人力資源管理咨詢主要流程

人力資源管理咨詢（3）

--主要流程項目流程項目開始明確問題收集和分析信息擬訂建議制定行動計劃項目建議書項目計劃成果回顧最終呈現(xiàn)行動步驟*了解需求*撰寫項目建議書*組成項目組*反復溝通,

清晰問題與解決問題的步驟*項目規(guī)劃*尋找事實*內(nèi)部分析*外部分析*尋找解決方案*選擇最佳方案*提出建議報告*制定行動計劃*協(xié)助客戶實施行動計劃*改進行動計劃*對客戶進行培訓企業(yè)變革任務最終產(chǎn)品溝通項目背景面臨的人力資源管理的問題此次咨詢項目的主要思路項目內(nèi)容、實施方法與預期成果項目計劃書的主要內(nèi)容面臨的人力資源管理的問題解決公司發(fā)展與人力資源短缺的矛盾解決績效考核體系的不完善和不合理解決薪酬體系對員工激勵效果的問題人力資源管理咨詢崗位職責現(xiàn)有組織結構崗位職責的梳理關鍵崗位的崗位職責薪酬激勵體系模塊薪資結構，固定工資、績效工資、員工福利、工作環(huán)境績效管理系統(tǒng)模塊績效管理的體系設計，解決好績效與員工激勵之間的關系現(xiàn)狀診斷招聘、培訓系統(tǒng)模塊與企業(yè)規(guī)劃相匹配的招聘體系系統(tǒng)化的培訓體系員工與企業(yè)共同成長的發(fā)展規(guī)劃主要功能模塊核心內(nèi)容此次咨詢的主要思路項目具體的工作流程及內(nèi)容1324階段一：項目啟動階段二：企業(yè)現(xiàn)狀分析階段三：方案設計（1/2）321項目啟動對項目整體規(guī)劃，確定項目操作目標、工作內(nèi)容及實施步驟等成立項目小組，明確項目小組的成員及主要職能明確雙方在本項目中的角色、分工和溝通方法等人力資源管理現(xiàn)狀診斷明晰公司的使命、愿景、核心價值觀明晰公司在人力資源戰(zhàn)略與政策設想對公司人力資源管理現(xiàn)狀有清晰、深入的了解根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，提出問題解決方案的設想分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位科學規(guī)劃部門職能、職責科學規(guī)劃職類、職種，并定崗定編編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型崗位職責的優(yōu)化方案績效管理系統(tǒng)的設計設計集團績效管理體系整體架構組織決委會及職能小組進行關鍵業(yè)績指標（KPI）設計培訓設計集團公司各層級及核心崗位的關鍵業(yè)績指標體系，明確各自的管理要項設計績效管理與薪酬、招聘、培訓等體系的對接方案制定績效管理制度和相關流程項目具體的工作流程及內(nèi)容1328階段三：方案設計（2/2）765招聘體系設計設計招聘管理體系設計培訓管理體系培訓體系設計項目結案與后續(xù)工作規(guī)劃清晰講解方案內(nèi)容組織決委會對設計方案進行研討、提出調(diào)整建議、達成共識規(guī)劃后續(xù)工作，協(xié)助展開年度培訓計劃薪酬激勵體系的設計以公司人力資源政策、績效管理等為輸入，系統(tǒng)設計結構化的薪酬管理體系，包括薪酬結構和比例設計，職種薪等區(qū)間，薪點表設計，薪酬制度設計等解決好長期、短期激勵模式，不同類別員工激勵重點等問題階段四：項目結案步驟一：項目啟動內(nèi)容說明工作目標工作方法與高管層協(xié)商：項目整體的目標、內(nèi)容、時間進度達成目標的形式、內(nèi)容和后勤項目期望和成功因素等協(xié)助公司建立決策委員會和職能小組決委會包括公司高層和專職代表，如人事科、主業(yè)務部等相關人員決委會和職能小組成員將參與整個項目的運作決委會與職能小組是第一批接受技術轉移的人員，將與顧問緊密合作，參與方案設計、接收報告、提供意見對項目整體規(guī)劃，確定項目操作目標、工作內(nèi)容及實施步驟等成立項目小組，明確項目小組的成員及主要職能明確雙方在本項目中的角色、分工和溝通方法等項目啟動會議項目概念培訓會議研討工作成果《XX電子咨詢項目操作手冊》步驟二：人力資源管理現(xiàn)狀診斷內(nèi)容說明工作目標工作方法企業(yè)問題的解決應該從系統(tǒng)的角度，全面解決各類問題此次人力資源咨詢項目，從對整個人力資源系統(tǒng)進行全面診斷著手，重點分析績效考核和薪酬等問題明晰公司在人力資源戰(zhàn)略與政策設想對公司人力資源管理現(xiàn)狀有清晰、深入的了解根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，提出問題解決方案的設想一對一深入訪談焦點討論會集體訪談流程分析會問卷調(diào)查文案分析標桿研究工作成果《人力資源管理體系調(diào)研與診斷報告》步驟三：企業(yè)崗位職責的優(yōu)化方案內(nèi)容說明工作目標工作方法崗位職責分析是人力資源管理體系變革的基礎對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進行分析與決委會和職能小組一起，以公司發(fā)展為指導，科學規(guī)劃部門職能職責，編