企業(yè)管理的實(shí)習(xí)報(bào)告四篇范文

企業(yè)管理的實(shí)習(xí)報(bào)告四篇范文在經(jīng)濟(jì)飛速開展的今天，報(bào)告不再是罕見的東西，不同種類的報(bào)告具有不同的用途。在寫之前，可以先參考范文，下面是小編整理的企業(yè)管理的實(shí)習(xí)報(bào)告4篇，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

企業(yè)管理的實(shí)習(xí)報(bào)告篇1很榮幸來到先鋒公司，雖然是短暫的一星期，但我覺得過的很充實(shí)也很愉快。在這5天里我學(xué)到了以前從未學(xué)過的知識和技術(shù)，對于以后的道路打下了一定的根底，也認(rèn)識到了自己的缺點(diǎn)與缺乏。

在先鋒公司實(shí)訓(xùn)的這段日子里，全新的授課方式以及參與互動模式給我以很深的的印象，特別明顯的是以前從來未出現(xiàn)過的實(shí)訓(xùn)工作上熱烈討論的氣氛出現(xiàn)了，大家濟(jì)濟(jì)一堂，交流思想，進(jìn)行思維的碰撞，而更重要的是，通過這次實(shí)訓(xùn)使我更深刻的體會了一個公司經(jīng)營的總體流程，感受到了市場競爭的劇烈性以及在承當(dāng)不同于學(xué)生角色中的職責(zé)特征和內(nèi)容。

我們通過不同角色的扮演，運(yùn)用企業(yè)經(jīng)營管理理論和信息化管理技能，進(jìn)行市場選擇，投資決策和生產(chǎn)運(yùn)營，增長才干，搏擊商場，百戰(zhàn)不殆。

我們通過模擬企業(yè)實(shí)訓(xùn)，置身于仿真的辦公環(huán)境中，完成自我創(chuàng)業(yè)和建立公司的體驗(yàn)。以及與其他部門的協(xié)作，作到邊學(xué)邊練，學(xué)用結(jié)合，迅速置身到企業(yè)濃郁的氣氛中。感受現(xiàn)代化信息技術(shù)的魅力。

作為一名大二的學(xué)生，在校期間，一直忙于理論知識的學(xué)習(xí)，沒有時機(jī)也沒有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)來參與工程的研究。所以在實(shí)訓(xùn)之前，會計(jì)職業(yè)對我來說是比擬抽象的，一個完整的工程要怎么來分工以及完成該工程所要的根本步驟也不明確。有幸的是我在實(shí)訓(xùn)中擔(dān)當(dāng)公司總經(jīng)理一職，對于這個職位完全是個草包的我經(jīng)過這次實(shí)訓(xùn)，明白一個好的公司，必須由優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來做奉獻(xiàn)，規(guī)劃怎樣制定？人員怎樣分配？應(yīng)該怎么執(zhí)行？并在每個階段中進(jìn)行必要的總結(jié)與論證。一個公司所需要的財(cái)力、人力都是大量的，如果沒有一個好的遠(yuǎn)景規(guī)劃，對以后的開發(fā)進(jìn)度會產(chǎn)生很大的影響，嚴(yán)重時導(dǎo)致在預(yù)定時間內(nèi)不能完成該工程或者完成的工程跟原先方案所要實(shí)現(xiàn)的工程功能不合乎。

這次實(shí)訓(xùn)讓我深刻了解到，不論在工作中還是在生活中要和老師，同學(xué)保持良好的關(guān)系是很重要的。做事首先要學(xué)做人，要明白做人的道理，如何與人相處是現(xiàn)代社會的做人的一個最根本的問題。對于自己這樣一個即將步入社會的人來說，需要學(xué)習(xí)的東西很多，他們就是最好的老師，正所謂“三人行，必有我?guī)煥?，我們可以向他們學(xué)習(xí)很多知識、道理。

企業(yè)管理的實(shí)習(xí)報(bào)告篇2東莞市××××皮具廠是一家專業(yè)的手機(jī)皮套和錢包設(shè)計(jì)生產(chǎn)和銷售公司，年生產(chǎn)XXXX萬個手機(jī)皮套和錢包。公司成立于20xx年，從20xx年正式開始進(jìn)入這個行業(yè)。公司目前銷售主要是以外銷為主,國內(nèi)銷售的為輔。由于近期發(fā)生金融海嘯,公司外銷業(yè)務(wù)受到非常大的沖擊，業(yè)務(wù)量驟降70%，公司生產(chǎn)運(yùn)營受到很大影響?，F(xiàn)在公司處于戰(zhàn)略調(diào)整期間,公司原來組織結(jié)構(gòu)管理體制和管理流程等不適合公司開展方向和需求,加上管理人員素質(zhì)較低和管理根底比擬單薄,產(chǎn)品損耗比擬大,生產(chǎn)運(yùn)行效率和效果比擬低,導(dǎo)致公司效益沒有到達(dá)預(yù)期的目的.正是由于此原因,公司進(jìn)行內(nèi)部管理改善和提升,由管理參謀對企業(yè)進(jìn)行X天診斷,下列是是診斷期間發(fā)現(xiàn)一些問題點(diǎn)和提出改良倡議.

