第十章組織設(shè)計

第十章組織設(shè)計2023/1/191引言管理中的組織工作的邏輯頗像蓋一座大廈：制作組織大廈的構(gòu)件——職位設(shè)計建造大樓的框架——劃分部門通水、通氣、通電——職權(quán)配置內(nèi)部裝修、整修——整合協(xié)調(diào)住房分配——人員配備翻修——組織變革第一節(jié)組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計的必要性組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動績效創(chuàng)構(gòu)變革和再設(shè)計。組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)反映外在環(huán)境變化的要求，保證組織目標的實現(xiàn)。2023/1/193二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則(一)組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。2023/1/1941、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排?？梢杂脧碗s性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。2023/1/195

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管儀器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管典型的組織形態(tài)示意圖組織首先需要將總的任務(wù)目標進行層層分解，然后設(shè)計和確定組織內(nèi)從事管理工作的各類職能部門及其人員，并確定他們的權(quán)利范圍和職責。組織系統(tǒng)圖是自上而下繪制的。2、職能與職務(wù)的分析與設(shè)計2023/1/1973、部門設(shè)計根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，按照組織職能相似、活動相似或關(guān)系密切的原則，將各個職務(wù)人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。2023/1/1984、層級設(shè)計根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源情況，對初步設(shè)計的職能和職務(wù)進行調(diào)整和平衡，形成一個嚴密、有序的活動網(wǎng)絡(luò)。2023/1/199（二）組織設(shè)計的原則1、專業(yè)化分工的原則：基本原則就是要把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結(jié)合起來，把員工安排在各自專業(yè)領(lǐng)域。

2023/1/19102、層級原則由于組織任務(wù)務(wù)存在遞減性性，從最高的的直接主管到到最低的基層層工作人員之之間就形成了了一定的層次次，稱為組織織層級（層次次）。2023/1/1113、統(tǒng)一指揮原原則（1）一個下下級只能接受受一個上級的的指揮，防止止多頭指揮，，使人無所適適從，不能““一仆二主””。（2）上級意意見有分歧時時一定要統(tǒng)一一后再向下發(fā)發(fā)布指令。（3）在組織織機構(gòu)設(shè)計和和管理權(quán)限劃劃分上都要遵遵循統(tǒng)一指揮揮原則。2023/1/1124、控制幅度度原則管理幅度是是指一個管管理者能夠夠直接有效效地管理下下屬的個數(shù)數(shù)，是一個個數(shù)量的概概念?？刂品仍瓌t是指一一個上級直直接領(lǐng)導與與指揮下屬屬的人數(shù)應(yīng)應(yīng)該有一定定的限度，，并卻應(yīng)該該是有效的的。2023/1/113權(quán)力是指在在規(guī)定的職職位上所具具有的指揮揮與行事的的能力。責任是指接接受職位、、職務(wù)時所所應(yīng)盡的義義務(wù)。權(quán)責二者應(yīng)應(yīng)是相符和和對等的。。5、責權(quán)對等等原則2023/1/1146、柔性經(jīng)經(jīng)濟原則則（1）組組織的柔柔性，是是指組織織的各個個部門、、各個人人員都是是可以根根據(jù)組織織內(nèi)外環(huán)環(huán)境的變變化而進進行靈活活調(diào)整和和變動的的。（2）組組織的經(jīng)經(jīng)濟，是是指組織織的管理理層次與與幅度、、人員結(jié)結(jié)構(gòu)以及及部門工工作流程程必須設(shè)設(shè)計合理理，以達達到管理理的高效效率。