第六章 組織設計

第六章組織設計

與人員配備——明確分工、落實權責2組織職能的內容設計組織結構配置人員維持組織正常運行變革組織結構3本章內容一、組織概述二、組織結構設計三、人員配備四、組織力量的整合五、組織變革4一、組織概述21、組織的含義2、組織的類型5一般意義上的組織A1、組織的含義管理學意義上的組織B泛指各種社會組織，即：一群為達成共同目標而相互倚賴的人所組成的群體。指組織職能，即：為保證計劃實施，按照一定目的和程序，人們進行分工協(xié)作的過程指組織結構，即組織全體成員在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。62、組織的類型（1）正式組織與非正式組織（2）營利性組織與非營利性組織（3）經濟組織、政治組織、文化組織與其他組織知識擴充：正式組織與非正式組織點擊查看7二、組織結構設計（一）組織結構設計的任務（二）管理幅度與管理層次（三）組織結構設計的原則（四）組織結構的基本類型8（1）設計組織結構，提供組織結構系統(tǒng)圖（2）編制職務說明書職務說明書內容：職位名稱、主要任務、工作關系1.組織設計的任務（一）組織結構設計的任務案例：典型組織結構系統(tǒng)圖點擊查看總經理銷售部經理副總經理（主管生產）分銷經理主管電器類廣告部經理研發(fā)部經理制造部經理質檢部經理副總經理（主管營銷）分銷經理主管儀器類產品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管典型組織結構系統(tǒng)圖案例學習10（一）組織結構設計的任務由下而上進行（1）職務設計與分析（2）部門劃分（3）形成組織結構1.組織設計的步驟11（二二））管管理理幅幅度度與與管管理理層層次次1、有有關關定定義義2、管管理理層層次次與與管管理理幅幅度度的的關關系系3、組組織織結結構構的的基基本本形形態(tài)態(tài)4、影影響響管管理理幅幅度度的的因因素素121、有有關關定定義義管理幅度A管理理層層次次B又稱稱管管理理跨跨度度，，是是指指一一個是指組織中職位等級的數(shù)目133、管管理理層層次次與與管管理理幅幅度度的的關關系系管理層次次一般與與組織規(guī)規(guī)模成正正比在組織規(guī)規(guī)模不變變的情況況下，管管理層次次與管理理幅度成成反比。。141664256102440961864512409614管理幅度度=8管理層次次=6管理人員員=585管理幅度度=4管理層次次=6管理人員員=13653、管理層層次與管管理幅度度的關系系14166425610244096186451240962個管理層次780個管理人員約7800萬元工資支出右圖比左圖減少了154、組織結結構的基基本形態(tài)態(tài)（1）扁平型型結構——管理層次次少、、、管理幅幅度大的的組織結結構（2）錐型結結構——管理層次次多、管管理幅度度小的組組織結構構扁平型結結構錐型結構構扁平型與錐型組織結構的特點點擊查看案例：GE的扁平化變革點擊查看16扁平型與與錐型組組織結構構的特點點扁平型結構錐型結構上下級距離短長信息縱向溝通速度快慢信息傳遞失真度小大上下級協(xié)調難容易控制程度松散嚴密被管理者積極主動消極被動管理費用低高17GE的扁平化化變革1981年，當45歲的杰克克·韋爾奇執(zhí)執(zhí)掌GE時，這家家已經有有117年歷史的的公司機機構臃腫腫，等級級森嚴，，對市場場反應遲遲鈍，在在全球競競爭中正正走下坡坡路。當當時GE有25000名經理，，每個人人平均直直接管理理7個方面的的工作。。在這個個等級體體系中，，從最基基層的工工廠到韋韋爾奇之之間有12個層級。。在公司司高層，，有130多名管理理人員擁擁有副總總裁或副副總裁以以上的頭頭銜。