全流程全要素的項(xiàng)目管理和三級(jí)計(jì)劃管理V

全流程全要素的項(xiàng)目管理和三級(jí)計(jì)劃管理徐澤恩郵政事業(yè)部趙晉兵B(niǎo)SM產(chǎn)品線事業(yè)部&摩卡軟件研發(fā)中心目錄一、前言二、全流程全要素的項(xiàng)目管理定義三、高管的項(xiàng)目管理使用技巧四、研發(fā)質(zhì)量管理五、研發(fā)中試管理本節(jié)要點(diǎn)公司項(xiàng)目管理的存在方式和組織方式。從公司的角度來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目應(yīng)該如何去考核。項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)以及做法。項(xiàng)目管理的組織形式項(xiàng)目1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6公司項(xiàng)目管理部計(jì)劃處計(jì)劃處計(jì)劃處1.項(xiàng)目存在形式：

各個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部項(xiàng)目。

跨事業(yè)部的公司級(jí)項(xiàng)目。2.項(xiàng)目的重要程度

公司戰(zhàn)略或重點(diǎn)項(xiàng)目。

一般項(xiàng)目。3.管理模式：戰(zhàn)略或重點(diǎn)項(xiàng)目由公司進(jìn)行

管理。

各事業(yè)部?jī)?nèi)部項(xiàng)目由計(jì)劃處管理，

受PMC監(jiān)控。

跨事業(yè)部項(xiàng)目由項(xiàng)目管理部管理。項(xiàng)目管理的四個(gè)階段計(jì)劃部

對(duì)計(jì)劃、進(jìn)度、資源進(jìn)行管理計(jì)劃財(cái)經(jīng)部

對(duì)計(jì)劃、進(jìn)度、資源、成本（預(yù)算、核算等財(cái)務(wù)行為）進(jìn)行管理項(xiàng)目管理部

對(duì)計(jì)劃、進(jìn)度、資源、成本、質(zhì)量進(jìn)行管理。運(yùn)作管理部

對(duì)計(jì)劃、進(jìn)度、資源、成本、質(zhì)量、績(jī)效進(jìn)行管理。項(xiàng)目考核方式-公司維度公司生存可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品交付指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)共享文檔共享CBB成員能力的提升個(gè)人能力的提升項(xiàng)目的考核方式-干系人維度干系人考核

從項(xiàng)目干系人的角度對(duì)PM及核心組成員進(jìn)行考核，一般的項(xiàng)目干系人都包括五個(gè)方面：客戶(hù)：

比方按時(shí)交付、客戶(hù)滿(mǎn)意度公司：

財(cái)務(wù)成果，成本、利潤(rùn)等為公司留了什么，比方CBB共享等主管領(lǐng)導(dǎo)