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位科學規(guī)劃部門職能、職責科學規(guī)劃職類、職種，并定崗定編編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型專題研討會流程分析會一對一的重點訪談資料研究案例標桿工作成果《崗位職責優(yōu)化設計方案》工作分分析崗位評評估薪酬調(diào)調(diào)查戰(zhàn)略組織管管控模模式組織生生命周周期組織結結構工作分分析診斷組組織設設計與與總體體戰(zhàn)略略和職職能戰(zhàn)戰(zhàn)略是是否匹匹配診斷組組織設設計與與集團團管控控模式式是否否匹配配診斷組組織結結構與與組織織發(fā)展展階段段是否否匹配配診斷組組織設設計與與企業(yè)業(yè)業(yè)務務流程程是否否匹配配診斷組組織設設計與與組織織結構構形式式、部部門職職能、、崗位位設置置等是是否匹匹配診斷職職位的的職責責、任任職資資格、、工作作環(huán)境境等內(nèi)內(nèi)容的的設計計是否否科學學專門化化、部部門化化、指指揮連連、管管理程程度、、集權權、分分權、、正規(guī)規(guī)化在在不同同發(fā)展展階段段的要要求價值鏈鏈法案例法法參照法法專家法法調(diào)查法法職責細細分法法一對一一訪談談問卷調(diào)調(diào)查現(xiàn)場觀觀察座談調(diào)調(diào)查企業(yè)資資料收收集戰(zhàn)略導導向的的組織織結構構設計計集團管管理和和控制制模式式、法法人治治理結結構設設計企業(yè)業(yè)業(yè)務流流程和和管理理制度度體系系優(yōu)化化設計計職責優(yōu)優(yōu)化設設計建立““三定定”體體系：：定崗崗、定定編、、定員員建立工工作分分析與與職位位描述述、任任職資資格體體系流程任務內(nèi)內(nèi)容方法工工具最終結結果企業(yè)崗崗位職職責的的優(yōu)化化流程程防守型型-直線制制反應性性-直線職職能制制分析析性性-事業(yè)業(yè)部部制制進攻攻性性-矩陣陣組組織織操作作管管控控型型戰(zhàn)略略管管控控型型財務務管管控控型型業(yè)務務流流程程直接接觀觀察察工作作實實踐踐集體體面面談談個別別面面談談調(diào)查查問問卷卷員工工日日記記理清清企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展階階段段步驟驟四四：：績績效效管管理理體體系系設設計計內(nèi)容容說說明明工作作目目標標工作作方方法法以公公司司發(fā)發(fā)展展目目標標為為導導向向，，設設計計公公司司級級、、部部門門和和核核心心崗崗位位的的定定量量關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標體體系系，，選選擇擇評評估估手手段段，，并并與與決決委委會會一一起起確確定定關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標目目標標值值協(xié)助助決決委委會會確確定定各各層層級級、、崗崗位位的的管管理理要要項項，，作作為為對對定定量量的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的定定性性補補充充協(xié)助助職職能能小小組組成成員員設設計計其其它它部部門門、、崗崗位位的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標和和管管理理要要項項設計計績績效效管管理理的的輸輸出出接接口口，，明明確確績績效效管管理理的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略導導向向作作用用、、樹樹立立正正確確的的績績效效管管理理觀觀設計計集集團團績績效效管管理理體體系系整整體體架架構構組織織決決委委會會及及職職能能小小組組進進行行關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標（（KPI）設設計計的的培培訓訓設計計集集團團公公司司各各層層級級及及核核心心崗崗位位的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標體體系系，，明明確確各各自自的的管管理理要要項項設計計績績效效管管理理與與薪薪酬酬、、招招聘聘、、培培訓訓等等體體系系的的對對接接方方案案制定定績績效效管管理理制制度度和和相相關關流流程程專題題研研討討會會培訓訓及及深深入入輔輔導導績效效管管理理模模式式研研討討研究究關關鍵鍵成成功功因因素素研究究關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標案例例標標桿桿工作作成成果果《績效效管管理理體體系系設設計計方方案案》績效效管管理理體體系系設設計計流流程程信息調(diào)研階段工作分析階段績效設計階段績效運行階段行業(yè)特征調(diào)研企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)研企業(yè)特色調(diào)研