于于是，GE就有了一一大群管管理人員員，他們們除了閱閱讀報告告和監(jiān)督督別人的的工作以以外，幾幾乎不做做別的事事情。韋爾奇首首先著手手改革內內部管理理體制，，減少管管理層次次和冗員員，將原原來的多多個層次次減到4個層次甚甚至3個層次，，并撤換換了部分分高層管管理人員員。此后后的幾年年間，砍砍掉了25%的企業(yè)，，削減了了10多萬份工工作，將將350個經營單單位裁減減合并成成13個主要的的業(yè)務部部門，賣賣掉了價價值近100億美元的的資產，，并新添添置了180億美元的的資產，，韋爾奇奇因此得得了“中子彈杰杰克”的綽號。。案例學習185、影響管管理幅度度的因素素（1）主管人員員及下屬屬的工作作能力和和素質如管理層次、工作相似性、計劃的完善程度、

非管理事務的多少等（3）工作條件：

如助手、信息手段、工作地點等（4）環(huán)境因素19（三）組組織設計計的基本本原則1、任務與與目標原原則2、專業(yè)化化分工與與協(xié)作原原則3、統(tǒng)一指指揮原則則4、有效管管理幅度度原則5、責權利利相結合合原則20（四）組組織結構構的基本本類型1、直線制制2、職能制制3、直線職職能制4、事業(yè)部部制5、矩陣制制6、網(wǎng)絡型型組織211、直線制制22特點優(yōu)點缺點

適用于1、直線制制不設職能能機構，，實行一一元化管管理命令統(tǒng)一一、權責責分明、、效率較較高權力過于于集中、、對管理理者要求求高規(guī)模較小小、業(yè)務務單純、、技術簡簡單的組組織案例：某學生會的組織結構點擊查看案例：王廠長的難題點擊查看23某學生會會的組織織結構案例學習24王廠長的的難題某企業(yè)生生產傳統(tǒng)統(tǒng)工藝品品為主，，伴隨著著我國對對外開放放政策，，銷售額額和出口口額近十十年來平平均增長長15%以上。員員工也有有原來的的不足200人增加到到了2000多人。該該企業(yè)采采用的是是直線型型的組織織結構，，企業(yè)一一把手王王廠長既既管銷售售，又管管生產，，是一個個多面全全能型的的管理者者。最近企業(yè)業(yè)發(fā)生了了一些事事情，讓讓王廠長長應接不不暇。案例學習25王廠長的的難題其一：生生產基本本是按定定單生產產，由廠廠長傳達達生產指指令。碰碰到交貨貨緊，往往往是廠廠長帶頭頭，和員員工一起起挑燈夜夜戰(zhàn)。雖雖然按時時交貨，，但質量量不過關關，產品品被退回回，并被被要求索索賠；其二：以前企企業(yè)招聘人員員人數(shù)少，所所以王廠長一一人就可以決決定了?，F(xiàn)在在每年要招收收大中專學生生近50人，還要牽涉涉到人員的培培訓等，以前前的做法就不不行了。其三：過去總總是王廠長臨臨時抓人去做做后勤等工作作，現(xiàn)在這方方面工作太多多，臨時抓人人去做，已經經做不了做不不好了。凡此此種種，以前前有效的管理理方法已經失失去作用了。。案例學習262、職能制27特點優(yōu)點缺點

適用于2、職能制在組織中設計計若干職能機機構，在其其職責范圍內內，有權向下下發(fā)布命令和和指示。能夠充分發(fā)揮揮職能機構的的專業(yè)管理作作用多頭領導、權權責不明任務較復雜的的社會組織，，實踐中少見見。283、直線職能制制293、直線職能制制特點優(yōu)點缺點

適用于設職能機構，，是直線管理理者的參謀和和助手；職能能部門對基層層作業(yè)部門有有指導權、監(jiān)監(jiān)督權，指揮揮權由企業(yè)各各級直線管理理者分級行使使。既保證統(tǒng)一指指揮，又能夠夠實現(xiàn)職能專專業(yè)化分工職能部門之間間橫向聯(lián)系少少、直線與參參謀易產生矛矛盾、對環(huán)境境變化反應不不靈敏、不利利于培養(yǎng)全面面人才。普遍適用于中中小型組織，，或用于大型型組織的局部部。案例：直線職能制在實踐中的運用點擊查看30直線職能制在在實踐中的運運用案例學習314、事業(yè)部制324、事業(yè)部制特點優(yōu)點缺點