（3）組組織的柔柔性與經(jīng)經(jīng)濟是相相輔相成成的。2023/1/1157、適當授權(quán)原原則集權(quán)管理是社社會化大生產(chǎn)產(chǎn)保持統(tǒng)一性性和協(xié)調(diào)性的的內(nèi)在要求，，技術(shù)越發(fā)展展，社會化程程度越高，專專業(yè)分工越細細，就越需要要統(tǒng)一指揮與與管理。但是集權(quán)越多多，組織內(nèi)部部的彈性越差差，適應(yīng)性越越弱，因此還還必須進行適適度分權(quán)。2023/1/116劉局長長的改改革劉局長長在某某局工工作近近20年，，3年年前他他當了了局的的第一一把手手之后后，適適逢上上級要要求該該局進進行機機構(gòu)改改革。。劉局局長認認為，，過去去的工工作全全靠同同事們們的支支持，，應(yīng)該該給他他們安安排、、提拔拔，這這樣才才能調(diào)調(diào)動他他們的的積極極性，，同時時也有有利于于化解解局里里的矛矛盾。。于是，，他多多方努努力，，通過過增設(shè)設(shè)各種種內(nèi)設(shè)設(shè)機構(gòu)構(gòu)和助助理職職位，，以求求盡可可能多多的安安排人人員，，緩解解人事事安排排方面面的壓壓力。。誰知知事與與愿違違，由由于機機構(gòu)臃臃腫，，人浮浮于事事，造造成互互相扯扯皮，，效率率低下下，局局里的的工作作也遭遭到挫挫折。。上級級領(lǐng)導導批評評劉局局長搞搞上有有政策策，下下有對對策。。劉局局長辯辯解說說，他他是依依據(jù)管管理的的原則則，根根據(jù)本本單位位的實實際情情況進進行機機構(gòu)改改革。。思考題題：劉劉局長長違反反了哪哪些組組織設(shè)設(shè)計的的基本本原則則？2023/1/117三、組組織設(shè)設(shè)計的的影響響因素素權(quán)變的的組織織設(shè)計計是指指以系系統(tǒng)、、動態(tài)態(tài)的觀觀點來來思考考和設(shè)設(shè)計組組織，，它要要求把把組織織看成成一個個與外外部環(huán)環(huán)境有有著密密切聯(lián)聯(lián)系的的開放放式組組織系系統(tǒng)。。2023/1/118（一）環(huán)境的的影響一般環(huán)境包括括對組織管理理目標產(chǎn)生間間接影響的諸諸如經(jīng)濟、政政治、社會文文化以及技術(shù)術(shù)等環(huán)境條件件，這些條件件最終會影響響到組織現(xiàn)行行的管理實踐踐。特定環(huán)境包括括對組織管理理目標產(chǎn)生直直接影響的話話如政府、顧顧客、競爭對對手、供應(yīng)商商等具體環(huán)境境條件。2023/1/119（二）戰(zhàn)略的的影響戰(zhàn)略發(fā)展有四四個不同階段段，每個階段段應(yīng)有與之相相適應(yīng)的組織織結(jié)構(gòu)。第一個階段為為數(shù)量擴大階階段。第二個階段為為地區(qū)開拓階階段。第三個階段為為縱向聯(lián)合發(fā)發(fā)展階段。第四個階段為為產(chǎn)品多樣化化階段。2023/1/120（三）技術(shù)的的影響伍德沃德（JoanWoodward）等人人根據(jù)制造業(yè)業(yè)技術(shù)的復雜雜程度把技術(shù)術(shù)劃分為三類類：單件小批量生生產(chǎn)：生產(chǎn)單單件或小批量量生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)：：是由大批和和大量生產(chǎn)。。流程生產(chǎn)：連連續(xù)流程的生生產(chǎn)。伍德沃德得出出這樣的結(jié)論論：隨著技術(shù)術(shù)復雜程度的的提高，企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)復復雜程度也相相應(yīng)提高，管管理層級數(shù)、、管理人員同同一般人員的的比例以及高高層管理者的的控制幅度亦亦隨之增加。。2023/1/121（四）組織規(guī)規(guī)模與生命周周期的影響大型組織與小小型組織在組組織結(jié)構(gòu)上的的區(qū)別主要體體現(xiàn)在以下幾幾個方面；（1）規(guī)范化化程度。（2）集權(quán)化化程度。（3）復雜化化程度。（4）專職管管理人員的數(shù)數(shù)量2023/1/122奎因因和和卡卡梅梅隆隆：：組組織織生生命命周周期期（l））創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)階階段段：：組組織織是是小小規(guī)規(guī)模模的的、、非非官官僚僚制制的的和和非非規(guī)規(guī)范范化化的的。。