2、診斷時間為20____0x年X月X日X天時間，收集信息的主要辦法：工作訪談、記錄、查看資料等。

3、本期診斷發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)和提出改良倡議

本期診斷主要分為從十大局部進(jìn)行分析和提出倡議。

3.1公司開展戰(zhàn)略和經(jīng)營方案

3.1.1優(yōu)點(diǎn)：

A、與兩位老板進(jìn)行溝通,交談得知公司有自己的經(jīng)營理念〔從交談中得知〕；

B、對企業(yè)產(chǎn)品定位思路比擬清晰.

3.1.2缺乏：

A、企業(yè)董事會或股東層面對企業(yè)開展的思路和方向比擬含糊；

B、企業(yè)高層對經(jīng)營方案的制定沒有進(jìn)行描述,不足一個短、中、長期規(guī)劃以及實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；

C、管理層和員工不知道公司開展遠(yuǎn)景。

3.1.3改善倡議：

A、董事會或股東層面確定企業(yè)的宗旨；

B、企業(yè)高層將自己的經(jīng)營理念和精神、經(jīng)營思路、企業(yè)開展定位和產(chǎn)品定位編制到企業(yè)文化手冊或員工手冊。

C、編制企業(yè)經(jīng)營開展方案同時，導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定公司未來三至五年開展方案形成一個書面年度業(yè)務(wù)經(jīng)營方案，并且導(dǎo)入全面預(yù)算管理機(jī)制。

D、結(jié)合BSC〔平衡記分卡〕工具與目標(biāo)管理伎倆，將公司戰(zhàn)略與有機(jī)戰(zhàn)術(shù)結(jié)合在一起，制定公司開展總目標(biāo)和部門或業(yè)務(wù)單元開展目標(biāo)，形成一個閉合循環(huán)反應(yīng)管理系統(tǒng)；

E、作為企業(yè)的高層管理要具有企業(yè)開展危機(jī)意思并且建立危機(jī)處理機(jī)制，以不變應(yīng)萬變。

F、將建立系統(tǒng)化的信息收集系統(tǒng)，對國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)及企業(yè)微觀信息收集以及競爭對手、供給商、社區(qū)、政府法律法規(guī)、行業(yè)產(chǎn)品替代者等，并進(jìn)行分析和處理，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。

G、對皮具行業(yè)的高低游進(jìn)行資源整合,注重和專注開展本行業(yè),做高附加值產(chǎn)品，做精做專。

H、另外重點(diǎn)將精力放在營銷策動銷售管理和提高設(shè)計(jì)開發(fā)水平上，提高工廠核心競爭力，將生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)〔低附加值〕的模塊盡量外發(fā)，采購、儲運(yùn)、包裝和物流形成一個高效運(yùn)作的供給鏈。提高公司經(jīng)營效益。

3.2組織結(jié)構(gòu)〔公司〕

3.2.1現(xiàn)狀描述:公司沒有一個完整組織結(jié)構(gòu)圖，部門和崗位人員職責(zé)、工作流程不清晰，工作效率低下。

3.2.2倡議：按照公司三大工作模塊進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)梳理，設(shè)立營銷部、工廠副總經(jīng)理、以及財(cái)務(wù)部〔部長級別〕，營銷部設(shè)客戶效勞部、國內(nèi)銷售部、國外銷售部，工廠副總經(jīng)理分管生產(chǎn)部、樣板技術(shù)部、采購部、管理部。具體參見組織結(jié)構(gòu)和人員配置圖。

3.3銷售管理

3.3.1銷售方案

現(xiàn)狀描述和存在問題描述：

A、目前公司營銷部沒有一個明確具體年度銷售方案與開展思路、方向。

B、國內(nèi)銷售、國外銷售部以及客戶效勞部等部門沒有細(xì)分。

倡議：

A、營銷部最起碼建立一個年度銷售方案，并且將這些方案分解到各相關(guān)部門。

3.3.2銷售組織

現(xiàn)狀描述和問題描述；

A、目前有一個渙散的組織結(jié)構(gòu)圖，但沒有形成一個正式的組織結(jié)構(gòu),有國內(nèi)銷售、客戶效勞部、國外銷售部三個功能模塊，但崗位描述和部門職責(zé)、工作流程沒有書面的文字描述。