適用于按地區(qū)、產品品或市場來劃劃分事業(yè)部，，各事業(yè)部是是獨立的利潤潤中心有利于專業(yè)管管理，使高層層集中精力于于組織長遠發(fā)發(fā)展，有利于于培養(yǎng)管理人人才，強化內內部競爭需要大量管理理人員，內部部缺乏溝通，，過分強調部部門利益從事多元化或或跨地區(qū)經營營的大規(guī)模組組織案例：事業(yè)部制在實踐中的運用點擊查看33事業(yè)部制在實實踐中的運用用案例學習345、矩陣制35特點優(yōu)點缺點

適用于5、矩陣制從多個角度如如職能、產品品等劃分部門門，并結合組組成一個矩陣陣。加強部門間的的配合、反應應靈敏、效率率較高雙重指揮、臨臨時心態(tài)業(yè)務發(fā)展迅速速、業(yè)務范圍圍涉及比較廣廣泛和繁雜的的組織案例：矩陣制在實踐中的運用點擊查看36完全矩陣制案例學習37局部矩陣制案例學習38三維矩陣制案例學習396、網(wǎng)絡型組織織40特點優(yōu)點缺點

適用于6、網(wǎng)絡型組織織以契約為基礎，依靠靠外部機構進進行制造、銷銷售或其他重重要業(yè)務經營營活動借助外部資源源，充分發(fā)揮揮自身優(yōu)勢控制難度較大大有較大靈活性性的制造型企企業(yè)案例：充分利用外部資源點擊查看41充分利用外部部資源全球最大的運運動鞋制造商商美國耐克公公司，自身并并不擁有制鞋鞋的工廠，而而全部委托給給勞動成本低低廉的發(fā)展中中國家企業(yè)代代為加工生產產，公司只負負責產品的設計和市場銷銷售這些核心業(yè)務務。波音公司作為為世界知名的的飛機制造公公司，其本身身只生產座艙和翼翼尖，其它都是靠靠虛擬經營來來完成的。荷蘭的飛利浦浦公司，企業(yè)業(yè)本身并不擁擁有生產線，，主要靠外包包生產，而企企業(yè)的主要精精力則是創(chuàng)造品牌和經經營市場。溫州的美斯特特·邦威公司把有有限的資源都都集中在了兩兩個模塊：研發(fā)和營銷。當擁有了這這兩個核心資資源后，其生生產和銷售則則統(tǒng)統(tǒng)采用外外包和特許的的方式運作。。在生產方面面，美特斯·邦威采取定牌牌生產策略；；在銷售網(wǎng)絡絡建設方面，，美特斯·邦威采用特許許經營的模式式。案例學習42請為新新廣告告公司設計一一個合適的組組織結構新新廣告公司司是擁有三百百余名職工的的廣告公司。。就廣告業(yè)務務來說，具體體工作內容有有：1、與老顧客建建立固定聯(lián)系系，搜尋新顧顧客。2、對承攬的廣廣告業(yè)務進行行文字創(chuàng)作和和藝術創(chuàng)作。。3、對廣告內容容進行電視制制作、電臺制制作、報紙制制作、雜志制制作或路牌制制作，以及其其他制作。4、調查各種新新聞媒體的性性質、欄目、、時間、版面面、價格，決決定整段時間間、整段版面面、整段地段段購買，還是是分別購買，，并與新聞媒媒體保持聯(lián)系系。5、幫助顧客設設計陳列方式式、包裝樣式式或商品分配配辦法。6、幫助顧客調調查市場、估估計潛力、確確定廣告影響響等。課堂討論43三、人員配備備利用合格的人人力資源對組組織結構中的的職位進行不不斷填充的過過程。為每個崗位配配備適當?shù)娜巳藶槊總€人安排排適當?shù)墓ぷ髯魅藛T配備的定義1人員配備的任務2案例：用人不當?shù)暮蠊c擊查看44用人不當?shù)暮蠛蠊麑O悟空為什么么會大鬧天宮宮？來看看天天庭對孫悟空空的三次人事事任命：第1次任命玉玉帝隨口讓孫孫悟空做個“弼馬溫”。第2次任命孫孫悟空反下天天庭，自立為為“齊天大圣”，玉帝采納了了太白金星的的建議，給他他一個空銜。。第3次任命玉玉帝讓孫悟空空去管蟠桃園園。結論：孫悟空空的造反，根根本上說是由由于天庭人才才選拔、晉升升與使用制度度的缺位。案例學習45