財(cái)務(wù)成果，成本、利潤(rùn)等下屬

項(xiàng)目成員能力的提升，比方任職資格升級(jí)個(gè)人

個(gè)人能力的提升，比方個(gè)人任職資格的升級(jí)項(xiàng)目管理最終目標(biāo)既要保證公司賺錢(qián)，也要保證公司可持續(xù)發(fā)展。三權(quán)分立（任職資格與績(jī)效分離）業(yè)務(wù)線管績(jī)效業(yè)務(wù)是賺錢(qián)的，是公司生存的基礎(chǔ)。資源線管任職資格任職資格是能力，是保證公司可持續(xù)發(fā)展。公司管積累（公用的CBB，公用的文檔）一個(gè)項(xiàng)目使用了多少CBB。一個(gè)項(xiàng)目完成后貢獻(xiàn)了多少CBB，有多少CBB被其他項(xiàng)目使用。目錄二、全流程全要素的項(xiàng)目管理定義一、前言三、高管的項(xiàng)目管理使用技巧四、研發(fā)質(zhì)量管理五、研發(fā)中試管理本節(jié)要點(diǎn)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的定義和內(nèi)涵？企業(yè)有哪幾類(lèi)項(xiàng)目？什么是全流程全要素的項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理的內(nèi)容是什么？哪個(gè)部門(mén)來(lái)執(zhí)行？計(jì)劃與流程及產(chǎn)出模式的關(guān)系是什么？項(xiàng)目失敗的要素是什么？第一個(gè)問(wèn)問(wèn)題：什什么是項(xiàng)項(xiàng)目？企企業(yè)一般般有哪幾幾類(lèi)項(xiàng)目目？項(xiàng)目是為為完成某某一獨(dú)特特的產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)或任務(wù)務(wù)所做的的一次性性努力。。項(xiàng)目的五五個(gè)特征征：1、臨時(shí)性性：每個(gè)個(gè)項(xiàng)目都都有其起起始周期期；2、獨(dú)特性性：每一一個(gè)項(xiàng)目目都是獨(dú)獨(dú)特的，，或者說(shuō)說(shuō)是唯一一的；3、一次性性：每個(gè)個(gè)項(xiàng)目只只發(fā)生一一次；4、不確定定性：需需要較多多的協(xié)調(diào)調(diào)活動(dòng)；；5、目標(biāo)性性：項(xiàng)目目目標(biāo)非非常明確確，進(jìn)度度質(zhì)量時(shí)時(shí)間要求求清晰，，并以合合同書(shū)或或協(xié)議書(shū)書(shū)方式明明確。一般公司司有哪幾幾類(lèi)項(xiàng)目目產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)項(xiàng)目：-規(guī)?；?、平民化化基于明確確的外部部市場(chǎng)需需求，充充分利用用貨架化化技術(shù)模模塊快速速、低成成本低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)地形形成產(chǎn)品的活活動(dòng)。定制開(kāi)發(fā)發(fā)項(xiàng)目：：-貴族化，，利潤(rùn)化化為完成某某個(gè)（類(lèi)類(lèi)）客戶(hù)戶(hù)的獨(dú)特特的需求求，在合合同的約約束下進(jìn)進(jìn)行的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)開(kāi)發(fā)的的活動(dòng)，此項(xiàng)項(xiàng)目成果果不能被被其他客客戶(hù)（用用戶(hù)）使使用。預(yù)研項(xiàng)目目：-研發(fā)項(xiàng)目目為了支撐撐各產(chǎn)品品線、研研發(fā)部的的發(fā)展或或其項(xiàng)目目而進(jìn)行行的預(yù)先先研究活活動(dòng)。平臺(tái)項(xiàng)目目：-研發(fā)項(xiàng)目目為形成企企業(yè)共用用基礎(chǔ)模模塊（CBB）而進(jìn)行行的開(kāi)發(fā)發(fā)活動(dòng)。研究（預(yù)預(yù)研）項(xiàng)項(xiàng)目技術(shù)探索索（關(guān)鍵鍵技術(shù)））技術(shù)開(kāi)發(fā)發(fā)（專(zhuān)業(yè)業(yè)技術(shù)、、產(chǎn)品預(yù)預(yù)研、系系統(tǒng)預(yù)研研、技術(shù)術(shù)攻關(guān)））-資源保證證。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)系統(tǒng)產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)技術(shù)術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)開(kāi)發(fā)發(fā)技術(shù)平臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)定制開(kāi)發(fā)發(fā)控制需求求客戶(hù)關(guān)系系開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理類(lèi)把管理也也定義為為一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，比比方財(cái)務(wù)務(wù)的一個(gè)個(gè)活動(dòng)、、人力資資源的一一個(gè)活動(dòng)動(dòng)案例分析析：某公公司的研研發(fā)項(xiàng)目目包括哪哪幾類(lèi)？？第二個(gè)問(wèn)問(wèn)題：什什么是項(xiàng)項(xiàng)目管理理？什么么是全流流程全要要素的項(xiàng)項(xiàng)目管理理項(xiàng)目管理理：對(duì)項(xiàng)目的的任務(wù)、、資源和和成本進(jìn)進(jìn)行計(jì)劃劃控制以以及管理理的過(guò)程程；項(xiàng)目管理理的目的的在于在在一定預(yù)預(yù)算內(nèi)達(dá)達(dá)到既定定的最終終明確目目標(biāo)，同同時(shí)達(dá)到到可接受受的質(zhì)量量水平。什么是全全流程全全要素的的項(xiàng)目管管理？全流程全全要素的的項(xiàng)目管管理：端到端的的以產(chǎn)出出為核心心各資源源配合面面向交付付業(yè)務(wù)和和交付的的項(xiàng)目管管理，而而不是面面向過(guò)程程或面向向部門(mén)或或面向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)項(xiàng)目管理理端到端：：從客戶(hù)戶(hù)的需求求到客戶(hù)戶(hù)的交付付面向業(yè)務(wù)務(wù)、面向向交付全流程全全要素的的項(xiàng)目管管理的要要求1、從需求求到交付付統(tǒng)一全全程管理理：一級(jí)計(jì)劃劃2、有一個(gè)個(gè)項(xiàng)目總總的責(zé)任任人全程程負(fù)責(zé)，，同時(shí)有有一個(gè)總總的技術(shù)負(fù)責(zé)人人和一個(gè)個(gè)總的參參與到過(guò)過(guò)程的質(zhì)質(zhì)量管理理角色PM、總設(shè)計(jì)計(jì)師、總總質(zhì)量師師。3、涉及項(xiàng)項(xiàng)目的所所有元素素以強(qiáng)矩矩陣或弱弱矩陣方方式參與與并有績(jī)效管理理4、研發(fā)與與銷(xiāo)售及及市場(chǎng)以以及采購(gòu)購(gòu)和生產(chǎn)產(chǎn)及中試試等為產(chǎn)產(chǎn)出統(tǒng)一服務(wù)研發(fā)項(xiàng)目目小組全全要素構(gòu)構(gòu)成第三個(gè)問(wèn)問(wèn)題：項(xiàng)項(xiàng)目管理理的核心心內(nèi)容是是什么？？項(xiàng)目管理理分為：：1、單項(xiàng)目目管理2、多項(xiàng)目目管理3、項(xiàng)目管管理體系系建設(shè)案例分析析：某公公司項(xiàng)目目管理體體系主要要內(nèi)容某公司項(xiàng)項(xiàng)目管理理部核心心任務(wù)項(xiàng)目排序序及決策策支持決策執(zhí)行行及資源調(diào)配項(xiàng)目管理理部項(xiàng)目管理理體系建設(shè)計(jì)劃監(jiān)測(cè)與測(cè)測(cè)評(píng)（一級(jí)計(jì)劃與與關(guān)鍵路徑上二級(jí)計(jì)計(jì)劃）產(chǎn)品成本分析析與控制項(xiàng)目管理人員員培養(yǎng)案例分析：項(xiàng)項(xiàng)目管理部主主要職責(zé)一、項(xiàng)目管理理體系建立和和推行1.建立和推行產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)體系系以及產(chǎn)品研研發(fā)計(jì)劃方法法、理論、流流程和制度。。2.建立一、二、、三級(jí)計(jì)劃模模板（WBS、PERT、GRANT）,評(píng)價(jià)要素、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)的的建立和維護(hù)護(hù)。3.指導(dǎo)和協(xié)助各各PDT制定產(chǎn)品研發(fā)發(fā)計(jì)劃和監(jiān)控控計(jì)劃4.指導(dǎo)各產(chǎn)品線線的計(jì)劃部和和各研究部的的計(jì)劃部進(jìn)行行項(xiàng)目管理工工作二、計(jì)劃評(píng)審審及監(jiān)控與與與測(cè)評(píng)1.項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃劃的評(píng)審組織織、監(jiān)控及評(píng)評(píng)測(cè)，以及計(jì)計(jì)劃更改的監(jiān)監(jiān)控2.根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目目進(jìn)度總表和和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總總體進(jìn)度表，，制定階段評(píng)評(píng)審計(jì)劃，（（四大決策評(píng)評(píng)審點(diǎn)），并并組織階段評(píng)評(píng)審3.管理資源線和和產(chǎn)出線的合合同，并在研研發(fā)和市場(chǎng)委委員會(huì)的授權(quán)權(quán)下進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)和仲裁。4.負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行績(jī)效管理理三、決議執(zhí)行行及資源調(diào)配配1.在研發(fā)和市場(chǎng)場(chǎng)委員會(huì)的決決策下協(xié)調(diào)資資源。2.保證一級(jí)計(jì)劃劃順利執(zhí)行3.優(yōu)化資源計(jì)劃劃及其配置過(guò)過(guò)程，使資源源的配置及時(shí)時(shí)準(zhǔn)確。4.建立企業(yè)項(xiàng)目目資源池和人人力資源池。。案例分析：項(xiàng)項(xiàng)目管理部主主要職責(zé)四、項(xiàng)目排序序及決策支持持1.建立項(xiàng)目排序序原則及提出出項(xiàng)目排序建建議2.關(guān)鍵資源的需需求分配建議議五、成本分析析和控制1.成本分析、監(jiān)監(jiān)控和預(yù)警2.對(duì)項(xiàng)目的投資資及投資回報(bào)報(bào)率等經(jīng)濟(jì)情情況進(jìn)行綜合合分析評(píng)審，，向研發(fā)與市市場(chǎng)委員會(huì)及及企業(yè)相關(guān)部部門(mén)提交評(píng)審審報(bào)告。