè)計辦事處的設(shè)設(shè)定流程和和啟動辦法法辦事處日常常業(yè)務(wù)內(nèi)容容和流程，，含晨例會會、線路走走訪、經(jīng)銷銷商管理等等辦事處業(yè)務(wù)務(wù)人員的日日常管理銷售渠道的的定義和分分類銷售的基本本步驟和業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行準(zhǔn)準(zhǔn)則步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財務(wù)管理流流程辦公室管理理流程營銷管理流流程50步驟四：管管理流程設(shè)設(shè)計產(chǎn)、供、銷銷協(xié)調(diào)制度度駐廠辦人員員架構(gòu)和工工作職能駐廠辦業(yè)務(wù)務(wù)流程客戶意見反反饋流程和和處理辦法法消費者意見見反饋和處處理方法步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財務(wù)管理流流程辦公室管理理流程營銷管理流流程51步驟四：管管理流程設(shè)設(shè)計規(guī)章流程管管理、修正正辦法辦公和行政政管理制度度其他步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財務(wù)管理流流程辦公室管理理流程營銷管理流流程52步驟四：管管理流程設(shè)設(shè)計營銷信息管管理規(guī)程（（含營銷信信息采集、、整理、分分析流程、、營銷信息息數(shù)據(jù)庫建建立與管管理辦法等等）年度品牌發(fā)發(fā)展規(guī)劃流流程（含年年度營銷傳傳播費用預(yù)預(yù)算產(chǎn)生辦辦法、年度度品牌整合合營銷傳播播策劃流程程等）新品整合營營銷傳播策策劃與推廣廣流程（含含新品牌長長程規(guī)劃流流程、新品品種上市策策劃、推廣廣、評估流流程等）全省性品牌牌營銷傳播播流程區(qū)域性廣告告、促銷、、公關(guān)活動動流程媒體廣告作作業(yè)流程廣告促銷品品作業(yè)流程程產(chǎn)品生動化化和冰凍化化規(guī)程（含含生動化和和冰凍化模模范標(biāo)準(zhǔn)、、管理流程程等）外腦機構(gòu)—廣告公司合合作規(guī)程（（含選擇辦辦法、合作作模式、溝溝通程序等等）步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財務(wù)管理流流程辦公室管理理流程營銷管理流流程53預(yù)計提交成成果總匯WORDPOWERPOINTEXCEL啟動會《項目啟動資料》步驟一

《管理調(diào)查問卷統(tǒng)計分析報告》《組織現(xiàn)狀與人力資源體系診斷報告》《流程現(xiàn)狀分析報告》步驟二《部門職責(zé)》《崗位說明書》《組織結(jié)構(gòu)圖》《組織編制圖》步驟三《人力資源規(guī)劃》《績效考核指標(biāo)手冊》《績效管理手冊》《薪酬福利管理制度》《人力資源管理制度》《薪酬序列和薪酬級別表》步驟四《流程匯編》注：相同名名稱文件只只需采取一一種文本形形式，由項項目組和客客戶根據(jù)當(dāng)當(dāng)時情況協(xié)協(xié)商選取54一、項目背背景和初步步判斷二、項目工工作步驟、、內(nèi)容和成成果三、項目安安排及運作作方式四、某某相相關(guān)咨詢案案例舉例五、某某管管理咨詢簡簡介目錄55項目小組人人員構(gòu)成項目董事二名項目經(jīng)理一名項目成員五名支持人員按項目要求求配置某某客戶待定待定待定待定*注：1、配備客戶戶項目人員員的目的：：協(xié)助某某某項目組與與公司內(nèi)部部人員進行行溝通；利利用公司內(nèi)內(nèi)部人員的的行業(yè)經(jīng)驗驗、對公司司的深入理理解以及其其它成功經(jīng)經(jīng)驗，使項項目解決方方案更具有有針對性、、實用性和和借鑒性；；同時，將將有選擇地地幫助某某某項目組完完成基礎(chǔ)性性工作，同同時為公司司培養(yǎng)管理理人才。2、支持人員員屬項目組組編外人員員，按需要要為項目組組提供數(shù)據(jù)據(jù)收集和分分析支持，，工作地點點在某某。。56項目人員職職責(zé)總體項目把把握在各階段討討論主要建建議及方案案每月一次討討論項目進進程組織內(nèi)內(nèi)部溝通清除項目進進程中遇到到的障礙決策每月按項目目安排訪談安排根據(jù)需要安安排隨機溝溝通主要責(zé)任溝通時間具體制定工工作計劃領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)項目進進展日常工作的的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一一次訪談安排根據(jù)需要隨隨時溝通非正式溝通通收集數(shù)據(jù)資資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪訪談提出建議及及方案制作相關(guān)報報告文件訪談安排根據(jù)項目需需要隨時溝溝通項目經(jīng)理項目成員項目董事57項目時間安安排注：項目正正式啟動后后，經(jīng)雙方方協(xié)商后，，不排除對對每階段的的內(nèi)容和計計劃進行調(diào)調(diào)整共12周時間周12345678