改良倡議：1、按照上述三大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行工作業(yè)務(wù)流程進(jìn)行編制和調(diào)整，并將部門職責(zé)和崗位職責(zé)清晰敘述出來，明確職責(zé)權(quán)限和義務(wù)，并用流程圖和文字描述出來予以標(biāo)準(zhǔn)化。

3.3.3銷售商務(wù)談判

現(xiàn)狀描述：

A、目前公司業(yè)務(wù)分為三大模塊：國內(nèi)銷售、客戶效勞、國外銷售，但進(jìn)行價(jià)格談判和其他重要條件的談判階段時，作為主管營銷部的常務(wù)副總經(jīng)理經(jīng)常參與所有業(yè)務(wù)的價(jià)格談判和客戶的寒暄，這樣會令發(fā)展業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員的自主性和積極性大大降低，會令業(yè)務(wù)員在商務(wù)談判中處于被動局面，很難簽下更多訂單和贏取更多的毛利。

改良倡議:

1、在進(jìn)行商務(wù)談判時,常務(wù)副總經(jīng)理應(yīng)該充沛授權(quán)給業(yè)務(wù)員進(jìn)行明確價(jià)格、每種類型產(chǎn)品的毛利率、銷售資金回款條件和其他談判條件范圍和底線,充沛發(fā)揮其職權(quán)和能動性,在商務(wù)談判中采取主動權(quán),贏得更大勝利和簽下更多訂單,以及提高效率。

2、對于潛在的大客戶和準(zhǔn)大客戶，常務(wù)副總經(jīng)理應(yīng)該全力配合和關(guān)注業(yè)務(wù)員的整個商務(wù)談判過程和進(jìn)行重點(diǎn)管理。

3.3.4銷售訂單評審和銷售訂單跟蹤

現(xiàn)狀描述和問題描述：

A、公司目前業(yè)務(wù)訂單評審主要由業(yè)務(wù)跟單在訂單上注明客戶關(guān)于產(chǎn)品款式/款號，產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量、外觀等要求，生產(chǎn)交期和生產(chǎn)組別進(jìn)行分配和控制，但沒有對物料、刀模、開料等進(jìn)行評審和確認(rèn)。

B、在銷售訂單跟蹤和訂單修改、出貨安頓時，業(yè)務(wù)跟單和部長交接、業(yè)務(wù)跟單與生產(chǎn)部生產(chǎn)管理交接等環(huán)節(jié)出現(xiàn)流程漏洞。業(yè)務(wù)跟單沒有明確的跟單流程，生產(chǎn)訂單修改也沒有明確的工作流程。

C、貨物出貨流程也沒有。

改良倡議：

A、常規(guī)訂單評審或以前做過的訂單由業(yè)務(wù)跟單直接評審就可以，特殊或新產(chǎn)品的訂單需要生產(chǎn)和技術(shù)、物料、倉庫和采購人員一起評審；

B、訂單評審流程和業(yè)務(wù)跟單流程建立起來，形成一個系統(tǒng)開單和跟單流程，做到單單有人跟，事事有人負(fù)責(zé)。不會出現(xiàn)丟單或忘記下單情況出現(xiàn)。同時業(yè)務(wù)跟單或客戶人員做好任何或口頭溝通筆錄工作。要建立每天工作與客戶業(yè)務(wù)溝通日志。減少工作出過失時機(jī)。

C、對于生產(chǎn)訂單修改，業(yè)務(wù)跟單要及時與客戶或者銷售經(jīng)理〔部長〕溝通，并且留下書面記錄，及時沖生產(chǎn)訂單帳，第一時間通知生產(chǎn)部生產(chǎn)管理人員下生產(chǎn)任務(wù)單給倉庫及時備貨或車間進(jìn)行生產(chǎn)備貨等。

3.3.5客戶管理

現(xiàn)狀描述及問題描述:

A、目前公司沒有專門對客戶資料進(jìn)行歸檔管理，沒有使用CRM軟件〔客戶關(guān)系管理〕軟件里進(jìn)行管理，對客戶出貨的產(chǎn)品數(shù)量和規(guī)格型號進(jìn)行累總，至于產(chǎn)品是否暢銷或是否有利潤等信息無法體現(xiàn)。

B、沒有對客戶的信用度進(jìn)行評估，沒有對客戶進(jìn)行分級管理和沒有評估規(guī)范等。

Ｃ、對于客戶的抱怨以及投訴沒有做詳細(xì)的資料登記和退貨記錄可查，發(fā)生同樣的問題，又重新處理，沒有預(yù)防機(jī)制。浪費(fèi)時間和資源，效率低下。