3、人員配備的的原則因事?lián)袢烁鶕?jù)職務需要要選人因材使用根據(jù)人才的特特點用人人事動態(tài)平衡衡根據(jù)環(huán)境變化化調整人員的的配備46如何選聘？某財務公司最最近急需招聘聘一名出納，，由于該公司司是一家待遇遇很好且有前前途的大公司司，因此應聘聘的人非常多多。其中不乏乏一些高學歷歷的人。如某某著名高校的的碩士。當然然大多數(shù)還是是財會學院的的大專生。負負責招聘的會會計科主任楊楊女士感覺有有點兒難于選選擇。請問：該如何何選聘適合于于出納職位的的人？案例學習474、人員配備程程序(1)確定人員需要要量(2)選配人員(3)制定和實施人人員培訓計劃劃準備后備人才才提高員工的知知識、素質維持員工的忠忠誠度為什么要對員員工進行培訓訓48GE的培訓在員工的眼里里，GE公司就象是一一所學校，一一所包羅萬象象的企業(yè)大學學。據(jù)說，財財富500強里，有170多位CEO是從這所學校校畢業(yè)出去的的，GE因此被譽為“CEO的搖籃”。有關資料顯示示，GE每年投入培訓訓的費用高達達10億美元，這足足以顯示GE公司對培訓和和員工發(fā)展的的重視。位于于紐約州哈得得遜河谷、占占地50英畝的“克勞頓村”是GE高級管理人員員培訓中心，，有人把它稱稱為GE高級領導干部部成長的搖籃籃，而《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的的哈佛”。它它創(chuàng)創(chuàng)立立于于1956年，，是是世世界界上上第第一一個個大大公公司司的的管管每一年，在克勞頓村接受培訓的GE高級經理人員都達5000－6000人，他們分別來自GE在全球的業(yè)務部門。而克勞頓村的教員，50％來自GE高層經管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇先生，以及現(xiàn)任董事長兼CEO伊梅爾特先生。案例學習49GE的培培訓訓克勞勞頓頓村村的的教教學學方方式式也也是是非非常常獨獨特特的的。。在在每每一一課課程程中中，，學學員員都都被被要要求求以以行行動動為為導導向向，，帶帶著著問問題題來來參參加加學學習習，，學學完完之之后后還還要要帶帶著著行行動動計計劃劃回回去去；；另另外外，，強強調調案案例例研研究究，，強強調調傳傳播播GE的實實際際經經驗驗與與最最佳佳做做法法。。在在一一些些課課程程中中，，業(yè)業(yè)務務部部門門的的領領導導人人會會擬擬出出具具體體的的項項目目讓讓學學員員去去做做。隨著GE的業(yè)務不斷向全球擴展，克勞頓村的企業(yè)領導人員管理培訓項目已經在全球展開，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓機構，從而加強對全球員工的培訓與發(fā)展。剖析GE就會發(fā)現(xiàn)，它在人才培養(yǎng)上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克勞頓村的講壇上大師云集，而是建立起了一套結合個人發(fā)展的培訓層級體系：從基層員工到高級經理，處于職業(yè)生涯不同階段的人才都能夠在這里獲得自己的所需。