組織結構梳理部門職能梳理崗位職能梳理績效考核設計能力評價設計保障制度設計目標設置輔導績效管理輔導績效考評輔導了解企業(yè)所處行業(yè)的現(xiàn)狀、特征了解企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化理念分析企業(yè)管理特色和員工結構確定績效管理原則、方法梳理企業(yè)的組織架構、部門職能和崗位設置，明確職責分配體系形成職務說明書，確定每個崗位的主要工作職責，明確崗位績效考核內(nèi)容根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、行業(yè)特性、設計績效考核流程、方法和工具根據(jù)工作分析結果設計員工素質(zhì)能力模型和評價標準設計績效管理循環(huán)系統(tǒng)，保證績效過程控制為保證績效體系有效運行，設計績效保障制度通過一定周期績效體系的試運行，調(diào)整績效管理方法和工具，確保體系適用性輔導企業(yè)管理人員掌握目標分解、考核評價和績效管理的方式方法幫助企業(yè)績效專員具備績效體系推行能力問卷調(diào)查訪談調(diào)查企業(yè)資料收集一對一訪談問卷調(diào)查

現(xiàn)場觀察座談調(diào)查企業(yè)資料收集績效管理組織績效管理流程目標管理卡素質(zhì)能力模型

績效保障制度理念、技能培訓現(xiàn)場輔導企業(yè)管理現(xiàn)狀分析職位說明書績效管理體系績效管理工具績效體系運行良好績效體系完善任務務流程程任務務內(nèi)內(nèi)容容方法法工工具具最終終結結果果步驟驟五五：：薪薪酬酬激激勵勵體體系系設設計計內(nèi)容容說說明明工作作目目標標工作作方方法法基于于組組織織體體系系設設計計，，以以XX電子子的的人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及政政策策為為指指導導，，依依據(jù)據(jù)價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造程程度度，，設設計計公公司司的的結結構構化化的的薪薪酬酬激激勵勵模模型型經(jīng)與與決決委委會會協(xié)協(xié)商商，，如如有有必必要要，，設設計計核核心心骨骨干干員員工工的的長長期期激激勵勵模模式式與績績效效管管理理相相掛掛鉤鉤，，制制定定出出能能促促進進公公司司成成長長、、提提高高競競爭爭力力、、體體現(xiàn)現(xiàn)員員工工貢貢獻獻，，具具有有內(nèi)內(nèi)部部公公平平性性和和外外部部競競爭爭性性的的薪薪酬酬管管理理制制度度以公公司司人人力力資資源源政政策策、、績績效效管管理理等等為為輸輸入入，，系系統(tǒng)統(tǒng)設設計計結結構構化化的的薪薪酬酬管管理理體體系系薪酬酬結結構構和和比比例例設設計計職種種薪薪等等區(qū)區(qū)間間薪點點表表設設計計薪酬酬制制度度設設計計等等解決決好好長長期期、、短短期期激激勵勵模模式式，，不不同同類類別別員員工工的的激激勵勵重重點點等等問問題題專題題培培訓訓會會專題題研研討討和和指指導導文案案研研究究市場場信信息息的的獲獲取取案例例標標桿桿工作作成成果果《薪酬酬激激勵勵體體系系方方案案》制定薪酬戰(zhàn)略工作作分分析析崗位位評評估估薪酬酬調(diào)調(diào)查查薪酬酬設設計計薪酬酬管管理理制制度度根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和文文化化制制定定薪薪酬酬戰(zhàn)戰(zhàn)略略價值值觀觀調(diào)調(diào)研研組織織結結構構梳梳理理職位說明明書評估工具具設計崗位等級級劃分外部調(diào)查查薪酬定位位薪酬結構構設計薪酬制度度的制定定薪酬體系系的調(diào)整整了解企業(yè)業(yè)價值觀觀和文化化理念明確薪酬酬戰(zhàn)略和和原則確定每個個崗位的的職責和和任職資資格成立、培培訓評估估小組數(shù)據(jù)統(tǒng)計計崗位等級級劃分外部薪酬酬調(diào)研分分析確定薪酬酬定位各崗位薪薪酬結構構設計薪酬結構構各項的的設計撰寫薪酬酬管理制制度企業(yè)資料料收集座談調(diào)查查現(xiàn)場觀察察問卷調(diào)查查一對一訪訪談評分法、、排序序法、職職務參照照法、要要素比比較法曲線圖市場分位位數(shù)委托專業(yè)業(yè)機構薪酬結構構模型薪酬套級級體系檢驗驗調(diào)整領先型戰(zhàn)戰(zhàn)略、跟跟隨型戰(zhàn)戰(zhàn)略職位說明明書任職資格格崗位等級級薪酬調(diào)研研報告完整薪酬酬結構體體系薪酬管理理體系形形成任務任務內(nèi)容容方法工具具最終結果果薪酬體系系設計流流程步驟六：：招聘管管理體系系設計內(nèi)容說明明工作目標標工作方法法以戰(zhàn)略方方向為依依據(jù)，設設計完備備的招聘聘管理體體系，與與公司相相應的人人力資源源管理模模塊相聯(lián)接設計招聘聘管理體體系專題研討討會流程研究究專業(yè)調(diào)研研案例標桿桿工作成果果《招聘管理理體系方方案》