D、客戶貨款回籠速度情況較慢，影響工廠運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)率低于同行業(yè)規(guī)范〔制造業(yè)年平均15次~18次〕，公司的資金鏈很容易發(fā)生斷裂。

改良倡議：

A、導(dǎo)入客戶管理關(guān)系營銷系統(tǒng)，對客戶的資料進(jìn)行管理；

B、對原有客戶的資料進(jìn)行匯總，整理出有效資料，對了解客戶的訂貨周期和編制銷售方案有一定幫忙，以及產(chǎn)品報(bào)價(jià)參考作用。

C、建立客戶評估規(guī)范，對客戶進(jìn)行分級管理，建立大客戶管理制度。

D、對客戶的抱怨和任何有關(guān)客戶的通訊內(nèi)容都必須留下書面的記錄，特別是關(guān)于質(zhì)量或退貨方面記錄更是不可短少。建立客戶抱怨處理流程及改善處理機(jī)制，并嚴(yán)格執(zhí)行。

E、與客戶下訂單時，必須確保先客戶先打訂金過來到公司賬戶，才下單生產(chǎn)，訂金額不少于該批貨總價(jià)值30%，〔老客戶〕，訂單的貨物做完后，要通知客戶將余款打進(jìn)公司賬戶，并且將匯款底單傳給財(cái)務(wù)或出納確認(rèn)后，才發(fā)貨。對于首次合作的客戶，必須先打該批貨物總價(jià)值50%作為訂金，然后業(yè)務(wù)才下單給生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)。訂單貨物生產(chǎn)完成后，余款要求客戶將打進(jìn)公司賬戶，并且將匯款底單傳給財(cái)務(wù)或出納確認(rèn)后，出納統(tǒng)治業(yè)務(wù)跟單，業(yè)務(wù)跟單員通知成品倉管才發(fā)貨。降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，確保公司有充足的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)流動，提高資金有效周轉(zhuǎn)率。作為公司流動現(xiàn)金金額必須是3個月銷售額才是平安，公司的流動現(xiàn)金連續(xù)有半年低于3個月銷售額流動現(xiàn)金，公司日常生產(chǎn)運(yùn)營就會出現(xiàn)困難和危機(jī)；公司的流動現(xiàn)金連續(xù)有4個月以上的持續(xù)低于兩個月的話，資金鏈會斷裂，公司破產(chǎn)和清盤的可能性會有20%以上幾率會發(fā)生。

3.4物料管理

3.4.1采購管理

現(xiàn)狀描述及問題描述：

A、業(yè)務(wù)跟單下生產(chǎn)訂單給倉庫，倉庫根據(jù)庫存需要填寫采購申請單，采購經(jīng)理審批后,采購人員去采購或采購；采購單填寫準(zhǔn)確采購時間及批次等,采購依據(jù)方案進(jìn)行。

B、由于大局部的供給物品或配件都能在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行采購,與當(dāng)?shù)毓┙o商的建立良好關(guān)系,對局部供給商做了一些簡單評估,大局部的供給商沒有進(jìn)行詳細(xì)和嚴(yán)格評估。

C、皮料由采購經(jīng)理或總經(jīng)理去采購,公司日常用的生產(chǎn)材料(PU、EVA)或五金件其他物品等由行政助理文員訂購,包裝材料由業(yè)務(wù)跟單文員進(jìn)行購置，一般材料訂購時間為1-3天，皮料有時候需要5-6天，有時候因?yàn)槿绷隙绊懮a(chǎn)進(jìn)度。

D、供給商單一，個別物品采購本錢過高。

提出改良倡議：

A、對供給商進(jìn)行開發(fā)，開發(fā)多個儲藏的供給商，一種物料采購大約有2至3個供給商負(fù)責(zé)供貨；

B、對一些關(guān)鍵的零配件以及局部關(guān)鍵的外協(xié)加工廠進(jìn)行嚴(yán)格評估和篩選,嚴(yán)格控制質(zhì)量和交期關(guān).必要時與這些供給商簽定產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議,的確產(chǎn)品質(zhì)量和交期。

C、建立對采購產(chǎn)品建立A/B/C制度，根據(jù)生產(chǎn)方案或銷售方案要求進(jìn)行采購，做好合理適當(dāng)庫存。

3.4.2產(chǎn)品運(yùn)輸和倉庫管理

3.4.2.1現(xiàn)狀描述：

A、在訪談中和現(xiàn)場察看得知，在倉庫管理方面，沒有設(shè)置最好庫存和最低庫存，但沒有提到最高庫存及最低庫存的天數(shù)以及庫存的物品規(guī)格型號。