六、項(xiàng)目管理理人員培養(yǎng)1.項(xiàng)目管理人員員的任職資格格認(rèn)證和培養(yǎng)養(yǎng)。2.產(chǎn)品線及產(chǎn)品品經(jīng)理的項(xiàng)目目管理任職資資格認(rèn)證和培培養(yǎng)。案例分析：項(xiàng)項(xiàng)目管理部的的KPI指標(biāo)一、財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)1.人均利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)2.人均費(fèi)用降低低率二、非財(cái)務(wù)指指標(biāo)1.研發(fā)周期縮縮短比率2.一級(jí)計(jì)劃完完成率3.二級(jí)計(jì)劃變變更次數(shù)降降低率4.項(xiàng)目經(jīng)理任任職資格提提高率5.預(yù)算準(zhǔn)確性性6.關(guān)鍵資源及及時(shí)到位率率7.跨部門(mén)協(xié)調(diào)調(diào)問(wèn)題及時(shí)時(shí)解決率8.項(xiàng)目排序完完成及時(shí)性性及合理性性9.經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)指導(dǎo)性10.有效評(píng)審周周期第四個(gè)問(wèn)題題：計(jì)劃與與流程及產(chǎn)產(chǎn)出模式的的關(guān)系是什什么技術(shù)型企業(yè)業(yè)組織架構(gòu)構(gòu)中為什么么要設(shè)立系系統(tǒng)部？系統(tǒng)部與產(chǎn)產(chǎn)品部的區(qū)區(qū)別是什么么？一、系統(tǒng)部部：定制項(xiàng)項(xiàng)目（（分系統(tǒng)統(tǒng)與系統(tǒng)））二、產(chǎn)品部部：?jiǎn)螜C(jī)與與整機(jī)（產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)））三、研究部部：器件與與部件（技技術(shù)開(kāi)發(fā)））理解：系統(tǒng)統(tǒng)必須有核核心產(chǎn)品為為什么？與貨架層次次對(duì)應(yīng)的流流程和項(xiàng)目目管理框架架第五個(gè)問(wèn)題題：項(xiàng)目失失敗的要素素是什么？？1、項(xiàng)目的目目標(biāo)、范圍圍和需求不不明確；2、缺乏領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的積極支支持或項(xiàng)目目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不力、缺缺乏經(jīng)驗(yàn)和和影響力；；單項(xiàng)目管管理和多項(xiàng)項(xiàng)目管理職職責(zé)不分3、項(xiàng)目的組組織不健全全、穩(wěn)定；；責(zé)、權(quán)、、利不清；；4、項(xiàng)目計(jì)劃劃過(guò)于樂(lè)觀觀，工作量量估計(jì)不足足（例如：：承諾用6個(gè)月時(shí)間完完成10個(gè)月才能做做完的工作作）；沒(méi)有有基于歷史史的經(jīng)驗(yàn)，，導(dǎo)致工作作超負(fù)荷以以及項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度延期。。5、項(xiàng)目控制制不力；忽忽視監(jiān)督項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)度度；6、過(guò)多的不不可控變動(dòng)動(dòng)（如：市市場(chǎng)需求、、計(jì)劃、資資源）7、需求變更更缺乏控制制，忽視需需求的變更更和變更控控制；8、關(guān)心創(chuàng)新新而不關(guān)心心費(fèi)用和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)；9、核心技術(shù)術(shù)以及關(guān)鍵鍵器件問(wèn)題題沒(méi)有得到到解決就大大規(guī)模的開(kāi)開(kāi)發(fā)；10、激烈制度度不健全，，缺乏有效效的溝通；；11、跨部門(mén)協(xié)協(xié)作不得力力；分段管管理；12、資源配備備、供給不不及時(shí)，要要素不具備備影響項(xiàng)目成成功的關(guān)鍵鍵要素是什什么？影響項(xiàng)目成成功的因素素：項(xiàng)目的目標(biāo)標(biāo)、范圍及及需求是否否明確；項(xiàng)目的關(guān)鍵鍵資源是否否到位；項(xiàng)目的內(nèi)部部運(yùn)作以及及層次是否否清晰；評(píng)審責(zé)任人人是否明確確責(zé)任；項(xiàng)目經(jīng)理全全流程管理理的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目的激勵(lì)勵(lì)，尤其是是矩陣管理理上如何調(diào)調(diào)動(dòng)資源部部門(mén)研討：您公公司項(xiàng)目不不成功的前前五個(gè)最重重要的原因因1、需求？70%2、資源？20%（關(guān)鍵資源源不到位））3、項(xiàng)目經(jīng)理理能力？5%4、銷(xiāo)售與研研發(fā)的配合合？沒(méi)有全全流程全要要素的項(xiàng)目目管理？5、評(píng)審走形形式？變成成批斗會(huì)或或頭腦風(fēng)暴暴會(huì)？6、缺少全流流程的項(xiàng)目目管理與全全流程的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理？？5%目錄三、高管的的項(xiàng)目管理理使用技巧巧二、全流程程全要素的的項(xiàng)目管理理定義一、前言四、研發(fā)質(zhì)質(zhì)量管理五、研發(fā)中中試管理第三部分子子目錄1、項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)制定2、項(xiàng)目組織織任命及開(kāi)開(kāi)工會(huì)議3、項(xiàng)目計(jì)劃劃制定和評(píng)評(píng)審4、項(xiàng)目計(jì)劃劃控制和測(cè)測(cè)評(píng)5、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及項(xiàng)目總總結(jié)第一個(gè)問(wèn)題題：如何制制定項(xiàng)目目目標(biāo)如何寫(xiě)項(xiàng)目目目標(biāo)：我們?yōu)槭裁疵匆鏊?？我們要做什什么？它將于什么么時(shí)候完成成？需要哪些資資源？如何評(píng)估它它的效果？？怎樣保證財(cái)財(cái)務(wù)成果？？怎樣保證成成果共享？？如何在項(xiàng)目目中培養(yǎng)隊(duì)隊(duì)伍？注意：項(xiàng)目目成果不僅僅包括客戶(hù)戶(hù)交付成果果。還要包包括內(nèi)部戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)和公公司的價(jià)值值導(dǎo)向以及及隊(duì)伍成長(zhǎng)長(zhǎng)。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)書(shū)案例分析：：某公司項(xiàng)項(xiàng)目的五個(gè)個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)可可以分為以以下幾個(gè)目目標(biāo)：交付目標(biāo)客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目目的目標(biāo)要要求計(jì)劃完成率率客戶(hù)滿(mǎn)意度度收入目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入及回款款開(kāi)發(fā)成本共享CBB內(nèi)部成果共共享目標(biāo)CBB被別人共享享人員培養(yǎng)目目標(biāo)項(xiàng)目人員能能力提升個(gè)人任職資資格的提升升第二個(gè)問(wèn)題題：項(xiàng)目目標(biāo)制制定的細(xì)化化過(guò)程——如何寫(xiě)任務(wù)務(wù)書(shū)、合同同書(shū)及協(xié)議議書(shū)案例：制定定項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)時(shí)的常見(jiàn)見(jiàn)問(wèn)題目標(biāo)太大，，沒(méi)有分解解成階段目目標(biāo)只有技術(shù)指指標(biāo)，沒(méi)有有市場(chǎng)和財(cái)財(cái)務(wù)成果目目標(biāo)時(shí)間上沒(méi)有有明確要求求和DeadLine只有本部門(mén)門(mén)目標(biāo)，沒(méi)沒(méi)有跨部門(mén)門(mén)目標(biāo)對(duì)進(jìn)度和成成本及資源源不考慮匹匹配不對(duì)目標(biāo)設(shè)設(shè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)不設(shè)到到三級(jí)、不不分階段總體方案完完成后才有有三級(jí)目標(biāo)標(biāo)。案例例：：項(xiàng)項(xiàng)目目開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)任任務(wù)務(wù)書(shū)書(shū)第二二部部分分子子目目錄錄1、項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)制制定定2、項(xiàng)項(xiàng)目目組組織織任任命命及及開(kāi)開(kāi)工工會(huì)會(huì)議議3、項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃制制定定和和評(píng)評(píng)審審4、項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃控控制制和和測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)5、項(xiàng)項(xiàng)目目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及及項(xiàng)項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)項(xiàng)目目組組織織在在全全流流程程中中有有四四次次，，開(kāi)開(kāi)工工會(huì)會(huì)議議有有四四次次1、概念念階階段段：項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理及及論論證證人人員員2、計(jì)劃劃階階段段：總總體體方方案案設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)人人員員3、開(kāi)發(fā)發(fā)階階段段：全全體體人人員員進(jìn)進(jìn)入入4、驗(yàn)證證與與發(fā)發(fā)布布階階段段：驗(yàn)證與發(fā)發(fā)布人員開(kāi)工會(huì)議項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)會(huì)議保證項(xiàng)項(xiàng)目有一個(gè)個(gè)良好的開(kāi)開(kāi)端項(xiàng)目啟動(dòng)后后的第一件件事就是召召集項(xiàng)目成成員進(jìn)行開