（2））集集合合階階段段：：組組織織發(fā)發(fā)展展的的成成長長期期。。（3））規(guī)規(guī)范范化化階階段段：：組組織織進進入入成成熟熟期期之之后后就就會會出出現(xiàn)現(xiàn)官官僚僚制制特特征征。。（4））精精細細階階段段：：往往往往顯顯得得規(guī)規(guī)模模巨巨大大和和官官僚僚化化，，繼繼續(xù)續(xù)演演化化可可能能會會使使組組織織步步入入僵僵化化的的衰衰退退期期。。2023/1/123第二節(jié)組織織的部門化1、組織部門門化的定義按照職能相似似性、任務(wù)活活動相似性或或關(guān)系緊密性性的原則把組組織中的專業(yè)業(yè)技能人員分分類集合在一一個部門內(nèi)，，然后配以專專職的管理人人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)領(lǐng)導，統(tǒng)一指指揮。部門是組織設(shè)設(shè)計直接結(jié)果果，是主管人人員為完成規(guī)規(guī)定的任務(wù)有有權(quán)管理的一一個特殊的領(lǐng)領(lǐng)域，是同類類職位的集合合。2023/1/1242、組織部門化化的基本原則則（1）因事設(shè)設(shè)職和因人設(shè)設(shè)職相結(jié)合的的原則；（2）分工與與協(xié)作相結(jié)合合的原則；（3）精簡高高效的部門設(shè)設(shè)計原則。2023/1/125案例生產(chǎn)部長說：：“如果我們們不生產(chǎn)，什什么也不會發(fā)發(fā)生。”，技技術(shù)開發(fā)部部部長打斷說：：“如果我們們不進行設(shè)計計，什么事也也不會發(fā)生。。”銷售部部部長說：“如如果不是我們們把產(chǎn)品賣出出去那才真是是什么都不會會發(fā)生呢！””上述談話說明明該組織在哪哪方面存在嚴嚴重問題？2023/1/126組織部門化要要做到職能互互補歐洲的一種詼諧說法法是：什么是天堂———天堂就是是英國人當警警察，法國人人當廚師，意意大利人談情情說愛，德國國人來組織一一切；什么是地獄———地獄就是是法國人當警警察，英國人人當廚師，德德國人談情說說愛，意大利利人來組織一一切。（一）職能部部門化人事部總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理二、組織部門門化的基本形形式與特征比比較2023/1/128（二）產(chǎn)品品或服務(wù)部部門化供應(yīng)部經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部B產(chǎn)品經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理（三）地域域部門化人事部總經(jīng)理日本市場部法律部澳大利亞市場部中國市場部韓國市場部財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)部財務(wù)部（四）顧客客部門化市場部經(jīng)理法人團體部批發(fā)商部零售商部2023/1/131（五）流程程部門化燃煤供應(yīng)部送配電部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部維修部人事部生產(chǎn)部財務(wù)部總經(jīng)理2023/1/132（六）矩陣陣型結(jié)構(gòu)

某航空公司的矩陣組織

項目A設(shè)計組合同組制造組采購組會計組人事組項目B設(shè)計組合同組制造組采購組會計組人事組項目C設(shè)計組合同組制造組采購組會計組人事組項目D設(shè)計組合同組制造組采購組會計組人事組設(shè)計工程合同管理制造采購會計人事（七）動態(tài)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)結(jié)構(gòu)項目管理小組制造廠商獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商代理銷售商2023/1/134第三節(jié)組組織的層級級化組織的層級級化：指指組織在縱縱向結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計中需要要確定層級級數(shù)目和有有效的管理理幅度，需需要根據(jù)組組織集權(quán)化化的程度，，規(guī)定縱向向各層級之之間的權(quán)責責關(guān)系，最最終形成一一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境境要求做出出動態(tài)反應(yīng)應(yīng)的有效組組織結(jié)構(gòu)形形式。