B、但由于場地限制，倉庫的物料寄存、擺放存在比擬嚴(yán)重的問題，物品擺放雖有分種類和區(qū)域放置，合格品和不良品沒有分開放置,占用通道。

C、倉庫實(shí)物目前沒有進(jìn)行盤點(diǎn)，每天物料進(jìn)倉登記在物料回程表上,輸入電腦;但物料出倉時，填寫領(lǐng)料單,但沒有將數(shù)據(jù)輸入電腦進(jìn)行沖賬,。

D、倉庫有大局部物品和配件沒有用賬本記錄進(jìn)出存;用電腦記錄做進(jìn)銷存賬，有用友軟件不用，浪費(fèi)資源。

E、倉庫負(fù)責(zé)生產(chǎn)物料分析和計(jì)算，但沒有任何人員對材料使用和分析進(jìn)行審核，造成生產(chǎn)有時缺料或生產(chǎn)退料。

E、產(chǎn)品發(fā)貨運(yùn)輸目前工作流程：銷售跟單員與客戶商定產(chǎn)品運(yùn)輸交付地點(diǎn)，銷售跟單直接與物流公司聯(lián)系，選好物流公司后，倉庫備貨直接上物流公司的貨車送到客戶處。

F、物料沒有明確發(fā)料和補(bǔ)料等流程，倉庫沒有詳細(xì)的管理制度及相應(yīng)管理措施，人員分工不明確，工作效率不高。

G、現(xiàn)場物料沒有存卡。

H、化學(xué)易燃物品〔白電油〕目前也放進(jìn)倉庫，有重大消防平安隱患。

3.4.2.2提出改良倡議:

A、對倉庫的重新整理整頓、盤嗲和區(qū)域劃分，倉庫現(xiàn)場的物料重新標(biāo)識和物料重新歸位放置并且盤點(diǎn)完必須填寫存卡和標(biāo)上庫存數(shù)量和物料品名；

B、編制相應(yīng)的工作流程和管理制度，明確工作人員的職責(zé)和分工，嚴(yán)格按照制度和職責(zé)予以實(shí)施。

C、倉庫所有的物料必須建實(shí)物帳和物料登記卡，并且不合格品絕對不能放進(jìn)合格產(chǎn)品和良好產(chǎn)品中去。

D、按照A/B/C法那么，對采購的物料物品進(jìn)行設(shè)置最高與最低庫存數(shù)，以及滿足生產(chǎn)的需要。

E、對于盤點(diǎn)工作，先對物品進(jìn)行價(jià)值分類，對于價(jià)格比擬貴重，庫存數(shù)量較少和殘余的物料就每星期盤點(diǎn)一次，對用量普通，價(jià)格一般的就半月盤點(diǎn)一次，對于不值錢，用量非常大的，大約每一個月盤點(diǎn)一次。

F、對于危險(xiǎn)易燃化學(xué)品另外找個獨(dú)立的小倉庫放置，并且在旁邊放一個消防滅火器和一些干沙。

G、原料倉庫管理員設(shè)一個人管理兼材料收發(fā)料，一名收發(fā)料，一名資料輸入文員就可以。倉庫裁掉1人。

3.5生產(chǎn)管理

3.5.1．1生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)現(xiàn)狀

A、生產(chǎn)部目前有一個生產(chǎn)主管，兩個車間主任，一樓車間5個組長，2個助理，管理49名員工，二樓8個組長〔包括臺面組長4個，油邊組長1個，車位組長一個，質(zhì)檢組長一個，電腦車位1個〕。助理7名，還有一個文員，管理105名員工〔包括6個查貨質(zhì)檢員和4個線上巡檢員〕。管理和助理人員過多，管理層次過多，造成管理效率低下，很容易造成出現(xiàn)問題互相推諉，看的人多，做事的人少。

B、生產(chǎn)部職責(zé)以及結(jié)構(gòu)不清晰及各崗位職責(zé)和工作流程不清晰，倉庫及刀模房目前還沒有直接上屬哪個部門主管，造成管理真空和職責(zé)、工作流程混亂。

3．5．1．2提出改良倡議

縮減助理職位和組長人員數(shù)量，提高管理效率和效益，降低管理本錢，讓組長和助理更多直接參與現(xiàn)場管理，將人數(shù)較少的組別進(jìn)行合并管理，組員超過16人以上配一名助理。功能相同組別進(jìn)行合并，減少管理人員，降低管理本錢，提高組長和助理工資，調(diào)動其工作積極性，降低不良品，提高綜合管理效益。