(kāi)開(kāi)工會(huì)議；；之后，每每個(gè)階段的的開(kāi)始，在在完成項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)組建建后召集項(xiàng)項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)會(huì)開(kāi)工會(huì)議的的議程：1、與項(xiàng)目成成員交流項(xiàng)項(xiàng)目的目標(biāo)標(biāo)；2、了解項(xiàng)目目運(yùn)作方式式和流程；；3、了解項(xiàng)目目組要交付付的內(nèi)容；；4、了解每個(gè)個(gè)成員自身身的角色與與職責(zé)及各各成員優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和注意的的地方；5、演練作為為一個(gè)項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該該如何開(kāi)展展工作（TEAM——BUILDING）；6、審視階段段工作計(jì)劃劃準(zhǔn)備；7、明確團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員在團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的成成長(zhǎng)目標(biāo)項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)會(huì)議保證每每一個(gè)階段段都有承接接和繼承項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)會(huì)的主要內(nèi)內(nèi)容項(xiàng)目背景及及前期總結(jié)結(jié)項(xiàng)目目標(biāo)及及范圍項(xiàng)目組織成成員介紹項(xiàng)目流程培培訓(xùn)項(xiàng)目例行報(bào)報(bào)告和溝通通原則項(xiàng)目成本預(yù)預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效考考核方式項(xiàng)目人員必必備知識(shí)培培訓(xùn)責(zé)任狀簽訂訂團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)會(huì)注意事項(xiàng)項(xiàng)各項(xiàng)目組成成員都要進(jìn)進(jìn)行自我介介紹，重點(diǎn)點(diǎn)說(shuō)明自己己的工作特特長(zhǎng)和工作作特點(diǎn)項(xiàng)目文檔一一定要齊全全，可讀性性和指導(dǎo)性性一定要高高明確各項(xiàng)目目成員的職職責(zé)和活動(dòng)動(dòng)，以及活活動(dòng)對(duì)應(yīng)的的績(jī)效和考考核方式對(duì)項(xiàng)目涉及及到的專(zhuān)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)必要的情情況下要組組織進(jìn)行集集中培訓(xùn)有項(xiàng)目成員員任職資格格出現(xiàn)高配配時(shí)，要重重點(diǎn)監(jiān)控并并要求高等等級(jí)人員給給予協(xié)助，，重點(diǎn)項(xiàng)目目部允許出出現(xiàn)高配的的現(xiàn)象。主要項(xiàng)目成成員要參與與項(xiàng)目組簽簽訂的最終終的項(xiàng)目合合同或任務(wù)務(wù)書(shū)，并根根據(jù)此進(jìn)行行考核。項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)會(huì)關(guān)注要點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊(duì)成成員在項(xiàng)目目中的成長(zhǎng)長(zhǎng)，以及所所需要的幫幫助在明確目標(biāo)標(biāo)的同時(shí)，，關(guān)注對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)核心組組成員的授授權(quán)。明確最終成成果交付物物，以及階階段點(diǎn)過(guò)程程交付物明確所依據(jù)據(jù)的項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)發(fā)流程、、以及成員員之間的配配合關(guān)系。。第二部分子子目錄1、項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)制定2、項(xiàng)目組織織任命及開(kāi)開(kāi)工會(huì)議3、項(xiàng)目計(jì)劃劃制定和評(píng)評(píng)審4、項(xiàng)目計(jì)劃劃控制和測(cè)測(cè)評(píng)5、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及項(xiàng)目總總結(jié)第一個(gè)問(wèn)題題：什么叫叫三級(jí)計(jì)劃劃體系結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)發(fā)的層次結(jié)結(jié)構(gòu)階段步驟任務(wù)和活動(dòng)動(dòng)詳細(xì)的開(kāi)發(fā)發(fā)指南（指指導(dǎo)書(shū)、模模板、表單單、CHECKLIST）階段步驟任務(wù)活動(dòng)Text按層次管理理和監(jiān)控項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化與流流程和組織織的關(guān)系結(jié)構(gòu)化的設(shè)設(shè)計(jì)思想采用混合矩矩陣組織對(duì)對(duì)應(yīng)三級(jí)計(jì)計(jì)劃體系進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)目管管理三級(jí)計(jì)劃在在流程的不不同階段的的重點(diǎn)和責(zé)責(zé)任不同第二個(gè)問(wèn)題題：一級(jí)計(jì)計(jì)劃制定的的原則及表表示方式1、分階段制定定時(shí)間分為三三三制計(jì)劃與概念念（三分分之一時(shí)間間）開(kāi)發(fā)（（三分之一一時(shí)間）驗(yàn)證與發(fā)布布（三分分之一時(shí)間間）2、按階段評(píng)評(píng)審3、包括關(guān)鍵鍵路徑的二二級(jí)計(jì)劃4、包括關(guān)鍵鍵路徑二級(jí)級(jí)計(jì)劃下的的關(guān)鍵資源源的三級(jí)計(jì)計(jì)劃第三個(gè)問(wèn)題題：全項(xiàng)目目中有幾次次一級(jí)計(jì)劃劃的修訂：總體規(guī)劃劃，分布推推進(jìn)案例分析：：全流程項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃責(zé)責(zé)任主體計(jì)劃名稱(chēng)組織制定參與制定審核批準(zhǔn)一級(jí)計(jì)劃產(chǎn)品經(jīng)理PDT核心成員，包括銷(xiāo)售、市場(chǎng)、系統(tǒng)級(jí)工程師項(xiàng)目管理部、產(chǎn)品線總經(jīng)理、項(xiàng)目管理部、商務(wù)、財(cái)務(wù)部公司領(lǐng)導(dǎo)二級(jí)計(jì)劃PDT核心成員，包括銷(xiāo)售、市場(chǎng)、系統(tǒng)級(jí)工程師項(xiàng)目組成員產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品線總經(jīng)理三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目組成員PDT核心成員，包括銷(xiāo)售、市場(chǎng)、系統(tǒng)級(jí)工程師產(chǎn)品經(jīng)理一級(jí)計(jì)劃的的責(zé)任人和和審批人項(xiàng)目總負(fù)責(zé)責(zé)人制定一一級(jí)計(jì)劃，，由公司審審批注意：一級(jí)級(jí)計(jì)劃包括括關(guān)鍵路徑徑的二級(jí)計(jì)計(jì)劃以及關(guān)關(guān)鍵路徑上上關(guān)鍵資源源的三級(jí)計(jì)計(jì)劃案例：一級(jí)級(jí)計(jì)劃的案案例關(guān)鍵路徑二二級(jí)計(jì)劃關(guān)鍵路徑關(guān)關(guān)鍵資源三三級(jí)計(jì)劃第二個(gè)問(wèn)題題：二級(jí)計(jì)計(jì)劃分幾類(lèi)類(lèi)1、軟件二級(jí)級(jí)計(jì)劃2、硬件二級(jí)級(jí)計(jì)劃3、營(yíng)銷(xiāo)二級(jí)級(jí)計(jì)劃4、測(cè)試與驗(yàn)驗(yàn)證二級(jí)計(jì)計(jì)劃5、采購(gòu)二級(jí)級(jí)計(jì)劃6、技術(shù)支持持二級(jí)計(jì)劃劃7、小批量試試制二級(jí)計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃制制定二級(jí)計(jì)劃制制定：各核心成員員根據(jù)產(chǎn)品的的一級(jí)計(jì)劃劃獲取二級(jí)級(jí)計(jì)劃總目目標(biāo)；核心組成員員與相關(guān)職能部部門(mén)經(jīng)理溝通與協(xié)商商，基本確確定各項(xiàng)目目組所需的的工時(shí)和資資源、聯(lián)調(diào)調(diào)測(cè)試或試試產(chǎn)時(shí)間等等。根據(jù)三級(jí)計(jì)計(jì)劃的詳細(xì)細(xì)制定情況況修正二級(jí)級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃既既要考慮一一級(jí)計(jì)劃的的約束，又又要考慮三三級(jí)計(jì)劃的的支持，如如果二級(jí)計(jì)計(jì)劃制定出出來(lái)后與一一級(jí)計(jì)劃有有沖突，需需要向上反反饋，與產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理（（版本經(jīng)理理）協(xié)商確確定是否要要修改一級(jí)級(jí)計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃制制定三級(jí)計(jì)劃制制定：模塊經(jīng)理根據(jù)二級(jí)計(jì)計(jì)劃確定項(xiàng)項(xiàng)目組的工工作計(jì)劃目目標(biāo)；與模塊組骨骨干成員討討論制定詳詳細(xì)的工作作計(jì)劃；制定三級(jí)計(jì)計(jì)劃同樣要要考慮二級(jí)級(jí)計(jì)劃的約約束和資源源的配合，，三級(jí)計(jì)劃劃是產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃與資源源計(jì)劃的真真正結(jié)合點(diǎn)點(diǎn)；如果三級(jí)計(jì)計(jì)劃制定出出來(lái)后與二二級(jí)計(jì)劃有有沖突，需需要向上反反饋，與PDT經(jīng)理和資源源經(jīng)理協(xié)商商是否需要要修改二級(jí)三級(jí)計(jì)劃示示例——甘特圖三級(jí)計(jì)劃需需要到很詳詳細(xì)的模塊塊概要設(shè)計(jì)概要設(shè)計(jì)評(píng)評(píng)審提交概要設(shè)設(shè)計(jì)文檔詳細(xì)設(shè)計(jì)提交詳細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)文檔編碼、單元元測(cè)試提交單元測(cè)測(cè)試報(bào)告第三個(gè)問(wèn)題題：三級(jí)計(jì)計(jì)劃如何細(xì)細(xì)分1、開(kāi)發(fā)計(jì)劃劃中模塊和和單板可有有三級(jí)計(jì)劃劃2、其它計(jì)劃劃可以到個(gè)個(gè)人，與個(gè)個(gè)人月度計(jì)計(jì)劃和周報(bào)報(bào)對(duì)應(yīng)第四個(gè)問(wèn)題題：質(zhì)量計(jì)計(jì)劃如何體體現(xiàn)？