2023/1/135一、組織織層級化化與管理理幅度（一）管管理幅度度與組織織層級的的互動性性1、管理理幅度與與管理層層次管理幅度度：是組組織中上上級主管管能夠直直接有效效地指揮揮和領(lǐng)導導下屬的的數(shù)量。。管理層次次：組織織中從最最高層到到最基層層的層次次多少。。在組織規(guī)規(guī)模一定定時，管管理幅度度與管理理層次成成反比。。2023/1/136（最高階階層）管管理幅度度為4管管理理幅度為為812組3織4層5級671416642561024409618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(層級1-6):1396幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(層級1-4):585

錐型式組織結(jié)構(gòu)扁平式組織結(jié)構(gòu)2、扁平式式和錐型型式組織織結(jié)構(gòu)（二）管管理幅度度設(shè)計的的影響因因素1、工作作能力主管工作作能力強強與下屬屬工作能能力強，，管理幅幅度可以以適當寬寬些。2、工作作內(nèi)容和和性質(zhì)主管所處處的管理理層次，，越是接接近組織織高層的的主管人人員，其其決策功功能越重重要，管管理幅度度較中層層和基層層管理人人員就越越??；下屬工作作的相似似性；計計劃的完完善程度度；非管管理性事事務(wù)的多多少。2023/1/138（二））管理理幅度度設(shè)計計的影影響因因素3、工工作條條件助手的的配備備情況況；信息手手段的的配備備情況況；工作地地點的的接近近性；；4、工工作環(huán)環(huán)境環(huán)境越越不穩(wěn)穩(wěn)定，，各層層次主主管人人員的的管理理幅度度就要要減小小。2023/1/139周教授授的建建議宏力股股份有有限公公司的的主業(yè)業(yè)是保保健品品，在在其組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖中，，共有有21人向向王總總經(jīng)理理匯報報工作作，這這些人人包括括，負負責人人力資資源、、生產(chǎn)產(chǎn)、營營銷、、物流流、財財務(wù)、、研發(fā)發(fā)、資資本運運作業(yè)業(yè)務(wù)的的7名名副總總經(jīng)理理，11個個保健健品部部的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理，，以及及公司司秘書書、法法律顧顧問和和投資資顧問問。公公司董董事會會有三三名獨獨立董董事，，現(xiàn)任任職于于財經(jīng)經(jīng)大學學管理理學院院的周周教授授就是是其中中之一一。在在一次次交談?wù)勚校?，周教教授希希望王王總?jīng)經(jīng)理通通過縮縮小自自己的的管理理幅度度來對對公司司組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)重新新安排排。王總經(jīng)經(jīng)理說說：““我并并不太太相信信管理理幅度度原理理，國國外理理論未未必適適用于于我國國的管管理實實踐，，更何何況我我們公公司擁擁有一一支受受過良良好教教育和和培訓訓的工工作團團隊，，他們們有一一流的的業(yè)務(wù)務(wù)素質(zhì)質(zhì)，知知道自自己該該做什什么。。我的的下屬屬將會會得到到我明明確的的授權(quán)權(quán)，能能有效效處理理各類類問題題。只只有他他們有有例外外或無無法解解決的的問題題時，，才需需要向向我匯匯報。。因此此，我我們公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)是合合理的的，管管理幅幅度也也是有有效的的，可可行的的?！薄倍?、層層級設(shè)設(shè)計的的主要要問題題集權(quán)權(quán)與分分權(quán)（一））權(quán)力力的性性質(zhì)與與特征征1、職職權(quán)職權(quán)———指指組織織設(shè)計計中給給予某某職位位的作作出決決策、、發(fā)布布命令令和希希望命命令得得到執(zhí)執(zhí)行的的權(quán)力力。傳統(tǒng)觀觀念認認為職職權(quán)來來源于于組織織的頂頂層。。巴納德德認為為職權(quán)權(quán)的發(fā)發(fā)展是是由下下至上上的，，為了了提高高職權(quán)權(quán)的有有效性性，在在作出出決定定前，，管理理者必必須對對職權(quán)權(quán)的范范圍進進行界界定并并在此此范圍圍內(nèi)謹謹慎地地行使使職權(quán)權(quán)。2023/1/1412、職權(quán)被接接受前必備備的四個條條件(1).在做決定定時，下屬屬必須能夠夠了解溝通通的內(nèi)容；；(2).下屬必須須深信他的的要求和組組織的宗旨旨是一致的的；(3).