3．5．1．2．1二樓調(diào)整計(jì)劃：4個臺面組需要4名助理,1個組長，裁掉三個組長。油邊組由二樓主任直接管理。現(xiàn)在電腦車位組和現(xiàn)在手工車位組合并歸一個組，配一名助理，一名組出息行管理，，縮減一名助理和兩名組長。另外4個臺面組線巡檢QC可以去掉，線上的質(zhì)量監(jiān)控由組長或助理去負(fù)責(zé)監(jiān)控管理。那么需要組長或助理是底薪+提成或直接算提成。訂單良缺乏時，實(shí)施補(bǔ)底工資?；蛘?，調(diào)整后，組長或助理在原有工資根底上調(diào)25%-30%工資。另外個人崗位也可以進(jìn)行合并，一個人做兩個人工作。這樣，二樓裁掉5名組長，一名助理，降低生產(chǎn)管理本錢，提高管理效率和效益，降低不良品出現(xiàn)，另外二樓車間QC小組直接由生產(chǎn)主管進(jìn)行管理，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理和監(jiān)控。

3．5．1．2．2一樓調(diào)整計(jì)劃：將鏟皮/壓印和開料組合并，配一名助理和一名組長。裁掉1名助理，2名組長。另外鏟皮和壓印崗位可以由一個人干兩個崗位的活，這樣也可以裁掉兩個員工，將日薪工資待遇稍微調(diào)高一些10-20%幅度就可以。一樓中倉管理直接由一樓車間主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2個組長，精簡人員，提高生產(chǎn)效益和效率以及組長、助理和員工的待遇。

3．5．1．2．3制定生產(chǎn)部的組織結(jié)構(gòu)，將倉庫、刀模房直接并入生產(chǎn)部管理，制定生產(chǎn)部各工作流程和各崗位職責(zé)。

3．5．1．2．4生產(chǎn)主管兼管生產(chǎn)方案管理，生產(chǎn)文員做生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)〔物料和工時、人工等〕。

3．5．2作業(yè)分析

現(xiàn)狀描述:

A、對工作分析/效率分析/工作研究的工作發(fā)展，企業(yè)目前還沒有實(shí)施。

提出倡議

對生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容為QC七大手法及一些簡單的統(tǒng)計(jì)辦法和IE項(xiàng)目手法，對工作效率/工作內(nèi)容進(jìn)行分析，制定規(guī)范工時和規(guī)范產(chǎn)量。

3.5.2生產(chǎn)方案和物料需求方案實(shí)施

現(xiàn)狀描述:

A、公司目前生產(chǎn)方案由生產(chǎn)主管對業(yè)務(wù)跟單下的生產(chǎn)訂單進(jìn)行安頓和任務(wù)分派，但對產(chǎn)能分析〔生產(chǎn)時間用多少工時、物料分析損耗方案〕沒有做詳細(xì)的記錄，比擬難做精確生產(chǎn)本錢分析和核算。

B、一樓車間的開料生產(chǎn)方案和方案用的工時和人數(shù)計(jì)算分配不足明細(xì)的方案，沒有生產(chǎn)指令單分派任務(wù)給下面的班組.實(shí)際開料的物料損耗與方案的損耗沒有反映在班組日報(bào)表,實(shí)際用的工時也沒有出現(xiàn)在生產(chǎn)日報(bào)上.

C、同樣的二樓車間的生產(chǎn)方案和班組日報(bào)表也和一樓車間出現(xiàn)同樣的問題,這里不再重復(fù)闡述.

3.5..3.2提出改善的倡議:

A、生產(chǎn)方案由生產(chǎn)主管進(jìn)行制定時，必須將訂單的.用的物料數(shù)量進(jìn)行分析〔理論材料用量和方案用的規(guī)范工時和人數(shù)必須寫在生產(chǎn)方案里〕。一樓車間和二樓車間進(jìn)行任務(wù)分派時，同樣也要這樣做。

B、在每個班組填寫生產(chǎn)日報(bào)里，包括物料實(shí)際耗費(fèi)量和實(shí)際用的生產(chǎn)工時以及物品的報(bào)廢率。由生產(chǎn)文員對這些進(jìn)行物料和生產(chǎn)用的工時進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

C、每月對成品出貨量和物料實(shí)際耗費(fèi)和方案物料用量進(jìn)行比照，核算物料損耗。

3.5.3生產(chǎn)現(xiàn)場管理

現(xiàn)狀描述和存在問題點(diǎn)

A、生產(chǎn)現(xiàn)場都進(jìn)行區(qū)域劃分和劃線；但劃線和區(qū)域劃分不標(biāo)準(zhǔn)；

生產(chǎn)車間管理人員和車間員工對產(chǎn)品的防護(hù)意識不高，做好的產(chǎn)品和半成品沒有做好產(chǎn)品防護(hù)，半成品碰傷經(jīng)常出現(xiàn)，造成返工現(xiàn)象比擬多。

一樓車間的區(qū)域劃分和膠筐擺放比擬混亂.5S區(qū)域管理責(zé)任沒有落實(shí)到人。

刀模房的5S現(xiàn)場和廚房后面位置臟亂差.