第五個(gè)問(wèn)題題：項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃制定流流程常見(jiàn)錯(cuò)誤誤不做WBS搞不清哪哪些需要要開(kāi)發(fā)哪些可以以使用CBB項(xiàng)目計(jì)劃劃不分級(jí)級(jí)沒(méi)有一級(jí)級(jí)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃只有二、、三級(jí)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃不溝通資資源計(jì)劃劃預(yù)算資源不滿(mǎn)滿(mǎn)足不簽合同同控制計(jì)劃劃更改（（市場(chǎng)需需求發(fā)生生變更））控制資源源到位（（關(guān)鍵資資源被抽抽走)第六個(gè)問(wèn)問(wèn)題：決策評(píng)審審評(píng)什么么？分階段投投入體現(xiàn)現(xiàn)在什么么地方？？計(jì)劃評(píng)審審內(nèi)容預(yù)演計(jì)劃劃是否完完成調(diào)研計(jì)劃劃是否完完成階段劃分分是否合合理每個(gè)階段段的關(guān)鍵鍵路徑是是否正常常關(guān)鍵資源源是否到到位是否有未未經(jīng)認(rèn)證證的新器器件時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)（交付付和實(shí)際際差別））跨部門(mén)資資源協(xié)調(diào)調(diào)是否到到位核心活動(dòng)動(dòng)是否有有低手誰(shuí)是贊助助人計(jì)劃評(píng)審審主要考考慮風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)點(diǎn)：關(guān)鍵路徑徑是否存存在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)關(guān)鍵路徑徑上的關(guān)關(guān)鍵資源源是否存存在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是否存在在隱性關(guān)關(guān)鍵路徑徑風(fēng)險(xiǎn)是否存在在沒(méi)有突突破的核核心技術(shù)術(shù)和關(guān)鍵鍵技術(shù)是否存在在采購(gòu)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)（產(chǎn)產(chǎn)能不足足、禁運(yùn)運(yùn)）團(tuán)隊(duì)成員員是否得得到相應(yīng)應(yīng)的任職職資格需求分析析和總體體設(shè)計(jì)人人員的任任職資格格要求一一定要達(dá)達(dá)到，不不能高配配。外包風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)時(shí)間長(zhǎng)度度跨度太太長(zhǎng)的任任務(wù)存在在風(fēng)險(xiǎn)是否存在在需要認(rèn)認(rèn)證的新新器件的的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目排序序地位的的風(fēng)險(xiǎn)第二部分分子目錄錄1、項(xiàng)目目目標(biāo)制定定2、項(xiàng)目組組織任命命及開(kāi)工工會(huì)議3、項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃制定定和評(píng)審審4、項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃控制制和測(cè)評(píng)評(píng)5、項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)項(xiàng)目總結(jié)結(jié)項(xiàng)目計(jì)劃劃控制一張完美美的圖紙紙不等于于一棟堅(jiān)堅(jiān)實(shí)的大大樓及時(shí)溝通通資源調(diào)配配風(fēng)險(xiǎn)把握握計(jì)劃完善善充分授權(quán)權(quán)合理分工工職責(zé)明確確團(tuán)隊(duì)氣氛計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃是會(huì)發(fā)生生變化的，變化來(lái)源于：：1.市場(chǎng)需求變化化2.進(jìn)度異常3.預(yù)估不準(zhǔn)確4.配合問(wèn)題5.人員變化6.資源不到位7.項(xiàng)目位置變動(dòng)動(dòng)。。。項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控控的手段及技技巧1、監(jiān)控點(diǎn)要適適當(dāng)，學(xué)會(huì)使使用監(jiān)控圖2、書(shū)面簽定項(xiàng)項(xiàng)目合同3、用計(jì)劃完成成率監(jiān)控計(jì)劃劃4、及時(shí)預(yù)警5、通過(guò)周報(bào)和和月報(bào)以及計(jì)計(jì)劃更改和狀狀態(tài)轉(zhuǎn)換表來(lái)來(lái)控制項(xiàng)目監(jiān)控要有手段段項(xiàng)目計(jì)劃控制制之一：如何何做監(jiān)控圖計(jì)劃監(jiān)控：1、各級(jí)監(jiān)控點(diǎn)點(diǎn)的設(shè)立遵循循兩個(gè)原則：：重要的里程碑碑時(shí)間間隔比較較合理2、監(jiān)控計(jì)劃的的表現(xiàn)形式為為：計(jì)劃監(jiān)控控總覽圖和計(jì)計(jì)劃監(jiān)控一覽覽表3、計(jì)劃監(jiān)控總總攬圖將各級(jí)級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵鍵點(diǎn)濃縮在一一起，直觀，，便于控制。。同時(shí)，各監(jiān)監(jiān)控點(diǎn)在時(shí)間間上也形成對(duì)對(duì)應(yīng)。4、通過(guò)計(jì)劃監(jiān)監(jiān)控一覽表，，嚴(yán)格定義了了每一監(jiān)控點(diǎn)點(diǎn)的完成標(biāo)志志，以使監(jiān)控控點(diǎn)不會(huì)產(chǎn)生生歧義性的理理解。項(xiàng)目計(jì)劃控制制監(jiān)控圖示例例一級(jí)計(jì)劃，每每月要有一個(gè)個(gè)監(jiān)控點(diǎn)二級(jí)計(jì)劃，每每二周要有一一個(gè)監(jiān)控點(diǎn)三級(jí)計(jì)劃，每每周要有一個(gè)個(gè)監(jiān)控點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃控制制之二：及時(shí)時(shí)報(bào)告和總結(jié)結(jié)正規(guī)控制：在每周末、每每月末或每個(gè)個(gè)階段末進(jìn)行行情況匯報(bào)和和檢查等，通通過(guò)PERT圖和GANTT圖以及預(yù)算報(bào)報(bào)告和工作總總結(jié)及階段評(píng)評(píng)審的報(bào)告等等及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題和進(jìn)行評(píng)評(píng)審非正規(guī)控制：：通過(guò)工作之外外的交流和溝溝通進(jìn)行控制制，在非正規(guī)規(guī)控制的場(chǎng)所所要比在辦公公室更坦率、、更誠(chéng)實(shí)，這這樣能了解到到正在醞釀的的問(wèn)題，這要要比等到這些些問(wèn)題出現(xiàn)在在情況報(bào)告中中或某次會(huì)議議上快得多。。項(xiàng)目控制之三三：及時(shí)簽定定合同書(shū)和任任務(wù)書(shū)合同書(shū)/任務(wù)書(shū)：1、合同書(shū)/任務(wù)書(shū)主要規(guī)規(guī)范合同雙方方的責(zé)任和權(quán)權(quán)利。對(duì)合同同的執(zhí)行者，，主要承諾如如下目標(biāo)：進(jìn)度度目目標(biāo)標(biāo)：：指指開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)的的進(jìn)進(jìn)度度方方面面，，主主要要考考核核指指標(biāo)標(biāo)為為計(jì)計(jì)劃劃的的完完成成率率、、物物料料及及時(shí)時(shí)齊齊套套率率等等質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)：：主主要要指指穩(wěn)穩(wěn)定定性性方方面面，，其其考考核核指指標(biāo)標(biāo)包包括括故故障障率率、、單單板板直直通通率率、、各各種種問(wèn)問(wèn)題題反反饋饋、、處處理理率率、、文文檔檔合合格格率率等等、、需需求求規(guī)規(guī)格格重重大大修修改改率率等等成本本目目標(biāo)標(biāo)：：主主要要指指設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)成成本本降降低低方方面面，，其其考考核核指指標(biāo)標(biāo)為為設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)成成本本降降低低率率、、呆呆死死料料發(fā)發(fā)生生額額等等人均均毛毛利利額額：：主主要要指指人人均均銷(xiāo)銷(xiāo)售售毛毛利利額額器件件復(fù)復(fù)用用提提高高、、獨(dú)獨(dú)家家供供應(yīng)應(yīng)商商減減少少方方面面的的目目標(biāo)標(biāo)2、對(duì)對(duì)合合同同的的發(fā)發(fā)包包者者，，其其承承諾諾的的主主要要目目標(biāo)標(biāo)如如下下：：資源源及及時(shí)時(shí)提提供供，，特特別別是是人人力力資資源源的的及及時(shí)時(shí)提提供供保證證及及時(shí)時(shí)組組織織評(píng)評(píng)審審保證證及及時(shí)時(shí)提提供供相相關(guān)關(guān)文文檔檔資資料料保證證及及時(shí)時(shí)處處理理跨跨部部門(mén)門(mén)問(wèn)問(wèn)題題等等矩陣陣管管理理下下資資源源線線與與產(chǎn)產(chǎn)出出線線的的三三種種關(guān)關(guān)系系項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃控控制制四四：：進(jìn)進(jìn)度度控控制制會(huì)會(huì)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理如如何何召召集集會(huì)會(huì)議議：：例會(huì)會(huì)可可以以討討論論以以下下問(wèn)問(wèn)題題：：1、里里程程碑碑計(jì)計(jì)劃劃為為什什么么沒(méi)沒(méi)有有完完成成？？2、其其影影響響如如何何？？3、工工作作何4、是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？5、何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來(lái)？