下屬必須須深信他的的要求與他他本人的興興趣是一致致的；(4).下屬在體體力和精力力上能夠給給予配合，，職權(quán)的行行使不能逾逾越他們的的能力和服服從范圍。。2023/1/1423、職權(quán)的的三種形形式直線職權(quán)權(quán)——指指管理者者直接指指導下屬屬工作的的職權(quán)。。這種職職權(quán)由組組織的頂頂端開始始，延伸伸向下至至最基層層，形成成所謂的的指揮鏈鏈。參謀職權(quán)權(quán)——指指管理者者擁有某某種特定定的建議議權(quán)或?qū)弻徍藱?quán)，，可以評評價直線線方面的的活動情情況，進進而提出出建議或或提供服服務(wù)。職能職權(quán)———一種權(quán)益職職權(quán)，由直線線管理者向自自己轄屬以外外的個人或職職能部門授權(quán)權(quán)，允許他們們按照一定的的程度和制度度，在一定職職能范圍內(nèi)行行使的某種職職權(quán)。2023/1/143案例例:護士士長長的的煩煩惱惱在10月月份份的的某某一一天天，，在在某某醫(yī)醫(yī)院院工工作作的的劉劉明明來來到到院院長長室室，，要要求求調(diào)調(diào)職職。。““院院長長，，我我再再也也干干不不下下去去了了，，””她她開開始始申申述述：：““我我在在內(nèi)內(nèi)科科當當護護士士長長已已經(jīng)經(jīng)四四個個月月了了，，我我簡簡直直干干不不下下去去了了，，我我有有兩兩個個上上司司，，每每個個人人都都有有不不同同的的要要求求，，都都要要求求優(yōu)優(yōu)先先處處理理，，要要知知道道，，我我只只是是一一個個凡凡人人，，我我已已經(jīng)經(jīng)盡盡最最大大努努力力適適應(yīng)應(yīng)這這種種工工作作，，但但看看來來這這是是不不可可能能的的。。讓讓我我舉舉個個例例子子吧吧，，這這是是一一件件平平平平常常常常的的事事，，像像這這樣樣的的事事，，每每天天都都在在發(fā)發(fā)生生。?！薄?023/1/144“昨天早早上7：：45分分我來到到辦公室室就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)桌上留留了張紙紙條，是是醫(yī)院的的主任護護士李玲玲給我的的。她告告訴我，，上午10點鐘鐘需要一一份床位位利用情情況報告告，供她她下午向向院長辦辦公會匯匯報時用用。這樣樣一份報報告至少少要用一一個半小小時才能能寫出來來。30分鐘后，，喬醫(yī)生(劉劉的直接主管管，內(nèi)科主任任)走進來問問我為什么我我的兩位護士士不在班上。。我告訴他張張醫(yī)生(外科科主任)從我我這借走了他他們兩位，說說是急診外科科手術(shù)正缺人人手，需要借借用一下。我我告訴他，我我也反對過，，但張醫(yī)生堅堅持說只能這這么辦。你猜猜，喬醫(yī)生說說什么？他叫叫我立即讓這這些護士回到到內(nèi)科。她還還說，一個小小時以后會回回來檢查是否否把這事辦好好了!院長，，這種事情每每天都發(fā)生好好幾次。一家家醫(yī)院就只能能這樣運作嗎嗎？”討論1.這家醫(yī)醫(yī)院的正式指指揮鏈是怎樣樣的？有人越越權(quán)行事了嗎嗎？2．院長能做做些什么改進進現(xiàn)狀？3．“醫(yī)院的的結(jié)構(gòu)并沒有有問題。問題題在于，劉明明不是一個有有效的監(jiān)管者者”。對此，，你是贊同還還是不贊同？？提出你的理理由。2023/1/1464、管理中的職職權(quán)來源于三三個方面在層級組織中中居于某一特特殊職位所擁擁有的命令指指揮權(quán)。由于個人具備備某些核心專專長或高級技技術(shù)知識而擁擁有的技術(shù)能能力職權(quán)。由于個人能夠夠有效地激勵勵、領(lǐng)導和影影響他人而擁擁有的管理能能力職權(quán)。2023/1/1475、職權(quán)與職責責職責是一個人人獲取權(quán)力的的同時就必須須負擔起責任任。職權(quán)是一一種權(quán)力力，其合合法性來來自于組組織中的的職位，，職權(quán)需需要圍繞繞工作而而展開。。職權(quán)喻示示著下屬屬必須完完成被指指派的任任務(wù)，而而職責則則喻示著著下屬所所完成的的任務(wù)必必須符合合上級所所規(guī)定的的標準。。2023/1/148（二）組組織層級級化設(shè)計計中的集集權(quán)與分分權(quán)1、集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)的概念念集權(quán)是指指決策指指揮權(quán)在在組織層層級系統(tǒng)統(tǒng)中較高高層次上上的集中中，也就就是說下下級部門門和機構(gòu)構(gòu)只能依依據(jù)上級級的決定定、命令令和指示示辦事，，一切行行動必須須服從上上級指揮揮。