案例學習50四、、組組織織力力量量的的整整合合非正正式式組組織織直線線部部門門與與參參謀謀部部門門權力力委員會組織織中中運運轉轉中中的的各各種種力力量量51總經理人事部總經理辦公室法律事務部質管經理采購經理營銷經理生產經理財務經理（一一））直直線線與與參參謀謀52（一一））直直線線與與參參謀謀直線機構VS參謀機構1直線主管VS參謀人員2直線關系VS參謀關系3對組組織織目目標標的的實實現(xiàn)現(xiàn)負負有有直直接接責責任任的的部部門門VS為協(xié)協(xié)助助直直線線機機構構有有效效工工作作而而設設置置的的部部門門直線線機機構構的的負負責責人人VS具有有不不同同專專門門知知識識的的助助手手是一一種種指指揮揮和和命命令令權權的的關關系系，，直直線線主主管管擁擁有有決決策策和和行行動動的的權權力力VS是一種服務和和協(xié)助的關系系，授予參謀謀人員的是思思考、籌劃和和建議的權力532、直線與參謀謀的矛盾參謀作用不能能充分發(fā)揮。。參謀作用發(fā)揮揮失當（1）矛盾的的表現(xiàn)直線主管忽視參謀的作用參謀人員不滿居于輔助性位置上級對某方面過于支持參謀的作用很難評價（2）矛盾產生的原因54凱迪公司的難難題凱迪公司是上上海市的一家家中型企業(yè)，，主要是為企企業(yè)用戶設計計和制作商品品目錄手冊。。公司除總部部外，下設采采購部和設計計部、制作部部。采購部的的職責是接受受用戶的訂單單，并選擇和和訂購制作商商品所需要的的材料，設計計部則負責設設計用戶定制制的商品目錄錄。制作部的的職責是專門門負責商品目目錄的制作。。凱迪公司要要求每個采購購員都獨立開開展工作，而而設計部的設設計人員則須須服從采購員員的要求。案例學習55凱迪公司的難難題劉利是凱迪公公司負責業(yè)務務經營的主管管，他經常聽聽到設計人員員抱怨自己受受到的約束過過大，從而無無法實現(xiàn)藝術術上的創(chuàng)新與與完美。最近近，劉利在聽聽取有關人員員的建議后，，根據(jù)公司業(yè)業(yè)務發(fā)展的需需要，決定成成立一個市場場部，專門負負責分析市場場需求和挖掘掘市場潛力，，并向采購員員提出建議。。市場部成立立后不久，劉劉利聽到了各各種不同意見見。比如，采采購員和設計計員強烈反映映說，公司成成立市場部不不但多余，而而且干涉了他他們的工作。。關于此，市市場部人員則則認為，采購購員和設計員員太過于墨守守成規(guī)、缺乏乏遠見。劉利利作為公司的的業(yè)務經營主主管，雖然做做了大量的說說服工作并先先后調換了有有關人員，但但效果仍不理理想。他很納納悶：公司的的問題究竟出出在什么地方方？案例學習56凱迪公司的難難題案例學習總部市場部制作部設計部采購部采購員和設計計員強烈反映映說，公司成立市場場部不但多余余，而且干涉涉了他們的工工作。市場部人員則則認為，采購員和設計計員太過于墨墨守成規(guī)、缺缺乏遠見。573、正確發(fā)揮參參謀的作用（1）明確職權關關系（2）授予參謀必必要的職權（3）向參謀人員員提供必要的的工作條件。。58（二）集權與與分權1、有關概念權力——管理者影響別別人的能力集權——職權集中到較較高的管理層層次分權——職權分散到整整個組織中59（二）集權與與分權對集權與分權權的理解：權力主要指制制度權力，即即與管理職位位有關的權力力。集權與分權是是相對的概念念，不存在絕絕對的集權和和分權。組織中普遍存存在一種集權權的傾向。集權與分權的的程度受多方方面因素的影影響602、過分集權的的弊端降低決策的質質量和速度降低組織的適適應能力致使高層管理理者陷入日常常管理事務中中降低組織成員員的工作熱情情613、分權的標志志分權的程度由由以下因素來來表現(xiàn)（1）決策的數(shù)量量（2）決策的范圍圍（3）決策的重要要性（4）決策的審核核（5）對決策的控控制程度624、影響分權的的因素（1）有利于分權權的因素組織規(guī)模的擴擴大活動的分散性性培訓管理者的的需要（2）不利于分權權的因素政策的的統(tǒng)一一性缺乏好好的管管理者者63集權與與分權權的變變化燕山石石化集集團在在２００世紀紀８００年代代初，，市場場上化到了２０世紀９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產品供大于求，生產原料供應充分?