提出改良的倡議

A、制定5S培訓(xùn)管理教材和5S實(shí)施手冊及5S推行方案，建立5S現(xiàn)場管理制度并分階段予以實(shí)施,對工廠所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)員工加強(qiáng)產(chǎn)品防護(hù)意識和5S培訓(xùn)，做到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，立刻現(xiàn)場整改。

B、對一樓和二樓進(jìn)行重新進(jìn)行整理整頓，地面刷油漆，重新進(jìn)行區(qū)域定位和劃線，進(jìn)行5S區(qū)域責(zé)任區(qū)域劃分，將5S管理工作落實(shí)到人，5S檢查小組進(jìn)行檢查評分，監(jiān)督和推行維護(hù)5S管理，做精做細(xì)，實(shí)施5星級酒店式管理模式。

C、重點(diǎn)整治刀模房的5S現(xiàn)場和廚房后面位置。

3.5.4設(shè)備工具管理

現(xiàn)狀和問題描述:

A、現(xiàn)場設(shè)備根本有進(jìn)行簡單的保養(yǎng)，但沒有一個比擬具體和完善的保養(yǎng)制度和計(jì)劃。

B、沒有建立設(shè)備臺帳和工裝模具臺帳，管理比擬混亂。

提出改良倡議：

A、建立設(shè)備和工裝模夾具臺帳和相應(yīng)管理制度，制定簡單設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)方案和維修檢修方案。設(shè)定設(shè)備保養(yǎng)具體負(fù)責(zé)人，做到每臺設(shè)備都人做保養(yǎng)，延長設(shè)備壽命和減少維修的次數(shù)。降低生產(chǎn)本錢。由組長和車間主任以及生產(chǎn)主管層層監(jiān)控檢查。

3.5.5工藝文件管理

現(xiàn)狀和問題描述

A、除了每張訂單都有作業(yè)步驟和計(jì)件工資單價(jià)，但生產(chǎn)小組均沒有任何工藝指導(dǎo)文件和生產(chǎn)平安操作規(guī)程以及生產(chǎn)工藝流程等資料，工藝文件非常不足。

改良倡議:

生產(chǎn)部主管組織相應(yīng)管理人員立即編制相應(yīng)的工藝文件和作業(yè)流程以及生產(chǎn)操作規(guī)程,嚴(yán)格按照這些文件予以實(shí)施.

3.6質(zhì)量控制

現(xiàn)狀和問題描述:

A、公司雖然有來料檢驗(yàn)、各工序都有質(zhì)量檢驗(yàn)人員，但檢驗(yàn)人員素質(zhì)低和經(jīng)驗(yàn)都比擬不足，

B、除來料檢驗(yàn)有檢驗(yàn)規(guī)范外，其他均無檢驗(yàn)規(guī)范，并且來料檢驗(yàn)規(guī)范不適合實(shí)際操作。

C、沒有任何建立一個改善處理機(jī)制和制度，各工序產(chǎn)品質(zhì)量控制目標(biāo)沒有。

D、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)識沒有，以及大局部的檢驗(yàn)工作沒有檢驗(yàn)報(bào)告和工作記錄。

E、不合格品和呆滯品處理流程沒有，處理手續(xù)報(bào)告資料沒有，不合格品無法統(tǒng)計(jì)，更談不上質(zhì)量本錢核算。

企業(yè)管理的實(shí)習(xí)報(bào)告篇3前段時間，我加入了企業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，接受了系統(tǒng)、全方位企業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)和輔導(dǎo)，受益良多。我深刻領(lǐng)會到，作為一名合格的企業(yè)管理者，應(yīng)該如何駕馭整個企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制。并領(lǐng)悟到，應(yīng)該以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促效益，從而促使企業(yè)穩(wěn)步健康開展。

目前，電力建設(shè)在飛速開展，在電力體制改革逐步深化的大環(huán)境下，多種經(jīng)營企業(yè)該如何在劇烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的雙豐登，是一個值得研究和探討的課題。通過這次學(xué)習(xí)，結(jié)合電力多經(jīng)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，我個人認(rèn)為，電力多種經(jīng)營企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)大開展，必須做好下列幾點(diǎn)工作。

首先，要毫不動搖的狠抓人力資源管理。

一個企業(yè)的開展，重中之重，在于人才，在于充沛挖掘人才的潛力，使其為企業(yè)效勞。企業(yè)的管理者不在于他像關(guān)羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級〞，也不在于他像張良一樣“運(yùn)籌帷幄，決勝千里之外〞，重要的是他能否如劉邦那樣，找到和使用好這樣的人，即識人用人能力的大小決定了一個企業(yè)管理者的開展遠(yuǎn)景。古往今來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計(jì)策不如張良，領(lǐng)兵打仗不如韓信，但是我成功了，因?yàn)槲液芎玫厥褂盟麄?，大家都成就了一番豐功偉績。