分權(quán)是指指決策指指揮權(quán)在在組織層層級系統(tǒng)統(tǒng)中較低低管理層層次上的的分散。。2023/1/1492、戴爾：：組織分分權(quán)程度度的四條條標準第一，較較低的管管理層次次作出的的決策數(shù)數(shù)量越多多，分權(quán)權(quán)程度就就越大。。第二，較較低的管管理層次次作出的的決策重重要性越越大，分分權(quán)程度度就越大大。第三，，較低低的管管理層層次作作出的的決策策影響響面越越多，，分權(quán)權(quán)程度度就越越大。。第四，較低低的管理層層次作出的的決策審核核越少，分分權(quán)程度就就越大。在在根本不需需要審核決決策的情況況下，分權(quán)權(quán)程度越大大。若作出出決策后還還必須上報報上級領(lǐng)導導，分權(quán)程程度就較小小。如果在在決策之前前必須請示上級領(lǐng)導，，則分權(quán)程程度就更小小。2023/1/1504、影響組織織分權(quán)程度度的主要因因素組織規(guī)模的的大小政策的統(tǒng)一一性員工的數(shù)量量和基本素素質(zhì)組織的可控控性組織所處在在的成長階階段2023/1/151三、組織層層級化設(shè)計計中的有效效授權(quán)（一）授權(quán)權(quán)的含義及及其有效性性1、授權(quán)的的含義授權(quán)就是組組織為了共共享內(nèi)部權(quán)權(quán)力，增進進員工的工工作努力，，而把某些些權(quán)力或職職權(quán)授予下下級。其本質(zhì)含義義是：管理理者不要去去做別人能能做的事，，而只做那那些必須由由自己做的的事。2023/1/1522、授權(quán)與分分權(quán)孔茨認為：：分權(quán)是授授權(quán)的一個個基本方面面。授權(quán)的的含義略大大于分權(quán)，，授權(quán)是上上級把權(quán)力力授予下級級，分權(quán)是是上級把決決策權(quán)力分分配給下級級機構(gòu)和部部門負責人人。授權(quán)的含義義有：①分派任任務(wù)；②授予權(quán)權(quán)力或職權(quán)權(quán)；③明確責責任。2023/1/153（二）有效效授權(quán)的要要素信息共享；；提高授權(quán)對對象的知識識與技能；；充分放權(quán)；；獎勵績效。。2023/1/154（三））授權(quán)權(quán)的原原則重要性性原則則適度原原則權(quán)責一一致原原則級差授授權(quán)原原則2023/1/155復習思考題1、組織設(shè)計計的任務(wù)是什什么？組織設(shè)設(shè)計受到哪些些因素的影響響？2、部門化的的形式有哪些些？它們各有有什么特征？？3、你如何看看待合理的管管理幅度？4、為什么要要分權(quán)？如何何進行有效的的分權(quán)？2023/1/1569、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。13:38:1013:38:1013:381/1/20231:38:10PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2313:38:1013:38Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。13:38:1013:38:1013:38Sunday,January1,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2313:38:1013:38:10January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。01一一月20231:38:10下午午13:38:101月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:38下下午午1月月-2313:38January1,202316、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2023/1/113:38:1013:38:1001January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。1:38:10下下午1:38下下午午13:38:101月-239、沒有失失敗，只只有暫時時停止成成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。13:38:1013:38:1013:381/1/20231:38:10PM11、成功就是是日復一日日那一點點點小小努力力的積累。。。1月-2313:38:1013:38Jan-2301-Jan-2312、世間成事事，不求