項(xiàng)目目控控制制之之五五：：計(jì)計(jì)劃劃更更改改和和狀狀態(tài)態(tài)計(jì)劃劃更更改改與與狀狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移：：計(jì)劃劃更更改改須須經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)評(píng)評(píng)審審，，其其評(píng)評(píng)審審批批準(zhǔn)準(zhǔn)部部門(mén)門(mén)同同計(jì)計(jì)劃劃制制定定。。一一級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃更更改改須須填填寫(xiě)寫(xiě)一一級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃更更改改單單，，并并修修訂訂相相關(guān)關(guān)計(jì)計(jì)劃劃。。原則則上上，，一一級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃不不予予修修訂訂，，二二、、三三級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃要要及及時(shí)時(shí)修修訂訂滾滾動(dòng)動(dòng)，，以以保保證證一一級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃最最終終按按目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。。在版版本本立立項(xiàng)項(xiàng)通通過(guò)過(guò)后后，，即即為為該該版版本本建建立立狀狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移表表，，直直至至版版本本結(jié)結(jié)束束，，狀狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移表表是是一一級(jí)級(jí)監(jiān)監(jiān)控控的的檢檢查查檔檔案案。。附件件：：一一級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃更更改改單單附件：：狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)移移表項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃控控制您好，，現(xiàn)在在向您您播報(bào)報(bào)消息息：今今天是是8月1號(hào)，按按計(jì)劃劃您準(zhǔn)準(zhǔn)備于于本月月20進(jìn)行的的評(píng)審審應(yīng)該該從今今天開(kāi)開(kāi)始準(zhǔn)準(zhǔn)備，，請(qǐng)您您預(yù)先先做好好工作作安排排！預(yù)警系統(tǒng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃控控制項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃控控制案例分分析：：項(xiàng)目目計(jì)劃劃控制制預(yù)警警原則則公司的的項(xiàng)目目報(bào)告告日常常類(lèi)別別：一、項(xiàng)項(xiàng)目正正常：：計(jì)劃劃完成成率90%以上每每月一一報(bào)二、項(xiàng)項(xiàng)目警警告：：計(jì)劃劃完成成率80-90%兩周一一報(bào)三、項(xiàng)項(xiàng)目戒戒嚴(yán)：：計(jì)計(jì)劃劃完成成率在在70-80%周報(bào)四、項(xiàng)項(xiàng)目軍軍管：：計(jì)計(jì)劃劃完成成率在在70%以下，，一一日一一報(bào)，，有專(zhuān)職職項(xiàng)目目總監(jiān)監(jiān)督陣陣第二部部分子子目錄錄1、項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)制定定2、項(xiàng)目目組織織任命命及開(kāi)開(kāi)工會(huì)會(huì)議3、項(xiàng)目目計(jì)劃劃制定定和評(píng)評(píng)審4、項(xiàng)目目計(jì)劃劃控制制和測(cè)測(cè)評(píng)5、項(xiàng)目目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及項(xiàng)項(xiàng)目總總結(jié)研發(fā)計(jì)計(jì)劃項(xiàng)項(xiàng)目的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及規(guī)規(guī)避辦辦法1、市場(chǎng)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：需求驗(yàn)驗(yàn)證：需求求分類(lèi)類(lèi)（基基本需需求、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)需求求、可可有可可無(wú)需需求））2、技術(shù)術(shù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：預(yù)研和和分批批投入入：找領(lǐng)領(lǐng)軍人人物，，找、、控、、買(mǎi)3、資源源風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：關(guān)鍵人人力資資源以以及物物料和和儀器器設(shè)備備等：資源源不到到位：核心心原器器件被被人禁禁運(yùn)戰(zhàn)略層層面項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)來(lái)自自哪些些關(guān)鍵路路徑的的任務(wù)務(wù)時(shí)間短短的任任務(wù)（（完不不成，，會(huì)有有干擾擾，調(diào)調(diào)整不不開(kāi)））時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)的任任務(wù)（（可能能會(huì)拖拖，覺(jué)覺(jué)得無(wú)無(wú)所謂謂，沒(méi)沒(méi)有危危機(jī)感感）前道工工序多多的任任務(wù)（（比如如說(shuō)系系統(tǒng)聯(lián)聯(lián)調(diào)））關(guān)鍵性性的資資源稀稀缺的的人承擔(dān)很很多任任務(wù)的的人提前預(yù)預(yù)防，，資源源配置置圖戰(zhàn)術(shù)層層面資源配配置圖圖計(jì)劃無(wú)無(wú)法按按時(shí)完完成時(shí)時(shí)，怎怎么進(jìn)進(jìn)行計(jì)計(jì)劃調(diào)調(diào)整從以下下方面面進(jìn)行行考慮慮：一、實(shí)實(shí)現(xiàn)路路徑上上是否否有共共享模模塊二、能能否減減少需需求。。（內(nèi)內(nèi)部需需求、、外部部需求求）三、關(guān)關(guān)鍵路路徑上上人員員加班班或者者封閉閉四、計(jì)計(jì)劃是是否可可以在在拆分分拆分項(xiàng)項(xiàng)目接接單為什么么要拆拆分項(xiàng)項(xiàng)目？？—如果一一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的的周期期很長(zhǎng)長(zhǎng)，沒(méi)沒(méi)有拆拆分成成小項(xiàng)項(xiàng)目，，那么么有40%的時(shí)間間用在在了開(kāi)開(kāi)會(huì)上上；—拆分成成小的的項(xiàng)目目小的的階段段以后后，資資源分分階段段投入入，只只有相相關(guān)階階段的的會(huì)議議需要要參加加，這這樣就就有利利于提提高資資源利利用率率。拆分項(xiàng)項(xiàng)目必必須具具備的的前提提—文檔必必須完完整，，文檔檔質(zhì)量量要高高—而且每每個(gè)階階段開(kāi)開(kāi)始時(shí)時(shí)要完完全釋釋放上上階段段的資資源，，并重重新組組織織資源源召開(kāi)開(kāi)開(kāi)工工會(huì)。。項(xiàng)目拆拆分的的目標(biāo)標(biāo)：—使得每每個(gè)月月都有有項(xiàng)目目監(jiān)控控點(diǎn)，，每個(gè)個(gè)活動(dòng)動(dòng)都分分解到到周，，強(qiáng)調(diào)調(diào)一個(gè)個(gè)人一一周最最好只只做一一件事事情。?！翱稠?xiàng)目目”的操作作細(xì)則則資源不不到位位時(shí)，，延遲遲進(jìn)行行：砍為了了開(kāi)發(fā)發(fā)工具具創(chuàng)新新的項(xiàng)項(xiàng)目砍為了了技術(shù)術(shù)路徑徑創(chuàng)新新的項(xiàng)項(xiàng)目砍為了了非核核心領(lǐng)領(lǐng)域的的技術(shù)術(shù)創(chuàng)新新項(xiàng)目目，單單個(gè)的的一般般技術(shù)術(shù)和普普通技技術(shù)不不允許許創(chuàng)新新?？碁榱肆思夹g(shù)術(shù)創(chuàng)新新的項(xiàng)項(xiàng)目砍定制制性一一次性性開(kāi)發(fā)發(fā)項(xiàng)目目研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目總總結(jié)重重點(diǎn)關(guān)關(guān)注要要素研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目總總結(jié)主主要是是解決決經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)積累累、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)規(guī)避、、員工工能力力評(píng)價(jià)價(jià)及后后續(xù)項(xiàng)項(xiàng)目引引導(dǎo)等等問(wèn)題題經(jīng)驗(yàn)積積累，，包括括成果果歸檔檔、流流程完完善、、產(chǎn)品品改進(jìn)進(jìn)、效效果驗(yàn)驗(yàn)證等等風(fēng)險(xiǎn)措措施，，包括括項(xiàng)目目過(guò)程程中的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、問(wèn)問(wèn)題、、應(yīng)對(duì)對(duì)方案案等員工能能力提提升，，包括括人員員職責(zé)責(zé)、過(guò)過(guò)程績(jī)績(jī)效考考核、、過(guò)程程創(chuàng)新新后續(xù)項(xiàng)目目引導(dǎo)，，包括對(duì)對(duì)客戶(hù)遺遺留問(wèn)題題和產(chǎn)品品需求的的進(jìn)一步步分析、、引導(dǎo)后后續(xù)項(xiàng)目目。復(fù)盤(pán)每個(gè)階段段案例分析析：研發(fā)發(fā)項(xiàng)目總總結(jié)報(bào)告告模板1、項(xiàng)目背景景2、項(xiàng)目目目標(biāo)3、項(xiàng)目過(guò)過(guò)程—項(xiàng)目計(jì)劃劃—各階段中中的項(xiàng)目目組成員員分工—項(xiàng)目階段段成果（（交付件件另行歸歸檔）4、項(xiàng)目實(shí)實(shí)際實(shí)施施效果圖圖5、項(xiàng)目過(guò)過(guò)程中的的風(fēng)險(xiǎn)、、問(wèn)題和和應(yīng)對(duì)方方案6、在原有有產(chǎn)品及及流程上上的改進(jìn)進(jìn)內(nèi)容7、客戶(hù)遺遺留問(wèn)題題及后期期建議目錄四、研發(fā)發(fā)質(zhì)量管管理二、全流流程全要要素的項(xiàng)項(xiàng)目管理理定義三、高管管的項(xiàng)目目管理使使用技巧巧一、前言言五、研發(fā)發(fā)中試管管理中國(guó)部分分企業(yè)停停留全面面質(zhì)量管管理的初初級(jí)階段段重點(diǎn)仍是是產(chǎn)品合合格率檢檢驗(yàn)；問(wèn)題跟蹤蹤單、質(zhì)質(zhì)量信息息報(bào)告、、問(wèn)題歸歸零文件件滿(mǎn)天飛飛；揪問(wèn)題干干勁十足足，歸零零后成就就感十足足；質(zhì)量文件件堆成山山，表面面文章很很到位，，應(yīng)付外外審夠水水平；一味喊““重視””，不去去抓細(xì)節(jié)節(jié)；“如何解解決問(wèn)題題”措施施很多，，“如何何預(yù)防問(wèn)問(wèn)題”則則無(wú)從下下手？