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權。所以，當時的集、分權設計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。案例學習64（2）授權（1）制度分權5、分權權的途途徑在組織織設計計時，，根據(jù)據(jù)各管管理崗崗位工工作任任務的的要求求，規(guī)規(guī)定必必要的的職責責和權權限。。在實際際工作作中，，管理理者將將部分分解決決問題題、處處理新新增業(yè)業(yè)務的的權力力委任任給某某個或或某些些下屬屬。65（3）制度度分權權與授授權的的區(qū)別別制度分分權在在組織織設計計中實實現(xiàn)，，而授授權是是在實實際工工作中中產生生制度分分權有有一定定的必必然性性，而而授權權具有有一定定的隨隨機性性制度分分權是是將權權力分分配給給某一一職位位，依依據(jù)的的是組組織結結構的的需要要，而而授授權是是將權權力委委任給給某個個下屬屬，依依據(jù)的的是下下屬的的工作作能力力制度分分權主主要是是一條條組織織工作作中的的原則則，而而授權權則主主要是是領導導者在在管理理工作作中的的一種種藝術術制度分分權相相對比比較穩(wěn)穩(wěn)定如何分分權劉民是是一個個公司司中兩兩個的的部門門經理理，在在某一一天同同車上上班的的路上上，他他和另另一個個部門門經理理討論論自己己的管管理工工作。。在交交談中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，劉劉民特特別為為兩個個助手手傷腦腦筋.他抱怨怨說:“這兩個個人在在剛進進公司司時，，我一一直耐耐心地地告訴訴他們們，在在剛開開始工工作時時，凡凡是涉案例學習幾乎與與此同同時，，劉民民的二二位助助手也也在談談論著著自己己的工工作.王大同同說:“上周，，我找找劉民民，要要他簽簽發(fā)一一張報報賬單單.他說不不用找找他，，我自自己有有權決決定.但在一一個月月前，，我因因找不不到他他曾自自己簽簽發(fā)過過一張張報賬賬單，，結果果被財財務部部退了了回來來，原原因是是我的的簽字字沒有有被授授權認認可。。為此此我上上個月月曾專專門寫寫了一一個關關于授授權我我簽字字的報報告，，但他他一直直沒有有批下下來，，我敢敢說我我給他他的報報告他他恐怕怕還鎖鎖在抽抽屜里里沒看看過呢呢!”孫文國國接著著說:“你說他他的工工作毫毫無章章法，，我也也有同同感。。兩周周前，，他交交給我我一項項任務務，并并要我我立即即做好好.為此我想想得到一一些人的的幫助，，去找了了一些人人，但他他們卻不不肯幫忙忙。他們們說除非非得到劉劉民的同同意，否否則他們們不會來來幫助我我。今天天是完成成任務的的最后日日期，我我卻還沒沒有完成成。他又又要抓我我的辮子子了，又又要把責責任推給給我了。。我認為為，劉民民是存心心這樣的的，他怕怕我們搞搞得太好好搶他的的位子……"如何分權權案例學習68如何分權權1、劉經理理在分權權方面有有什么問問題？有過分集集權的傾傾向未能按工工作需要要明確下下屬的職職權分權過于于隨意2、他應該該怎樣做做才能改改變與助助手的關關系？