組織需求求分析招聘策略略制定招聘流程程設計招聘標準準提取測評工具具開發(fā)招聘方案案論證方案實施施準備方案正式式實施內(nèi)部資料料搜集外部資料料搜集分析企業(yè)業(yè)招聘管管理現(xiàn)狀狀分析企業(yè)業(yè)用人理理念、擬擬聘職位位素質(zhì)能能力要求求分析行業(yè)業(yè)標桿分析目標標應聘者者的特點點建立專業(yè)業(yè)素質(zhì)評評估環(huán)節(jié)節(jié)和綜合合素質(zhì)評評估環(huán)節(jié)節(jié)選擇、開開發(fā)評估估工具規(guī)劃各種種評估工工具的實實施方案案方案提交交與培訓訓方案試行行與反饋饋方案完善善方案正式式實施：：協(xié)助企業(yè)業(yè)組織開開展招聘聘活動統(tǒng)計分析析測評結結果二手資料料訪談法問卷調(diào)查查法現(xiàn)場討論論現(xiàn)有評估估工具數(shù)據(jù)統(tǒng)計計數(shù)據(jù)分析析結果匯總總招聘條件件與標準準手冊招聘活動動實施手手冊素質(zhì)評估估操作手手冊素質(zhì)評估估分析報報告任務任務內(nèi)容容方法工具具最終結果果信息收集集階段方案設計計階段方案實施施階段企業(yè)招聘聘甄選項項目建議議書招聘甄選選方案設設計流程程步驟七：：培訓管管理體系系設計內(nèi)容說明明工作目標標工作方法法以發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略為依依據(jù)，設設計完備備的培訓訓管理體體系，與與員工職業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)規(guī)劃、績績效管理理等模塊塊相聯(lián)接接設計培訓訓管理體體系專題研討討會專題研究究案例標桿桿工作成果果《培訓管理理體系方方案》工作分析階段信息調(diào)研研階段體系設計計階段輔導實施施階段※了解并梳梳理核心心崗位的的崗位核核心職責責※了解并建建立核心心崗位的的任職資資格※輔導建立立核心崗崗位的培培訓輔導導卡※了解培訓訓管理現(xiàn)現(xiàn)狀,提出改進進建議※與高層和和各部分分交流,了解體系系設計重重點解決決的問題題※收集客戶戶資料,分析客戶戶培訓管管理上的的薄弱環(huán)環(huán)節(jié)※設計管理理培訓框框架與客客戶達成成共識※培訓主題題研討細細化設計計※體系研討討※體系答辯辯※訪談調(diào)查查※企業(yè)培訓訓收集※一對一訪訪談※問卷調(diào)查查※座談調(diào)查※企業(yè)資料收收集※框架設計※目錄課程※補充細化※研討修改※設計答辯※理念,技能培訓※現(xiàn)場輔導核心崗位培培訓管理卡卡企業(yè)培訓管管理現(xiàn)狀分分析報告企業(yè)培訓體體系培訓體系運運行良好培訓體系完完善任務任務內(nèi)容方法工具最終結果核心職責梳梳理任職資格建建立培訓現(xiàn)狀薄弱環(huán)節(jié)重點需求框架設計體系設計體系答辯培訓宣貫推動實施運行輔導※培訓體