更多考慮慮的是事事后管理理，不是是事前預(yù)預(yù)防。防患于未未然1、質(zhì)量管管理體系系的構(gòu)成成質(zhì)量管理理六要素素規(guī)劃質(zhì)量管理理測(cè)試、驗(yàn)驗(yàn)證文檔審核核（走讀、、檢視、、評(píng)審）任職資格格與活動(dòng)匹匹配缺陷管理理和歸零零CBB質(zhì)量是規(guī)規(guī)劃和設(shè)設(shè)計(jì)出來(lái)來(lái)的測(cè)試是測(cè)測(cè)問(wèn)題，，有沒(méi)有有驗(yàn)證是模模擬場(chǎng)景景，能否否滿(mǎn)足過(guò)程管理理標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程管理理高手規(guī)劃劃質(zhì)量管理理部的職職責(zé)質(zhì)量綜合合管理部部門(mén)，負(fù)負(fù)責(zé)質(zhì)量量體系的的建設(shè)和和質(zhì)量工工作進(jìn)行行業(yè)務(wù)管管理。一、質(zhì)量量體系建建設(shè)履行質(zhì)量量管理的的日常工工作，維維護(hù)質(zhì)量量體系的的正常運(yùn)運(yùn)行，協(xié)協(xié)助所長(zhǎng)長(zhǎng)制定質(zhì)質(zhì)量方針針和目標(biāo)標(biāo)并組織織進(jìn)行考考核牽頭進(jìn)行行企業(yè)的的質(zhì)量體體系能力力建設(shè)牽頭負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)的的質(zhì)量信信息的策策劃和綜綜合統(tǒng)計(jì)計(jì)、分析析、傳遞遞，督促促質(zhì)量信信息在責(zé)責(zé)任部門(mén)門(mén)的落實(shí)實(shí)管理質(zhì)量量信息和和質(zhì)量檔檔案，綜綜合統(tǒng)計(jì)計(jì)分析質(zhì)質(zhì)量成本本并形成成報(bào)告二、對(duì)各各產(chǎn)品線線的業(yè)務(wù)務(wù)質(zhì)量管管理行使對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品線、、研發(fā)中中心和生生產(chǎn)制造造中心質(zhì)質(zhì)量工作作的業(yè)務(wù)務(wù)管理三、供方方管理負(fù)責(zé)供方方評(píng)價(jià)和和管理工工作，完完善供方方管理的的辦法、、實(shí)施供供方評(píng)價(jià)價(jià)四、流程程體系建建設(shè)管理企業(yè)業(yè)總體流流程體系系建設(shè)、、管理流流程的責(zé)責(zé)任人案例分析析：質(zhì)量管理理的責(zé)任任主體不不是質(zhì)量量管理部部，而是是設(shè)計(jì)的的系統(tǒng)經(jīng)經(jīng)理案例分析析：系統(tǒng)統(tǒng)級(jí)工程程師在質(zhì)質(zhì)量管理理職責(zé)保證產(chǎn)品品版本及及設(shè)計(jì)規(guī)規(guī)格、開(kāi)開(kāi)發(fā)質(zhì)量量。包括括將需求求轉(zhuǎn)化為為的產(chǎn)品品包需求求，并負(fù)負(fù)責(zé)系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)和和硬件、、軟件已已經(jīng)結(jié)構(gòu)構(gòu)的概要設(shè)計(jì)。負(fù)責(zé)責(zé)評(píng)估概要和和系統(tǒng)設(shè)計(jì)及及總體方案等等，確保產(chǎn)品品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)質(zhì)質(zhì)量。一、產(chǎn)品需求求管理1、協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理制定產(chǎn)品品版本及規(guī)格格計(jì)劃，對(duì)設(shè)設(shè)計(jì)更改信息息及時(shí)收集并并上報(bào)科技部部2、負(fù)責(zé)產(chǎn)品包包需求定義并并提出產(chǎn)品概概念、評(píng)估產(chǎn)產(chǎn)品包開(kāi)發(fā)的的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)3、制定和負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施知識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)計(jì)劃及CBB共享二、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)總體方案管管理1、組織產(chǎn)品的的總體設(shè)計(jì)工工作，實(shí)現(xiàn)在在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)計(jì)中構(gòu)建成本本，并保證軟軟、硬件等詳詳細(xì)設(shè)計(jì)的質(zhì)質(zhì)量；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格定義義、系統(tǒng)需求求分析、開(kāi)發(fā)發(fā)可行性分析析以及總體方方案的具體執(zhí)執(zhí)行；三、技術(shù)領(lǐng)域域開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的的質(zhì)量管理1、組織對(duì)產(chǎn)品品概念進(jìn)行技技術(shù)評(píng)審，提提交評(píng)審報(bào)告告，確定產(chǎn)品品概念2、為決策評(píng)審審提供技術(shù)相相關(guān)的建議3、負(fù)責(zé)組織對(duì)對(duì)總體方案進(jìn)進(jìn)行技術(shù)評(píng)審審，并提交評(píng)評(píng)審報(bào)告四、技術(shù)基線線控制五、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)發(fā)、驗(yàn)證、制制作及維護(hù)工工作協(xié)調(diào)1、總體系統(tǒng)的的運(yùn)行跟蹤、、技術(shù)支持、、組織維護(hù)等等工作2、在產(chǎn)品發(fā)布布前進(jìn)行產(chǎn)品品技術(shù)準(zhǔn)備評(píng)評(píng)估3、負(fù)責(zé)產(chǎn)品配配置管理、產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理理工作案例分析：PQA的職責(zé)PQA確保產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)按照公司既既定的IPD流程進(jìn)行，全全流程統(tǒng)籌協(xié)協(xié)調(diào)各功能領(lǐng)領(lǐng)域的質(zhì)量保保證活動(dòng)。一、根據(jù)公司司質(zhì)量方針或或特定業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的質(zhì)量方方針，制定產(chǎn)產(chǎn)品級(jí)的質(zhì)量量目標(biāo)；二、制定和監(jiān)監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量量計(jì)劃；三、在流程執(zhí)執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)進(jìn)行質(zhì)量活動(dòng)動(dòng)的引導(dǎo)和審審計(jì)，以達(dá)成成產(chǎn)品質(zhì)量目目標(biāo)和計(jì)劃；；四、作為產(chǎn)品品中QA工作的總負(fù)責(zé)責(zé)人，全流程程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量活活動(dòng)，協(xié)調(diào)各各個(gè)功能領(lǐng)域域QA的質(zhì)量問(wèn)題；；五、完成產(chǎn)品品質(zhì)量月報(bào)，，提交給LPDT，作為L(zhǎng)PDT決策時(shí)參考考；六、擔(dān)任TR的過(guò)程專(zhuān)家家，組織技技術(shù)評(píng)審，，確保技術(shù)術(shù)評(píng)審按規(guī)規(guī)定的過(guò)程程進(jìn)行。質(zhì)量管理方方法之一：：正規(guī)檢視視與走讀文檔管理的的三級(jí)審核核：1、文檔的審審核制度（（依序?qū)徍撕恕⑼綄弻徍?、審核核一致性、、齊套性和和及時(shí)性））2、良良好好工工作作習(xí)習(xí)慣慣的的形形成成（（習(xí)習(xí)慣慣成成自自然然，，善善于于總總結(jié)結(jié)））3、明明確確開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)各各階階段段應(yīng)應(yīng)交交付付的的文文檔檔，，列列出出模模板板（（硬硬件件開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)的的文文檔檔清清單單））4、文文檔檔作作為為工工作作完完成成的的標(biāo)標(biāo)志志5、文文檔檔管管理理和和PDM、文文檔檔管管理理制制度度和和流流程程的的推推行行67、模塊及文檔：走審核流程（二級(jí)）8、詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔：內(nèi)部審核（三級(jí)）9、第一個(gè)審核都有自檢的CHECKLIST和評(píng)審要素質(zhì)量量管管理理方方法法之之二二：：評(píng)評(píng)審審評(píng)審審是是保保證證質(zhì)質(zhì)量量，，提提高高效效率率的的好好辦辦法法，，但但要要真真正正讓讓它它發(fā)發(fā)揮揮用用，，還必必須須認(rèn)認(rèn)認(rèn)認(rèn)真真真真地地明明確確評(píng)評(píng)議議的的要要素素，，劃劃分分清清楚楚評(píng)評(píng)審審的的職職責(zé)責(zé)1、何何時(shí)時(shí)進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)審審2、誰(shuí)誰(shuí)來(lái)來(lái)評(píng)評(píng)審審3、評(píng)評(píng)審審什什么么（（不不要要陷陷入入細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)））4、下下什什么么結(jié)結(jié)論論（（避避免免會(huì)會(huì)議議沒(méi)沒(méi)有有結(jié)結(jié)果果或或形形不不成成決決議議、、無(wú)無(wú)人人下下結(jié)結(jié)論論或或者者拍拍板板））5、評(píng)評(píng)審審人人要要負(fù)負(fù)50%