運用制度度分權或或授權，，明確下下級的職職權分權之后后應當信信任下屬屬，不要要隨意收收回思考分析69（三）委委員會管管理決策和管管理權力力由若干干人組成成的委員員會共同同行使，，按少數(shù)數(shù)服從多多數(shù)或協(xié)協(xié)調一致致的原則則集體決定定、共同同負責的的組織體體制例如：董董事會、、職工代代表大會會、股東東大會、、調解委委員會、、勞動爭爭議委員員會、投投資委員員會、預預算委員員會、改改制委員員會、質質量管理理委員會會、其他他各種管管理委員員會……………委員會制702、委員會會制的優(yōu)優(yōu)缺點（1）優(yōu)點防止權力力過于集集中減少決策策的失誤誤有利于各各級人員員的參與與協(xié)調各方方利益（2）缺點耗費更多多的時間間和成本本被一個或或少數(shù)人人控制容易產生生盲從、、折中或或從眾的的決策責任感相相對不足足71五、組織織變革所謂組織織變革，，是指為了了提高組組織效率率而對現(xiàn)現(xiàn)有組織織進行改改造的過過程。包括的活活動：合理地確確定戰(zhàn)略略目標、、調整組組織結構構、修訂訂規(guī)章制制度、權權責重新新安排、、改進工工作進程程、職務務輪換……組織變革72GE的組織變變革第一次：：20世紀20年代，GE組織結構構從直線職職能制向向事業(yè)部部制轉變變。第二次：：1971年，組織織結構調整成為為充分授授權的戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位。GE在市場遇遇到威斯斯汀豪斯斯電氣公公司的激激烈競爭爭，公司司財政持持續(xù)赤字字，GE董事長波波契進行行戰(zhàn)略性性組織調調整，事事業(yè)部內內設立“戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位”，該單位位為充分分授權的的獨立組組織部門門，可以以在事業(yè)業(yè)部內有有選擇地地對某些些產品進進行單獨獨管理，，以便事事業(yè)部能能將人力力物力機機動有效效地集中中分配使使用，對對各種產產品、銷銷售、設設備和組組織編制制出嚴密密的有預預見性的的戰(zhàn)略計計劃。調調整后，，在1966-1976年11年間，GE銷售收入入增長一一倍，純純利潤增增長兩倍倍。案例學習73GE的組織變變革第三次：：1978年，調整成為為充分授授權的超超事業(yè)部部制。美國經經濟停滯滯，GE董事長瓊瓊斯實行行“執(zhí)行部制制”，即“超事業(yè)部部制”，這種體體制就是是在各個個事業(yè)部部上再建建立一些些“超事業(yè)部部”，統(tǒng)轄和和協(xié)調各各事業(yè)部部的活動動。董事事長和兩兩名副董董事長組組成最高高領導機機構執(zhí)行行局，專專管長期期戰(zhàn)略計計劃，負負責和政政府打交交道以及及研究稅稅制等問問題。執(zhí)執(zhí)行局下下設5個“執(zhí)行部”（消費類類產品服服務執(zhí)行行部、工工業(yè)產品品零件執(zhí)執(zhí)行部、、電力設設備執(zhí)行行部、國國際執(zhí)行行部、技技術設備備材料執(zhí)執(zhí)行部）），每個個執(zhí)行部部由一名名副總經經理負責責。執(zhí)行行部下設設有9個總部（（集團））、50個事業(yè)部部、49個戰(zhàn)略事事業(yè)單位位GE平均收益益率高達達29.8%。案例學習74GE的組織變變革第四次：：20世紀80年代中期期，杰克克·韋爾奇對對GE實施扁平化改改造，撤銷了了事業(yè)部部之上的的管理機機構，廢廢除了戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位。。這個階階段GE共出售了了價值110億美元的的企業(yè)，，解雇了了17萬名員工工將GE重組為13個業(yè)務系系統(tǒng)。第五次：：GE現(xiàn)任首席席執(zhí)行官官伊梅爾爾特從2002年開始對對GE進行組織織調整，，將GE旗下的13個業(yè)務系系統(tǒng)，重新整合合為11個業(yè)務系系統(tǒng)，此此次重組組按照“以客戶為為主導，，以市場場為中心心”的原則來來合并同同類項，，即將同同一類客客戶服務務的業(yè)務務系統(tǒng)都都歸為同同一組織織。