多種經(jīng)營企業(yè)必須實(shí)施兩手抓、兩手都要強(qiáng)的職工隊(duì)伍建設(shè)方針。一方面要繼續(xù)面向社會，廣開才路，大力引進(jìn)高素質(zhì)人才;同時對在職職工要積極培養(yǎng)和關(guān)懷，實(shí)現(xiàn)“三留人〞，即情感留人，待遇留人，事業(yè)留人。另一方面，對現(xiàn)有職工隊(duì)伍進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，到達(dá)穩(wěn)固提高的目的，不斷挖掘其潛力，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的開展。信任是根底，事業(yè)是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業(yè)管理者，尤其是高級管理者，牢記這個用人方略，就一定能充沛調(diào)發(fā)動工積極性，使其竭盡全力為企業(yè)開展做奉獻(xiàn)。

其次，始終如一地開拓、經(jīng)營市場，并培養(yǎng)核心競爭力以求生存。

市場，是一個企業(yè)開展的命脈所在，占領(lǐng)多大的市場份額，開拓多大的領(lǐng)域，從一定程度上說，證實(shí)著一個企業(yè)開展的實(shí)力。所以，如何開拓市場、經(jīng)營市場顯得尤為重要。電力多經(jīng)企業(yè)具有行業(yè)性的顯著特點(diǎn)，開拓市場也必須依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)逐步實(shí)施。

所謂核心競爭能力，是一個企業(yè)賴以生存和開展的關(guān)鍵要素。它不僅指某種獨(dú)特的產(chǎn)品或技術(shù)，還包括銷售渠道、顧客效勞、顧客群、品牌、資金以及研發(fā)能力。一個企業(yè)不可能擁有所有這些能力，但它必須開展一種不同尋常的能力，才能成為一個擁有核心競爭能力的企業(yè);核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，它必須形成理念，并體現(xiàn)在核心產(chǎn)品上，獲取高于競爭對手的質(zhì)量水平，并能移植到各分支機(jī)構(gòu)中。

具體到多經(jīng)企業(yè)要如何培養(yǎng)自己的核心競爭能力，首先應(yīng)如前所述的分析我們的生存環(huán)境、競爭優(yōu)勢、競爭弱勢，然后揚(yáng)長避短，定位自己賴以生存的市場，建立圍繞該市場運(yùn)作的機(jī)制，該機(jī)制能夠鼓勵全體員工圍繞股東財(cái)富最大化進(jìn)行運(yùn)作，并且能夠適應(yīng)市場的變化。這種以市場為導(dǎo)向，以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)的運(yùn)作機(jī)制自然會形成企業(yè)的核心競爭力。定位、開拓市場，培養(yǎng)核心競爭力是企業(yè)的生存之本。具有核心競爭力的企業(yè)才能在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中生存。針對電力多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部市場越來越小的生存環(huán)境，必須加大外部市場的開拓力度，采用多種方式擴(kuò)大市場占有率，示例市場開拓、企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合開拓等形式。積極增加電力多經(jīng)企業(yè)對外創(chuàng)收。切實(shí)抓住國家開發(fā)西部等有利環(huán)境，抓緊研究并制定電力多經(jīng)企業(yè)開展戰(zhàn)略，加快多種經(jīng)營和各種產(chǎn)業(yè)開展步伐。在比擬短的時間內(nèi)完成市場的重新定位，資源的優(yōu)化配置，調(diào)整股本結(jié)構(gòu)，形成所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開后的代理機(jī)制。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正做到以市場為導(dǎo)向，主動面向市場，認(rèn)真調(diào)查研究市場，積極開拓市場，適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和開展方向，用市場適銷產(chǎn)品去占有市場，開辟新財(cái)源，翻開新天地。企業(yè)光守是沒有出路的，必須不斷在市場的開展中壯大自己，在市場的變化中否認(rèn)自己，商場中沒有長勝的將軍，只有謹(jǐn)小慎微、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的去把握市場的脈搏，建立與市場合拍的核心競爭能力，企業(yè)才能在大浪淘沙中謀得自己的一席之地。

第三，明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)

公司法人治理結(jié)構(gòu)是指關(guān)于如何治理公司這一法人主體所采取的法定組織形式。完善法人治理結(jié)構(gòu)的目的是到達(dá)公司各級各部門責(zé)權(quán)利的高度一致，公司的所有者和經(jīng)營者在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離的情況下如何密切配合，分工明確，協(xié)同工作，相互制約，圍繞公司財(cái)富最大化的目標(biāo)運(yùn)作