責(zé)任任，，尤尤其其是是主主審審人人要要相相對(duì)對(duì)固固定定，，不不要要臨臨時(shí)時(shí)抓抓差差，，更更不不要要變變成成批批斗斗會(huì)會(huì)或或頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴質(zhì)量量控控制制TR的一一般般過(guò)過(guò)程程研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理有有哪哪些些評(píng)評(píng)審審點(diǎn)點(diǎn)一、、技技術(shù)術(shù)概概念念階階段段：：需求求技技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審、、概概念念決決策策評(píng)評(píng)審審二、、計(jì)計(jì)劃劃階階段段：：技術(shù)術(shù)路路線線評(píng)評(píng)審審、、詳詳細(xì)細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（（原原理理樣樣機(jī)機(jī)））技技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審、、技技術(shù)術(shù)決決策策評(píng)評(píng)審審三、、技技術(shù)術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)與與試試驗(yàn)驗(yàn)階階段段：：驗(yàn)證證樣樣機(jī)機(jī)技技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審四、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)驗(yàn)驗(yàn)證證階階段段：：成果果化化（（成成熟熟度度））技技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審、、可可獲獲得得性性決決策策評(píng)評(píng)審審五、、發(fā)發(fā)布布階階段段貨架架化化技技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審六、、成成果果化化階階段段：：生命命周周期期結(jié)結(jié)束束決決策策評(píng)評(píng)審審質(zhì)量量管管理理方方法法之之三三：：規(guī)規(guī)劃劃與與CBB共享享1、核核心心技技術(shù)術(shù)和和關(guān)關(guān)鍵鍵技技術(shù)術(shù)以以及及新新器器件件要要提提規(guī)規(guī)劃劃，，早早日日預(yù)預(yù)研研，，實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)研與與項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)分離2、規(guī)劃人人員的任任職資格格級(jí)別要要高3、要充分分利用CBB4、方案評(píng)評(píng)審要將將CBB的共享作作為一個(gè)個(gè)評(píng)價(jià)要要素5、所選元元器件盡盡量從優(yōu)優(yōu)選庫(kù)中中選擇，，如果是是新的元元器件，，要先通過(guò)認(rèn)認(rèn)證質(zhì)量管理理方法之之四：人人崗匹配配1、低級(jí)別別的人員員不能做做高級(jí)別別的工作作，如需需求分析析和總體體設(shè)計(jì)，只能能三級(jí)以以上的人人員做2、規(guī)劃與與設(shè)計(jì)分分離，設(shè)設(shè)計(jì)與實(shí)實(shí)現(xiàn)分離離，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)與測(cè)試試分離，，測(cè)試與驗(yàn)證證分離3、樣機(jī)與與小批量量與批量量都要有有定型鑒鑒定4、PQA的職責(zé)和和人員水水平要提提高，要要熟悉業(yè)業(yè)務(wù)5、系統(tǒng)級(jí)級(jí)工程師師要詳細(xì)細(xì)熟悉質(zhì)質(zhì)量方針針和原則則案例分析析：人崗崗匹配質(zhì)量管理理方法之之五：測(cè)測(cè)試與驗(yàn)驗(yàn)證1、系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)與實(shí)實(shí)現(xiàn)分離離2、實(shí)現(xiàn)與與測(cè)試相相對(duì)分離離3、測(cè)試與與驗(yàn)證分分離4、樣機(jī)與與批量之之間要有有一個(gè)小小批量試試驗(yàn)和驗(yàn)驗(yàn)證目錄五、研發(fā)發(fā)中試管管理二、全流流程全要要素的項(xiàng)項(xiàng)目管理理定義三、高管管的項(xiàng)目目管理使使用技巧巧四、研發(fā)發(fā)質(zhì)量管管理一、前言言中試的定定義及目目的中試【pilotscaleexperiment】:在大規(guī)模模量產(chǎn)前前的較小小規(guī)模試試驗(yàn)，正正式投產(chǎn)產(chǎn)前的試試驗(yàn)。通過(guò)組織織小批量量的產(chǎn)品品試制，，驗(yàn)證設(shè)設(shè)計(jì)文件件的正確確齊套性性，暴露露產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)上存存在的問(wèn)問(wèn)題，進(jìn)進(jìn)行更改改與優(yōu)化化，同時(shí)時(shí)完成產(chǎn)產(chǎn)品所必必需的結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)、配線線設(shè)計(jì)、、工藝路路線組織織以及產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)測(cè)試設(shè)設(shè)備的設(shè)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)發(fā)，為產(chǎn)產(chǎn)品推入入規(guī)?；笈苛可a(chǎn)做做準(zhǔn)備。。其他幾個(gè)個(gè)術(shù)語(yǔ)研發(fā)階段段試生產(chǎn)（（中試））小批量的的生產(chǎn)量產(chǎn)大批量生生產(chǎn)、研研發(fā)還在在修改生產(chǎn)階段段轉(zhuǎn)產(chǎn)成熟的，，標(biāo)準(zhǔn)化化研發(fā)不再再改動(dòng)，，責(zé)任主主體發(fā)生生轉(zhuǎn)移中試的主主要業(yè)務(wù)務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)部件的的開(kāi)發(fā)與與設(shè)計(jì)（（與產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)的的一部分分）產(chǎn)品電纜纜配線設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品試驗(yàn)驗(yàn)與試生生產(chǎn)產(chǎn)品工藝藝設(shè)計(jì)與與工藝試試驗(yàn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)測(cè)試設(shè)設(shè)備的開(kāi)開(kāi)發(fā)與設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品物料料技術(shù)認(rèn)認(rèn)證產(chǎn)品文件件的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化審查查、存檔檔與發(fā)放放的管理理控制（一）產(chǎn)產(chǎn)品試驗(yàn)驗(yàn)產(chǎn)品測(cè)試試方案的的制定；；產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)功能的的驗(yàn)證與與測(cè)試；；產(chǎn)品指標(biāo)標(biāo)與協(xié)議議的測(cè)試試；產(chǎn)品的可可靠性試試驗(yàn)；產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)驗(yàn)局的開(kāi)開(kāi)通與運(yùn)運(yùn)行；產(chǎn)品測(cè)試試裝備的的驗(yàn)證（一）產(chǎn)產(chǎn)品試生生產(chǎn)批量產(chǎn)品品的調(diào)測(cè)測(cè)與發(fā)貨貨生產(chǎn)工藝藝的設(shè)計(jì)計(jì)與組織織產(chǎn)品工藝藝文件的的驗(yàn)證確定生產(chǎn)產(chǎn)操作的的方法和和技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（三）系系統(tǒng)指標(biāo)標(biāo)與性能能的專(zhuān)題題測(cè)試與與研究中試部負(fù)負(fù)責(zé)在產(chǎn)產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)和中中試過(guò)程程中負(fù)責(zé)責(zé)指標(biāo)與與協(xié)議方方面的專(zhuān)專(zhuān)題測(cè)試試1、性能指指標(biāo)的測(cè)測(cè)試2、協(xié)議測(cè)測(cè)試3、電磁兼兼容性測(cè)測(cè)試4、系統(tǒng)防防護(hù)研究究（如高高溫、電電氣化鐵鐵路、強(qiáng)強(qiáng)電磁場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境以以及雷擊擊、接地地條件等等外界因因素對(duì)設(shè)設(shè)備運(yùn)行行的影響響運(yùn)行研研究）（四）整整機(jī)工藝藝審查與與設(shè)計(jì)機(jī)柜、機(jī)機(jī)箱的機(jī)機(jī)械強(qiáng)度度、防水水防塵、、耐腐蝕蝕性、散散熱特性性、電磁磁屏蔽、、操作安安全性、、體積、、裝飾與與造型；；零件的設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)注注意公差差，B型機(jī)新插插框設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)過(guò)公差差考慮不不夠，導(dǎo)導(dǎo)致單板板插不到到位的問(wèn)問(wèn)題，嚴(yán)嚴(yán)重影響響了整機(jī)機(jī)運(yùn)行的的穩(wěn)定性性。緊固固件、焊焊接件、、塑膠件件的設(shè)計(jì)計(jì)更多地地要考慮慮生產(chǎn)維維護(hù)時(shí)的的安全與與方便。。在兼顧產(chǎn)產(chǎn)品靈活活配置的的同時(shí)，，整機(jī)配配線的設(shè)設(shè)計(jì)要考考慮到裝裝配工作作的可操操作性。。好的配配線設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)該盡盡可能統(tǒng)統(tǒng)一裝配配方法，，減少機(jī)機(jī)柜的種種類(lèi)，并并使得日日后的擴(kuò)擴(kuò)容安裝裝非常方方便。接插件的的使用也也是配線線設(shè)計(jì)需需要考慮慮的內(nèi)容容，統(tǒng)一一的線纜纜規(guī)格能能方便生生產(chǎn)，但但為了減減少安裝裝的誤操操作，有有時(shí)需要要選用不不同的接接插件。。產(chǎn)品的安安裝、使使用標(biāo)識(shí)識(shí)規(guī)劃合合理、齊齊全。為產(chǎn)品的的加工裝裝配過(guò)程程安排一一個(gè)合理理的工序序。（五）單單板工藝藝審核與與設(shè)計(jì)PCB設(shè)計(jì)的工工藝性