目前前，GE整個組織織結構以以客戶為為主導，，設有11個業(yè)務系系統(tǒng)，8個職能支支持部門門。案例學習75GE的組織變變革GE當前組織織結構案例學習762、組織變變革的動動力（1）外部動動力市場變化化資源變化化技術變化化政治經濟濟環(huán)境變變化（2）內部動動力人的變化化組織運行行、成長長中遇到到的矛盾盾和問題題773、兩種變變革觀（1）漸進觀觀環(huán)境有時時是處于于相對穩(wěn)穩(wěn)定狀態(tài)態(tài)的。這個相對對穩(wěn)定的的狀態(tài)使使得組織織可以在在較長的的一段時時間內保保持一種種平衡狀狀態(tài)，在在該狀態(tài)態(tài)下組織織總體上上是適應應環(huán)境的的。當環(huán)境變變化到組組織不適適應的程程度之后后，才必必須對組組織現(xiàn)狀狀進行“解凍”，以打破破原有平平衡狀態(tài)態(tài)，建立立新的平平衡狀態(tài)態(tài)，使之之適應變變化了的的環(huán)境。。783、兩種變變革觀（2）激進觀觀穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境已不不復存在在或越來來越少。。組織必須須對迅速速變化的的環(huán)境及及時作出出有效的的反應，，而不是是按原計計劃照章章行事。。794、組織變變革應考考慮的因因素（1）變革的的推動者者是誰？？（管理理者/外部專家家）（2）變革的內內容有哪些些？（技術術變革/人員變革/結構變革））（3）變革的阻阻力來自何何方？（管管理者/員工）（4）變革的效效果如何？？805、變革的阻阻力（1）變革阻力力的來源及及原因來自于個體體

產生原原因：經濟濟利益、安安全、求穩(wěn)穩(wěn)心理、求求全心理、、保守心理理、習慣、、對未知的的恐懼來自于群體體產生原因：：群體規(guī)范范沖突、人人際關系變變革來自于組織織與領導方方面

產生生原因：結結構慣性、、變革范圍圍的有效性性、對已有有權力關系系的威脅、、對已有資資源分配的的威脅815、變革革的阻阻力（2）排除除阻力力的方方法增進內內部溝溝通加強教教育培培訓發(fā)動全全員參參與把握策策略與與時機機案例：我的改革故事點擊查看82本章復復習提提綱組織設計與人員配備掌握管理幅度與管理層次的關系理解組織中各種力量的協(xié)調了解兩種變革觀及組織變革的阻力掌握人員配備的原則及步驟掌握組織結構設計的步驟、原則和基本組織類型9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。13:18:5213:18:5213:181/1/20231:18:52PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。1月-2313:18:5213:18Jan-2301-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。13:18:5213:18:5213:18Sunday,January1,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2313:18:5213:18:52January1,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。01一一月月20231:18:52下下午13:18:521月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:18下下午午1